全过程工程项目管理大全11篇

时间：2023-06-27 15:53:50

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇全过程工程项目管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

引言：建筑工程管理是建筑工程建设全过程都需要严格落实的工作，也是保证建筑工程建设质量的必要条件。建筑企业要积极的找寻建筑工程管理中存在的不良问题，对于问题进行深入分析，从根本上进行有效的改善，从而提升建筑工程管理水平，保证建筑工程建设质量。使得我国建筑工程建设更加的规范化、科学化、系统化，促进我国建筑行业的不断发展。下面就对相关内容进行详细的阐述。

一、建筑工程管理现状分析

（一）管理体制不够完善

建筑工程管理体制还需要进一步的健全和完善，这也是导致建筑工程管理水平较差的主要因素。建筑工程管理工作落实的过程中，对于各项管理组织架构和部门设置的不够严谨，并没有依据建筑工程建设的实际情况分配相关的工程管理人员，造成很多的环节管理人员缺失严重，一人身兼多职。建筑企业为了追求利益的最大化，对建筑工程管理工作不够重视，对建筑工程管理人员进行的简化，人证不统一。这些建筑企业对于建筑工程管理体制建设没有正确的认知，只是认为建筑工程管理人员会导致建筑工程建设成本增加，没有认识到建筑工程管理工作的重要性。最终导致管理工作人员数量较少，与工程建设的实际需求不符，管理力度有待提升。

（二）管理模式较为落后

建筑企业在建筑工程项目建设过程中，应用的管理模式较为落后，不能满足现代化建筑工程管理工作的实际需求，不仅对于建筑企业的发展造成了非常不良的影响，对于建筑工程建设质量也造成了一定的损害。以往建筑工程建设中除了专业性较高的施工环节，其它众多的施工环节都是由劳务队伍承担施工工作的。因为我国劳务工作队伍的综合素质较差，很多的劳务工作人员都属于农民工，他们并没有经过有关建筑工程建设知识的培训。所以在建筑工程实际建设过程中，需要消耗大量的资源对建筑工程劳务队伍进行有效的管理。但是需要明确的是，管理工作的落实并没有取得良好的管理成效，没有将资源应用的价值充分的体现，建筑工程建设质量得不到有效的保障。主要就是因为管理模式较为落后，导致建筑工程管理水平较差。

（三）管理人才缺乏

建筑建筑工程管理工作没有得到应有的重视，导致建筑工程管理工作对于高素质的管理人才非常的缺乏。建筑工程管理是一项非常复杂的工作，涉及到的内容非常的广泛，建筑工程管理人员不仅需要对建筑工程建设流程有全面性的了解，对于建筑工程施工技术的应用、质量、安全、工期、工程造价控制、法律法规等众多方面的内容也需要有一定的认知。管理人员的素质与建筑工程管理成效有着直接性的影响，所以必须要注重高素质建筑工程管理队伍的建设。

（四）看重工程建设进度，轻视工程建设质量

在建筑工程管理工作实际落实中，很多的建筑工程管理人员更多的看重建筑工程项目建设进度，对于建筑工程建设质量并没有给予高度的重视。市场经济体制不断的完善，我国建筑行业也步入全面发展的新时期，市场竞争越来越为激烈。很多的建筑企业为了展现自身的优势，获得业主单位的青睐，对工程建设周期进行压缩。在实际建设过程中为了能够在合同规定的范围内完成施工合同约定，一味的追赶进度，对于建筑工程管理中的质量控制工作采取了让步进度的态度。最终产生的结果就是建筑工程质量与相关标准存在的一定的差距，为建筑企业带来了极其不良的社会效益，甚至使得建筑企业退出市场竞争。

二、建筑工程项目全过程控制策略

（一）人员的管理

人员包括直接参与工程建筑的决策者、组织者、指挥者和操作者。在工程建筑中，领导者的素质、人员的理论技术水平、生理状况、心理行为、错误行为和违纪违章等都会对工程质量造成影响。为避免人为失误，调动人员的主观能动性，增强责任感和质量观，达到以工作质量保证工序质量、工程质量的目的，不仅要加强人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术知识培训、健全岗位责任制，还需根据工程项目的特点，从确保质量出发，本着适才适用、持证上岗的

原则来管理项目。

（二）材料、构配件的管理

材料是建筑工程项目形成的“一砖一瓦”，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量管理，是提高工程质量的重要保证。在工程建设中，对材料质量的管理应着重做好以下工作：掌握材料信息、合理组织材料供应、合理组织材料使用、健全现场材料管理制度、按规定对材料检查复试验收等。对材料质量管理的具体措施有：采购材料的质量取决于供应方的质量保证能力及产品的质量标准。因此，要对供应人的质量保证能力进行评审。评审合格的厂家，列入合格供应人名录，作为选用、采购的依据。应建立材料运输、储存管理制度，避免材料损失、损坏。项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识，标明其来源、记录加工过程。项目经理部应确保对不符合要求的材料、半成品、构配件、工程设备得到识别和控制，禁止（清理出场）或降级使用。对发包人提供的原材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备的管理是承包人和发包人共同的责任，发包人应保证提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备满足合同规定的要求，承包人应进行检查，复试，验收合格后进行管理。承包人应加强对材料质量的检查验收，严把材料质量关。材料质量抽样和检验的方法，应符合现行《建筑材料质量标准与管理规程》的要求。

（三）方法的管理

方法管理是指对在工程项目整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的管理与控制。其中，施工方案的正确与否，是直接影响工程项目的进度控制、质量控制、成本控制三大目标能否顺利实现的关键。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加成本。为此，在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（四）环境的控制

影响工程项目质量的环境因素较多，例如：工程技术环境（工程地质、水文、气象等）；工程管理环境（质量保证体系、质量管理制度等）；劳动环境（劳动组合、劳动工具、工作面等）。环境因素对工程质量的影响，具有复杂而多变的特点，因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施加以控制。例如在寒冬、暴雨、台风、酷暑季节施工中，应针对工程特点，尤其是对混凝土工程、土方工程、深基础工程、水下工程及高空作业等，必须拟定季节性施工保证质量和安全的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷、坍塌的危害。同时，要不断改善施工现场环境和作业环境；要加强对自然环境和文物的保护；要尽可能减少施工所产生的对周围生活、工作人群危害及对环境的污染；要健全施工现场管理制度，使施工现场秩序化、标准化、规范化，实现文明施工。

