公共管理的核心主体大全11篇

公共管理的核心主体篇（1）

公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。包括政府，公共企业，非营利性组织，国际组织，政府是公共经济部门的最主要成员。当今社会中，人力资源已成为我们这个时代最重要的战略资源。对于公共管理者而言，拥有一支积极主动，尽职尽责，精明强干的公共部门人力资源队伍无疑是政府实现治理目标的根本保证之一。公共部门人事管理包括人力资源规划，人力资源获取，人力资源开发和纪律与惩戒，它们之间是相互关联、环环相扣的，并且与外部环境处于动态的平衡之中。其中，人力资源规划是基础，是整个人力资源管理体系的蓝图和基石；人力资源获取是手段，是整个人力资源管理体系的砖石；人力资源开发是核心，是整个人力资源管理体系的心脏；纪律与惩戒是保障，是整个人力资源管理体系的安全阀。人力资源开发的主要目标是适应、培训、激励及评估雇员，提高其知识、技能与能力。人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心。 

一、激励机制 

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。包括精神激励薪酬激励荣誉激励工作激励。包含以下几个方面的内容：诱导因素集合，行为导向制度，行为幅度制度，行为时空制度，行为归化制度。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。行为时空制度是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。行为归化制度是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。 

公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 

斯蒂芬.p.罗伯逊教授认为需要是激励发生的最终源泉。而激励机制是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论，即激励主体与客体之间在组织系统中通过激励因素相互作用的方式。作为公共部门的激励机制，它的理论前提主要包括：需要和激励以及“经济人”假设。 

二、我国公共部门人力资源管理激励机制存在的问题 

（一）公务员晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失 

公共部门工作人员的需要，除了物质需要外，其精神需要的内容主要是权力需要和成就需要，而权力需要和成就需要的满足又能满足自身的物质需要。权力需要与成就需要相比，权力需要更重要，由此可见晋升的重要作用。所以公务员晋升制度是最具激发力量的激励手段。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 

（二）薪酬管理制度：工资缺乏弹性，岗位间差距有失公平 

薪酬是公共部门人力资源管理的重要内容，良好的薪酬制度是组织有效地吸引、保留和激励公共部门工作人员的关键所在。作为一项重要的激励机制，它与行政管理效率的提高密切相关。薪酬管理在满足物质和精神需要上起到了重要的作用，具有保障功能；激励功能；协调功能；预防功能。政府人事部门制定了一个统一的给机关公务员发工资的体系，但在实际执行过程中，公务员直接拿到手的钱和工资有很大差别。这种部门之间的差距已经影响了不同部门公务员的工作情绪，造成了不良的后果。“权力部门”公务员收入较之“清水衙门”，差距达两三倍甚至五六倍。工资缺乏弹性，激励机制名存实亡，而且公共部门内部薪酬有失公平。一般科员平均月工资上浮在600元上下，科级干部上浮近千元，处级千部则上浮1000元到2000元，工资上调的幅度很大，容易造成岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映公共部门内部岗位间的相对价值，造成不公平感，造成心理的失衡。 

（三）考核制度：缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系 

公务员考核制度是公务员制度的“中枢”，是人事行政的重要一环，是发现和选拔优秀行政管理人才的重要途径，同时又为人事决策科学化和改进人事制度提供指导。考核内容一般都有考勤和考绩两个方面，其中以考绩为重点。目前存在的主要问题，首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有缺乏可信性和缺乏适用性。其次是与考核主体有关的考核结果的误差。主要有：1、夸大的倾向偏差。主考者对被考核者的评价高于实际水平；2、近期效应偏差。在人们的印象中，近期行为给人们留下更深刻的记忆。越接近考核，被考核者的行为对考核结果影响越大。这是时间效应在人的心理上的反映，使人们不能全面地看问题，影响对被考核者的准确评价；3、晕轮效应偏差。观察者只看到被考核者的某一突出的品质或特征，看不到此人的其他品质，以点概面；4、年龄偏差。由于主考者年龄因素，对不同年龄段的工作人员产生评价上的失误而形成的考核偏差；5、主观好恶偏差。主考人员偏爱或厌恶某些考核要素，影响对被考核人员的正确评价而出现偏差。这种偏差在实际考核过程中是很严重的。最后，是在短时间内，考核的结果与晋升没有关系。 

三、完善人力资源管理激励机制 

（一）深化人事制度改革，调整人员结构，深化竞争上岗制度改革。放宽竞争考试的参与条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。规定领导职务的任期，规定一定的淘汰率，以增强当选公务员的竞争意识，激发他们的活力。 

（二）深化薪酬制度改革，发挥薪酬对公共部门工作人员的激励作用。 

公共管理的核心主体篇（2）

针对我中心基本公共卫生服务人手少而服务人口多、健康档案建档率低、慢病发现率低、管理欠规范、服务质量不高等问题，我班子人员深入基层开展调查研究，广泛了解百姓需求，积极探求破解瓶颈良方，并以绩效考核为抓手，全面提升基本公共卫生服务质量，有力地推进了基本公共卫生服务的均等化。据统计，到2013年底，建立健康档案74497份，新增24538份；管理高血压患者5830例，比上一年提升15%；管理糖尿病患者1695例，比上一年提升20%；新发现重性精神病患者175人，比上一年提升2.2‰；社区居民的健康知识知晓率达86%；我中心公共卫生工作之所以能取得进步，是因为我们采取了一系列的新举措。2013年我们的主要做法如下。

1探索原因，制订制度，提升公共卫生服务的质和量

1.1抓调研，寻求破解公共卫生工作瓶颈的办法 为什么我中心的公共卫生服务质量始终上不去？带着这一问题，我中心由分管领导带队，率领社区管理科的同志深入各团队、各村委调研，通过召开座谈会、个别走访、问卷调查等形式，全面了解我街道公共卫生服务存在的问题。据了解，存在的问题主要有：部分临床医生对公共卫生工作认识不到位，认为公卫工作不重要；社区责任医生责任心欠强，工作不求数量和质量，只求应付考核；公共卫生服务项目落实不到位，慢性病发现率低，管理对象漏管多，随访管理流于形式。针对存在的问题，我中心制订了一系列的提高公共卫生服务质量的具体对策。

1.2抓考核，强绩效，调动公共卫生服务人员积极性 考核指标可以说是工作的指挥棒。许多单位就是围绕考核指标这一"指挥棒"来安排工作的。以前，我中心公共卫生经费的发放，是根据对整个团队考核分数来进行的，如果考核分达标，就全额拨给团队；如果不达标，就按比例拨给。结算到各个团队，年终统一结算。但在调研时，我们发现①团队还是采取好人主任，采取平均发放形式，团内未体现多劳多得，优劳优得绩效发放。②年终结算没有积极性。为了改变这一情况，调动广大公共卫生服务人员的工作积极性，把公共卫生的每项工作做好，我中心于去年开始推出了公共卫生服务绩效考核办法。这一考核办法与以前相比，有三大变化，即：由全面考核向重点关键指标考核转变、由年终考核调整为每月考核、由团队考核转向个人考核、由分数考核向工作质与量直接与经费挂钩转变。每月考核，根据考核结果每季度发放社区工作经费。这一考核办法出台后，广大公共卫生服务人员的工作积极性得到了调动，他们各显神通，努力去发现慢性患者，并强化管理，以便能够得到更多的经费奖励，也使各项指标得到较快提升。

1.3抓培训，提升公共卫生服务人员整体素质 卫生服务人员良好的素质是做好公共卫生服务项目的保证。为了提高广大公共卫生服务人员的业务素质，我中心每月开展业务培训，举办了多期业务培训班。①举办社区责任医生业务培训班，对全体社区责任医生进行了业务培训和考试。各社区责任医生均参加了业务培训和考试。对考试成绩在>90分的，发给合格证书；

2规范管理，健全体制，提高公共卫生服务水平

2.1理顺公共卫生管理体制 在中心人员少的情况下，努力整合资源，把中心全体职工和服务站医生均纳入到团队中，每团队由院长挂钩，做到全体参与。另为了使公共卫生工作得到及时监管，提高工作质量，专门成立了社区管理科，专职做好基本公卫工作的考核与指导，协助各项公共卫生工作的开展，协调团队间的工作。及时抽查各项工作，限时整改，防治积压，拖拉，提高效率，提高质量。

2.2探索创新公共卫生管理模式 我中心建立了多种模式社区责任医生工作机制，健全责任医生工作制度，探索创新公共卫生服务方式。如，固定服务时间，周一到周五固定团队固定社区开展健康管理服务；每月15日进社区开展健康教育讲座，发放健康宣教资料；每年对慢病患者进行免费健康体检；周三周四全天门诊开展预防接种；固定一个医生专门做好产妇随访工作。在日常工作中探索方法，积累经验，实事求是，因地制宜，寻找切实适合我中心实际情况行之有效的方法。这些新的管理模式进一步提高了工作效率和工作质量，确保每项工作落到实处。

