电力公司市场化大全11篇

电力公司市场化篇（1）

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.151

电力行业快速发展中，供需间矛盾得到一定缓解，但是行业垄断地位已经被打破，电力企业间需要面临着激烈的市场竞争。为提高企业在市场中的竞争实力，需要结合行业发展特点看，对电力市场营销现状分析，确定其中存在的不足，有目的性的采取措施进行优化，建立新型的营销模式，促进企业的改革，在市场中占据更有利的位置。

1 电力市场营销特点

第一，需求预测。对于电力生产来说，需要发电、输电以及配电同时进行，生产的电能不能进行储存，这样就很容易造成电能供需间的矛盾，如需求数量、质量标准、电价定位以及需求信息等。为提高电力市场营销质量，必须要提前做好市场需求预测，获得各项真实信息，解决生产与需求间的矛盾，顺利开展营销活动。第二，组合策略。电力产品具有一定特殊性，所对应的营销策略也就不同，需要对市场营销组合策略进行特殊性分析。包括电力产品与服务策略、电力销售渠道策略与电价策略等，基于电力产品特点，在普通产品营销策略上进行调整，不仅要均满足实际发展需求，同时还可以提高企业市场评价[1]。

2 电力市场营销策略

2.1 市场营销内容

（1）形象营销。以为客户提供优质服务为核心，在整个社会中针对不同消费群体，树立电力产品质量可靠、价格合理的形象，来获得消费者对企业与产品的认同度，提高对电力产品的需求感。企业可以利用宣传媒体，或者是参与社会公益活动，通过社会综合调查，对营销方案进行调整，在保证产品质量的同时，提高自身在行业内的形象。

（2）需求营销。以国家各项规章制度为依据，结合相关政策，以提高企业营销效率为目的，制定相应的营销方案，引导消费者，改善能源结构，提高电力产品在终端能源消费中的比例，引导消费者合理应用电力产品，提高电能资源应用效率[2]。通过引导需求营销策略，来提高电力产品在能源市场中所占地位，扩展季节性电力市场，并挖掘市场中存在的潜在客户。

（3）服务营销。针对电力产品进行市场营销时，需要对电力产品所具有的特点进行分析，以获取客户最大认同度为目的，为其提供优质的营销方式与服务，提高企业自身竞争实力。利用服务营销策略，提高电力产品质量，扩大电力消费市场，确保连续供电，维持合理的价格，来促使各项营销活动的顺利进行。

2.2 市场营销步骤

在针对电力产品进行市场营销分析时，需要按照专业原则来进行，确定好每个实施步骤，使得企业能够更好的适应市场变化。一般营销步骤包括确定目标、企业弱点分析、建立目标市场以及营销策略组合。在确定市场营销方案前，需求结合企业自身发展现状，分析确定长期发展目标，并结合该各项电力业务活动来分析所存不足，以拓展新市场为目标，来对以往业务过程与结果进行分析，确定一个新的目标市场。然后针对此市场来寻找客户，了解并掌握客户用电需求，制定完整的营销策略，选择有效的间服务模式，为不同客户群体提供对应的服务作业，保证营销活动能够正常运行，进一步提高企业市场竞争力。

2.3 营销影响因素

在电力市场营销中，经常会因为各项因素的影响而导致营销活动无法正常进行。想要进一步对电力营销工作进行优化，就需要分析并掌握各项影响因素，有针对性的采取措施进行管理。第一，产品成本。每增加一个额外产品，便会造成产品成本增加，这时便要求营销人员去分析并确定客户是否愿意支付增加的成本，来抵消企业产品成本。第二，产品竞争。主要就是指同类产品间的竞争，如果电力企业提高附加产品价格，行业内便会存在企业通过降低价格来提高同类产品在市场内的竞争力。第三，客户期望。即购买产品本身利益外的好处，如客户在任何时间段内用电满足后，追求降低电价水平，或者是获得更好的服务等。

3 电力市场营销优化措施

3.1 更新营销理念

对于电力市场营销工作的优化，首先需要对传统营销理念的转变更新，重点做好市场需求分析，以提高服务质量，获取更多经济效益为工作核心。第一，改革创新。即对市场需求信息进行收集与分析，以满足不同消费群体产品需求为基础，对企业自身生产要素进行重新组合，选择应用新型生产方法，获得新型产品，并拓展新市场，选择新的营销策略组合模式，从根本上利用技术来打开市场，赢取消费者信任。第二，市场效益。较之其他产品，电力产品具有特殊性，在进行市场营销分析时，企业应以市场需求为导向，以高质量服务为手段，最大限度上来满足电力消费需求，并利用国家各项政策法规，刺激市场消费，提高产品综合效益。

3.2 工作流程整合

企业内部工作流程均由经营理念决定，对于不同的企业，经营观念不同，相应的内部工作流程也就存在较大的差异。为提高电力市场营销效率，企业需要在确定满足市场需求经营理念基础上，对工作流程进行适当的调整，实施整体营销服务。提高客户服务部门的建立完善，促进企业与客户间形成有效的联系，保证各项信息的有效传递，减少中间工作流程，使得整个工作流程更为简洁。

3.3 重视服务质量

将提高客户服务质量作为工作核心内容，采取服务包装化、服务技能化以及服务承诺化措施。即对营销工作服务地点、场地、设备、信息、资料以及人员等进行设计，使得客户能够通过接触各项事物来获取相应的信息，促进服务购买与交易活动。而服务技能化即利用专业服务来吸引并满足客户，如推行电子商务，建立客户服务中心、家用电器展示中心等，最大程度上来获取客户认同感，促进营销活动的成立。

4 结束语

电力营销活动的有效开展，需要电力企业认清电力产品的特殊性，分析各项影响因素，结合自身实际情况，选择合适的营销策略，并做好各项工作的优化，争取提高服务质量，从根本上来促使营销工作的顺利进行。

电力公司市场化篇（2）

电力市场营销策略在供电公司中的应用，在很大程度上提高了供电公司的运营能力，表明供电公司对电力市场营销策略的需求。我国供电公司发展的过程中，缺乏市场营销的意识，制约了自身的市场发展，再加上电力产品的质量缺陷，严重影响了供电公司的运营效益。本文结合供电公司的现状，提出了电力市场营销的策略，以此来规范供电公司的市场化发展，明确市场营销策略的应用。我国电网建设起步较晚，发展水平较为缓慢，无法掌握用电客户群体的需求，只能借助电力市场营销的渠道，为用电客户提供优质的电能服务。供电公司利用电力市场营销策略，提升经济发展的水平，也是为电力系统的建设，提供可靠的资金支持，加快电力系统的建设速度，更好的服务于用电客户。

二、供电公司的电力市场营销策略分析

结合供电公司市场化发展的现象，列举比较常用的电力市场营销策略，具体分析如下：

1稳固市场营销的地位

供电公司处于激烈竞争的市场运行中，面对了来自社会发展的压力，在很大程度上增加了电力市场营销的压力，严重时还会干预电力资源的分配。由此，供电企业意识到市场营销地位的关键作用，积极在社会发展中树立市场营销的地位。目前，供电企业电力市场营销策略的竞争压力主要有两类，一类是同行业新能源的压力，另一类是用电客户的自主选择，供电企业应该有针对的规划市场营销策略，目的是稳固自身在市场营销中的地位，改进原有单一的营销方式，根据用电客户的需求，提出多样化的营销方案，不仅要注重市场营销，还要关注售后服务，开发服务化的市场营销策略，主动占据营销市场。

2制定市场营销的策略

供电公司的市场营销策略，要以现行市场的营销状态相符，摒弃传统的营销观念，逐步引进先进的营销思想。供电公司通过主动认知的方法，制定市场营销策略。例如：某供电公司深入分析了电力市场的消耗情况，其中工业用电占、城市居民用电和农村居民用电，属于市场消耗的三大主体，占到电能总消耗的90%以上，该供电企业对准三大主体，制定了负荷市场要求的营销策略，该供电公司主要占有了农民居民用电，主要是因为农村居民人口占到全国的80%，起初电力市场的占有率偏低，所以该供电企业随着国家电力政策“两改一同价”的实施，抢占农村市场，优化调整农村用电比重，充分发挥产品策略的优势。

3规划电力分销的渠道

分销渠道策略，是指供电公司按照电力市场的状态，制定不同的营销策略。以某电力公司为例，分析分销渠道的应用。该电力公司将周边临近的用电客户，定位为“固定市场”，采取直销的渠道，将电力产品销售到固定市场的范围内，与固定市场相邻的是“潜在市场”，此部分借助引导、宣传的方法，落实直销渠道。除此以外，该电力公司针对“边际市场”，也就是距离电力公司比较远的用电客户，选择促销的策略，消除以往的被动意识，通过促销的手段提升市场营销策略的灵活性，推进该电力公司在电力市场中的份额，该电力公司采取的促销手段有：电价促销、服务促销等，逐步打开电力行业的边际市场。

三、供电公司中电力市场营销策略的改进

针对供电公司中的电力市场营销策略，提出几点改进的建议，用于规范市场营销策略的应用。首先供电公司的员工，应该具备电力市场营销的意识，积极参与到市场营销中，利用市场营销的方式，在用户客户群体中，树立供电公司的营销服务的形象。供电企业可以在员工群体中分配营销指标，要求员工在规定的时间内完成，而且营销指标与员工业绩挂钩，鼓励员工完成电力市场营销的指标。然后是明确电力市场的导向，促使供电公司可以创造最大化的经济效益。供电公司是营利性行业，管控电力市场时，需要充分考虑市场经济效益的作用于价值，制定可行的电力市场营销策略，在保障安全用电的基础上，全方位的发展电力营销。供电企业在电力营销市场化发展的过程中，自行联系用电客户，保持两者之间的营销关系。最后是供电公司电力市场营销策略的主体改进内容，即：改进电力市场营销中的电量价格。首先维持电价平稳，为用电客户提供优质的电能服务，逐渐拓宽用电市场，特别是农村用电市场，打开电力市场后，有助于明确电价改进的目标；然后根据电力市场的电能消耗，分为基本电价和梯度电价两部分，落实增供扩销，还能避免供电公司在电力市场营销中出现经济危机，保障电价的根本性；最后是分时电价的应用，供电公司在用电高峰、低谷的时段中，制定不同的电量价格，减轻用电客户的负担，一方面体现电量价格的合理性，另一方面提升供电公司的经济效益。