篇（2）

1前言

经济的高速度发展,使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

2施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划；施工组织设计；③项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；⑤项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦项目的考核评价；⑧项目的回访保修。

3施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册、定期盘点，做到账物相符；③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率，降低设备使用成本：④技术管理。在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

4实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整,确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表，努力增加收入,节约支出，降低成本，提高经济效益。

5与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称,施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。

6建立项目经理责任制

6.1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确保项目履约;用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

6.2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,有以下特征：①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算,确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任；②对象终一性。它以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包；③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

6.3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

6.4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

6.5项目经理责任制的实施

6.5.1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

6.5.2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点：①按照有关规定,明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度,确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

篇（3）

现代社会的快速发展带动了房屋建筑行业的兴起，随着房屋建筑工程项目数量的日益增多，项目管理企业对建筑过程的造价管理也愈发重视，部分企业开始探索科学的、有效的全过程造价管理策略，以实现在满足建筑施工质量的前提下尽量减少施工成本，提升建筑质量的目的。由此，对房屋建筑工程项目管理应用全过程造价管理的作用进行探究具有重要的现实意义。

一、发挥工程造价管理在建筑项目中作用的途径

全过程造价管理措施的应用，是我国当代承建事业发展过程当中，必须面对并使用的一种管理手段，只有在建筑施工项目管理中，合理的应用全过程造价管理的原则，才能行之有效的保障我们建筑施工项目的合理发展。在造价管理项目使用之前，我们首先要了解的就是，其在建筑施工的过程当中如何才能充分的发挥它的作用，所以就该问题我进行了如下的论述。

工程项目在投资决策阶段，是工程造价管理充分显现效能的重要环节，特别是投资估算对建设项目造价及建成后的工程成本、经济效益具有决策性作用。督促造价咨询机构依据有关资料，编制项目投资概算作为工程限额造价，使投资概算在项目建设初期就能够起到控制项目总投资的作用。

二、全过程造价管理在建筑施工项目管理中的作用

全过程造价管理措施的实施有效的促进了我国建筑施工项目管理的发展，其正确的管理理念、优秀的管理方法使我国建筑施工项目在施工管理的过程当中不断的得到了改善，促进了其合理的发展，使项目在决策以及制定计划的阶段得到了良好的理论依据，并起到了坚实的辅助作用[1]。

首先，全过程造价管理是项目决策的依据。建设工程造价是项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程造价决定着项目的一次费用。项目是否值得投资、投资者是否有足够的财务能力，是项目决策中要考虑的主要问题。其次，全过程造价管理是制定投资计划和控制投资的依据。投资计划是按照建设工期、工程进度和建设工程价格等逐年分月加以拟定的。正确的投资计划有助于合理和有效地使用资金。最后，全过程造价管理是筹集建设资金的依据。

三、建筑工程造价全过程控制原理

建筑工程当中全过程造价管理措施的实施是非常重要的，如何有效的实施全过程造价管理在建筑施工项目中的作用，是我们建筑施工单位必须面对的问题。在承建单位建筑施工项目的管理过程当中，要想合理有效的加强全过程造价管理的作用，就必须彻底的了解全过程造价管理，在建筑施工项目管理中的控制原理，以下我将就过程造价的控制原理为大家简析一下。

（一）造价控制

造价控制是项目管理的主要内容之一。造价控制是动态的，并贯穿于项目建设的始终。在这一动态控制过程中，应着重做好对计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的规划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施过程中合理调整或细化。只有项目目标正确合理，项目控制方能有效[2]。

（二）造价控制措施

要有效地控制项目造价，应从组织、技术、经济、管理等多方面采取措施。从组织上采取措施，包括明确项目组织机构，明确项目造价控制及其任务，以使项目造价控制有专人负责，管理职能分工明确[3]；从技术上采取措施，包括设计的多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计，深入技术领域研究节约投资（成本）的可能性。

四、施工建设项目管理各阶段造价控制的主要任务

房屋建筑工程施工的关键环节包括：第一，工程招投标环节。建设单位在制定成本管理计划时，应据项目实际编制招标计划，项目承包范围，编制完善的招标文件及评标办法，推行工程量清单计价，合理确定项目工程最高控制价。第二，合同签订和管理阶段。建设单位负责人要对合同的内容进行认真的审议，施工过程中还要对合同进行管理，加强对合同条款的理解，确保工程施工严格按照合同内容进行，避免施工工程造价全面失控，最大限度地降低企业成本支出。第三，施工组织设计和审查[4]。签订施工合同后，建设单位应据施工合同条款及投标价格审核施工方案，督促施工单位规范设计、在保证工程质量和工期的前提下降低施工成本，实现低耗！优质和高效施工，对工程的人力、物力和财力做出时间与空间的合理安排，制定科学高效的施工方案。第四，材料和设备的管理。建设单位应对施工图纸上确定的可计量材料、设备数量进行估计，考虑适当的风险系数计人合同总价，对风险范围内材料、设备涨价不予调整价款；对于不能计量的材料、设备，应考虑合理的暂估价计人合同，避免结算价大幅超出合同。

在建筑施工项目管理的过程当中，对于全过程造价管理的控制，我们必须合理有效的进行把握，所以这就要求我们从建筑施工项目的建设管理阶段入手，按照制定的主要任务进行合理有效的实施部署，完美的将建筑施工项目管理过程当中出现的问题解决掉。为此，我将为大家深入浅出的介绍一下建筑施工项目管理各阶段造价控制的主要的任务。第一，在建设前期阶段，进行工程项目的机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究，对拟建项目进行市场调查和预测，编制精度不同的投资估算。第二，在设计阶段，开展设计方案竞赛，进行设计挖掘，利用价值工程等方法优选设计方案。控制概算不超估算，预算不超概算。第三，在招投标和施工阶段，编制好工程量清单、控制价、投标报价，施工中做好工程变更、索赔等合同管理工作，做好预付款、进度付款、结算和竣工决算等工作。

五、造价管理在建筑项目管理中的必要性

全过程项目管理能够有效保证建筑施工项目能够合理有效的进行。在此基础之上，全过程造价管理措施的实施有利于我国建筑施工项目管理的发展，是建筑施工管理过程当中必不可少的一项重要的环节。

当前预决算人员编制施工图预算或竣工决算时，建设方案和设计图纸都已经确定了的，而施工是以按图施工为原则，那么这时预决算人员所做的工作，只是计算设计变更所产生的费用变化以及防止高估冒算。假如项目在经济上是不合理的，决策存在失误；假如设计方案在技术上不可行或者不是最优，则预决算人员无能为力，也就是说现行体制下，预决算人员的工作只是事后算帐，只能消极地反映已完工程量，只能被动地反映设计和施工，这显然是片面的不够的，我们必须对建设项目工程造价进行全过程监控[5]。

六、结语

在我国经济实力不断强化的基础下，有效的提高全程造价管理的应用，有利于我国建筑工程项目管理中资金的合理使用。促进了建筑项目施工的决策管理以及资金运用，有效的减轻了施工过程中出现的金融风险。

【参考文献】

[1]王凤娇.全过程造价管理在建筑施工项目管理中的作用初探[J].科技与企业，2014，24（09）：42.