2.3完善公共卫生督查制度 定期和不定期进行督查，是确保工作顺利完成的有效手段。中心分管主任于每周一对公共卫生服务项目实施科室进行业务指导和督查质控；每月对社区责任团队工作进行督查质控，同时，将考核评估结果作为绩效工资发放依据。

3规范服务网络，充分发挥基层公共卫生人员的作用

公共管理的核心主体篇（3）

公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。包括政府，公共企业，非营利性组织，国际组织，政府是公共经济部门的最主要成员。当今社会中，人力资源已成为我们这个时代最重要的战略资源。对于公共管理者而言，拥有一支积极主动，尽职尽责，精明强干的公共部门人力资源队伍无疑是政府实现治理目标的根本保证之一。公共部门人事管理包括人力资源规划，人力资源获取，人力资源开发和纪律与惩戒，它们之间是相互关联、环环相扣的，并且与外部环境处于动态的平衡之中。其中，人力资源规划是基础，是整个人力资源管理体系的蓝图和基石；人力资源获取是手段，是整个人力资源管理体系的砖石；人力资源开发是核心，是整个人力资源管理体系的心脏；纪律与惩戒是保障，是整个人力资源管理体系的安全阀。人力资源开发的主要目标是适应、培训、激励及评估雇员，提高其知识、技能与能力。人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心。

一、激励机制

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。包括精神激励薪酬激励荣誉激励工作激励。wWw.133229 .CoM包含以下几个方面的内容：诱导因素集合，行为导向制度，行为幅度制度，行为时空制度，行为归化制度。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。行为时空制度是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。行为归化制度是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。

公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。

斯蒂芬.p.罗伯逊教授认为需要是激励发生的最终源泉。而激励机制是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论，即激励主体与客体之间在组织系统中通过激励因素相互作用的方式。作为公共部门的激励机制，它的理论前提主要包括：需要和激励以及“经济人”假设。

二、我国公共部门人力资源管理激励机制存在的问题

（一）公务员晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失

公共部门工作人员的需要，除了物质需要外，其精神需要的内容主要是权力需要和成就需要，而权力需要和成就需要的满足又能满足自身的物质需要。权力需要与成就需要相比，权力需要更重要，由此可见晋升的重要作用。所以公务员晋升制度是最具激发力量的激励手段。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。

（二）薪酬管理制度：工资缺乏弹性，岗位间差距有失公平

薪酬是公共部门人力资源管理的重要内容，良好的薪酬制度是组织有效地吸引、保留和激励公共部门工作人员的关键所在。作为一项重要的激励机制，它与行政管理效率的提高密切相关。薪酬管理在满足物质和精神需要上起到了重要的作用，具有保障功能；激励功能；协调功能；预防功能。政府人事部门制定了一个统一的给机关公务员发工资的体系，但在实际执行过程中，公务员直接拿到手的钱和工资有很大差别。这种部门之间的差距已经影响了不同部门公务员的工作情绪，造成了不良的后果。“权力部门”公务员收入较之“清水衙门”，差距达两三倍甚至五六倍。工资缺乏弹性，激励机制名存实亡，而且公共部门内部薪酬有失公平。一般科员平均月工资上浮在600元上下，科级干部上浮近千元，处级千部则上浮1000元到2000元，工资上调的幅度很大，容易造成岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映公共部门内部岗位间的相对价值，造成不公平感，造成心理的失衡。

（三）考核制度：缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系

公务员考核制度是公务员制度的“中枢”，是人事行政的重要一环，是发现和选拔优秀行政管理人才的重要途径，同时又为人事决策科学化和改进人事制度提供指导。考核内容一般都有考勤和考绩两个方面，其中以考绩为重点。目前存在的主要问题，首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有缺乏可信性和缺乏适用性。其次是与考核主体有关的考核结果的误差。主要有：1、夸大的倾向偏差。主考者对被考核者的评价高于实际水平；2、近期效应偏差。在人们的印象中，近期行为给人们留下更深刻的记忆。越接近考核，被考核者的行为对考核结果影响越大。这是时间效应在人的心理上的反映，使人们不能全面地看问题，影响对被考核者的准确评价；3、晕轮效应偏差。观察者只看到被考核者的某一突出的品质或特征，看不到此人的其他品质，以点概面；4、年龄偏差。由于主考者年龄因素，对不同年龄段的工作人员产生评价上的失误而形成的考核偏差；5、主观好恶偏差。主考人员偏爱或厌恶某些考核要素，影响对被考核人员的正确评价而出现偏差。这种偏差在实际考核过程中是很严重的。最后，是在短时间内，考核的结果与晋升没有关系。

三、完善人力资源管理激励机制

（一）深化人事制度改革，调整人员结构，深化竞争上岗制度改革。放宽竞争考试的参与条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。规定领导职务的任期，规定一定的淘汰率，以增强当选公务员的竞争意识，激发他们的活力。

（二）深化薪酬制度改革，发挥薪酬对公共部门工作人员的激励作用。

公共管理的核心主体篇（4）

纵观从社会主义从诞生到现在的历史，怎样治理社会主义这一新的社会形态，在以往的世界社会主义实践中并没有得到解答。自从辛亥革命后，中国有识之士一直在寻找符合我国国情的国家治理之道。我们党从领导中国革命开始，就在不断地思考应该用怎样的国家治理体系来治理国家。

在中国历史发展的长河中，时代的不同决定着国家治理理念的不同。在新中国成立到时期，中国个人崇拜的风愈演愈烈，把中国领袖封为神，对做的一切指示和决策都盲目遵从，在这样一种领袖伟大政治时代，政府统治的理念占据着主导地位。后，中国步入邓小平领导下的双峰强人政治时代，个人崇拜的风气大有好转，十一届三中全会后，我们党为了尽快把处于经济崩溃边缘的国家拉回正常发展的轨道，拉开了政治、经济领域改革的历史帷幕，国家把工作的重心重新聚焦到经济建设上来，提出“先富带动后富”；在之后的、胡景涛领导时期，国家强调不仅要考虑效率，同时也要兼顾社会公平公正问题，在改革开放之后的这一历史时期，政府管理理念在社会中占主流地位，而政府统治的观念已经难以有其立足之地。中共十六大以后，我国政府更加注重建设成为服务型政府，日益强调维护社会的稳定和谐，把以“以人为本”为基础的理念作为我党的执政理念。

党的十八届三中全会，把我国的总目标定位为“深化国家治理体系及治理现代化的改革，不断完善和发展中国特色社会主义制度”。2014年2月，在省部级干部研讨班上对我国的这一总目标进行了全面论述。十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》内容里指出，“政府治理是否有效对于社会主义经济体制能否正常发挥其优越性起着至关重要的作用”。

为了更好地适应经济全球化进程，加快与世界管理模式接轨，转变过去政府管理的观念已经成了刻不容缓的事情。有效的政府治理是我国全面改革的催化剂，也是国家经济持续发展的保障。

一、政府治理理念的内涵

传统的政府统治理念主要政府是整个社会管理权力的中心，它依靠强大的国家机器作为保障其权威的后盾。简单来说政府管理理念就是政府在整个社会中扮演大家长的角色，为社会不同类型、不同规模的群体提供各方面公共服务，即无限政府理论。随着全球化步伐的加快，群众参政议政意识的增强，政府不能再用传统的统治和管理理念来管理国家，治理理念孕育而生。

政府治理理念就是政府联合多方力量对社会公共事物进行共同管理以及社会对政府和公共权力的约束，目的是为了维护社会秩序和公共利益，保障公民的自由及权利。[1]

联合多方主体共同开展公共管理就是强调政府、市场、社会等多元治理主体共同组成的治理格局，扩大市场、公民、企业及社会组织参与公共事物管理的权力空间，为社会培育民主提供可行性，整个社会呈现出一种开放包容的姿态。

对政府及个人的权力进行约束，就是要求其在阳光下运行，不搞特殊化，强调的主要就是依法行政的法治观念以及法律面前人人平等的思想，体现出国家对法治和公平正义的重视。

政府治理的初衷就是为了保障公民的各项自由和权利，让人们共享改革开放以来取得的胜利成果，从而实现社会的稳定，从本质上来讲，治理理念从另一层面诠释了以人为本的执行思想。

二、解读社会主义核心价值体系基本内容

党的十七届六中全会提出，“社会主义核心价值体系是我国的兴国之魂”。在中央曾讲到：“建设核心价值体系、践行核心价值观是我国凝聚民心、固本强国的大事”。而对核心价值体系的凝练和集中表达出的思想内核就是核心价值观，因此，践行好核心价值观对建设核心价值体系起着核心作用。核心价值体系有如下四个内容：

（一）马克思主义指导思想――以人为本。马克思主义指导思想为国家的“四化”建设指明正确的发展道路，减少走弯路的机率，注重把这一理论与中国的国情相结合。马克思主义哲学中提到“人应该得到自由而且全面发展”的观点，而这一观点正好与国家提出的“以人为本”理念相衔接。[2]以“以人为本”为基准出台的各项政策的出发点也是为保障人民群众的各项利益。

