保险公司精细化管理大全11篇

保险公司精细化管理篇（1）

一、创新盈利模式对财产保险公司经营管理的重要性

（一）紧跟不断变化的市场节奏

时代在进步，市场环境也在不断发展变化之中，这不仅仅是指市场竞争变得越来越激烈，人们也对财产保险公司提出了更高的要求和期望，但是不管市场如何变化，只有满足客户的多样化需求，提供更加贴心和高质量的服务，才能更好的把握住老客户和吸引新客户，因而，财产保险公司必须全面分析市场、把握市场环境的每一个细微变化，分析哪儿些事客户最迫切需要的服务，提升企业核心竞争力，推动公司的良性发展。

在现实生活中，每一家财产保险公司的市场策略并不完全相同，都会存在一定的差异，这也就导致各个财产保险公司的综合费用率以及综合赔付率都不完全相同。综合成本率是综合赔付率与综合费用率之和，不管其他数据的差异如何大，市场的细化调节让每一个财产保险公司的总体综合成本率都大体相当，保持在百分之百左右。因而，必须建立相应的更加精细化的管理会计模式来更好的分析把握盈利点，增加财产保险公司的利润。

（二）简单介绍财产保险公司盈利内容

所有的单位企业创建和运营的根本目都是为了盈利，对财产保险公司进行盈利分析可以促使公司加快市场分析的节奏感和紧迫感，紧跟市场前进的步伐和发现市场的变化，更好的评估市场细化的业绩，对不同类型的客户以及产品类型进行归类区分，为公司的销售、市场开拓以及战略企业部门等提供理论依据和市场情况分析，为公司制定正确的决策奠定基础的同时，还可以针对不同类型的客户设计不同的方案，更好的满足客户的需求。

分析盈利模式以及创新盈利点，要明确销售政策与核保政策之间的互动关系，保证销售政策在系统中的跟单核算情况，建立更加完善的精细化管理模式，更好的改变原有的在费用预算执行等方面存在的问题和弊端。研究不同险种类型以及客户经济承受能力，寻找更加恰当和销售方式和途径，更好的降低成本，实现盈利最大化。

二、简单介绍费用分摊的起源与变化

构建新型的盈利分析模式，不仅需要对时间、险种类型、销售渠道等方面进行综合全面的分析外，还需要进行合理的归纳分类，于是，这便产生了费用分摊的问题。

2006年公布的《保险公司费用分摊指引》让费用分摊更加明确化、合理化与科学化，它明确指出，财产保险公司所指的费用包含它正常运转和提供售后服务等方方面面所产生的一切费用，包括赔款支出、退保金、手续费等等，这些费用的支出会减少所有者的经济权益，在这种情况下，提出费用分摊可以更好的确定险种类型的价格、各部门业绩考核以及经营管理情况分析等外，还可以更好的推动财产保险公司经营管理模式和制度的创新，提升管理水平和效率。此外，它还表明，它的出现和制定可以更好的为财产保险公司改善分摊程序和标准提供依据，在它的指引下，保险公司可以实事求是，根据本公司的实际情况来制定更加科学，更加高效的费用分摊模式以及成本核算和管理方法等等，但是，这一切需要报送中国保监会来审核通过后才能实行。

目前，大多数的保险公司的费用分摊管理方式已经获得中国保监会的审批，但是除了业务部门的职责界定以及分摊标准不一样外，其余的内容大多相似或者一样，很少有保险公司可以创新费用分摊管理模式，这在一定程度上也阻碍了保险公司经营管理水平的提升以及公司的快速健康发展。

目前保险公司的费用分摊管理模式不够精细，相关的数据也不够准确，无法适应日益完善的精细化管理模式，因而，财产保险公司的分摊模式迫切需要改进，需要注入新的活力和内容，推动费用分摊模式精细化发展的速度。