[2]叶少娜.试析房屋建筑工程施工全过程造价控制与管理[J].中国新技术新产品，2013，41（02）：241.

篇（4）

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。科技论文。

科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。对于一个工程建设项目而言，争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标，具体而言就是在限定的时间、资源（如资金、劳动力、设备材料）等条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用（成本投资）圆满完成施工项目任务。

1.首先要明确项目全过程管理的必要性

随着.社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均由具有相应管理能力的咨询单位来完成，这样既能提高投资效益，也能保证工程质量，维护甲乙双方合法权益。这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。科技论文。我们只有意识到项目全过程管理的重要性，才能根据项目建设的不同阶段来加强全过程管理。

2.根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

2.1项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。由此可见，投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性。

2.2项目设计阶段与设计概算

设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助业主建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。科技论文。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。

2.3承发包阶段与合同价款的确定

实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助业主：

⑴编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。⑵编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助业主节约投资，缩短工程建设周期。

2.4施工阶段与工程进度款的审核

由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。

2.5竣工验收阶段与竣工结算

竣工结算是业主和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

篇（5）

前言

自我国加入WTO以来，工程建设市场开始发生了较大的变化，在国内市场与国际市场不断融合的过程中，传统的工程项目管理模式已无法满足当前高水平项目管理的需要，在这种情况下，更要专业化和职业化的管理团队来进行较大规模的工程项目的管理工作，即项目管理公司可以有效的避免传统管理模式的弊端，使项目管理的优势得以更充分的体现出来，特别是对于一些需要较大投资和难度较大的工程，专业化的项目管理公司在项目全过程管理工作中具有更大的优势。

1 建设工程项目管理的特点

一是专业化，传统的管理模式下，一项工程项目实施之前，则建设单位需要进行临时组建管理队伍，这就导致队伍的整体素质较低，不仅对程序及相关法律缺乏必要的了解，同时专业技术及项目管理经验也较为缺乏，无法使工程项目管理的科学化、系统化和专业化有效的体现出现，最终导致无法实现预期的经济效益。而作为项目管理公司，其不仅具有专业性，而且具有较丰富的经验及专业的技术，整体队伍具有较好的素质，可以对建筑工程项目进行专业化的管理。

二是职业化，长期以来在工程建设项目实施过程中，政府和业主参与较多，而且在工程项目结束后，临时组建起来的项目管理队伍即被解散，这样就导致在管理工作中的经验无法进行很好的总结和积累，不利于资源的共享，也无法为以后其他工程项目的开展提供必要的参考作用。而且由于项目管理队伍短期行为明显，所以更利于行政权力的介入，存在着决策和监督方面的问题，容易导致腐败及效益下降的情况发生。但作为专业化的项目管理公司，由于其具有职业化的特征，所以无论经验还是业绩都较为丰富，在管理工作中更专业化和规范化，有效的避免了各类问题的发生，使工程的质量得以保证。

三是成本效益可有效控制。工程项目管理要想在保证质量的基础上，实现低成本、高收益的目标，通过临时性的管理队伍是不可能实现的，只有通过专业化和职业化的项目管理公司，在其专业的技术水平和技术力量的支撑下，才能使成本得到有效控制，确保工程项目进度，使工程质量得以保证，从而实现工程项目整体的优化。

2 建设工程项目管理的内容

2.1 前期策划与手续管理

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。

根据建设工程的需要，项目管理公司还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。

2.2 设计管理

2.2.1 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

2.2.2 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方建设需求的考虑也不够，导致建设功能的下降和后期工程设计变更的增加。

2.2.3 土建设计、结构设计与装修设计的分家，导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理公司应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的建设需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。

2.3 投资管理

投资管理的主要内容包括编制投资估算和审核设计概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理公司具有相应专业的技术人员。

2.4 招投标与采购管理

（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》和《招标控制价》等有关技术文件的编制；（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；（3）组织合同谈判和签署。

2.5 合同管理

（1）一般而言，合同管理的具体内容包括：明确合同管理的构架；与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；监督合同的履行过程；加强合同风险管理。（2）变更管理。在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理公司而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。

3 建设工程项目管理的相关手段

3.1 组织措施

工程项目管理过程中，各风险因素较多，所以在管理过程中，需要对项目组织结构、任务分工、审批流程、工作制度及管理班子成员等进行及时的调整，同时还要协调好业主、施工方、设计方和监理方之间的关系，注重项目实施过程中各个环节中人员的专业技能和业务素质的提高。对于可能发生的各种风险因素采取具体的应对措施，从而使项目管理工作得以更顺利的开展。

3.2 管理措施

管理措施在项目工程管理工作中具有重要意义，因此需要根据工程项目开展的需要，为了确保其进度，需要对进度管理工作进行及时的调整，强化合同管理，对于落后的施工手段要进行改进，而对于管理工作中的各项风险因素要制订相应的应对措施，以便风险发生时能够及时进行应对，确保管理工作的进行。

3.3 技术措施

技术措施是对于施工质量的保证是至关重要的，因此技术措施的制订需要对多方面因素进行考虑，不仅需要考虑到材料及产品的供应、使用等情况，还要对施工设备、施工方案、方法、设计及应用规范等可能带来的风险因素进行充分的考虑，从而制订出具体的应对措施，确保工程项目的质量。

3.4 经济措施

工程项目实施过程中不仅要做好资金的筹备工作，同时还要对资金的使用编制计划，将施工中所需要的资金进行有效的落实，同时还需要充分的考虑到市场价格的变动情况，及时做好使用计划的调整，而经济措施制订时还要充分的考虑到工程项目实施过程中出现资金短缺的情况的应对方法，保证进度的正常进行。