（二）中国特色社会主义共同理想――共同富裕和公平正义。共同理想归纳起来就是不管国内外形式如何变幻，我们始终要相信中国特色社会主义道路的优越性，坚持这一道路走下去，并且举全国上下人民之力、凝亿万民众之心来复兴伟大的中华民族。要实现这一共同理想，必然要让改革开放以来取得的一切成果惠及大众，实现共同富裕，而实现共同富裕本身也蕴含着维护社会公平正义的本质。[3]

（三）以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神――与时俱进。民族精神和时代精神激励着一代又一代的中华儿女前赴后继地为实现民族复习而努力拼搏。随着时代的发展，爱国主义对公民外化出的爱国行为是不一样的。随着经济全球化的发展，国内外形势风云变幻，我们要以发展的爱国主义和时代精神来维护国家利益。[4]

（四）社会主义荣辱观――公民道德标尺。公民整体道德素质的高低对一个国家是否能维护社会的和谐稳定有着密不可分的关系。社会主义荣辱观为整个社会提供什么是荣、什么是耻的界限，更加有利每个公民树立正确的价值观，从而使社会形成良好的道德风尚。

为了便于宣传核心价值体系，在此基础上凝练出的以富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善为内容的核心价值观。

三、重塑政府治理理念，践行核心价值体系，两者相辅相成

从上述政府治理理念、核心价值体系的内涵分析中，我们可以得出这样的结论：政府治理理念与社会主义核心价值体系两者如一对孪生兄弟，本质上有许多相似、相通处。

为了适应经济、政治全球化，呼应人民的要求，逐步从政府管理的执行理念转变成政府治理的理念，这本身就是党为了适应时代要求、与时俱进的结果，促进社会与时俱进的爱国主义和时代精神的形成；重塑政府治理理念的长远目标是为了把我国建设成世界先进发达国家水平，让社会常保繁荣、活力，实现国家的和谐稳定和民族复兴，这同时也符合共同理想的本质要求；由政府、企业、社会组织、市民共同参与公共事务的管理，政府不再是提供公共服务的唯一主体，加快权力的分散，促进养成民主思维；加强对权力进行约束，防止权力滥用，是法治、公平正义思想成长的温床，因此有利于培育核心价值体系；重塑治理理念的目标同时也可以实现更好的保障公民权益，让人们在自由的氛围全面发展自己，与马克思主义哲学中“人的自由全面发展”不谋而合，增强马克思主义指导思想的地位。综上总体来讲，重塑政府治理理念对于加快培育和践行核心价值体系有着重大的促进作用。

而培育和践行社会主义核心价值体系可以有效地向社会宣传民主、法治、公平正义的思想，使其深入人心，为实现重塑政府治理理念奠定坚定的思想基础和舆论氛围；大力弘扬核心价值体系，使其思想内涵融入每个公民的社会生活中，每个公民都成为核心价值体系的践行着和维护者，使核心价值观最终能够内化成人们的理想信念和精神追求，外化为自觉的行为规范，用其当作约束自己的纪律，自觉同一切与核心价值体系相违背的行为作斗争，增强人们对政府治理理念的认识，推动中华民族的伟大复兴，这与政府治理理念的目标一致。

【注释】

[1]何增科.政府治理现代化与政府治理改革[J].行政科学论坛，2014（02）

[2]钟明华、黄荟.社会主义核心价值观内涵解析[J].山东科学论坛，2009（12）：17

[3]钟明华、黄荟.社会主义核心价值观内涵解析[J].山东科学论坛，2009（12）：17-18

[4]钟明华，黄荟.社会主义核心价值观内涵解析[J].山东科学论坛，2009（12）：18

【参考文献】

[1]何增科.政府治理现代化与政府治理改革[J].行政科学论坛，2014（02）

[2]钟明华，黄荟.社会主义核心价值观内涵解析[J].山东科学论坛，2009（12）

[3]中共中央宣传部.系列重要讲话读本[M].学习出版社，2014

[4]王晓升.以人为本的含义辨析―学习十七大报告的一点体会[J].现代哲学，2008（01）

公共管理的核心主体篇（5）

1政府购买公共服务概述和重要性

1.1概述

“公共服务”最早由法国著名法学家莱昂狄骥提出，他在1912年出版的专著《公法的变迁》中表示“任何国家都存在着一个向他人施加物质性强制的个人或个人群体，但这种权力并不是一种权利，而纯粹是一种行为能力”，进而给公共服务下了明确的定义：公共服务就是指那些政府有义务实施的行为，换言之，就是“任何因其与社会团结的实现与促进不可分割，而必须由政府来加以规范和控制的活动，就是一项公共服务。”目前学术界普遍认为“现代社会中的公共服务，是指政府运用公共权力和公共资源向公民（及其被监管的未成年子女等）所提供的各项服务。公共服务包括科学、文化、教育、卫生等无形产品，也包括基础设施、道路交通等有形产品。”[1]“政府购买公共服务”是指“通过发挥市场机制作用，把政府直接提供的一部分公共服务事项以及政府履职所需服务事项，按照一定的方式和程序，交由具备条件的社会力量和事业单位承担，并由政府根据约定向其支付费用。”[2]西方发达资本主义国家最早实行政府购买公共服务，尤其是在20世纪80年代以后，为了改变政府提供服务的低效率和垄断性的局面，降低巨大的政府办公成本，缓和政府与公众的矛盾，美国、英国等欧美国家都在政府职能改革中大幅度逐步落实政府购买公共服务制度，且成效显著。他们的主要经验：建立健全政府购买公共服务法律法规，以立法的形式将政府购买公共服务合法化、永久化；购买流程公开、透明，既有利于公众监督，也有利于政府执行；避免购买方式的垄断性，让社会广泛参与到政府购买公共服务过程中，规避了腐败行为的出现和增长[3]。他山之石可以攻玉，对于刚刚开始实行政府购买公共服务的我国而言，这些经验值得参考、借鉴。

1.2重要性

实行政府购买公共服务，就是要最大限度地激发社会力量和公众的积极性、创造性，将为政府提供服务和生产财富有机统一起来，无疑具有可持续发展的光明前景。实行政府购买公共服务符合中国共产党“执政为民”的理念和“全心全意为人民服务”的宗旨，把公共服务交由社会力量和公众实施，是对社会力量和公众的充分信任，使得社会力量和公众得以充分施展创造、创新才华，最大限度地释放民间智力、智慧、智能、智商，一方面让公众亲身体会参与管理社会、国家事务，获得成就感；一方面让公众通过诚实劳动获得合理收入与奖励，获得幸福感，可谓一举两得。中国共产党和中国政府实行政府购买公共服务，是真正践行“以人为本”这一科学发展观的核心，立足于国情，着眼于未来，普惠于人民，是真正的“亲民”“惠民”“爱民”举措。从某种意义上讲，实行政府购买公共服务也是“道路自信、理论自信、制度自信”的具体表现，是科学执政的必由之路。

2构建政府购买公共服务财务宏观管理路径内容

2.1构建全方位了解政府购买公共服务政策的学习路径

兵马未动粮草先行，对于相关财务管理单位和财务管理者而言，首先要做好学习工作。①学习有关政府购买公共服务的理论、知识，尤其要掌握政府购买公共服务的本质、特征和原则等基本常识。既要知道政府购买公共服务的过去，也要知道政府购买公共服务的现状。既要知道国内政府购买公共服务的基本情况，也要知道国际政府购买公共服务的发展趋势。知己知彼，方能百战不殆，理论先行，方能指导实践，从而实现理论与实践的相结合。②学习已出台政府购买公共服务政策与制度的重要意义。政府购买公共服务是改革开放的必然要求，也是新常态下我国政治、经济、文化和社会发展的正常诉求。伴随着国家公共服务体系和制度建设的持续推进和深入发展，我国已经基本实现了公共服务提供体系与提供方式的多元化、多样化和多极化，政府主导、社会参与、公办民办齐头并进的公共服务供给模式已经初具规模，并且被大多数人所熟悉和认同。这是大势所趋，所以要从可持续发展的战略高度来学习和认识政府购买公共服务。③学习有关政府购买公共服务财务管理理论、知识和技能。既然是新事物、新问题，反映到财务管理工作上，必然会出现新的知识增长点，需要相关财务管理单位和财务管理者及时了解、逐步融会贯通，最后落实在财务核算、监督等具体工作中。尤其是对于购买主体财务管理单位和财务管理者来说，政府购买公共服务既是长期工作，又是业务量繁重的工作，更是政策性、纪律性极强的工作，必须要加大学习力度、深度和广度，才能确保政府购买公共服务的顺利进行。