电力公司市场化篇（3）

前言

与其他商品不同，供电公司参与市场竞争是以电力作为竞争对象的，由于电力无法储存，这就导致了电力供求关系与电价之间是相互影响的，任何一方波动变化都会给另一方造成影响，从而增加供电公司购电风险发生可能性。所以为了减少电价波动，稳定电力供求关系，采取有效的风险防控措施必不可少。

1电力市场环境下供电公司购电风险类型

1.1不确定性风险

负荷预测是供电公司购电活动中的一个重要环节，是合理确定购电量多少的重要参考依据。在电力市场环境中，由负荷预测给供电公司所带来的购电风险主要体现在不确定性方面。电网公司和发电企业是我国电力市场中的两大主体，电网公司是发电企业的主要买家，甚至可以说是唯一的客户对象，因为在我国电力市场体制和相关法律要求下，发电企业是不能随意将电力卖给一般用户的，两者之间不能直接进行电力交易。这就使得电网公司对电力负荷的预测难度大大增加，因为不同时期电力需求、电力用户数量不是固定不变的，因而负荷预测具有不确定性风险。

1.2价格波动风险

在电力市场环境下，供电公司购电主要是通过在电力金融市场中交易衍生品来实现的，这样的电力市场，交易环境使得电价的波动，电价的不确定性成为供电公司购电风险主要来源之一。电价的波动，尤其是大幅波动，将会给电力市场运行安全性与稳定性带来巨大影响，增大电力市场的不确定性风险。若在电价波动期间供电公司进行购电交易，由于电价不稳定，将可能会发生购电成本增加、购电购买力不足或供过于求等不良现象，降低电力市场运行健康性。

1.3市场分配风险

供电公司对于电力的购买可以有多种不同的购买方式，而为了实现利润的最大化，供电公司在购买前往往会制定一定的购电量市场分配策略。但电力市场环境下，激烈竞争的不断进行产生了许多不确定性因素，带来了各种不确定性风险，使得供电公司对于购电量市场分配策略的制定也面临着不确定性风险。若购电量供需不平衡，就会在实时市场与远期市场产生电价差，增加供电公司运营成本。

2加强供电公司购电风险管理的有效对策

2.1提高电力负荷预测准确性

降低负荷预测不确定性风险的最有效方法就是提高对电力负荷预测的准确性。而要想实现这一目标，供电公司需要做的是重视并加强电力市场需求分析，电力市场环境分析以及未来电力市场环境发展方向与发展态势的预测分析，实时掌握电力市场需求、电力市场环境及其变化，根据变化灵活调整购电方式，购电策略，改革电力负荷预测方法，运用科学、先进预测工具，提高电力负荷预测的准确性。在准确预测电力负荷前提下，合理确定购电量，而后进行购电交易，以尽可能缩小购买电量与实际需求电量之间的差距，保持购电功率平衡。电力负荷预测准确性的提高，不仅可以降低负荷预测不确定性风险，而且对购电量市场分配风险的控制也具有较好的积极效应。

2.2准确分析与评估购电风险

针对电价波动风险，供电公司首先应加强对电力市场的调研，了解电力市场发展动态与总体趋势，掌握电力用户需求变化和用电峰谷时段，适应电力市场环境。然后根据最近几年市场电价波动情况，结合自身购电需求，制定一套购电风险评估体系，建设一套完善的风险管理系统。对于风险评估体系要合理设定评估指标，结合定性定量评估方法对购电风险进行系统分析与科学预测，进行科学客观的评估，将风险评估结果融入到风险管理体系当中开展风险管控工作，加强对电价波动风险的预防和规避，保障供电公司购电活动正常进行，保障电力市场稳定健康发展。此外，为了避免因电价强烈波动而带来电力销售价格波动风险，供电公司还应建立销售价格联动机制，将用户侧电价引入其中，强化对用户用电量、电价的预测和管理。

2.3制定灵活、有效的购电分配策略

根据上文分析了解到供电公司所面临的购电量分配风险主要是由电力市场激烈的竞争及其所带来的不确定性因素所引起的。基于这一分析，供电公司应在提高电力负荷预测准确性，提升风险分析与评估能力基础上，针对动态变化的电力市场环境，制定灵活有效的购电量市场分配策略，选择恰当合理的购电方式。当电力市场电价出现波动，电力供求关系有所变化时，启动销售价格联动机制，及时调整购电量分配策略与购买方式，以适应电力市场电价的波动、电力需求的变化，降低购电风险发生概率。

3总结

在我国电力市场改革的不断推进下，电力市场环境和电力供求关系已发生了巨大的变化，电力市场逐渐由垄断式转向市场化，由卖方市场逐渐转向买方市场，电力竞争愈演愈烈，这样的市场环境要求供电公司必须要全面做好购电风险分析工作，做好风险预防措施，针对不同风险采取不同的控制策略，推动电力市场稳健发展。

参考文献

[1]钱方.电力市场下诸暨市供电公司营销策略及直购电收益分析[D].华北电力大学,2015.

[2]刘春辉,刘敏.电力市场环境下考虑大用户直购电的电网公司风险管理研究[J].电力系统保护与控制,2011,12:94-101.

[3]王绵斌.市场环境下供电公司的电价风险控制优化模型[D].华北电力大学（北京）,2009.

电力公司市场化篇（4）

一、十堰供电公司的现状分析

(一)经营概况十堰供电公司是湖北省电力公司直管的国家大型供电企业，担负着十堰市、东风汽车公司、襄渝电气化铁路(十堰段)的供电任务。公司主要从事电力、热力生产销售;电力工程、土建工程及其他工程的设计、安装、调试、运行、检修;生产销售电力机械、设备、备品及配件;电力科研、人才培训、技术服务及法律咨询;经营商贸、运输、科技和综合服务等。公司现有直管基层单位12个、3个代管县供电公司和1个多产业集团公司，职工总数为2129人，公司拥有固定资产28亿元，营业用户28.67万户。［2］“十一五”期间，十堰市全社会用电量增长27%，在湖北省电力公司的大力支持下，十堰电网累计投入15.13亿元，新建500kV变电站1座，新增容量75万kVA;新建并扩建220kV变电站5座，新增容量84万kVA;新建并扩建110kV变电站8座，新增容量24.45kVA。2010年，十堰供电公司完成售电量37.56亿kW•h，首次突破30亿，较2009年增长59.76%，完成省公司年初下达计划的132.74%，完成率全省排名第一;实现售电均价610.42元/MW•h，同比提高9.45元/MW•h;累计实现售电收入210931万元，完成年度预算的154.05%，比去年同期增长65.56%，增加收入83525万元。

(二)十堰供电公司电力营销现状1．十堰供电公司的营销理念积极应对电力供需矛盾、节能减排、营销新型业务快速发展带来的困难和挑战，十堰供电公司提出了“以市场为导向、以客户为中心，基建为生产服务，生产为营销服务，营销为客户服务，机关为基层服务”，公司上下“一盘棋”的大市场、大营销、大服务的理念。大服务促进大营销，大营销赢得大效益，2006～2010年累计售电量逐年提高，赢得了良好的效益。2．适度垄断下的激烈竞争十堰供电环境极其特殊，由于历史原因，地处湖北电网末端的十堰电网形成了“网中网”的复杂供受电格局。十堰是重型汽车工业基地，同时也是小水电资源丰富的山区，其电力供应和需求受宏观经济政策和相关产业结构及气候等方面影响的波动非常大，电力市场变化因素较多。供电主体有十堰供电公司电网(主网)、东风汽车公司自备电厂、丹江口水电厂，加之分布在山区各县发电容量约14万kW的小水电，可谓是“三足鼎立、四分天下”的竞争格局。根据2010年十堰市区域电力市场份额统计，十堰供电公司售电量占全社会累计售电量的41.09%，同比上升6.85个百分点;丹江口自供区累计售电量392003万kW•h，占全社会累计售电量的42.88%，同比下降4.18个百分点;东风汽车公司自备电厂累计售电量105524万kW•h，占全社会累计售电量的11.51%，同比下降2.64个百分点;小水电供电量41279万kW•h，占全社会累计售电量的4.52%，同比下降0.03个百分点。十堰水力资源丰富，但资源配置不优，电网割据，支撑经济社会发展不坚强，供电体制混乱，电价执行各不相同。3．十堰供电公司的电力市场细分电力市场细分是指发供电企业按照电力用户或电力消费者的一定特性，把原有发电市场或电力销售市场分解为两个或两个以上的电力分市场或子市场，用于确定目标电力市场的过程。十堰供电公司按照行业类别进行市场细分，划分为第一产业电力市场、第二产业电力市场、第三产业电力市场和居民生活用电电力市场，2010年四类市场所占比例分别为:0.02%、70.84%、16.28%和12.86%。十堰市产业结构比较单一，电解铝、轧钢、汽车工业等发展较为迅猛，由于工业用电和趸售(批发)电量在十堰供电公司销售电量结构中所占比重较大，受市场和宏观经济波动明显，给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素，因而这种市场结构稍有变化将对十堰供电公司经营效益的两个重要指标造成较大影响。

二、十堰供电公司市场营销中的问题

(一)电网负荷建设不足“十一五”以来，十堰电网已由单纯的送端网络转变为受、送并存的双端网络，初步形成了以500kV为支撑、220kV为主骨架、110kV和35kV为配电网的坚强电网，但受500kV樊城变和襄阳电厂的运行方式影响，十堰电网的送出稳定极限为86万kW，送入稳定极限为45万kW。加上与省网联系界面的送受稳定性不够，与外省电网联络不足，城区配网及县城网卡口严重，电网在丹郧地区负荷中心区域没有任何网络布点，无法参与市场供电。220kV主网架尚为辐射型，没有形成环网。而“十二五”期间十堰市地区生产总值增幅将达到12%以上，按目前的经济发展态势，十堰不久必将成为区域负荷中心，十堰电网功能很难适应这种变化。