4 结束语

工程项目管理工作是一项综合性、系统性的工作，因此在实施过程中需要以科学发展观为基础，责任制度在整个过程管理中得以彻底的贯彻落实，从而实现对项目管理标准的改进，使项目管理得以持续的发展，这就需要在项目管理目标实现过程，不仅要做到“以人为本”的原则，同时还要在管理工作中进行不断的创新，加强新技术的应用，从而实现建筑工程项目管理的全过程的高效性和科学性。

参考文献

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一、现阶段建设工程监理的特点

我国的监理制度是在对我国几十年建设工程管理实践的反思和总结，参考国外工程管理经验的基础上制定的。无论在理论和方法上，还是在业务内容和工作程序上，与国外的建设项目管理都是相同的。然而，由于我国的特殊国情，我国的监理制度在监理服务对象、监理阶段和监理内容、监理工程师的责任和权利等许多方面都与FIDIC合同体制下的咨询工程师制度有着区别。

1、在国际上，建设项目管理按服务对象主要可分为为建设单位服务的项目管理和为承建单位服务的项目管理；而我国的建设工程监理制规定，监理企业只能接受业主的委托为建设单位服务。建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中已明确指出：“依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理时可不再另行委托工程监理”，从此我们能看出具有相应监理资质的工程项目管理企业由于与监理企业的功能重叠就产生了合作的可能。

2、FIDIC合同中的咨询工程师讲求的是全过程的参与，这种参与在业主立项之前就已经开始咨询服务，立项后的投资、设计、招投标、采购、施工、安装、调试、验收各个阶段都有监理工程师的参与；而在我国，虽然监理制度出台的初衷是做到“三控、二管、一协调”，但是由于体制原因，机制上不配套，监理的“三控”，即投资、进度、质量管理的职能被异化，实际操作中绝大多数监理单位仅是以“质量监理为主”，投资控制基本上由建设单位实施，很少项目给予监理实行“三控制”，因此长期以来，监理的“三控、二管、一协调”未能得到有效贯彻。目前，我国绝大部分工程监理单位从事的都是施工阶段的监理。

3、FIDIC合同条件中的咨询工程师是执业资格，英美国家在建筑市场上实行个人市场准入管理；我国的监理工程师必须依附企业才能执业，更易被理解为传统意义的工程师职称。前者的好处在于责任到人，易于管理，且责任明确。而后者则是企业责任仍然是基础，由企业承担包括赔偿等最基本的民事责任，这使得监理工程师关心企业得失胜于关心自己的执业资格。同时，在监理公司的大招牌下可能有素质低下，服务意识差的从业人员存在，也严重影响了监理的声誉。再者，由于目前我国大多数监理单位仍然是国有经济，达不到分散风险的目的。

4、当年国家引进监理的初衷就是业主的项目管理，只不过由于各种原因，监理只是在施工阶段得到了推广，且主要负责质量方面。执业范围的变小带来了就业门槛的降低，从而使近来监理市场越来越混乱，各企业间恶性竞争，竞相压价，监理从业，服务不到位。这也违背了国家引进工程监理制度的初衷，不利于我国项目管理水平的提高。

二、推行工程项目全过程管理的现实需求

1、建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，“为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业”。与工程总承包的设计、采购、施工一体化一致，监理也应做到全过程监理，这一点也是同FIDIC合同中的咨询工程师的全程参与相吻合的。监理的业务范围应逐步扩展到为业主提供投资规划、投资估算、价值分析，向设计单位，施工单位提供费用控制，项目实施中进行合同管理、进度、质量、成本控制、付款审定、工程索赔、信息管理、组织协调、决算审核等项目的全过程。

2、开工前阶段的项目管理工作，以往一般均由业主自设机构完成，但因业主自设机构由于专业水平和经验的限制，难以将手续、设计、招标等工作结合成一个整体，往往只有大的目标、原则要求，却不能落实到每一个可控的子项。待工程开工时，工程手续不全，设计不到位，合同规定不清等问题就可能不断暴露出来。这时监理就算有三头六臂，也无法很好地实施“三控”职能。而专业管理公司受委托进行项目全过程管理，不仅有合同目标、责任，更有能力利用以往项目管理积累的数据和经验，细化分解落实目标，使项目管理目标真正清晰、可控。

3、在业务范围方面，国外工程监理公司提供的是技术设计、施工监控、管理和咨询的全过程一体化服务，其重心在市场需求和服务上，基本能做到让承包商无可挑剔。而我国的监理公司目前主要提供的是施工质量控制，导致满足市场业主需求的综合能力不强。这就需要我国监理公司加强培训工作，不断提高从业人员素质，这样才能为建设单位提供优质服务。只有培养和造就出大批高素质的监理人员，才可能形成相当数量的高素质的工程监理企业。为了应对加入WTO以后竞标国际工程的需要，我国的工程监理企业要全面与国际惯例接轨。由单一的施工阶段质量管理为主向建设工程项目全过程管理为主转变。

三、适应建设工程项目全过程管理需求，推进监理制度发展

1、《建设工程项目管理试行办法》规定，“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。”这项规定相对监理制来讲，进一步扩展了监理企业业务范围。它也要求监理企业完善工程咨询服务体系。促进管理和监理合一，逐步向整合的项目管理过渡，通过管理和监理的整合，减少管理重叠，提高效率。增强自己在项目管理方面的竞争能力。

2、建设项目全过程管理使实现项目管理目标的责任由项目管理公司及其派出的项目部人员承担，其工作的广度、深度和压力都是传统监理工作所无法比拟的，项目部主要人员不仅要有工程立项管理、合同管理、施工监理知识，还要有较强的综合协调能力、决策能力和勇于承担责任的心理素质。建设项目全过程管理，并不是管理工作与监理工作的简单相加，而必须要有一套完整的项目管理体系，这就要求监理企业加强监理人员的学习和培训，提高员工的项目综合管理能力。

3、建设项目全过程管理，由专业管理公司承担日常繁杂的事务性工作，业主仍保留对项目管理全过程的知情权、参与权和重要事项（如：合同、价格、支付等）的决策权，如何使操作层与决策层有机结合是影响建设项目全过程管理的重要因素。只有使业主认同项目部的管理思路和工作方法，才能取得业主的信任和充分授权，使项目部能放开手脚全身心投入工作，使项目管理工作能高效率、高水平的运转。所以，与业主最大程度的融为一体是建设项目全过程管理的重要课题。