2.2构建以预算管理为核心的前期管理路径

在政府购买公共服务前期财务管理工作中，预算管理是核心环节。根据政府购买公共服务目录，购买主体管理部门要根据购买目录制定购买计划，承接主体要以购买目录和购买主体制定的购买计划来制定售卖计划。无论购买计划、售卖计划，相关财务管理单位都要以其为蓝本，来制定相应的预算，使之纳入财务管理的正常轨道。政府购买公共服务财务预算管理首先要着眼于大局，为大局服务，突出重点，确保重要政治项目和重大民生项目的实施；其次要精打细算、量力而行，该花费的要花费，该节省的要节省，不该花费的坚决要杜绝，能够节省的坚决要节省，提倡节俭风气，最大限度地降低成本；再次要留有余地，为突发事件和意外事件的发生做好预防工作。在制定财务预算时，必须要从实际出发，既不能无原则地增大费用，也不能无底线地降低支出，更不能无条件地迁就政府购买公共服务业务部门的要求，而是要主动到相关单位了解情况，将公共服务的成本、费用、利润等情况搞清楚，做到心中有数，才能在制定预算时胸有成竹，拥有权威话语权，为相关管理工作的开展创设良好环境。政府购买公共服务财务预算是严肃的管理工程，一旦出台，就要坚决执行，绝不能反复修改、修订，更不能随心所欲地增加或减少预算金额，以确保其严肃性、指导性和科学性。

2.3构建以核算绩效考核为核心的中期管理路径

在政府购买公共服务的财务管理工作中，会计核算无疑是最繁忙、最紧张、最直接的环节，对相关财务管理单位和财务管理者要求较高。按照传统的管理逻辑和管理惯性，这个管理时段是考验财务管理者业务水平的重要阶段，因此绩效管理往往以会计业务能力、成绩等为考核内容，如审核原始凭证、制作会计凭证、登记各种各类会计账簿和填写报送财务报表等，考核指标体系相对单一。在政府购买公共服务财务核算绩效考核中，首先要保留和丰富传统考核方法，其次要扩大考核范围，增添新内容：由于政府购买公共服务政策性强，有些项目具有一定的公益性，有些项目直接涉及公众利益，有些项目关注度高、辐射力强，所以要考核相关财务管理单位和财务管理者的政治素质与能力；有些项目牵涉面广、资金数额巨大、利润相当丰厚，相应财务业务增加，对于相关财务管理单位和财务管理者而言，此时管理任务更重，各种诱惑也更多，因此要考核执行财经纪律的情况；政府购买公共服务是新事物，反映到财务管理上，是各种新问题、新难点的出现，财务管理工作者必须具有良好的应对能力，能够在最短的时间内解决这些新问题、新难点，尤其是要拥有解决复杂问题的能力，这方面自然也是考核的重要内容。变单一的绩效考核为多元的绩效考核，变静态的绩效考核为动态的绩效考核，变经济性质的绩效考核为政治性质的绩效考核，才能确保政府购买公共服务财务管理工作质量的不断提高。

2.4构建以科学评估为核心的后期管理路径

传统的财务管理中，核算和监督是主要职能，财务评估是缺位的，其原因：一是相关财务管理单位和财务管理者由于业务繁重，无暇开展相关评估工作；二是按照惯例，资金效益评估工作往往由专门的经济管理部门承担，不需要财务管理部门介入；三是传统上把财务决算视为具有资金评估意义的工作。这里所说的科学评估，是从全局的角度来对政府购买公共服务运作情况进行评估，包括对资金运用情况的评估。显而易见，作为重要的管理部门、管理人员，相关财务管理单位和财务管理者不能缺位。政府购买公共服务涉及到改革开放红利的合理分配，关系着千家万户的切身利益，更关乎政府的执政形象，相关财务管理单位和财务管理者有责任和义务积极参与评估工作，并在坚持原则的前提下提出自己的意见。科学评估的重点，是政府购买公共服务资金使用效益和效率问题，一是要在社会效益第一位的基础上实现社会效益与经济效益的双赢，二是要把钱花得及时、适时和适当，坚决杜绝铺张浪费现象的产生与蔓延，坚决防范贪污腐败行为的出现与猖獗[5]。科学评估是财务管理职能的拓展，也是财务管理者素质的进化和完善，同时也是新生事物，需要在政府购买公共服务财务管理工作过程中不断摸索和提高。

2.5构建为国家和人民负责的全程、全员监督管理路径

在政府购买公共服务管理过程中，财务监督不但不能缺位，而且要采取各种积极措施予以加强。所谓全程监督，就是相关财务管理单位和财务管理者要将监督贯穿于整个政府购买公共服务的管理过程中，在时空上不能留有任何死角。所谓全员监督，就是相关财务管理工作者都要义不容辞地参与监督，并且要勇于监督、善于监督和精于监督，不能作壁上观，更不能放任自流。对于擅自截留、挪用和滞留政府购买公共服务资金的渎职行为，对于以次充好、以假乱真的犯罪行为，对于以权谋私、欺上瞒下的贪污腐败现象，相关财务管理工作者都要通过监督及时发现、制止和上报，尽职尽责。此外，由于种种原因，无论购买主体、承接主体单位，在政府购买公共服务管理中难免会出现诸多问题，例如资金重复使用、无效和低效使用、粗放管理泛滥等，不但浪费了宝贵的国家资源，而且延误了宝贵的时间，更有甚者会给社会和公众产生极其严重的负面影响，致使单纯的工程问题逐步上升为社会问题和政治问题，尾大不掉，后患无穷。

2.6构建互通有无的沟通管理路径

政府购买公共服务是一项综合性工程，不但涉及购买主体和承接主体，而且牵涉政府财政、民政、工商、税务、监察等职能部门，多方管理，因此协同管理问题就显得格外重要与紧迫。建立健全信息沟通管理路径，对于相关财务管理单位和财务管理者来说既有必要性更有重要性。通过信息沟通管理路径，相关财务管理单位和财务管理者可以将各种各类财务管理信息从快捷通道上及时，其他相关职能部门能够根据信息做出及时反应，在第一时间内发现问题、研究问题和解决问题。通过信息沟通管理路径，相关财务管理单位和财务管理者也可以快速了解其他相关职能部门的工作信息，通过吸收、补充和借鉴来完善财务管理制度。

3结束语

政府购买公共服务是改革开放的新生事物，也是社会主义市场经济体制的客观要求。构建政府购买公共服务财务宏观管理路径，既是适应政府购买公共服务制度的管理举措，更是践行“以人为本”理念的政治举措，不容忽视，不可或缺。面对新常态经济，相关财务管理单位和财务管理者应该以完善政府购买公共服务财务管理制度为契机，锐意改革，大力创新，进一步提高管理、监督和服务水平，在平凡的岗位上做出不平凡的贡献。注：沈阳体育学院校级课题资助

参考文献

[1]高铁军.比较视野下公共服务的概念与理论简析[J].学术前沿，2015（10）:86~95.

[2]国务院办公厅.关于政府向社会力量购买服务的指导意见[Z].国办发（2013）96号.

公共管理的核心主体篇（6）

在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。

四、结语

财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。

参考文献：

公共管理的核心主体篇（7）

二、工作目标

进一步完善公共卫生体系建设，建立村居、社区、专业机构三级管理网络，不断创新公共卫生管理体制机制，探索建立具有区域特色，符合社会经济发展，适应城镇化建设，运行有效的以村居为单位的社区公共卫生服务网格化管理模式。

三、加强公共卫生体系建设

1、加强网底建设

加强乡医管理，强化乡医公共卫生职责，根据《关于在我市农村公共卫生服务项目实施中充分发挥乡村医生作用的通知》精神，在社区公共卫生工作中充分发挥乡医作用。根据村居人口和城镇化进程，结合乡医工作能力和工作经验，每个村居设1-2个乡医负责辖区内公共卫生工作。其中张贵庄街、丰年街及新立街、万新街部分居委会等没有乡医设置的地区，工作由社区站医生承担，充分发挥居委会、社会工作者作用。根据《*市农村公共卫生服务项目标准》对乡医或参与社区卫生服务的居委会或社会工作者进行补助。

2、完善社区卫生服务中心公共卫生体制机制

⑴加强儿童预防接种与儿童保健门诊建设

加强儿童预防接种与儿童保健门诊职能建设，合理配置门诊人员和设施，明确工作职责，加强质量管理，切实提供优质的预防接种和儿童保健服务。完成儿童疫苗接种信息的汇总、上报、接种反应监测与处理，加强疫苗和冷链管理，做好儿童疫苗接种管理，及时登记和核对接种信息，完成儿童系统保健服务和信息收集工作。

⑵完善妇女保健和计划生育科建设

按照妇幼保健相关工作要求和计划生育技术服务相关要求设置和完善科室建设，合理配置人员、房屋，强化工作管理，高质量完成辖区内孕产妇系统保健服务、妇女保健服务和计划生育技术服务。

⑶建立社区卫生服务团队

以公共卫生项目为主线，以村居为单位，统筹中心工作人员，建立社区卫生服务团队。建立公共卫生管理包村(居)制，根据单位和辖区内实际情况，设置专人包村或专组包村。组织和实施相关工作，提供以健康为中心的优质健康服务。

⑷建立公共卫生管理科(团队)