三、促M费用合理分摊进程来更好的推动盈利分析模型的构建

（一）费用分摊的特点

有的费用可以分摊到各个机构、产品以及销售渠道，比如综合赔款、综合费用、手续费等等，但是，也有一些费用是无法分摊到各个机构、产品和销售渠道的，比如投资收益、汇兑损益、业务以及管理费用等等。

（二）尽可能的推动费用分摊管理办法的改革

社会在进步，费用分摊的模式也应不断得改善和进步，这就需要人们仔细研究《保险公司费用分摊指引》的内容，并寻找其中可以进一步完善的条例和管理方法。比如：

1、进一步提高核算精细化管理的标准和纬度，比如基金以及机构归属等内容，提升专属费用的比例，降低共同费用的开支。

2、科学合理细分各项费用，制定合理高效的费用分摊流程和恰当的费用分摊标准。比如将原先有些繁琐的人力成本、设施折旧以及其他费用等三类费用改为固定费用和变动费用，每一类费用再根据自身包含方面的特点进行细化。

3、明确市场的重要性，依据市场来更好的区分险种类型以及销售渠道、客户群体等等，优化险种的组合，增加分机构数量以及分渠道的费用分摊效率等等。

4、把作业成本法融入到费用分摊模式中，合理归纳各类费用的开支，并以此作为部门职能调整的重要依据和内容，促使分摊结果的科学化和准确化。

总结：综上所述可以看出市场细分对提升保险公司管理水平和增加盈利的重要作用，与此同时，市场细分可以推动盈利模式的创新，推动完善费用合理分摊的进程。只有明确费用分摊在财产保险公司管理过程中的重要性，才能创新费用分摊方式，降低开支，增加盈利，推动财产保险公司的良性快速发展。

参考文献：

保险公司精细化管理篇（2）

2015年2月3日，保监会了《关于深化商业车险条款费率管理制度改革的意见》，标志着新一轮的商业车险费率改革正式开始。

此次车险费率改革的主要内容：一是放开财险公司拟定费率的自，各财险公司可在自有风险数据的基础上合理拟定车险费率；二是以行业示范条款为主体，同时倡导个性化的财险公司自主拟定的条款，建立合理的商业车险条款体系；三是在“偿二代”的基础上，建立以偿付能力为核心的监管方式，全方位的对财险公司的偿付能力进行测算。

这次改革改变了传统A、B、C条款模式，由市场定价，对中小型财险公司既是机遇也是挑战。

一、中小型财险公司的机遇和应对策略

（一）机遇

为了满足国内汽车市场的迅猛发展，车险市场细分已成为行业发展的必然要求。车险市场细分就是财险企业根据车险消费者需求的不同，把车险消费者划分为若干等级的群体，根据每个群体相同的车险消费需求，来确定营销策略。由于我国保险经纪人的发展还处于起步阶段，大型保险公司大包大揽的业务模式，所以我国车险市场细分还比较滞后，只是由大型保险公司进行了初步细分。车险费改后，财险公司可以自主拟定条款和费率，车险产品差异化扩大。这给车险市场细分提供了发展机会，有助于财险公司根据不同阶层客户的不同车险需求划定服务范围。

相比于大公司“瘦身”难，中小公司人员少、经营地域范围小、负担轻、成本低，再加上成立时间短，机构层级少、队伍年轻有活力，沟通成本低，管理效率高，低成本优势将有利于中小公司细分市场、精准定位，有利扩大目标客户可选择空间，有利于提高经营灵活性与自由度。

（二）应对策略

（1）成本精细化管理。由于中小型财险公司的公司规模小、分支机构少、职员少，所以成本管理的流程和阻碍相对来说比较少，实施成本精细化管理更为容易。控制好了成本才能更好的盈利。在成本精细化管理上，中小型财险公司首先要在核保核赔上下功夫，挤干核保和理赔中的水分，切实管控风险，降低赔付率，提高车险的盈利空间。其次，就是要加强财务的精细化管理，加大财务数据的真实性的检查和巡视工作，切实排除会计工作和资金管理方面的隐患，做到数据真实和可靠。