4、查阅国际通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后会发现：70个条款中有45个条款，都涉及到业主赋予（监理）工程师的职责、权力或作用，而且其规定非常具体、可操作。目前，在我国还存在着一种较为普遍的看法：“监理的作用是管承包商；而业主的工作就是管监理。”这种观念充分反映了某些业主对监理的不信任，在这种条件下的监理是不可能发挥真正的作用及主观能动性的。最终导致业主取代监理，直接去指挥承包商，此类现象屡见不鲜。

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关键词：

光伏发电工程；项目管理；应用研究

1全过程项目管理内容阐述

新时期，项目管理的着重点正日益偏向对光伏发电工程全过程的重视，而所谓的全过程项目管理即由投资单位委托项目管理承包商或工程项目主办方开始，根据实际情况，分阶段或从整个过程管理与控制光伏发电工程的项目的活动总称。这包括整个项目的可行性分析、设计活动流程、策划项目并作出决定、做好施工准备工作、实施工程、投入运行、反馈与评价项目等一系列内容，是从多角度、多层次、立体化、全方位对工程项目实施管理工作。此类管理方式能够避免以往项目信息在传递、接收时容易发生的流失现象，以便将全过程的项目信息进行集中化处理，在这一管理过程中的核心内容是项目责任制，各工程的项目经理应承担全部责任，辅以合同化的管理措施，管理的主要内容为成本计算与投资控制。这一管理的宗旨主要是要求项目经理以身作则，不断向社会公民提供合格且有效的项目产品，同时又要尽可能提高投资的整体效益。研究这种管理方式，旨在实时控制与监督工程实施过程中的进度、施工质量以及节约成本，在既定预算的指标下，确保如期、高质量完工，符合客户提出的各项要求，推动决策朝着科学有序化的方向发展。

2全过程项目管理应用的特色分析

传统工程的管理方式主要有监督管理与工程咨询等，与监督管理进行比较的话，两者都以业主为核心服务对象，在设计项目、开展工作时，代表业主控制投资额度、施工质量以及建设进度，朝着合同化与电子化的方式发展，从而促使光伏发电工程得以协调并顺利实施；而与监督管理融合进行是项目管理的突出优势，当两种管理方式并存时，工程监督管理师的权限会受限，只能进行被动化的监督管理，其施展才能的主要领域为前期设计与后续施工环节。而全过程项目管理工程师则可凭借自身的权利对整个过程（从策划与制定项目、具体方案设计、准备施工所需物品、展开建设、投入运行、分阶段评估与反馈）进行控制，便被动管理为主动控制，可以实现管理目标与合同条例的高度统一，达到管理质量与项目所产生的经济效益同步发展，并有效抵抗未来的突发性危险。

如果将其与工程咨询模式进行比较，两种方式都属于承包经营的方式，将服务客户建立在所掌握的专业知识的积累的管理经验上，但工程咨询的独立地位与中立能力更强，并以顾问型的提供服务为主要内容，而全过程项目管理不仅包含了这一内容，而且着重倾向于项目管理服务，其所涉及的领域更加广泛。由此可知，普通化工程项目的协调性、整体化、建设时间长、具有稳固的产品等优势，在全过程项目管理中均能够发现其踪迹，除此之外，还展现出了三个突出特色：①整体集成化。从全过程项目管理的内涵中可以推测出，该管理模式的运行过程是将工程的全过程，从前期计划、决策，到中期的实施、运行，再到后期的验收、检验与反馈，逐渐集成化为一个独立的管理个体的集成化的方式。②组织集成化。在全过程工程项目管理中，从业主、设计人员、承包商、分包商、供货商、材料供应商到与此相关的社会主体都隶属其中，均可凭借此种管理模式，实现各个主体之间的快速融合，打破沟通障碍，保质高效完成项目计划，从而获得最佳利益。③管理诸因素集成化。施工周期、资金、人力与物力资源、建设隐患、主体之间的交流等都属于全过程项目管理的因素，在项目管理实施中，必须要综合考虑、衡量管理诸因素，以追求最优化的利益。

3光伏发电工程全过程管理的具体内容

3.1方案策划管理这一阶段的管理核心是对工程项目进行投资的可行性、成功概率以及必要性做出分析，并阐述投资的原因、时间以及具体实施流程，通过与其他方案的对比，以可行性研究报告作为后续工作的理论指导，然后制定项目申请计划书、确定选址地点、进行土地预审等附件的支持。这阶段管理内容的量并不大但却很重要。当地政府、咨询主体、业主及其上级领导均可参与该阶段。鉴于光伏发电工程项目的初期咨询费用少，可以直接确定相应的咨询公司，并呈送方案决策委托书以明确设计的范围与具体的深度指标。

3.2初期设计管控上一阶段所通过的可行性研究报告是初期设计管控的指导书，其目标是明确光伏电站的设计宗旨、规格、方案以及所需的重要技术等问题，一旦实施了项目工程管理后，光伏电站便成为项目工程进行大规模承包招标以及评标文件拟定的参考依据。这一阶段管理的另一内容为保护全体公众的环境利益、劳动安全卫生保障以及消防安全保障等，维护广大群众的根本利益。

3.3光伏发电工程全过程项目实施阶段的管理活动设计环节工作的质量水平直接影响光伏发电工程项目实施的效益、所用资金以及建设速度，其重要性不言而喻，其主要涵盖以下几个方面：第一，确定设计范围。一般分为三个层次，第一层次是参考招标文件、项目工程合同条例明确业主与总承包公司的相应范围；第二层次为参照承包合同的规定，合理划分总承包商与各分承包商的施工范围；第三层次则是根据既定的设计规格与原有的设计惯例，合理界定各专业之间的管辖范围。第二，管理设计速度状况。这一环节主要是实现具体设计步骤、物资采购以及后期施工流程的统一。第三，做好设计质量核查。包括各专业所提供材料的审查、图纸的专业会签情况以及后期实施校对与审批等。

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随着全球工程建设市场竞争的加剧，工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。

一、传统工程项目管理及现代项目管理模式比较

工程建设项目是国家或组织实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展具有重大作用。由于建设项目的参与单位较多、建设周期长、投资数额大，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为几个相互独立的阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致决策缓慢、信息沟通不畅、信息传递失真、工程数据无法实现一体化管理等许多难以克服的弊端，造成了资源的极大浪费等，严重影响了项目的实施效率和效果。

传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的全生命周期进行系统的规划，影响了项目的最终目标的实现。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，工程管理逐步由传统管理模式发展为现代管理模式。