统筹中心公共卫生管理人员和职责，建立公共卫生管理科或者是具有公共卫生管理职能团队，负责辖区和本中心公共卫生管理工作。组织开展各项公共卫生服务，加强技术指导检查，做好辖区内乡医和社区服务站公共卫生服务的指导与管理，定期组织召开工作例会和工作培训。并负责做好院内传染病疫情报告、门诊登记管理、慢病和死因监测、健康教育及基础档案管理。

⑸建立和完善公共卫生管理机制

建立信息核对制度。儿童保健与预防接种门诊、妇女保健与计划生育科每月定期核查工作完成情况，并将相关信息反馈到管理科，由管理科组织社区卫生服务团队、乡医或社区站医生组织实施各项公共卫生服务和管理。

建立例会制度。定期召开中心工作例会、乡医例会，沟通信息、研究和部署工作。

建立完善考核制度，定期对工作完成质量和数量进行考核评估。

3、强化专业机构职能

疾控中心与妇幼保健院要切实履行专业机构职责，发挥专业机构龙头作用，加强业务指导，提高业务指导效能，定期对社区公共卫生服务情况进行评估信息反馈，及时发现和解决问题。加强业务的研究，制定科学的公共卫生管理策略，有效提供技术支撑，提升公共卫生服务与管理水平。

4、完善考核评估制度

制定《*区卫生局社区公共卫生服务项目考核实施方案》明确社区公共卫生工作标准。定期组织社区公共卫生考核，依据考核结果对拨付社区公共卫生专项资金。

各社区根据本单位实际，制定考核标准和考核办法。对工作开展的质量和数量进行考核评估，结果作为兑现乡医补助和中心职工个人分配和年终考核评优的重要依据。

5、完善责任体系

建立责任追究制，明确工作职责和责任。根据职责与分工，对照工作进行奖惩。对不达标的单位予以通报;连续考核不达标的单位予以警告和责令限期整改，对单位主要领导和相关人员进行责任追究，以上工作责任中如因专业机构不能切实履行工作职责导致，追究专业机构负责人或相关人员责任。

四、组织实施

1、明确责任乡医(去年12月15日-26日)

各社区服务中心根据辖区情况和乡医工作能力和工作经验，每村根据村居人口及城镇化进程情况，设1-2名乡医负责相应公共卫生管理工作。其中张贵庄街和丰年街由社区卫生服务站医生或居委会、其他社会工作者承担。12月26日前各社区卫生服务中心上报乡医和社区站名单。

2、召开启动培训会(去年12月25日)

启动三级管理模式，明确各岗位和乡医职责，明确经费补助标准，明确考核和责任追究制度。

3、建立公共卫生管理体系(去年12月26日-31日)

⑴各社区卫生服务中心及疾控中心、妇幼保健院明确单位公共管理组织体系，制定工作方案，建立各项工作制度。

⑵社区卫生服务中心指导乡医和社区站医生建立辖区儿童、孕产妇、老年人等重点人群底册。

4、强化实施(今年1月1日-今年7月31日)

各社区卫生服务中心积极运行三级管理模式，专业机构和卫生局相关科室加强工作督导与检查。

5、工作验收与总结(今年8月1日-今年9月30日)

组织专业部门对社区卫生服务中心评估三级管理模式运行效果。总结和推广经验，进一步完善工作机制。

五、经费补助

1、补助标准

根据《关于在我市农村公共卫生服务项目实施中充分发挥乡村医生作用的通知》和《*市农村公共卫生服务项目标准》进行补助。参与社区卫生服务的居委会或社会工作者补助参照乡医补助标准。

2、经费支付

各社区卫生服务中心根据对工作考核结果，依据工作量和补助标准计算额度，采取年初预付和年末结算方式进行核算和支付

六、工作要求

1、提升社区公共卫生与健康服务水平

各单位和专业机构要切实履行工作职责，认真研究工作，明确各岗位和乡医职责，明确经费补助标准，明确单位内考核和责任追究制度。疾控中心和妇幼保健院加强对社区公共卫生工作指导检查，社区卫生服务中心要进一步提升社区公共卫生服务水平，切实为百姓提供高质量的健康服务。

2、不断创新与完善，提升管理体系的科学性

公共管理的核心主体篇（8）

一、相关概述

财务共享服务中心是近些年来出现并逐步发展起来的会计和报告业务管理模式。具体指的是公司将不同地区，甚至在不同国家的实体会计业务都集中到共享服务中心来进行记录和报告，这样能够确保会计记录以及报告的规范统一，同时也可以减少会计工作量，节省人工以及系统成本。

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，正逐步在大型企业以及跨国集团公司中推广，是企业集中式经营管理在财务管理领域的应用，通过财务集中共享这一有效的运作模式切实解决集团企业财务职能建设中的低效以及重复问题。跟普通的企业财务管理模式相比较，财务共享服务中心的优势主要体现在规模效应下的成本降低、财务管理效率及效益提升以及支持企业集团的发展战略能提升企业竞争实力等。

目前中石化集团公司基于建设一流公司的目标，正在积极推进财务共享服务中心的建设和模式探索，将集团内原来分散在各业务单位的会计工作从原业务中分离出来成立专门的财务共享中心，实现内部服务市场化，提供统一、专业、标准化的高效服务，从而实现组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

二、财务共享服务中心的职能及管理内容分析

建立科学合理的财务管理模式对于提升公司日常的财务管理效率，进一步完善财务管理体系具有非常重要的现实意义。公司财务管理模式和体系能够有效确定财务管理主体在处理财务关系以及进行财务管理活动中所拥有的财务责任、财务权限以及物质利益关系等相关的基本制度。实施财务共享，建立财务共享服务中心是公司创新财务管理模式，提升财务管理效率和效益新的管理模式。

应当积极发挥财务共享服务中心的资产管理中心、资金调拨中心、财务管理中心、会计核算中心、分析预测中心以及效益控制中心等职能，除此之外，还应当将公司财务管理以及精算管理有机结合在一起，并重点在公司的财务分析防范上积极发挥财务数据共享的职能作用。而分公司则是作为费用中心以及销售中心，在此基础上总公司对分公司的业务结构和业务规模上进行考核，与此同时还要在费用上进行相应的盈亏考核。在具体的考核管理上分成两条线路，一种是对销售系统在进行独立的费用核算时按照销售单位为基础进行，并将其实现管理者收入与费用水平之间的有机衔接，超出计划部分实施有偿使用，在科学的费用预算计划基础上适度增加其费用使用的自主决策权。另外一种是由总公司对辅助系统以及业务支持系统进行严格的制式化管理，同时由总公司严格限制使用资产的配置、人员的配备以及相关的费用核算等。

公司进行财务共享在内容上包含了多个方面，主要涵盖了资金筹集管理、利润以及分配管理、投资管理等。公司实施财务共享服务中心的基本出发点就是在市场环境下，对企业自身的资金运动以及相应的财务关系进行科学有效的管理。公司的资金筹集主要包括负债资金以及权益资金。权益资金是公司的资本金，应当依照公司需求，按照经济核算原则筹集资金，从数量上提高偿付能力，满足公司的经营管理需求，同时还应当减少财务风险，降低资金成本，提高资金筹资的效率和效益。资金的投资大致包含了以下几个方面，即固定资产投资、证券投资以及其他的相关投资等。要求公司严格按照投资程序，充分论证投资可行性，确保资金使用的流动性、安全性以及营利性。除此之外，还应当关注公司利润以及分配管理情况，重点关注利润总额、税后利润、可分配利润以及未分配利润等，从这几个方面来进行公司财务管理。

公司实施财务共享服务，就是要有效理顺总公司和分公司之间的财务管理关系，分公司应当执行总公司下达的相关财务计划，并严格按照总公司的利润分配制度、资金收支制度、财务监督制度以及内部审计制度等来执行财务管理活动，对于分公司的经营成果需要依靠直接业务利润以及销售收入等指标来进行核算和反映。同时，分公司和销售单位之间的财务关系类似于总公司和分公司之间的财务关系，所区别的是只进行费用的相关核算。总公司和分公司、职工之间的财务关系则是，对于辅助部门的公司职工，其业绩跟收入情况相互挂钩，分公司、支公司以及其他的销售部门的财务负责人以及领导人员除了执行上述责任之外，还应当确保其收入与费用支出相关联。

三、推进财务共享服务中心运作效率的建议

作为企业财务管理的一种新型模式，财务共享服务中心实时共享服务本质上就是一种依靠网络信息技术所发起并推动的企业运营管理模式上的变革和创新。财务共享服务中心在财务领域的实施主要是基于公司实施统一的系统平台、统一的ERP系统、统一的操作流程以及统一的会计核算方法。建立并完善财务共享服务中心对企业管理者来讲，既是机遇又是挑战，任何新生的事物在发展过程中都会遇到巨大的发展压力和挑战，财务共享服务中心也是如此。建立财务共享服务中心是基于成本效益以及工作效率两个方面的因素来实施的，要确保财务共享服务中心的质量和效率应当重点从以下几个方面来加以考虑：