(二)市场细分及营销策略不合理十堰供电公司按照行业类别对电力市场进行了细分，按此类标准细分子市场，应重点考虑地区国民经济发展的产业构成比例及其变化趋势，大用户的波动性和一般用户的相对稳定性，以及特殊用户的特性。但是十堰产业结构的单一性，受国家政策和市场的波动性影响，这一市场细分给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素。单一的电力市场细分导致了电力目标市场的模糊性，供电公司就无法采用适合不同客户的多种营销组合形式或方法满足目标电力市场的需要。

(三)售电价格弹性不足、刚性有余十堰供电公司作为湖北省电力公司直属供电企业，电价按湖北电网统一销售电价执行，售电价格没有灵活性，价格竞争力较差。东风汽车公司电力处属中央企业内部电力机构，其自成110kV为网架的内部电网，东风公司电力处每年自发电量7亿kW•h，购十堰供电公司主网电量4亿kW•h，主供十堰城区部分商业区和企业延伸的居民生活区等，为其地区及东风公司各专业厂提供电力保障，虽然电网结构单一，但售电价格相对灵活，对客户管理上较为规范，价格竞争力较强。丹江口市供电公司属自供自管的县级供电企业，承担着丹江口市21个乡镇、林业开发管理区的电网规划、输变电建设和供用电管理任务。其电源渠道较多，既有汉江集团110kV线路供电，又有十堰供电公司110kV线路和35kV线路分别供电，同时还有从河南淅川引入的1条110kV电源，加之库区移民优惠电价优势和较强的服务意识，吸引高端客户进入该区域市场，购电均价较低，售电价格灵活多样化，价格竞争力很强，对十堰公司形成威胁。

(四)市场占有率低，开拓难度大隶属于国家电网公司的十堰供电公司，近8年来在十堰地区的平均电力市场占有率仅为38%，水利部直属企业汉江集团电力市场占有率为43%，为市场占有率最大者，东风公司电力市场占有率为14%，遍布在南部山区的南三县小水电市场占有率为5%。

(五)供电公司难以保证信息时效性电力市场中买方是多元体，而卖方是相对单一体。供电企业掌握着能源政策、电价构成等诸多信息，而客户只有被动接受供电企业给出的执行电价目录、收费项目及依据、供电质量和“两率”情况、停限电有关信息、供电服务所执行的法律法规以及涉及用户利益的有关规定、供电服务承诺等。而且这些信息也难以保证其时效性，用电客户具有很大的被动性。根据中国十堰网站上的网上问政模块，在回复统计一项中，十堰供电公司的回复统计率仅为11%。

三、十堰供电公司电力营销对策

十堰供电公司根据自身营销现状和问题分析，应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的营销原则，采取客户导向的管理模式，按照客户对电力产品的需求，通过生产、服务、经营等环节的“问诊把脉”，把符合客户需要的满意电力产品及服务交付于客户，建立一个适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。

(一)进一步优化营销体系十堰供电公司现有的“大市场、大营销、大服务”营销理念为其带来了良好的效益，但是具体的营销工作还要向“五个转变”努力:即营销理念向“以客户为中心”转变;营销手段向信息化、知识化转变;营销方式向市场化转变;营销方法向多样化转变;营销队伍向复合型转变。营销工作要重点落实“大营销、大市场、大服务”的工作思路，努力构建和谐的营销环境和运作机制，努力开拓省外购电渠道、提高县内现有负荷利用率，努力树立企业的良好形象;认真落实国家电网公司“三个十条”，加强规范化建设，夯实优质服务基础;强化营销工作的基础地位，力求在营销理念和手段上、营销质量和效率上、营销效果和业绩上有新收获。

(二)完善电力电网设施从十堰地区的电力体制和资源配置需求来看，迫切需要形成区域性电网，通过区域性电网在更大范围和更深层次上跨区域配置电力资源，在丰水期将富余的电力资源向周边省市输送，在枯水期引入外省火电，为丹江郧县地区和东风公司提供更为可靠和充足的电力支持。进一步优化电网结构，形成“手拉手”环网分片的供电格局，提高电网的安全性、经济性和可靠性;统筹发展城乡电网，深入实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，实施农网代管和直管单位电网规划和用电服务一体化管理。打造坚强区域电网，实现区域电网与省级电网和周边省市电网的协调发展，实现电力上网与下载协调发展，实现主网、配网、农网的协调发展。

(三)完善市场细分，优化营销策略首先从市场的地域入手，细分目前的供电市场，在地域上设定区域竞争的等级，建立竞争区域等级评定制度。根据电网布局，所在区域客户群的用电性质和用电电量等相关参数，评定该区域为几级竞争区域，针对不同竞争等级区域的客户制定不同的方案。［8］例如“三大市场”和“五种电量”的市场细分和营销策略，即将现有管辖区域内公司在市场中占有绝对优势的区域确定为“非竞争市场”;将现有管辖区域内其他电力主体电网，尚未对公司的优势地位产生较大威胁，但存在一定竞争隐患的区域确定为“准竞争市场”;将公司与其他电力主体共同存在，竞争形势激烈，直接危及公司经营和发展的区域确定为“竞争市场”。在非竞争市场以提高企业经营效益为中心，努力争“效益电量”和“管理电量”;在准竞争市场不断提高主网供电能力和服务水平，努力争取“能力电量”和“服务电量”;在竞争市场以提高市场占有率为目标，努力争取“份额电量”。树立“舍利润抢市场，小利润争市场，优质服务保市场”的营销方针与战略思想，在恶劣的市场竞争中求生存，在复杂的供电格局下求发展，实现“小中求稳、稳中求强、强中求大、大中求久”的目标。

电力公司市场化篇（5）

一、背景简介

h发电上市公司（以下简称“h 公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“b公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的b公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是h 公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，h公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。

二、海外资产经营管理经验总结

因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，b公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。

1.新加坡市场概况

受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。

（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。

由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。

（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。

新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。

2.金融衍生工具的运用及实践

公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就b公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。

（1）天然气价锁定方式。b公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（hsfo）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。b公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（hsfo）价格指数差价交换合同（swap）和高硫燃料油（hsfo）价格指数期间调整合同（time spread）。

高硫燃料油（hsfo）价格指数差价交换合同（以下简称swap）是b公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前b公司的swap为买入（buy）合同。举例说明swap及其结算特点。b公司在1月份向某一交易对家，如a银行买入4月份的swap，约定hsfo价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月b公司与a银行进行结算，假定月内平均实际hsfo价格指数为400美元/吨，b公司就从a银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际hsfo价格指数为200美元/吨，那么b公司就要向a银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。

高硫燃料油（hsfo）价格指数期间调整合同（以下简称time spread）是同量但不同时，先swap买入合同、后swap卖出合同的一个swap组合。如b公司在1月份向a银行买入3月份的swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向b银行卖出6月份的swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份swap合同就组成了一个time spread，且两份swap合同的结算各自独立。因而time spread只是一个特殊称呼，实质上还是swap。之所以创造time spread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。

（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，b公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。

固定合同是指按照能源市场管理局（ema）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（mssl）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由ema统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由ema按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（hsfo）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（ema在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。

零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（fixed）、政府指导价（tariff）和指数价格（index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于b公司电力整体而言，b公司电厂向电力批发市场售电，b公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。

3.未来发展规划

在h公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，b公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与h公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。h公司不仅仅把b公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。

在保持经营业绩稳定增长的同时，b公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的b公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在h公司的正确领导和鼎力支持下，b公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。h公司也将借助b公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。

三、海外资产并购过程经验总结

发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。

1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路

鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，h公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。h公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。

2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控

收购后，h公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对b公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对b公司及其管理层的考察和分析，并结合b公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，h公司对b公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。h公司未向b公司派驻中方员工，但收购多年来b公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。

3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构

与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，b公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保h公司对b公司的控制权，h公司对b公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有h公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含h公司董事的投票。由于h公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于h公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于h公司收购b公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前b公司的董事会成员共七人，其中包括三名h公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保b公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。

4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一

电力公司市场化篇（6）

论文关键词：运营管理；公司治理；组织架构；套期保值

一、背景简介

H发电上市公司（以下简称“H 公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“B公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的B公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是H 公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，H公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。

二、海外资产经营管理经验总结

因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，B公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。

1.新加坡市场概况

受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。

（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（Retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（Vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。

由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。

（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。

新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。

2.金融衍生工具的运用及实践

公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就B公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。

（1）天然气价锁定方式。B公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（HSFO）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。B公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（Swap）和高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（Time Spread）。

高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（以下简称Swap）是B公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。Swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前B公司的Swap为买入（Buy）合同。举例说明Swap及其结算特点。B公司在1月份向某一交易对家，如A银行买入4月份的Swap，约定HSFO价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月B公司与A银行进行结算，假定月内平均实际HSFO价格指数为400美元/吨，B公司就从A银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际HSFO价格指数为200美元/吨，那么B公司就要向A银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。

高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（以下简称Time Spread）是同量但不同时，先Swap买入合同、后Swap卖出合同的一个Swap组合。如B公司在1月份向A银行买入3月份的Swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向B银行卖出6月份的Swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份Swap合同就组成了一个Time Spread，且两份Swap合同的结算各自独立。因而Time Spread只是一个特殊称呼，实质上还是Swap。之所以创造Time Spread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。

（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，B公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。

固定合同是指按照能源市场管理局（EMA）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（MSSL）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由EMA统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由EMA按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（HSFO）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（EMA在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。

零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（Fixed）、政府指导价（Tariff）和指数价格（Index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于B公司电力整体而言，B公司电厂向电力批发市场售电，B公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。

3.未来发展规划

在H公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，B公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与H公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。H公司不仅仅把B公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。