现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他利益相关者提供价值最大化的项目产品。

二、建设工程项目集成化管理的概念

近年来，网络技术的兴起使人类社会进入了信息时代，随着全球市场的逐步形成，以客户的需求为导向的商业竞争越来越激烈，对工程项目建设水平的要求也发生了较大的变化。工程项目由单一功能向复杂功能转变，业主由原先单纯追求低成本向追求高价值转变，使工程建设行业面临新的挑战，工程项目管理模式的改革已势在必行。

为了适应工程项目建设各参与方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理，是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终实现提高管理效益的目的。建设工程项目的集成管理，不仅注重建设工程项目质量、进度和费用三大目标的系统性，更加强调建设工程项目的全寿命期管理、全要素管理及全方位管理。

建设工程项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想和理念，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。

建设工程项目全要素管理是指对工程项目的所有要素进行有效地集成。项目具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。通过工程项目全要素集成化管理，在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

建设工程项目全方位管理指对工程项目的所有参与方进行有效地集成。现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商、政府部门等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力，建立各合作方之间的动态联盟，成为提高工程项目管理水平的重要途径。

三、工程项目实施集成化管理的必要性

目前国内外对工程项目管理，大多数还停留在对工程项目管理过程中某个具体阶段或某项作业的管理。显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型项目建设的要求。

现代工程项目已经具有了复杂性、不确定性和动态性特点。这种动态性的特点所要求的管理方式与静态工作所要求的当然有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。

全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。

四、工程项目集成化管理的基本模型

工程项目集成管理是一种由全生命周期集成、要素集成和外部集成三个部分构成的一个完整的集成管理体系。三种集成的含义分别如下：

1、全生命周期

集成全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。

2、管理要素集成

工程项目项目同时具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

3、基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。

五、工程项目集成化管理的实施

建设工程项目集成管理体系不是一个孤立的管理体系，它的实施需要各方而的条件配合，具体来说，它需要合作理念作为指导思想，信息平台作为实施的物理条件，合适的项目组织作为实施的组织基础。具体如下：

1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础

工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，其推广和实施是以合作的理念为基础的。合作理念意味着：

（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。

（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。

（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。

工程项目集成化管理的实施将使工程建设业企业之间建立起一种真正的伙伴关系，改变他们现有的从自己利益出发的行为方式，从而消除上述的现象。

2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件

在工程项目集成化管理中，信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目集成化管理方式中，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。

目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各专业参与方提供信息交流的，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。

3、项目集成的组织基础

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关键词：电力工程；项目全过程管理；工程施工验收；项目评价

中图分类号：F274 文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）14-0137-03

电力工程是关涉国民经济发展的基础性行业，随着我国点经济的迅猛发展，对电力的需求也越来越高。但在电力工程项目管理中，某一个环节或者某一方面的因素出现问题，都有可能影响整个工程的质量和效益。电力工程项目一般规模都较大且工程复杂，工期长，给工程带来不小的风险和不稳定性，所以电力工程的全过程管理十分重要。

1施工前管理

1.1工程项目勘察

工程项目勘察管理工作有：编制勘察要求、核查勘察方案、选择勘察单位、进行有关督促管理工作，验收勘察结果，一般此阶段管理费用占全部管理费用的3%。

1.2工程施工计划

电力工程在进行施工管理时，施工组织设计比较常用。一般包括：（1）工程概况；（2）施工条件；（3）施工方案，包括技术与组织两个方面；（4）施工进度，包括时间和资源两个方面；（5）工程平面图，包括总平面图和分部平面图两个方面；（6）施工技术管理，包括质量管理、成本管理、进度管理、安全和环境管理几个方面。

施工单位编制的施工组织设计要通过审批批准才能作为组织施工及管理根据。

1.3施工前检查

施工准备阶段管理需要依据工程额性质、特点有重点地进行控制措施的编制管理，有针对的设置安全控制点，例如在线路工程施工中，在基坑开挖、立塔、架线时交叉跨越、附件安装、停电或带电工作等项目中要做好重点控制管理。项目总监需要组织全体管理人员学习工程项目文件合同，对施工现场进行勘查，对施工图进行会审，制定好安全管理计划。分析工程计划，找出重点提出预防事故发生的措施。特别是对于新材料、新技术方法，检验要更为严格，资料调查分析要更为充分。召开会议，对安全管理的目标、方法进行商讨，发表

意见。

2施工过程中管理

施工过程中管理通过建立施工质量保障体系，监督和激励方法并用，更好地提高控制管理能力，从而获得一个良好的工程质量。

2.1施工场地整理

场地整理包括场地三通一平；泥浆池、沉淀池备设；工作平台搭设；钢筋笼制作及钻机检修与安放；起吊装置布设等。护筒位置应正确埋设，护筒与坑壁之间应用黏土夯填。护筒中心与桩位中心偏差不得大于50mm。在泥浆的制备应选用野外具有下列特征的黏土；自然风干后用手不易扒开捏碎，良好的制浆技术指标；胶体率不低于95%；含砂率不高于4%；造浆能力不低于2.5L/kg。所有的准备工作都要做得尽可能的详细与认真，这样可以为后期的工作奠定良好的基础。

2.2材料质量严格把关

材料质量是优质工程的保证，所有的材料都必须严格进场，凡是质量不过关，或者次品材料坚决不可入场。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。电气安装的各型电缆、电力金具、管母线、支柱瓷瓶、绝缘子片、钢芯铝铰线、地线、光缆及照明电线等材料均向监理进行报审。

2.3隐蔽工程施工验收

在工程质量验收中，隐蔽工程验收较为特殊且严格，工程的范围、内容都要严格遵守GB50300-2001中有关规定和标准的要求。确保实际验收工作要和验收单的内容没有出入。所有的钢筋工程均对其规格、数量、材质及绑扎情况做现场检查、核对，全部要符合设计及施工规范的要求；电气接地桩及接地扁铁的埋设进行专项检查验收，线路及变电工程的实测接地电阻均满足设计要求。对于不合格的分布工程一定要经过整改并再次检查为合格后才可以签证。

2.4工程安全薄弱环节管理

确保施工电源线规格、布设的安全，并注意漏电保护工作。在进行挖土之前，确保挖土位置没有埋有地下管道、线路等。基坑边坡开挖不能太陡，管理人员认真履行职责，对工作区域做出标示，避免行人通过影响施工安全。在钢筋搬运过程中，要注意避开电线，放置触电，不得在钢箍内穿上木材、管子、钢模板来当做立人板用，冷拉钢筋时，两端钢筋一定要配备保护装置。电焊机要接地，对振动机要进行漏电保护。起放并架吊篮时，井架安全门一定要关闭好。夜间施工照明要好，对停带电作业要进行旁站监理等。