公共管理的核心主体篇（9）

财务共享服务中心建设活动在各个行业中均有多个经典案例，例如宝钢、海尔、华为、平安等行业的领军企业均基于市场需求建立了财务共享中心，本文选取了宝钢和海尔，分析了这两个大型企业建立财务共享服务中心并投入使用的真实案例，这两家企业都属于技术水平较高、运营管理能力较强的制造业企业，具备较高研究价值。

（一）宝钢集团

宝钢集团是在2009年开始增设财务共享服务中心，最初是在宝钢股份公司实施尝试性运营，在该管理模式使用一年后将其转移到集团总部，负责为宝钢集团下属的分公司提供相应的财务服务，例如会计数据核算、评估企业资产等，可以提高财务管理的质量，优化服务工作模式。遵循着精细化管理的思想，为了能够提高管理工作的开展效率，宝钢集团对财务管理工作进行了改进，为不同的部门制定了相应的工作内容，形成了专业化分工的工作体系：总部财务部门负责制定整体性战略规划；基层财务人员负责处理内部管理层面的数据；财务共享服务中心在管理体系中的职能定位是规范不同业务领域内的财务管理行为，加强质量控制，施加间接性的内控约束。财务共享服务中心建设的主要目标在于强化对集团实施整体管理控制的力度，提高管理工作水平，积极借鉴其他企业的财务管理理念，形成标准化的管理体系，满足集团获取更大经济收益、提高市场占有比例的需求，改善集团子公司在财务管理方面存在的各种问题。当前，宝钢集团财务共享服务中心的工作队伍不断壮大，共包括235人，所负责的主要工作内容为会计核算，核算的对象包括宝钢集团7成左右收入，包括了集团的多个领域与各个生产环节，财务共享服务中心不仅能够发挥协调上海本地的68家企业财务关系的作用，也可为外地企业的会计核算工作提供有效服务。财务共享服务中心属于财务部门的主要构成成分之一，在该中心下设立了8个不同小组，分别负责不同的工作内容：采购至付款小组、销售至收款小组、费用小组、税务单证小组、专项服务小组、总账与报表小组、系统支持小组、运营小组。财务共享服务中心在设立之初即建立了合理的会计核算工作流程，工作流程效率高且标准，为后续管理活动的开展提供了良好基础，能够对实物文档流以及信息流进行主动分离处理。服务中心的工作人员可以根据会计档案在扫描完毕后产生的影像信息完成对会计数据的处理工作。在税务单证小组中可以对文件实施统一扫描，集团其他分公司所上传的会计单据会被送达到小组内的扫描中心，在完成扫描后会形成会计档案，再将原始数据送达到不同的单位部门进行存档。宝钢公司财务共享服务中心需要在同一时间对接60多个不同的业务系统，需要系统具备可调节性。2008年公司开始建设一体化信息管理系统，为后续相关工作的开展提供了技术保障。

（二）海尔集团

2006年，海尔财务管理部门针对原有的组织架构体系实施了调整，从系统性的角度出发对财务管理模式实施优化，利用多方合力形成了专业的管理体系。海尔集团对原有的财务单元进行了划分，按照核算、成本以及经营三项管理内容分别增设三个中心。2007年在海尔公司均开始对财务管理的工作流程实施改造，财务共享则是管理模式得到转变和完善的基础，可以先针对业务单元中的核算中心进行集中，先对青岛地区所包括的业务单元实施整合和集中，之后扩大集中范围，延伸到青岛之外，这一过程花费了3年到4年时间。海尔集团内部负责财务工作的人员主要需要完成三种任务：第一，战略财务管理。主要针对集团财务方向、管理路径以及管理政策进行及时调整，对集团内部可以使用的资源进行配置优化，预测并采取合理措施控制经营风险；其次，会计服务。在财务共享服务中心的工作人员可以合理利用互联网平台对资源进行整合，利用云端实施财务管理，可以提高会计服务的效率以及标准化水平；第三，处理分散型业务财务。在集团内部形成集中化管理模式后，财务管理开始和业务活动进行紧密融合，作为管理人员可以结合自身专业技能为业务活动提供财务数据。当前，集团财务管理部门中7成以上的人员针对财务信息进行核算，1成人员负责税务领域、现金领域以及风险管控领域等工作内容，其余人员负责对资金、绩效实施管理。海尔财务共享服务中心被划分为多个不同的管理小组，小组数量为9个：资金管理小组、费用稽核小组、税务申报小组、收付服务小组、税票服务小组、总账及报表小组、往来清账小组、资产核算小组、会计政策小组。其中成本核算工作是不同业务部门的财务工作人员所负责。随着时展速度不断加快，海尔集团开始吸收了全新的财务管理理念，将流程作为核心，形成多元化的财务管理体系，财务共享服务中心则将流程意识融入到了日常管理活动中，结合目前财务管理工作流程中所形成的财务数据，对管理流程实施有效管理，提高了集团财务管理质量和力度，使财务信息透明化水平得到有效提高。目前，海尔集团在对共享服务模式进行建设和完善时，会对其进行持续性改进，及时发现工作流程中存在的问题，不断提高服务质量。除去设置流程处理环节外，在服务中心内还有专门负责质量检测的部门，负责评估运营质量，根据运营问题对其实施流程优化，组员数量为3—4名。这一团队需要对不同流程小组的工作人员进行动员，使其能够积极参与到流程创新过程中。通过海尔的经验可以发现，为了提升财务管理效率，必须建设跨部门的综合信息系统。综上可见，现实案例中财务共享服务中心的主要职能：1.搭建财务信息共享平台；2.优化财务核算流程与财务信息系统；3.扫描原始凭证生成电子会计档案；4.制定财务策略，控制财务风险；5.将资金管理、税务管理、收付管理、总账报表管理、往来款项管理、资产核算管理、费用稽核管理集中化、标准化。主要特点：1.会计科目、会计流程标准化管理，实物文档流与信息流相分离；2.信息系统一体化程度高；3.并非所有流程都需要或者适合集中，未把成本管理纳入共享服务范畴；4.财务流程与系统优化是一项不断更新的工作。

二、电力企业建立财务共享服务中心需考虑的要点

宝钢、海尔的财务共享服务中心建设案例能够为电力企业同类型工作提供一定借鉴和启示。而电力企业也应该充分结合自身实际情况，在建立财务共享中心时着重考虑以下问题。

（一）月末未完工产品成本分配问题

电热产品成本的计算方法采用“品种法”。凡是电、热生产过程中所发生的费用，都直接计入产品成本。由于电力、热力产品不能储存，电力企业与大部分制造业企业的核算标准存在较大差异。因此，为了解决特殊类型产品的成本管理是否应当纳入共享服务的问题，必须选择试点单位进行测试。

（二）燃料核算是会计核算重点

对于火力发电而言，燃料成本在总成本中所占比重较大，通常占比能够达到30%至80%左右，具体情况受装机容量及煤炭价格影响。只有做好燃料核算工作，才能进行下一步的成本控制、成本预算工作。燃料核算包括燃料采购核算和燃料耗用核算。财务部整个核算流程离不开燃料管理部、发电部提供的采购、消耗的相关凭证，此类会计信息能否归集到同一个系统将影响财务共享服务中心的运转。

（三）必须组建专业团队负责资产核算工作

由于发电供热生产流程复杂，生产设备数量、种类繁多，对于此类资产的日常管理，如使用性能评估、设备检测等基本工作需要将其落实到具体的责任人，才能实现高质量的实时监管；部分装机容量大的企业存货数量较大，各种日常耗材、备品备件的收、耗、存工作必须经由专职人员负责管理，而现有的煤炭存货管理体系包含多道复杂的审批流程与核算程序，从入厂验收，日常化验，月末盘点都需要各类专业人员把关。目前，各电力企业的资产管理都已实现信息化管理，为提升财务共享服务中心的管理能力，各类资产信息的采集工作需要由专业人员组成的团队负责完成。

三、构建电力企业财务共享中心的措施研究

（一）做好资金管控，重构资金结算流程

我国电力企业必须基于财务共享服务中心将较为分散的财务信息予以汇集，将“管理节点分散、财务信息集中”管理理念融入工作实践中，要求各个分子公司提交会计凭证影像与记账信息，由共享中心的工作人员负责审核、检查资金结算信息与相关数据的正确性，基于电力企业的具体经营环境重构具体的资金结算流程与审批机制，提升资金结算审核工作的规范性与统一性，对原始的财务信息管理系统进行全面的升级改造，提升财务管理机制的信息化水平，基于不同业务模块的属性与工作内容，设计具备较强针对性的管控措施，借助在线云端财务软件构建辅助管理系统，让管理系统在会计档案中自动获取数据并进行分类处理，设置不同等级工作人员的数据修改编辑权限，严格控制系统风险，对预算计划中资金的使用方式施加持续性的监控，根据预算计划与现有的资金结算方式建立汇聚多样性数据的资金计划模板，将资金计划的编制工作细化到具体的合同与订单，核查各项基础性业务支出中燃料费、差旅费、设备维修费等费用的使用方式、支付渠道，保证支付金额不超过签订合同中规定的具体数额。财会人员要基于现有管理制度对企业经营管理过程中的资金业务展开定期分析，制作内容齐全、主题突出的资金使用报告，及时发现现有的资金管理体系中存在的缺陷与漏洞，向领导层汇报各部门、各单位的资金汇集率、账户日均余额，细化资金运营指标，让财务共享中心作为一个独立的制度主体，对电力企业下属的电厂与分子公司的财务状况进行定期核查，帮助其处理各项基本财务管理业务，如资金收付、资产价值评估、会计档案校对等，让下属各部门与各分子公司了解总部所制定的财务管理政策，使之把握财务政策的实质与本质属性。财务共享中心可发挥资金监管作用，保障电力企业集团资金的安全，让预算计划中支出的资金在正确方向上获得有效使用。财务共享服务中心可针对电力企业的各项基本数据与财务信息进行分类处理，并加以汇总，将其录入云端数据库之中，将其与往期财务信息和数据进行比对，为电力企业领导制定战略发展计划提供数据支持。