在保持经营业绩稳定增长的同时，B公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的B公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在H公司的正确领导和鼎力支持下，B公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。H公司也将借助B公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。

三、海外资产并购过程经验总结

发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。

1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路

鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，H公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。H公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。

2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控

收购后，H公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对B公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对B公司及其管理层的考察和分析，并结合B公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，H公司对B公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。H公司未向B公司派驻中方员工，但收购多年来B公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。

3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构

与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，B公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保H公司对B公司的控制权，H公司对B公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有H公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含H公司董事的投票。由于H公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于H公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于H公司收购B公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前B公司的董事会成员共七人，其中包括三名H公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保B公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。

4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一

电力公司市场化篇（7）

美国的电力市场改革

改革前各州都由一家厂、网合一的电力公司垄断经营。1992年开始的电力体制改革可分为联邦电力体制改革和各州电力体制改革。联邦仅仅负责制定统一的监管法规，作出竞争性的强制要求，各州再遵循市场化原则组建电力市场。联邦层面改革总的方向是提高市场化程度，鼓励竞争。州层面的改革最典型的有加州模式与PJM模式。

政策引导：1992年通过的能源政策法案（EPACT）要求电力公司使用自己的输电线路传输其他电力公司交易的电量。1996年联邦能源管理委员会（FERC）888/889号指令，要求拥有输电设施的公司在以成本定价的基础上，对所有各方提供没有歧视的公平进入条件，并鼓励独立电网运行机构（ISOS）的形成。1999年FERC出台的2000号法令，要求成立区域输电机构（RTOS），2001年FERC要求电力公司将所有的输电资产全部交给RTOS，并构想在全美成立五个大的RTOS。

市场发育：美国电力体制改革前电力市场化程度已经较高。改革后，市场化程度进一步提高，实现了发电、输电、配电业务相分离，发电侧上网、输配电和售电侧的不同竞争主体之间的相互竞争。但美国并没有建立全国统一的电网结构和电力系统，而是各州自由搭建区域电力市场。

效果评价：总体来说，竞争提升了发电侧和电网的运行效率，降低了发电供电成本，而长期合同又使得发电商、输配电商和售电商都能规避部分原材料价格波动的风险并保证基本用电需求稳定。加州模式由于有缺陷的市场设计与较高且波动的电价造成改革失败；PJM模式则由于良好的市场竞争环境、高效的电网调度和电力生产，改革进行得比较成功。

英国的电力市场改革

改革前英国电力工业实行垂直一体化垄断经营。改革大体分为两个阶段：第一阶段，是对中央电力局（CEGB）进行拆分，在发电、输电、配电和售电四个环节打破垂直一体化的垄断局面，引入私有化和竞争。第二阶段，主要建立开放的电力交易市场，先后形成了POOL、NETA和BETTA三种不同的市场运营模式。

政策引导：1988年政府发表《电力市场民营化》白皮书，1989年颁布了新的《电力法》，为改革奠定了法律基础。随后几年，重组后的各公司股票陆续上市，实现了私有化目标。2001年，以新的电力交易规则NETA代替了POOL，建立双边合同市场和平衡机制市场，并采用调整供电和发电关系的纵向整合与调整供电公司之间关系的横向整合。2004年《能源法》颁布，为建立统一的英国电力交易和输电制度（BETTA）提供基本法律框架，一直至今BETTA按计划实施。

市场发育：市场主体发育较为充分，1990年英国中央电力局拆分为国家电网公司、3家发电公司和12个地方配供电公司，同时建立了电力库。逐步开放大用户直接选择供电商，于1998年对100千瓦以下用户开放，建立自由竞争的电力零售市场，目前零售市场已经对全部用户开放。

效果评价：英国的电力改革是电力市场化最具代表性意义的改革之一，也是全球第一次采用以市场为基础的改革模式。改革的目标是私有化和市场化，改革实现了对电力库的改进，促进了电力市场的良性竞争，降低了电价，提高了效率，将电力交易范围扩大到了整个英国。

法国的电力市场改革

法国电力公司占绝对统治地位，并且有良好的业绩，因此法国政府对电力改革一直持消极态度。但是迫于欧盟的压力，法国电力工业逐步进行了一些改革，制定并实施了《关于电力公共服务事业发展和革新的法律》，但新电力法并没有改变EDF的市场垄断地位，拥有80%核电的EDF也不进行相关私有化改革。

政策引导：《新电力法》对公共服务使命及其资金来源有明确的要求，在供电侧确立了市场开放时间表以及在需求侧确定有选择权的用户；设立由不同机构管理的独立于发电公司的输电网管理组织；在财务上EDF将发、输、配电帐目分开。可见，政府并没有分拆纵向一体化经营的法国电力公司，而是通过法国电力公司内部业务的适当分离和监管部门的合理监管来实现欧盟对市场竞争性要求。

市场发育：市场主体比较单一，法国电力公司处于绝对垄断地位，尽管欧盟和《新电力法》要求开放市场，引入竞争，但以EDF在法国电力市场的实力和地位，其它公司是不可能和他竞争的，市场自然选择的结果只能是进一步强化EDF的垄断地位，除非拆分EDF。

效果评价：法国政府其实是反对电力行业的私有化和市场化改革的，尽管在欧盟压力下做了一些革新，但由于不涉及根本，改革成效并不明显。法国是世界第二核电大国，电力结构中核电比重高达80%，要实现核电的市场化与自由化显然对核安全不利。而且这种电力结构既有利于廉价电力的稳定供应，又有利于温室气体和其他污染气体的减排，改革必要性不大。

日本的电力市场改革

20世纪90年代，日本电价水平普遍高于欧美主要国家，由此日本开始讨论如何在电力行业引入竞争来降低价格，改革从零售侧放开用户选择与供电侧引入竞争机制两方面展开。

政策引导：1995年，首次修订1964年的《电力事业法》，开始放松发电侧管制，引入独立发电商（IIP），开始实施新建电源项目招标机制。1999年二次修订，在电力零售侧引入部分自由化，并对电价制度进行了重新修订。2000年3月发展成为对大型用电客户零售自由化，大型用电客户占全部用电需求的30%左右。2003年6月三次修订，对输电系统继续保持垄断，但是制定不同的调度机制以保证对用户的公平公开。

市场发育：日本国内电力市场由10大垂直垄断的私有化电力公司组成，按区域划分实行一体化垄断经营管理。此外，政府和九大电力公司共同投资成立了电源开发公司和日本核电公司。由于日本一次能源主要依靠进口，10大公司电源结构类似，9大电网基本独立运行，互换电量很少。

效果评价：日本电力改革在降低电价方面效果显著，在新的《电力事业法》实施后，尽管国际能源价格持续上涨，但日本电价平均下降了35%左右，零售自由化比例不断增加。但改革对电力体制并没有根本触动，仍然保持10大电力公司在各自区域内垂直一体化的格局，只是成立了电力交易所。

二、目前国际典型电力市场模式分析比较

各国由于国情、历史、驱动力、改革目标等背景不同，因而改革结果和最终模式也存在很大不同。从目前情况看，大体上可以分为三类：

一是以美国、英国为代表的高度市场化模式。美国、英国高度市场化模式的形成有其深刻的历史和政治背景，早在里根、撒切尔夫人主政时期，美、英两国就热衷于推行自由资本主义，鼓吹私有化和市场化改革，鼓励引入竞争，由于电力行业具有某种自然垄断的属性，因此只能在其他行业的市场化改革完成以后，才能进行电力行业改革。这类国家目前已基本实现发电、输电、配电和售电业务相分离，发电侧上网、输配电和售电侧的不同竞争主体之间相互竞争。

二是以法国为代表的垂直一体化模式。法国电力公司（EDF）集电网、电厂于一家，垄断了法国90%以上的电力生产和供应，是标准的垂直一体化模式，电厂只是相当于一个生产车间。但EDF目前的垄断地位是市场竞争的结果，并非行政垄断或自然垄断，法国法律规定别的公司也都可以建电厂、电网，但顾客通过比较供电可靠性、价格水平及相关服务，最后都选择了EDF供应。法国的垂直一体化模式，是抵制美国、英国，走自己路的结果，法国核电发展历史悠久、技术先进、价格富有竞争力，并且核电所占比重高达80%，所以改革的动力不是很强。

三是以日本为代表的区域一体化模式。日本国内电力市场总体上划分为十大区域，分别由十家电力公司负责经营，各大电力公司在各自区域内也都是实行厂、网合一的垄断经营模式。日本的这种模式是历史原因形成的，不太好改，日本是个相对传统的国家，不欢迎自由资本主义，所以没有形成英美等国的高度市场化模式。日本十大电力公司在区域市场占垄断地位，所以才会一体化，区域垄断也没有导致电价很高。

三、中国电力市场模式探讨及启示

国际电力改革的基本经验说明，电力市场化改革要有具备一定经济规模的市场竞争主体，及完善可靠的高质量输配电网络作支持，目前中国电力全面市场化改革的基本条件还不成熟。中国的电力市场模式既不同于英美的高度市场化模式，也不同于法国、日本的一体化模式（垂直或区域），可以说是具有中国特色的市场模式，这种模式可从三个纬度来刻画：

（一）体制改革

中国电力体制改革的大方向是从原来高度垄断的模式向市场化模式转变，而“厂网分开，竞价上网”则是近期改革的重点，目前看厂网分开已经基本实现，但竞价上网则还是停留在口头上，这一方面因为上网电价还是被严格管制的；另一方面则是由于区域电力市场还没建立起来，夸省或区域的电力调度量很小。同时大户直销、发电权交易等配套改革还处于试点阶段，这直接限制了核电参与市场竞争的能力。

（二）市场发育

中国的电力市场规模还比较小，没有足够多的市场竞争主体，市场体系不完善，竞争也很不充分。目前在发电市场上引入了竞争模式，卖方是若干独立的发电企业，而买方是唯一的电网公司。另外在供电市场，仍然是卖方垄断的局面。同时与市场化改革相配套的其他改革进展缓慢，如中国电价一直没有放开，也没法放开。我们的模式与英美差距太大，目前没有可比性，根据有关研究，我国电力行业最少需要8―10年才初步具备市场化的条件。