2.5施工技术复核

施工技术符合必须以施工技术标准、施工规范和设计规定为依据，从源头保证技术基准的正确性。通过相关的复测、计算、核实等复核过程来认定技术工作结果的正确性或揭示其所存在的

差错。

2.6施工计量管理

施工计量管理主要是指施工现场的投料计量和施工测量、检验的计量工具。在施工过程当中，做好施工计量管理可以有效地控制工程的质量，对一些工程隐患进行早期的发现，这样可以避免工程的经济损失。

2.7施工例会和质量控制活动

施工例会是施工过程沟通信息、协调关系的常用手段，对解决施工质量、进度、成本、职业健康安全和环境管理目标控制过程的各种矛盾和问题，有十分重要的作用。根据全面质量控制的思想，质量控制小组的活动是全面全过程质量控制的有效方式或手段。

3竣工验收管理

施工后管理主要是指施工成果的评定以及对质量不合格工程的纠偏工作。此阶段工作是建立在前两个阶段的基础上的，一般来说，施工前计划检查工作做得好，施工中检验和分部工程验收工作做得好，工程质量就好，最理想的情况就是每项作业“一次验合格率为100%”。但在实际施工中，由于受到实际条件的制约和不确定因素的影响，很难达到理想的结果，因而施工后竣工验收工作极具意义，以确保工程施工达到良好的质量。

3.1施工过程的质量验收

施工过程的质量验收包括：检验批质量验收、分项工程质量验收和分部工程质量验收。其中检验批和分项工程质量验收是质量验收的基本单元，分部工程是在所含全部分项工程验收的基础上进行验收的。

3.2工程质量竣工验收

工程质量竣工验收工作也是工程项目施工的最后一次验收工作，当然其重要性也是最大的，验收工作主要包括一些几个方面：各项工程必须按照统一验收标准和相关专业验收规定进行验收工作；必须依据现场勘察、设计文件进行工程施工，对此进行验收。确保验收各人员都要有相应的验收资格证明；工程质量验收工作都必须在施工单位自行检查评定的基础上实施；对于隐蔽工程要分部进行验收，验收结果要进行记录；涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测；检验批的质量应按主控项目、一般项目验收；对影响工程安全和功能的关键分部工程抽样检测；见证取样检测及有关结构安全检测单位需要具有相关资格证明；工程的观感质量需要由验收人员经过现场检查来确认。

3.3开展项目的后评价工作

通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价，找出成败的原因，总结经验教训；通过进行项目后评价，及时有效地反馈信息，为提高建设工程项目的经济效益及未来新项目的投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

3.4竣工资料验收

竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据。竣工资料的验收包括工程相关批准文件、监理文件、施工签证和竣工图的验收，应齐全准确。

4结语

电力工程项目管理，主体是人，所以管理人员的素质要求较高，这也是决定工程质量的关键因素。所以欲使工程取得良好的施工效果，必须加大对管理人员专业知识和素质的培养力度，通过提高管理人员的责任心和能力，确保施工管理的顺利

进行。

参考文献

[1]柴绍学，胡金霞．基于项目生命周期理论的电力工程建设人员全过程激励[J]．华北电力大学学报（社会科学版），2009，（1）．

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[3]付焕兴．电力工程交钥匙承包项目管理模式研究及实践[M]．成都．电子科技大学，2002．

篇（10）

中图分类号：TU723 文章编号：1009-2374（2017）05-0245-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.05.119

1 建设工程项目全过程管理与动态控制理论

所谓全过程管理需要考虑到整个建设项目的周期，从工程建设的策划、设计、施工、运营以及最后的报废回收等全阶段的管理。全过程管理的理念是在工程建设中要做好统筹兼顾，从工程策划阶段开始就要考虑好后期的施工运营，以最优的运营效果作为工程建设实施的整体目标，进行初期的策划决策，并通过施工阶段的严格管理将设计目标转化为现实成果。

所谓动态控制原则是利用PDCA循环指导建设全过程的管理与控制，具体从设计、实施、检查与纠偏等全方位的动态化管理，在全过程中通过实施的监控与检查，合理应对建设过程中出现的一些问题，保证项目目标的顺利实现。

2 工程项目全过程管理

2.1 项目前期管理

工程决策阶段和计划阶段的项目管理工作都属于前期管理，主要的工作内容有前期考察、编制可行性研究报告、立项、设计等多方面的工作。可行性研究、项目建议书和商业计划书的编制都是前期考察阶段需要完成的工作，它与决策的制定密切相关。可行性研究报告是对项目规模、选址、技术工艺、产品规划、环境影响和投资估算等内容的说明和阐述。当立项手续办理好后，企业就可以委托专业的设计单位来完成项目各方面的具体设计，如土建设计、电气设计、工艺设计等与项目相关的各方面内容。与主体工程配套的安全设施、污染治理设施、安全防护设施和卫生设施都要与工程的主体建设同时进行，严格落实三同步原则，即主体和配套设施的设计、施工和使用要同步进行。在工程完工后，还需要由环保评测机构来进行环境保护验收工作。

2.2 施工过程管理

2.2.1 项目进度管理。为了使项目可以在规定时间内高效高质量地完成建设，必须明确责任制度，将管理任务进行仔细的划分，并以项目的实际情况和相关的要求标准为基础建立专门的项目实施团队，使项目施工更加的系统规范，促进项目施工效率的提高。项目团队中要各司其职，由项目经理完成整体的调控，并为团队选择专业的管理人员来进行工作的开展，确保工程的进度和质量。工程整体的统筹控制计划和施工设计大纲是由施工单位和承包单位一起编制的，在施工中需要严格按照计划进行，使项目的重要节点都可以按照计划顺利完成，以免影响工程的进度。根据管理模式的区别，制定合理的招投标计划、施工计划，以促进工程施工效率和质量的提高。

2.2.2 项目成本管理。在整个项目的招投标工作中，必须完全按照相关的规定和流程来进行，仔细签订招投标合同，实施精细化管理，进一步促进管理效率和质量的提高，有效节约项目成本。通过先进的计算机技术来实现对成本的高效管控，使成本计划和核算更加精细和完善。同时还需要尽可能不要出现工程变更、返工或者赶工期情况，以免提高工程的施工风险，导致工程成本提高、质量不达标等问题的出现。