（二）建立专业化团队，明确划分岗位权责

电力企业必须建立高度专业化的财务管理团队，根据不同领域具体业务的处理难度，结合员工自身的工作能力、工作质量、业务处理效率等基本条件，为不同岗位上的财务管理人员分配适量的工作，做好人力资源分配工作，不定期对职工所负责的具体工作与所在岗位进行轮换，把握工作量的分布情况，对职工所承担的责任与工作量进行加权统计，适当减轻财务共享中心工作人员的负担，避免发生财务数据处理错误、会计凭证质量下降等特殊问题。电力企业管理者应当构建较为完善的职业培训机制，为财务共享中心的工作人员提供更多职业发展通道，基于实际情况制定人力资源开发计划，为不同岗位上的财务管理人员设计职业发展目标，让参与共享中心具体工作的财务人员获得系统性的业务技能培训，提升员工的基础工作能力，提升其专业素养水平，使之能独立处理成本管控、绩效管理等高难度工作。企业管理者应当构建完善的绩效考核机制，根据财务共享中心管理人员的工作时长、业务处理质量、日常表现等因素，评估其工作绩效，督促员工不断提升个人工作能力。例如处理财务业务模块工作的管理人员必须具备较强的人际交往能力，能够做好跨部门、跨行业的协调工作，财务共享中心管理者应当调派具备相应能力的工作人员承担此类工作，裁撤无法创造经济效益的岗位，突出现代财务管理机制的集约化特征。

（三）调整财务管理制度，采用全新架构方式

在建立财务共享中心后，电力企业管理者应当重组企业财务管理流程，让财务共享中心负责处理不同地区内分子公司所从事的相同财务管理业务，制定统一的财务业务处理标准与具体工作流程，促进组织架构的变革。为了提升信息利用效率，必须在财务共享中心建立大型财务数据库，为电力企业的战略决策提供详细、准确的财务管理信息，建立常态化跨部门互动机制，搭建全流程信息共享体系，允许财务共享中心定期制作并面向全公司发放财务工作简报，在简报中详细介绍阶段性财务工作取得的成果、电力企业外部经营环境的变化等重要信息，让共享机制中的各分公司与部门均可了解到共享中心的具体工作方式与实时动态。为进一步推进财务管理制度的革新，电力企业管理者必须逐步将财务共享服务中心融入业务系统之中，财务共享中心可依托物资管理系统、仓储系统、内部控制机制等组织管理机构，搜集与物资采购、存储、运输、技术设备损耗等与财务工作有关的各类信息，部门管理者应当主动与财务共享中心建立合作关系，将商业合作项目的合同与货物订单通过在线信息传输网络第一时间传送到财务共享服务中心的服务器中，实现资金凭证与核心业务单据的自动化生成，提升信息流动速度。

公共管理的核心主体篇（10）

经营成果的精确计量是财务管理的基石，而会计核算工作的标准化与规范化又是会计信息及时、准确的基础，是内部控制体系切实发挥作用的保障，是科学、正确决策的必要支撑条件。近几年，国网青海省电力公司统一了会计政策、会计科目和核算流程，会计核算的标准化、规范化工作取得了显著效果，会计基础工作得到了有效加强，会计信息的真实性和完整性得到了有效提高。

一、企业会计核算规范化面临的挑战

随着管理精细化水平、信息化水平不断提升，青海公司的会计核算工作也面临着一系列新的挑战，主要表现在以下几个方面：一是会计核算和财务管理标准尚未做到完全规范化，各单位使用的财务单据样式、财务审批权限与流程、原始凭证明细要求等均存在一定差异，会计工作标准化、规范化水平低；二是分子公司数量多，省公司对基层单位会计工作缺乏有效的监控手段，导致会计核算业务整体规范化水平不高；三是会计工作水平在很大程度上依赖于会计人员的个人能力，而基层单位会计人员的业务水平参差不齐，导致各单位财务数据的质量和决策支持的能力存在较大差异。

二、财务共享服务对会计核算规范化的推进作用

为了应对挑战，公司不断探索新的财务管理模式。2012年，公司开展了财务共享服务的研究与尝试，建立了财务共享服务中心。财务共享服务与会计工作规范化是相辅相成的，一方面共享服务的实施效果很大程度上依赖于会计工作规范化程度；另一方面共享服务体系建设又是推进会计工作不断规范的动力之源。财务共享服务对会计工作规范化的促进作用主要表现在以下两方面：

一是通过建设过程统一标准。在财务共享服务建设过程中，为了保证业务操作的统一性，纳入集中共享的业务必须进行标准化、规范化，逐步做到标准统一、流程统一、单据统一、要求统一，实现业务操作规范化。

二是通过集中处理加强落实。财务共享服务实现了将分散的会计核算业务集中处理。共享中心的会计核算人员经过集中培训后，统一按照标准化、规范化的操作要求执行，保证了规范化规定的有效落实。

三、基于财务共享服务的会计工作规范化管控体系

（一）建设思路

青海公司在财务共享服务建设过程中，构建了以财务共享服务为基础的会计工作标准化、规范化管控体系，形成了“三个管控机制和两个支撑体系”，即：动态完善机制、多级监控机制、考核评价机制、信息系统支撑和操作规范支撑（见图1）。

第一，动态完善机制。在财务共享服务建设和运行过程中，通过实时监控和动态评估，监测会计工作在标准化、规范化方面存在的缺陷，实时进行完善，形成动态完善机制。

第二，多级监控机制。“两级监控”，即省公司对共享中心的会计工作规范化情况进行监控，共享中心对基层单位进行监控；“双向监控”，即共享中心对基层单位进行监控的同时，基层单位对共享中心进行监控。

第三，考核评价机制。对共享中心和基层单位会计工作规范化情况进行考核，形成管理闭环。

第四，信息系统支撑。一方面将会计工作标准和规范固化在信息系统中，形成强制执行机制；另一方面，通过信息系统实现上述监控与考核机制，提高管理精细化水平和效率。

第五，操作规范支撑。编制共享中心业务操作手册，加强共享中心操作规范性。

（二）动态完善机制

为了确保财务共享服务能够在推进会计工作规范化方面切实发挥作用，青海公司建立了制度化、长效化的动态完善机制，实时监控会计工作制度、流程中存在的缺陷，以及执行过程中存在的问题，随时补充完善。动态完善机制包括三方面内容：

1.建立组织体系

省公司财务部牵头组建会计核算规范化工作小组。工作小组由省公司财务部主管核算工作的主任担任组长，会计处处长担任副组长，成员包括财务共享服务中心负责人、各单位会计核算业务负责人。工作小组的主要职责：一是评估会计工作相关制度、流程等是否满足规范性管理要求，每年至少评估一次；二是组织会计工作规范性相关制度与流程的修订、增补工作；三是检查相关制度的执行落实情况。

2.规范操作流程

与财务共享服务体系的完善同步，青海公司建立了会计工作规范性相关制度与流程的完善、修订机制，包括定期机制和问题驱动机制两类：

（1）定期完善机制：每年由工作小组组织对会计核算相关制度、流程、科目、政策等进行评估，根据评估结果开展完善、修订工作，并对完善后的效果进行跟踪、分析。

（2）问题驱动机制：共享中心及各单位在会计工作中发现标准化、规范化方面的问题均可通过监控机制、“呼叫与响应中心”提交至工作小组。对于紧急问题，工作小组随时组织分析，制订解决方案，及时调整执行；对于非紧急问题，每月进行汇总，提出解决方案，并对制度、流程等进行修订。

（三）多级监控机制

1.两级监控机制

（1）监控方式。第一级：省公司财务部通过定期与不定期财务检查、会计工作规范性调研、不规范事项记录等方式对共享服务中心会计核算规范性进行监控。第二级：共享服务中心在账务处理过程中对基层单位相关会计工作的规范性进行监控，对出现的不规范事项进行记录，定期向省公司财务部反馈。