（三）政策引导

电力公司市场化篇（8）

一、十堰供电公司的现状分析 (二)十堰供电公司电力营销现状1.十堰供电公司的营销理念积极应对电力供需矛盾、节能减排、营销新型业务快速发展带来的困难和挑战,十堰供电公司提出了“以市场为导向、以客户为中心,基建为生产服务,生产为营销服务,营销为客户服务,机关为基层服务”,公司上下“一盘棋”的大市场、大营销、大服务的理念。大服务促进大营销,大营销赢得大效益,2006~2010年累计售电量逐年提高,赢得了良好的效益。2.适度垄断下的激烈竞争十堰供电环境极其特殊,由于历史原因,地处湖北电网末端的十堰电网形成了“网中网”的复杂供受电格局。十堰是重型汽车工业基地,同时也是小水电资源丰富的山区,其电力供应和需求受宏观经济政策和相关产业结构及气候等方面影响的波动非常大,电力市场变化因素较多。供电主体有十堰供电公司电网(主网)、东风汽车公司自备电厂、丹江口水电厂,加之分布在山区各县发电容量约14万kW的小水电,可谓是“三足鼎立、四分天下”的竞争格局。根据2010年十堰市区域电力市场份额统计,十堰供电公司售电量占全社会累计售电量的41.09%,同比上升6.85个百分点;丹江口自供区累计售电量392003万kW?h,占全社会累计售电量的42.88%,同比下降4.18个百分点;东风汽车公司自备电厂累计售电量105524万kW?h,占全社会累计售电量的11.51%,同比下降2.64个百分点;小水电供电量41279万kW?h,占全社会累计售电量的4.52%,同比下降0.03个百分点。十堰水力资源丰富,但资源配置不优,电网割据,支撑经济社会发展不坚强,供电体制混乱,电价执行各不相同。3.十堰供电公司的电力市场细分电力市场细分是指发供电企业按照电力用户或电力消费者的一定特性,把原有发电市场或电力销售市场分解为两个或两个以上的电力分市场或子市场,用于确定目标电力市场的过程。十堰供电公司按照行业类别进行市场细分,划分为第一产业电力市场、第二产业电力市场、第三产业电力市场和居民生活用电电力市场,2010年四类市场所占比例分别为:0.02%、70.84%、16.28%和12.86%。十堰市产业结构比较单一,电解铝、轧钢、汽车工业等发展较为迅猛,由于工业用电和趸售(批发)电量在十堰供电公司销售电量结构中所占比重较大,受市场和宏观经济波动明显,给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素,因而这种市场结构稍有变化将对十堰供电公司经营效益的两个重要指标造成较大影响。

二、十堰供电公司市场营销中的问题 (二)市场细分及营销策略不合理十堰供电公司按照行业类别对电力市场进行了细分,按此类标准细分子市场,应重点考虑地区国民经济发展的产业构成比例及其变化趋势,大用户的波动性和一般用户的相对稳定性,以及特殊用户的特性。但是十堰产业结构的单一性,受国家政策和市场的波动性影响,这一市场细分给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素。单一的电力市场细分导致了电力目标市场的模糊性,供电公司就无法采用适合不同客户的多种营销组合形式或方法满足目标电力市场的需要。 (四)市场占有率低,开拓难度大隶属于国家电网公司的十堰供电公司,近8年来在十堰地区的平均电力市场占有率仅为38%,水利部直属企业汉江集团电力市场占有率为43%,为市场占有率最大者,东风公司电力市场占有率为14%,遍布在南部山区的南三县小水电市场占有率为5%。

(五)供电公司难以保证信息时效性电力市场中买方是多元体,而卖方是相对单一体。供电企业掌握着能源政策、电价构成等诸多信息,而客户只有被动接受供电企业给出的执行电价目录、收费项目及依据、供电质量和“两率”情况、停限电有关信息、供电服务所执行的法律法规以及涉及用户利益的有关规定、供电服务承诺等。而且这些信息也难以保证其时效性,用电客户具有很大的被动性。根据中国十堰网站上的网上问政模块,在回复统计一项中,十堰供电公司的回复统计率仅为11%。

三、十堰供电公司电力营销对策

十堰供电公司根据自身营销现状和问题分析,应立足于“电网是基础,技术是支撑,服务和管理是保障”的营销原则,采取客户导向的管理模式,按照客户对电力产品的需求,通过生产、服务、经营等环节的“问诊把脉”,把符合客户需要的满意电力产品及服务交付于客户,建立一个适应市场需求,充满市场活力的市场营销体系和机制。

电力公司市场化篇（9）

许继电气（000400）：产业链最完整的电力设备企业

公司是电力设备上市公司中产业链最完整的企业，产品包括变压器为代表的一次设备，电厂保护及自动化、电网调度、变电站自动化、配电网自动化等二次设备，子公司成都交大许继则是电气化铁路的龙头企业。与其他上市公司进行比较，国电南自具有一定的可比性，两家公司都拥有二次设备的完整产业链和电气化铁路的自动化产品，但一次设备是国电南自所没有的。

直流输电业务将放量。我国已建成投运的直流输电线路达27条，预计十二五期间，国内直流建设投资在3000亿元左右，带动换流站设备需求合计在1700亿元左右，其中与公司相关的换流阀需求300亿元左右，控制保护需求50亿元左右，直流场设备需求380亿元左右。预计许继集团未来获得国内直流输电线路中控制保护订单的40%左右合20亿元、换流阀订单的30%左右合90亿元、直流场设备订单的10%左右合38亿元，合计148亿元左右，年均29.6亿元左右，将较之前明显放量。

智能电网带动电力自动化业务增长。目前国内220kV和500kV变电站有2300余座，110kV及以下的变电站约2万余座，每年新增变电站约1000座左右，保守估计未来新增变电站数字化系统再加上已有变电站的数字化改造需求每年应在1500座左右，一座110kV的变电站进行数字化改造的话，公司有望获得500万元―600万元的订单，1500座变电站数字化改造的系统需求预计每年将超过75亿元，假设公司占10%左右的市场份额，则每年也有7.5亿元左右。

资产注入仍可期待。我们认为集团公司资产注入只是时间的问题，以现有集团自有资产和国网已注入集团的资产估算，可增厚业绩0.5―0.6元。

荣信股份（002123）：有望迎来跨越式发展

公司是国内第一家挂牌上市的电力电子企业，具有清晰的主营业务，严格遵循专注于电力电子产品的生产与研发的发展原则，在业内独树一帜。近年，公司抓住国家大力推进节能减排措施、加强坚强智能电网建设、开展城市地铁与高速铁路建设、促进装备业升级换代等重大利好形势，得到高速发展。对未来，公司雄心壮志，着力打造本土电气设备巨头，提出未来成为中国的ABB、SIEMENS的口号。产品上，从最初的动态无功补偿装置SVC起家，主打光控晶闸管、热管自冷等特色技术，经过10余年的不断生产研发与销售，实现了全球SVC安装700套以上的惊人业绩，超过ABB、中国电科院等国内外竞争对手，成为SVC补偿产品的世界第一。

产品组合完整，技术储备丰富，销售协同效应大，电力电子龙头企业腾飞在即。除了传统优势产品SVC外，SVG、高压变频、光伏逆变器等开始显著贡献销售收入，公司还储备有源滤波、高压固态开关、故障限流器、串补等技术，公司在电力电子领域进行了全面的布局，技术优势明显。新增产品的销售渠道与传统产品销售渠道有很大的重叠，协同效应显现。随着节能减排、新能源、智能电网建设的推进，大功率电力电子行业迎来发展的拐点，公司凭借技术和销售两大优势，将迎来跨越式发展。

变频产品开始进入爆发式增长期，特大功率变频器和光伏逆变器是亮点。公司定位于特大功率高压变频器，掌握矢量控制和能量回馈技术，在西气东输中负责提供高压变频器，50%以上瞄准进口替代的特大功率高压变频器。增发项目产能刚刚释放，具有传统产品销售渠道的优势，高压变频器销售进入爆发式增长期。光伏逆变器进展超出市场预期，今年已经形成3000多万的销售，全球光伏逆变市场容量达到150亿，和无锡尚德合作走出国门指日可待。风电变流器已经完成样机制作，明年开始形成销售，和金风科技合作，开启进口替代的航程，分享国内67亿的市场蛋糕。

北京科锐（002350）：配电自动化龙头

公司的主营业务为12kV配电及控制设备的研发、生产和销售，产品主要应用于电力系统配电网建设及配电自动化领域，主营业务方向有两个，一是配电网故障处理，主要产品包括故障指示器、智能型环网柜和重合器；二是模块化变电站，主要产品包括箱式变电站、永磁机构真空开关设备等。

展望“十二五”期间的智能电网全面建设期，两网的总投资额将超过2.1万亿元，同比“十一五”期间电网投资总额增长超过46%，考虑到在“十一五”期间配电网没有与输电网协调发展的现状，我们预计，从2010年开始，配网建设将成为国网下一个重点投资方向，必将带动相关设备公司直接受益。

公司自成立起即从事配电及控制设备的开发与生产，是国内最早从事配电自动化设备开发与生产的企业之一，具备行业领先的技术与产品优势，因此整体盈利能力较强，毛利率居行业前列。目前募投项目进展顺利，部分产品有望明年提早产能爆发。

配电网设备行业面临的问题主要就是厂商太多了，竞争非常激烈，在这个逻辑下，我们选择的更多是具备技术优势、产品优势与研发方向优势，且具备潜在整合背景的（或者说国网间接持股的），北京科锐就具备这种特质。

智能环网柜面临良好发展前景，盈利能力较强：公司智能环网柜具备小型化、智能化的特征，是未来配网自动化的核心产品之一，随着智能电网的推广面临良好的发展前景。公司智能环网柜的毛利率水接近50%，高于行业平均水平，主要由于公司环网柜智能化比例远高于行业平均水平，公司智能化比例占比50%，而行业智能化比例为10%，而智能化模块的毛利率水平较高。