2.2.3 项目质量管控。项目质量管控工作由建设单位、监理单位和承包商共同负责。做好招标采购管理工作，对竞标方的资质进行严格的审查，确保相关技术协议、采购合同和施工合同的合理全面，优先选择资质高、实力强的设备供应商，提高招标的门槛，为工程配置高质量的施工设备，确保工程的进度和质量，同时还需要把原材料及构件出厂证明、质量鉴定报告、复验单都进行整理和存储。在施工中需要落实好工程监管制度和计划，由施工单位和监理单位共同完成项目的管理和监督，使项目可以在规定的时间内顺利完成。构建一套合理完善的质量监督体系，项目的各参与方需要做好自身的质量管理和检验工作，确保项目各个环节的施工质量，尤其是需要做好关键部分和环节的施工控制工作。按照既定的验收流程完成地质勘探、桩基施工、隐蔽施工、焊接施工等方面工作的质量检验工作。

2.2.4 项目安全管理。

2.2.5 加强施工机械设备安全管理。在工程建设之中会使用到各种各样的机械设备，很多设备都是大型机械设备，这也给建筑施工带来了一定的安全隐患。因为设备的使用和操作都具有一定的难度和技术要求，如果操作不当，很容易造成安全事故。机械安全管理工作通常都是从机械设备使用和维护这两个方面进行开展：第一，对施工人员进行相关设备机械使用技术的培训，以促进施工人员机械操作能力和专业素质的提高，这是一种最有效的机械设备管理方法；第二，为了确保机械设备维护保养管理工作的有效开展，必须将维护保养制度落实到实际工作之中，相关的工作人员严格遵守相关的制度，落实好轮班保养制度并将其记录在案，当出现问题时，要及时上报并处理。

2.2.6 注重危险源的识别和控制工作。对实际的施工情况进行全面细致的分析和研究，将其中存在的问题和潜在的危险都找出并做出相应的处理措施，以完成对安全事故的有效控制，比如临时用电、高空作业以及特殊设备的使用都可能造成安全事故。在整个施工过程中，需要完全遵循相关的标准和要求来实现对危险源的有效识别和管控。当工程的安全管理人员发现施工中的危险源时，必须迅速对其进行有效的处理，避免这些危险源对工程的建设产生不良的影响，特别是在那些危险程度升级的时候必须确保安全防护措施的到位，避免任何安全事故的发生。

2.3 竣工验收工作

工程Q算审计、环保验收、消防验收、档案管理等都属于竣工验收的范畴。在这个阶段中，必须把所有与工程项目管理相关的所有文件和资料都交于相关的档案管理部门，尤其进行整理和存储。项目后评价指的是由相关人员分析和回顾整个施工过程中与决策、运行、施工等相关的管理过程，对这些过程的合理性、规范性和有效性进行科学合理的评价。

3 以消防为例分析工程全过程管理

3.1 消防规划设计

在立项阶段，要评估项目的火灾、爆炸风险，在符合有关法律法规标准的基础上，必须充分考虑以后的管理、运行和维护。应至少把握3个原则：

3.1.1 合规性和针对性。消防规划设计必须符合现行法律法规标准的要求，这是基础要求，同时应考虑项目完成、投入使用后的消防工作特点，符合日后运行的管理模式。

3.1.2 统筹性和扩展性。鉴于有些项目是分期实施的，消防的招标和施工也是分期进行，而不同品牌型号的消防系统往往是不兼容的，所以设计时必须统筹考虑，在做好每一期规划的同时，也要统筹考虑项目的整体规划，便于消防系统以后的扩展。

3.1.3 稳定性和先进性。要了解消防管理方针和科技水平的发展趋势，借鉴国内外的先进经验，尽量采用技术成熟、走在科学技术应用前沿的方案，既要保证稳定，又要防止被过快淘汰。

3.2 项目施工过程消防管理

3.2.1 严格按照施工现场临时用电安全技术规范布置施工现场的电气设备和线路。采用“三级配电、两级保护”的配电方式，确保整个配电系统安全。另外，要有专职电工定期对于存在电线老化、绝缘不良甚至漏电的部分要及时更换。

3.2.2 明火作业严格执行动火审批手续。按照施工现场管理标准，施工现场动用明火，应该履行动火审批手续，由相关负责人签字批准后，在专职监管人员的监管下进行明火作业，并应该提前将动火作业点附近的易燃材料等清理干净，并在动火作业点配备灭火器材。

3.2.3 加强对施工现场可燃、易燃材料的存放管理。可燃、易燃材料应单独存放，在其存放区及周围一定范围内禁止任何火源的出现。任何材料都要有序存放，不得阻碍消防通道的畅通。

3.2.4 施工现场办公和生活等临时用房所使用的板材应采用A级不燃材料；如果采用的是金属夹芯板材，其芯材也应为A级不燃材料。为确保此类经常有人活动的临时建筑具有必要的防火和疏散能力，按照《规范》要求，应确保建筑的层数不超过3层，且每层建筑面积应不大于300m2。

3.2.5 按照相关规范和标准要求，配备齐全有效的消防器材、合理设置消防车通道。通过计算消防用水量，设计消防水源储存和输送设备。消防水管应沿建筑高度布设，每层设置消火栓和水枪、水带。

3.3 施工验收关

消防验收工作的质量不仅仅与建筑的安全密切相关，同时它还是消防监督部门工作水平的和能力的体现。该项工作属于技术性工作，必须有相关的技术人员来进行消防验收工作，他们的主要工作是制定相应的验收标准、检验消防设备、设施技术以及最终对建筑的消防质量进行科学合理的评价。在建筑的消防验收工作通过后，建筑就可以投入使用，但是在后续的管理中必须做好对建筑消防系统的有效管理，制定合理科学的管理制度，建筑消防系统的管理及工作人员必须经过相应的消防知识和技能培训，只有通过考核的人员才能上岗，同时还需要做好对工作人员的技能培训工作和设备日常维护养护工作。

4 结语

建设项目的工作性质、主要任务、相关利益及组织框架各不相同，所以在管理工程项目时，必须全方面地展开科学化的、合理化的、经济化的联合、组织、交流和协调，让项目的最终目标可以被完全地控制住，并合理实现、完成，在一定程度上有助于整个工程项目的建设与后期运作。

参考文献

[1] 美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013.

[2] 任志涛，王士伟.建设工程项目集成管理和过程集成管理[J].建筑，2010，（16）.

[3] 杨芳芳.基于缓冲的工程项目全过程进度管理方法研究[J].工程经济，2016，（8）.

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中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

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