（2）监控内容。监控的内容是纳入共享服务的、会计核算相关业务的规范性，如：单据使用正确性、审批程序完备性、原始凭证完整与合规性、报账合规性等。

2.双向监控机制

财务共享服务中心承担了公司主要的会计核算工作，是会计工作规范的重点。青海公司在财务共享服务体系中设置了“双向监控”机制，在共享中心监控基层单位的同时，基层单位也要监控共享中心业务处理的规范性。发现不规范事项时实时记录、反馈、考核。

（四）考核评价机制

为了确保会计规范性相关的制度、流程得到切实落实，公司建立了会计工作规范性考核评价机制。

1.考核评价内容

公司对共享中心及基层单位设置了三类共十个考核评价指标，并制定了相应的目标值，保证会计核算业务的及时、正确、规范（见表1）。

2.考核评价周期：按月进行统计分析，按月通报；按季度进行考核，考核结果与各单位的奖惩激励机制相衔接，形成管理闭环。

3.考核评价机构：评价考核由省公司财务部负责组织，考核结果反馈至各单位财务部和人力资源部，由人力资源部兑现。

（五）信息系统支撑

对于部分会计科目选择、凭证摘要填写等能够标准化、规范化的会计核算工作，公司建立、拓展了单据与科目、凭证摘要的映射关系，在业务单据推送过程中自动生成会计分录及凭证摘要，进一步减少人为判断过程，降低了因会计人员工作失误而导致信息缺失及核算差错。

公司在《会计核算手册》的基础上，细化会计核算场景、提炼各类明细业务的会计处理模版，从2010年至今共有57个模板固化到系统中，保证了相同业务会计处理的唯一性，保障了会计报表的质量。

（六）操作规范支撑

为了提高共享中心和基层单位会计工作的规范性，公司编制了《财务共享服务中心业务操作手册》，用于规范共享服务中心的业务操作。

《操作手册》的编制目的是为了解决财务共享服务中心人员轮岗较快与服务质量要求高之间的矛盾。共享中心新上岗的人员通过查阅“傻瓜式”的操作手册，能够在短时间内熟悉业务流程和操作要求。《操作手册》以纳入财务共享服务的业务流程为主线进行编制，包括20类，共112个流程。每个流程的规范包括以下内容：会计分录、凭证摘要、必须的原始凭证附件、财务审核的内容、业务操作流程等。

四、共享服务对推进会计工作规范化的效果

对于企业集团而言，如何有效地提高会计工作的规范化、标准化水平是财务管理工作中的难点。青海公司在开展财务共享服务的过程中，总结出了一套行之有效的会计工作规范化管理体系，取得了显著的效果。

（一）制度体系的规范化水平显著提升

财务共享服务体系的建设和实施过程，就是会计工作逐步规范、标准的过程。公司通过开展财务共享服务，建立了会计工作规范性动态完善机制，形成了良性循环。通过共享服务体系建设，公司统一了线下单据、审批流程，进一步规范了原始凭证、财务审核要求、会计分录、凭证摘要，加强了公司会计核算流程、单据和凭证的标准化与规范性，提高了会计信息的完整性与准确性。

（二）标准与规范的执行力显著提升

加强制度规范的执行性是标准化、规范化建设的核心。公司充分发挥财务共享服务“业务集中处理”的优势，建立了多级监控机制，实现了“规范制订、规范执行和规范监控”既相互分离又相互融合，相互制约、相互促进，保证了标准与规范的落实。同时，公司通过信息系统固化、操作手册规范等方式，采用多种方法与手段强化执行机制，解决了标准化、规范化过程中“有制度、难落实”的痼疾，标准与规范的执行力显著加强。

公共管理的核心主体篇（11）

公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的组织。公共部门人力资源管理激励机制，是指公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。激励机制是人力资源管理的核心，改革和创新我国的公共部门人力资源管理必须先从激励机制的改革和创新开始。目前，在我国公共部门人力资源管理中，激励机制的运用虽已经得到了一定的改善，但是依然还存在一些问题，影响着公共部门的运作效率，需要找出相应的方法加以解决。

一、公共部门人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）人员流动不畅

人力资源是一种具有流动性的资源，私人部门是以营利为目的的，所以在企业内部非常重视人才流动，使得人力资源得到合理的配置和利用，工作人员在适当的压力下，工作积极性也会得到较好的发挥。而在我国，公共部门内部对人员的流动长期持保守态度，人员流动机制缺乏灵活性和竞争性。主要表现在晋升和退出两个方面

1.晋升渠道不畅。一个部门良性的建设，是在一个良性的竞争环境中，充分激发内部员工对工作的热情。在这个过程中，职位的晋升奖励起到很大的作用。但是，目前我国公共部门的干部职位晋升机制不合理、不完善、不科学，晋升缺乏客观合理的指标。在目前的晋升制度起决定性因素的是“领导意志”，所以在公共部门很容易出现工作上不上心，却反而对上级领导讨好巴结的现象，降低了部门内员工的工作积极性。

2.退出渠道不完善。目前公共部门存普遍在着只进不出的情况，不论实在思想观念上还是在制度设计上都缺少有效的退出机制。思想观念方面，传统的“身份制”和“官本位”意识在一定程度上仍然存在，“能上不能下”、“能进不能出”的思维定式给公共部门工作人员的正常退出带来了一定的阻力。制度设计方面，许多公共部门都是承担一些综合管理类的工作，专业性不强，这导致了在这些长期在这些部门工作的人员缺少专业技能，一旦离职将很难保证以前的生活质量，而且公共部门普遍有着较高的退休工资水平，即使是从经济利益上考虑，公共部门工作人员一般也没有退出的动机。

（二）薪酬制度设计不够合理

目前，在我国公共部门工作人员薪酬制度缺乏合理性，薪酬缺乏弹性，激励机制名存实亡。主要体现在不够灵活和不够公平两方面。

1.薪酬制度缺乏灵活性。我国公共部门的工资分配受制于既定的法律法规和政策规定，通常情况下同一系统同一部门要遵循相同的规范，由此导致了公共部门工作人员工资结构极不合理。虽然许多公共部门已经开始实行绩效工资，但是却由于难以对工作绩效进行有效的考核，在实际执行过程中是往往根据人员级别确定绩效，级别高绩效工资就高级别低绩效工资就低，这就导致无论工作干的如何拿到的工资都是一样的，降低了公共部门工作人员的工作积极性。这种薪酬制度显然无法给予那些能力强或者干事多的公共部门工作人员以很好的激励，一定程度上导致了公共部门办事拖沓，工作效率低下的情况。

2.薪酬制度缺乏公平性。从公平理论我们可以知道人们关注薪酬差别的程度往往高于其关心薪酬的水平，由于公共部门工作人员的个人能力不同、职位不同、工作态度不同，导致其薪酬水平不同，再加上薪酬制度的调整使得不同岗位的工作人员的薪酬差别更加拉大，容易造成不公平感和心理失衡。另外，在我国公共部门中还存在大量的临聘人员，即所谓的临时工，他们之中很多人都和干部（包括公务员和事业干部）做着相同的工作，但是薪酬往往只有编内人员的一半甚至更少，“同工不同酬”在他们身上有着最明显的体现。对于这样一个群体，这样一个薪酬水平显然是有失公允的。目前出现的各种公共部门临时工、工作态度恶劣等负面现象除了这批人本身由于准入门槛较低导致其个人素质不高以外，和对于这些编外人员显失公允的薪资水平有显著的关系。

（三）考核评估体系不科学

我国各个公共部门一般都有一个庞大的考核评估体系，看上去相当完备，但是实际上起到的效果却并不理想，主要体现在考核标准和考核方式两方面。

1.考核标准制定不科学。考核评估标准的制定其初衷是要客观地衡量出本部门工作人员的工作绩效，但是我国公共部门对员工的考核标准制定往往缺乏灵活性，不能很好地体现各个岗位的差异，导致按照考核标准得出的考核结果明显地偏向于一部分岗位的员工，无法如实地反映出本单位所有员工的工作绩效。“多干活多受批评，少干活少受批评，不干活不受批评”这句在机关里流行的充满戏谑意味的话就是对于目前考核标准不科学的最好写照。在工作中取得成绩并不能在考核中加多少分，但是一旦出现失误将会对考核产生莫大的影响，而多干事会大大增加犯错误的可能性。所以有部分公共部门的工作人员干脆就抱定了“不求有功但求无过”的思想，在工作中拖拖拉拉，大大降低了公共部门的工作效率。甚至可以说，各种不科学的考核标准的存在对于激励员工起到了反作用。

2.考核方式不科学。在我国公共部门的考核中普遍存在只注重定期考核而忽视了平时的考核、注重组织考核而忽视民主评议、注重内部考核而忽视外部考核、注重一般性考核而忽视专业性考核、注重单位里个别领导的意见而忽视单位里广大群众看法等问题。在这种考核方式下，考核结果往往是一派“和谐”景象，出现了“你好我好大家好”的局面，只要不是被媒体曝光或者被上级监察机关查处，人人都是合格，优秀则是论资排辈轮流做，考核结果体现的完全是员工的资历和职务而与工作无关。所有这些使得考核过于流于形式，考核结果缺乏真实性，考核的激励无法得到很好发挥。

参考文献

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