公司主要产品受益于配网自动化的发展，这是未来电网投资的重点，而公司在这方面技术储备较大，未来较大的受益于此。另外，未来统一招标对公司市场份额提升具备较大的作用，公司业绩有望迎来较快速度的提升。

森源电气（002358）：高压开关的区域优势企业

由于农村电网改造投资区域广，电压等级较低在110kV及以下，电力设备一次设备公司普遍受益，但中西部区域中压一次设备龙头受益会相对明显。从受益弹性考虑，重点推荐森源电气：公司地处河南，产品为中低压开关柜，属华中地区中压开关龙头公司，在河南省市场占有率非常高，公司的有源滤波装置（APF）产品也在逐步贡献利润，我们预计随着节能减排压力增大，APF需求在2012年将进入爆发期。

森源电气主要从事高低压配电成套设备、高压电器元器件系列产品的开发、生产和销售，目前公司实际所从事的业务包括高低压开关成套设备、高压元器件等产品的生产销售，公司主要产品包括40.5 kV和12kV高压成套开关设备、40.5 kV和12kV高压真空断路器、12kV高压隔离开关、0.4kV低压成套设备等，其广泛应用于电力、煤炭、冶金、石化、建材、市政等各领域。近5年来，公司又强势进入电力电子与电力节能减排行业，为国家重点高新技术企业，拥有省级企业技术中心、河南省中压输配电装置工程技术研究中心，河南省制造业信息化重点示范企业。

公司坚持产品技术领先、质量可靠的理念，产品定位于中高端市场，采用替代进口的竞争策略，与国内同行企业的竞争中处于技术领先地位，产品在河南省电力系统、河南省煤炭、钢铁、有色、水泥、化工等行业大型工矿企业中的市场占有率居于前列。截至2009年7月4日，公司共获得139项专利技术，同时还有12项专利申请已通过国家知识产权局的审查。其中，公司生产的12kV隔离开关产品连续7年排名同行业第一的位置，柜宽1.68米的40.5kVKYN系列高压开关成套设备产品为填补国内空白，国内市场唯一满足《国家电网公司十八项电网重大反事故措施》要求的最新产品。

电能质量管理需求促进有源滤波行业启动。有源滤波器可以有效的消除电网中产生的谐波污染，提高电能质量，符合我国节能减排的发展目标，在配电网、轨道交通、电动汽车充电站等领域有着良好的前景。目前，有源滤波器行业在国内正处于行业的起步期，国外公司仍占据着比较大的市场份额，在高压端即400A以上的市场几乎被国外公司所垄断，进口替代前景广阔。森源电气目前该项业务增长迅速，2009年实现销售收入1800万元，而2010年中报显示公司有源滤波器销售收入已达到1476万元，预计全年滤波器业绩增长有望超过100%。同时，公司有源滤波器产品毛利率高达60%，对于公司未来业绩想象空间巨大。

国电南瑞（600406）：打造全球电力装备智能二次设备的超级航母

轨道交通业务快速发展，拉动公司收入增长：未来5年，我国轨道交通建设进入快速发展阶段，至2015年，北京、上海、广州等22个城市将建设79条轨道交通线路，总长2259.84公里，总投资8820亿元。国电南瑞的轨道交通业务包括综合监控系统、环境设备监控系统和轨道电力监控系统。今年以来公司先后中标了北京地铁9号线、西安地铁1号线、2号线等项目，新增订单预计超过4亿元。公司目前在地铁综合监控系统市场的占有率约为50%。我们预计公司未来2年轨道交通业务收入的增速将保持在50%以上。

积极开发智能电网产品，争取新的市场突破：公司是我国电网调度领域的垄断企业，省调系统市场占有率约70%，地调系统市场占有率约40%。随着智能电网的发展，电网调度自动化将进一步向标准化、网络化、信息化发展。公司在巩固调度自动化、农电自动化领域龙头地位的同时，将加大对配网自动化系统的市场开发。2010年国网公司在杭州、厦门、北京、银川等市进行第一批配网自动化试点，国电南瑞将成为主要的投标企业之一。

新能源领域产品开发进入成熟期，成为新的利润增长点：2010年公司投资约1.7亿元，先后研制成功风电变流器和风场综合监控系统，并实现并网运行。从2011年起公司将加快上述产品的市场开拓，实现在新能源发电控制领域的快速发展。在电动汽车充电站的研制方面，公司也处于市场领先地位。2010年国网公司计划新建75个充电站和6029个充电桩，在唐山、石家庄、大连、成都、扬州等市开展试点。国电南瑞将积极参与国网公司的充电站招标。

“十二五”和“十三五”智能输变电装备建设期间，电动汽车充电站先于电动汽车全面铺量；公司拥有智能用电、智能配电和智能调度的高壁垒系统集成技术，并是相关技术标准的制定者，公司编制的智能运行管理系统具备配电监控、充电检测、计量计费、有源滤波等功能，能够对电动汽车充电过程进行智能化控制，是电动汽车充电站的最核心部分；公司目前占有80-90%的市场份额，利润丰厚，国网公司至2020年的目标是突破10000座；这一新业务量大而壁垒高，可持续十年以上的投资建设周期，是公司业绩向上突破所打开的第一重空间。

智能配电系统建设不是简单的升级，而是一个全新再造和普及的工程，其投资预计约占智能输变电装备建设投资的40%，是最大一块“蛋糕”；核心技术是多网融合、双向互动的高端系统集成，使得技术壁垒较以往有巨大的提高，公司也是其中相关技术标准的制定者；公司以往该业务收入比重基本维持在8%的低水平，市场仅覆盖东部发达地区，市场份额较低；而未来这一局面大为改观，公司的市场份额在今后的十年中大幅提升，我们认为，这一同样量大而高壁垒的业务得以突破打开公司业绩超预期的第二重空间。

在调度自动化业务中，公司占据最高端的网调和省调50%以上市场份额；在智能输变电装备建设的初期，这一市场格局变化不大；但进入智能输变电装备建设的中后期，随着智能调度覆盖率的提升和调度技术支持系统的建成，则调度系统统一到一个平台上，这也是智能调度终极系统集成的必然结果；预计届时公司在调度自动化的市场空间还有进一步的扩展，挤压其他竞争对手；预计“十二五”期间国网智能调度的投资规模在115亿元左右，较之“十一五”同比增长可达到50％左右。

公司是中国真正具有国际竞争力和完全自主技术的稀缺“资源”，能够在装备制造业的最高端技术领域立于世界的最前端；在今后十年的智能输变电建设中，公司自身的最大竞争优势是自主技术覆盖发、变、输、配、用和调度全部六大环节；而集团和实际控制人承诺将相关业务全部注入公司，届时公司则有望成为中国、乃至全球电力装备智能二次设备的超级航母。

四方股份（601126）：二次设备龙头企业

公司是高端二次设备行业的领先者，主营业务为继电保护、电网自动化以及发电自动化系统，公司以出色的技术能力稳居二次设备市场份额第二。

电力二次设备迎来大发展机遇，未来10年二次设备市场容量超过500亿元。其中，每年电网建设所需电力二次设备投资在300亿以上，每年电源基建所需电力二次设备投资在160亿元左右，每年铁路建设和轨道交通等行业投资所需电力二次设备投资在50亿元以上，国外市场需求也许会成为新增长点。

技术优势加市场先发优势。公司创始人杨奇逊院士是我国电力系统微机继电保护领域的开创者，公司在继电保护、电网自动化及发电厂自动化领域拥有国内乃至国际领先的技术和研究成果。公司处于寡头垄断的市场环境，市场份额处于行业领先位置。

综合毛利率高于同行平均水平8-10%。公司毛利率高的主要原因有：1.产品差异；公司生产的产品多用于高压领域、或者公司生产产品的功能更全。2.公司注意成本控制：强化原料采购管理，合理分布生产基地和库存网点。

智能电网前景广阔，四大寡头竞争市场。近年我国电力投资呈较快增长势头，预计"十二五"期间，随着智能电网建设的提速，电力投资总额仍将维持在较高水平。中国的坚强智能电网以信息化、数字化、自动化和互动化为特征，将于2011-2015年进入全面建设阶段，届时将极大地促进电力系统二次设备的发展。二次设备关乎电力系统的安全稳定运行，电网公司和发电企业在招标时对厂商产品的技术水平、运行业绩等多方面设定了严格的条件，能够参与这一市场的竞争者数量有限，行业呈现寡头竞争格局。

公司海外市场开拓初见成效，印度成为主要推动力：公司大力拓展海外市场，产品已经出口到印度和菲律宾，并和印度最大厂商建立长期合作，占据印度约20%市场份额，预计今年比例将会翻倍。

中国西电（601179）：中国电气百强之首

公司是我国最具规模的高压、超高压及特高压输配电成套设备研究开发、生产制造和试验检测的重要基地，是目前我国高压、超高压及特高压交直流成套输配电设备生产制造企业中产品电压等级最高、产品品种最多、工程成套能力最强的企业，也是国内惟一一家具有输配电一次设备成套生产制造能力的企业。

进军二次设备，剑指一二次设备融合。我国即将进入智能电网建设阶段，传统变电站将向智能变电站发展，一次设备将会升级为智能电力设备，而二次设备则将发展成为智能控制单元。壮大电力电子，备战智能电网。目前电力电子高端市场有200亿元左右的规模，并以每年50%左右的速度增长，公司预计到2015年市场规模将达到上千亿元。

由于电网投资的放缓和激烈的竞争，公司毛利率和收入增长都面临较大的压力。我们预计2011年上半年电网投资会回暖，而实现利润大约还需要半年的时间，这对公司业绩带来负面影响。为了应对国内市场的萎缩，公司积极开拓海外市场。公司2010年目标实现是海外新增订单40亿元，并计划2015年以前将海外销售收入比重提高到30%左右。为了实现这一目标，公司与华能集团签订战略合作协议，共同开拓海外市场。另一方面，公司积极备战智能电网。公司通过与国电南自成立“西电南自”，进军二次设备市场，剑指一二次设备融合。公司还以西电西整为基础，成立了“西电电力系统公司”，通过加强科技研发壮大电力电子业务。我们预计公司将受益于智能电网的全面建设，2011年下半年开始业绩将会有较大改善。

正泰电器（601877）：低压电器龙头起飞在即

公司是一家专注于低压电器生产、销售的民营企业，经过多年努力，在充分竞争的市场环境中，已经确立了行业龙头的地位。公司产品属于耐用电力设备消费品，具有较高的景气度，明年将受益于保障房、配网改造等刺激因素，公司高效的运营效率和品牌保证增加了未来增长的确定性，

行业龙头优势显著，未来有望超速分享新增市场份额。2010年我国发电装机容量9.5亿千瓦，按照每千瓦对应6件低压电器，据我们测算2011-2012每年新增低压电器约5.4亿件，行业平均增速约10%-15%，公司作为我国低压电器行业龙头，2010年前三季度营收复合增速超过30%，毛利增速超过27%，明显高于行业平均水平。未来三年农网改造重点为中低压配电网，为公司五大类主要产品中占比最高类别，约占总营业收入1/3，毛利率相对其他产品中也较高，产品覆盖深度和广度优势显著，公司配电类产品有望实现超预期增长，进一步带动公司业绩。

电力公司市场化篇（10）

1 国网JX电力公司电力市场营销现状

1.1 国网JX电力公司简介

国网JX电力公司是国家电网公司的全资子公司，是以电网建设、管理、运营为核心业务的国有特大型能源供应企业，承担着为JX经济社会发展和人民生产生活提供电力供应与服务的重要使命。公司经营区域覆盖全省，供电客户1584万户，供电人口4504万人。2013年，江西全社会用电量947.11亿千瓦时，公司售电量788.65亿千瓦时。

截至2013年底，公司拥有110千伏及以上变电站526座、变电容量7123.98万千伏安，其中：500千伏变电站16座、变电容量1900万千伏安；220千伏变电站111座、变电容量2874万千伏安。110千伏及以上输电线路1337条、长度25962公里，其中：500千伏线路43条、长度3422公里；220千伏线路366条，长度9764公里。江西电网已形成500千伏双回路主干网架，中部、西部实现环网，通过3回500千伏线路与华中电网联网，所有县域电网实现110千伏线路双电源供电。

1.2 国网JX电力公司电力市场营销概况

2013年，广大营销干部员工在公司党组的正确领导下，坚定信念、团结拼搏、精心谋划、周密实施，高质量地建成了具有江西特色的“大营销”体系，初步实现了“更扁平、更专业、更集约”的建设目标。同时，公司紧抓各项经营指标不放松，积极应对宏观经济形势变化造成的售电量增速放缓，主动做好电力供应和市场开拓工作，全面完成各项目标任务。全年公司完成售电量788.65亿千瓦时，同比增加8.48%；营业收入527.86亿元，同比增加7.17%；利税39.85亿元，同比增加18.85%；经济增加值4.31亿元，同比提高1.52亿元；新增用电容量633万千伏安，同比增长3.96%；市场占有率98.53%；未发生电网责任客户安全事故。

1.2.1 逐步构建“大营销”体系

按照国家电网公司“大营销”体系建设和“三集五大”体系建设总体部署，以“宜高则高”的工作要求，扎实有序推进“大营销”体系建设，基本建成省公司“一部二中心”、地市公司“一部一中心”、县公司“一中心”为核心的新型营销管理体系，实现管理标准全流程、技术标准全业务、工作标准全岗位覆盖。

1.2.2 确保电费按时足额回收

大力推进多渠道缴费建设，拓展与邮政、电信、连锁零售商等机构的合作，结合实际发展社会化POS机电费代收点，全省现有代收网点共25543个，2013年底社会化代收比重达80.29%，建成城镇“十分钟交费圈”、实现“村村有交费点”。

1.2.3 大力提升营销服务水准

通过营业窗口“三亮一创”主题活动、95598与配网抢修远程工作站合署办公、编发《供电服务投诉周报》、“居民用电服务质量优质服务示范区”创建等扎实工作的开展，梳理规范各环节业务流程，极大的提升了营销服务的水平。并试行大客户信用等级评估，配置大客户经理，推行大客户“一站式”服务，为省市重点建设项目提供全过程服务。

1.2.4 努力开拓电力细分市场

通过及时掌握全省经济运行和行业发展信息，定期分析全网用电需求和电力供需平衡状况，制定需求侧目标考核分析评价方案，跟踪需求侧措施落实和节电量主要指标完成情况。同时，大力拓展节能服务市场，积极争取合同能源管理项目财政奖励资金，实施合同能源管理，节能服务业务推进初显成效。

1.2.5 有效发挥营销信息系统作用

与“大营销”体系建设同步开展信息系统适应性调整，合并12家地市公司和23家全资县公司数据，完成160余万条营销业务系统异常数据整改，保障了“大营销”体系业务正常运转。积极推进一体化缴费接入管理平台建设，制定各类缴费渠道接入方案，完成了自助终端、POS机和工行代收代扣的统一接入和管理。开发完成新的短信平台，向全省电力客户提供更加便捷的用电信息服务。

2 国网JX电力公司电力市场营销中的问题

国网JX电力公司虽然经过了多年的平稳发展，在销售产值、市场份额等方面取得了一定的成绩，但目前市场营销过程中也存在着一些问题，这些问题势必影响公司的可持续发展。

2.1 电力市场营销观念的问题

电网业务具有自然垄断性质，虽然民营电力企业开始进入电力市场，给电力行业带来新的竞争压力，但国网JX电力公司还未树立起真正的市场竞争意识，对不同类型客户用电需求的分析不足、服务流程和服务水准还有较大的提升空间、对销售收入（电费）的预缴和回收体系建立缓慢等情况仍然存在，整个公司未能有效形成“生产围绕营销转”、“营销围绕客户转”的市场营销工作格局。

2.2 电力市场营销组织体系的问题

在市场营销工作内容的组织方面，近几年在“大营销”体系建设的过程中，虽然国网JX电力公司的营销部门已介入电价测算制定和电力资源平衡的工作，但在JX省电力市场消费调查与预测分析等方面的工作还比较滞后，导致公司在JX省电力市场开拓中缺乏合理有效的措施。

另外，在人员队伍组织方面，国网JX电力公司营销专业人员数量较多但素质相对较低，体现为大部分市县营销人员还停留在上门抄表催费收费的低层次业务水平，对信息化时代日新月异的营销新技术新系统掌握程度低；在团队沟通方面，不同专业间也缺乏沟通机制的建设，导致一些涉及专业面广、流程多的大项目推进的速度缓慢。

2.3 电力市场营销策略的问题

2.3.1 电力市场产品策略的问题

电力市场的产品主要包含电力和电力服务两个方面，一方面电力产品由于产品高度同质化的自身属性没有太多的营销创新空间和可能，导致国网JX电力公司的市场营销人员忽略了不同用电客户对电力产品质量和水准的的不同需求；另一方面，在产品附加层的服务上，由于服务网点辐射半径的局限导致的服务广度不足、由于服务硬件设施配置自动化水平不高导致的服务深度不足等问题仍然存在，不利于市场营销工作效率的提升。

2.3.2 电力市场价格策略的问题

由于目前电力价格为政府定价机制，所以国网JX电力公司无法根据市场供求关系对电力产品进行定价，影响了企业市场营销的积极性和主动性；同时国家对不同性质用电实行交叉补贴，尤其是由成本低的工商业用电来补贴成本高的居民和农业用电，形成成本和价格倒置（工商业电价远高于居民和农业电价），不利于现有电力产品价格体系的市场化运作，进而影响到国网JX电力公司的市场营销工作。

2.3.3 电力市场渠道策略的问题

国网JX电力公司目前向用电客户销售电力产品的渠道模式是零渠道的直接销售，尽管这种方式能与用电客户直接接触，能够掌握不同客户的用电需求，但由于资源限制、单个网点销售半径受限等原因，国网JX电力公司现有的营销形式略显单一，商和经销商分销体系尚未建立，无法形成市场的规模效应和销售的层次结构。

2.3.4 电力市场促销策略的问题

由于国网JX电力公司受计划以及长期电力供不应求的影响，形成了习惯于等用户上门的销售模式，而淡化了对促销策略的运用。在促销方式上，没有针对第三产业和农电用户，发现和培育用电新增长点，提供不同的供电方式和收费价格体系；没有把供电进行产业延伸，与电力、电器产品的生产企业合作；没有通过优质服务进行促销。在促销手段上对自助缴费、在线缴费和自动扣缴等方面的技术和设施设备的运用欠缺，导致促销效果不佳。

3 国网JX电力公司电力市场营销改进策略

3.1 树立全员市场营销的观念

建议国网JX电力公司实施全员营销，将公司每个业务部门和每个员工视为整个市场营销链中的一个重要环节，其具体工作均要坚持“市场需求导向”，将用户的需求作为工作的导向，电力产品的研发、生产和物流等环节也要以此为中心进行营销管理。同时，建议国网JX电力公司推行考核分配机制，突出以市场营销业绩为中心，形成利益共同体，促动起主动参与到市场营销工作，提升工作效率和销售业绩。

3.2 改革市场营销组织体系

建议国网JX电力公司的经营管理程序要以电力产品用户的需求满足为出发点，建立一整套的现代化的市场营销管理组织体系和程序。

首先，国网JX电力公司密切关注目标市场范围内相关产业的发展及其政策变化，每季度要对用电市场变化趋势进行严谨的分析预测，及时掌握电力市场及用户的动态，进而挖掘新增负荷形成的电量和用电客户的增长点。

其次，在市场营销业务操作方面，国网JX电力公司可以加强对现有业务流程的优化和协调，实施首问负责制、业扩回访制等，建立与用电客户平等合作的和谐关系。

最后，国网JX电力公司还需不断加强营销员工的法律意识、市场意识、服务意识和团队意识等的系统市场营销培训及业务操作技能培训，以集中理论授课、师傅带徒弟式学习、脱产学习、轮岗实习等方式，制定营销系统各种方式的培训计划并付诸实施，努力塑造一支适应当前电力市场营销现状、新的技术应用、新的服务标准的市场营销团队。

3.3 完善电力市场营销策略

3.3.1 电力市场产品策略改进对策

（1）提升电力产品质量

就电力产品的电压和频率等两个重要产品质量标准，国网JX电力公司可实行定期核查制，对各类用户受电端电压合格率、供电电压质量及供电可靠性等进行检查和检测，以提高电力产品质量，最终实现提高收益和市场占有率的营销目标。

（2）实施差异化策略

根据电力产品客户对供电可靠性要求等级将用电客户分为重要机构用户（如重要政府机关和医院等）、一般机构用户（如公共组织、一般企业等）和居民用户（城镇和农村居民）。为拓展用电市场，国网JX电力公司可实施套餐组合策略，对在供电频率、电和可靠性等指标上有不同使用要求及用电量不同的客户，遵循“个性化定制”的思路，争取国家政策支持实施不同产品档次和用量采用不同定价机制，体现电力市场营销中效率和公平结合、投入和产出匹配的市场规律。

（3）推动电力服务升级

电力服务升级可包含提高服务水平、增加服务项目和提高服务响应时间等多个方面。国网JX电力公司通过对电力客服人员的严格选择、系统培训和业绩考核标准等工作予以重点倾斜，提高一线窗口的营销服务水平，获得市场的认可；其次，国网JX电力公司可推出一系列对用电客户和供电企业都受惠的服务项目，如与大型用电企业联合开展用电安全知识讲座、用电安全进社区等；最后，针对用电查询与咨询、用电申请、电费抄收、表计选择、用电合同签订、接线供电和安装维修等客户所需的主要服务项目，国网JX电力公司可对各项供电环节的程序实施流程再造，优化工作环节和步骤，减少耗用客户的时间，同时降低自身的经营成本。

3.3.2 电力市场价格策略改进对策

（1）实施多种价格策略

考虑替代能源对电力产品带来的竞争压力，国网JX电力公司可针对商业、旅游、娱乐业、居民、宾馆等用电客户，在实行按类别分类电价的基础上，在电力供应充足的情况下根据用电量的不同实行电价分级递减。

针对客户一次性改造投资较大的“煤改电”、“油改电”、“气改电”等电改项目，可在项目实施初期实行协议折扣价；对那些电费缴纳及时的信誉用电量大企业给予折扣返还或者定制服务等策略。

最后，可采用分时定价机制，引导不同用电客户错开时间进行大量用电消费。

（2）完善价格管理

除了上述价格策略的运用，在具体执行时，国网JX电力公司还需做好以下几项工作：①直接抄表到户、直接供电服务，避免层层加价；②通过推行城农网改造、一户一表改造等，规范电价管理，，降低终端销售电价。

3.3.3 电力市场渠道策略改进对策

国网JX电力公司可参考移动、联通等电信行业的渠道开发体系，在自营电力销售服务网点暂时覆盖不到的区域，以合作业务厅等方式，拓展公司的销售半径和服务半径。同时，采用网上电力服务大厅、微信的方式来补充现有的业务服务，提供在线申报、在线收费等服务内容，提高电力产品的用户满意度，进而促使其对电力产品的使用量。最后，还可以通过与各大银行、商业机构的合作，实现综合缴费，将渠道终端服务不断完善。

3.3.4 电力市场促销策略改进对策

作为电力企业，虽然没必要做电力产品广告，但企业形象广告、用电常识等公益广告的投放，还是非常有必要的，这不仅可以提升国网JX电力公司的企业形象，还可以为用电客户提品使用知识和安全用电注意事项，促使其加大消费量和安全感。

在人员推销方面，要改变以往的工作作风，不断根据不同用电客户的需求，为其量身定做用电方案或套餐，针对其需求进行推销工作，提高营销工作的效果和效率。

至于营业推广方面，除了价格策略中提及的差异化定价之外，针对不同居民用户，还可以与电器制作企业进行联合促销，实现“1+1〉2”的协同效应；针对非居民用户，亦可以采用预交费机制，降低用户用电单价的同时提高电费回收比例。

【参考文献】

电力公司市场化篇（11）

目前国内电力市场化改革取向“网厂分开”招标，即将电网运行的发电厂和电网分开，建立规范的具有独立法人地位的实体，市场对发电侧开放。

各独立发电企业与电网经营企业是发电侧电力市场的市场主体，电网经营企业负责组织发电企业之间的竞争，政府负责电力市场的监督和管理。

1 电力企业在电力市场竞价模式下竞标

国外的成功经验证明，拍卖对于竞争的电力市场是一个好的定价机制。电力拍卖的目的就是建立一种机制，让所有的发电公司可以提供其竞标信息以实现直接或间接地向用户供电。设计一种电力拍卖机制最具挑战的是，在不同时段作无规律波动的负荷必须由具有一组不同生产成本的发电公司以最小的成本来供电。

电力拍卖涉及许多的方面的内容，最明显的内容是发电成本。因此，研究发电成本的结构是首要的任务，对发电公司的生产成本进行准确的评估。用经济学角度来看，“两部制”电价是一种次优的电价机制，包括容量成本和发电成本。

发电公司想在竞标中形成最优的竞标策略，获得最优的竞标目标，只有充分了解了市场运作和规则，才能对本单位的经营特色和发电企业的成本特性的把握更大。这样当竞标和研究发电成本的时候，既要研究电力生产成本，还要研究和容量相关的发电容量成本。

在竞争激烈的环境中，通过交易中心将生产的电力价格出售给任何一个用户。发电公司通过竞标将其电力和服务的价格在某个时候提前公示，只要用户接受其竞标价，就通过网上传输（或分销网络）直接购买发电公司的电力。交易完成后，发电商就可获取应属的电力收入。但其生产成本的回收，取决于销售的收入和其提供电力服务的总成本之间的关系。直接取决于其生产成本和市场价格之间的差额。生产成本低于市场的价格发电商就可以盈利，其生产成本可以收回，反之发电商就不可能收回成本。

在竞标中，发电公司应向电力交易中心提供价格、电量等竞标信息。诸如以下一个交易日的24个或48个时段的竞标价格、竞标电量等。发电公司是否进入下一个交易日某时段调度计划，既要取决于下一个交易日市场的负荷需求量的大小，还要取决于发电公司本身和其他发电公司的竞标价格和竞标电量的高低。因此，发电公司选择适当的竞标价格和电量是非常重要的一步。

2 发电成本对竞标价格的影响

设发电公司在下一交易日时段t的竞标价格为Pb，竞标电量为qb，成本函数为C(qb)，市场清算价格为P，则发电利润为：

π（p，qb）=pqb-C（qb）（6.1）

要使发电公司实现利润最大化，须满足：

p=■=MC（qb） （6.2）

从发电公司的供给曲线，由式(6.2)可以看出，当市场清算价格大于发电公司边际成本的时候，发电公司就可以盈利；当市场清算价格小于发电公司边际成本的时候，发电公司就不能获利。发电公司只有将竞标价格设定为边际成本的水平之上，才能利润最大化。

当市场清算价格高于短期平均成本AV时发电公司上网发电是盈利的；当市场清算价格不低于发电公司的短期平均可变成本AVC时，发电公司总的发电收益能够保证短期可变成本的回收，因而发电公司不会在该交易时段停机。但是，当市场清算价格低于短期平均可变成本AVC时，发电公司总的发电收益不能保证短期可变成本的回收，因而发电公司就会考虑停机。因此，位于短期边际成本曲线上方的边际成本曲线部分才是发电公司真正意义上的供给曲线，如图1所示。

图1中，点(P0，q0)为发电公司的停机点，当市场清算价格P≥P0时，发电公司利润最大化的发电量为由边际成本曲线决定的q。

3 发电成本对竞标电量的影响

在竞标中，竞标电量也是决定发电公司能否进入次日某个时段发电计划的主要因素。因此只有了解竞标电量的影响因素，才能形成具有优势的竞标电量，并对竞标电量进行优化，从而获得最大化的发电收益和利润。

对于竞标电量，式(6.2)含有如下经济信息：如果发电公司的边际收益大于边际成本，那么增加竞标电量是有意的；如果发电公司的边际收益小于边际成本，那么减少竞标电量是有益的。因此，发电公司只有将竞标电量设定在发电边际收益等于边际成本的水平之上，才能获得最大利润。

在相同的市场清算价格下，发电公司不同的竞标电量，将形成不同的发电边际成本，获得不同的利润。利润相同的竞标电量的集合称为等利润线，如图2所示，从图中可以看出，等利润线的斜率为q，即为市场清算价格，这也是成本曲线在利润最大化产出成本点(qb，C)处切线的斜率。可见，利润最大化是在成本曲线C＝C(qb)和等利润线pqb-c=π相切点实现的。

4 运营成本上涨为五大电力集团收购地方发电企业创造机会

电煤价格上涨等因素导致地方电企发电成本加剧进而营运成本上涨，五大电力集团趁机加速对地方电企进行股权收购。中国电力投资集团公司将斥资人民币74950万元收购广州电力企业集团有限公司25%的股本权益以及其中所附带的股息及溢利权利。

据《北京商报》报道，中电国际表示，由于广州电力为广州市的主要电力供货商，此次股权购入将有助于公司打入具有扩充潜力及商机的广州电力市场，并可以进一步扩充在珠江三角洲地区的业务。

“五大电力集团收购地方发电企业目前成加速趋势。”中国能源网CIO韩晓平表示，煤价高电价低等因素导致地方电企经营管理成本上涨，很多处于亏损状态。五大电力集团此时介入，将有助于加大地方发电企业集约经营，降低成本以及提升运营质量。同时，收购地方电企也将提升五大电力集团的电源。

参考文献：