（2）保险精细化服务。随着费率市场的逐步放开，财险公司的竞争会更加激烈，中小型财险公司如果继续按照大型财险公司的意愿实施压低价格的策略，最终的结果也只能是失败。费率放开之后，中小公司可以根据其组织机构少，经营灵活的特点，实施差异化的市场竞争策略，推出专业化和个性化的的保险产品和服务，这就可以避开中小型财险公司区域局限、定价能力不足和品牌知名度不高的缺陷。

二、中小型财险公司的挑战和应对策略

（一）挑战

（1）产品差异化加大.在本次车险费率改革前，全行业使用保险行业协会制定的A、B、C条款。在条款和费率上没有太大的差别。但是，本次车险费率改革后，各保险公司在商业车险上将实现各方位的差异化，这种差异化包括车险条款的差异和费率的差异，条款的差异主要体现在各财险公司车险合同保障的范围不同，而费率的差异则主要现在依据不同精算能力的定价不同。中型小财产保险公司由于保费规模小、承保范围窄风险数据较少，专业技术人才少，服务水平一般，本来就无法于保险市场中的大公司抗衡，如果在费率和条款上再存在差异，将更难与大公司竞争。

（2）经营管理难度加大。机动车商业保险条款和费率改革后，在偿付能力和承保能力充足的情况下，市场参与者会逐渐增多，保费会下降，承保利润也会因费率厘定和市场竞争的原因而趋薄，甚至亏损，这将导致中小型财险公司在短期内发生支付困难，经营状况会因此出现恶化。在这种情况下，中小型财险公司会通过抬高中介手续费和佣金的方式来保证销售，这样的话，就比较容易吸收风险较高的保单进来，赔付率就会进一步上升，盈利就很难得已实现。同时中小型财险公司如果仅通过增加竞争成本的方式，试图改善恶化的经营状况，可能会导致其经营状况进一步恶化。

（二）应对策略

（1）利用行业知识溢出，创新盈利模式。由于中小财险公司对于车险费率的研发能力相对较低，没有稳定的盈利模式，这就导致了中小财险公司在车险业务中综合成本率过高，出现盈利水平低下的现象。现阶段的车险盈利模式大多数都是对赔付率的测算，从而管控风险，确保保费的充足性。而且，现在越来越多的财险公司认识到现阶段的盈利模式已经不能完全满足市场发展的需要，纷纷开始创新盈利模式。如“车险生命表法”、“车险4+1因子法”和“车险保费充足度法”等。中小型财险公司可以利用行业这一发展趋势，通过对行业知识溢出和转移的有效利用，根据自身的实际情况，选择合适自己的盈利模式，并且根据市场的反馈不断调整盈利模式的结构，最终形成独具特色的车险经营体系。

（2）建立合作联盟，实现数据共享。虽然新车险费率改革放开财险公司的自主定价权利，但对于任意一家中小型财险公司来说，要真正实现自主定价，还有很多难关需要克服，仅仅在数据方面的劣势就会使得其在定价上捉襟见肘。而且，如果只是参照大型财险公司所制定的费率和条款，没有结合自己的实际经营状况，可能会导致经营成本太高，使得车险业务状况迅速恶化。因此，同一地区的中小财险公司可建立同业联盟，加强业务合作，相互交换车险行业数据以达到自主定价的基本数据要求，一起开发新费率，增强承保能力，创新产品并分散风险，提升技术服务能力和风险管理水平。

参考文献：

保险公司精细化管理篇（3）

2.盈利分析盈利分析是管理会计的一个重要分支,它使得公司管理人员能够对各种不同的细分市场的业绩进行评估。细分市场既可以是对产品、客户、分销渠道等特性进行单个的划分,也可以是对其任意组合进行的划分。一般而言,这种评估总是基于公司的利润或边际贡献进行的。盈利分析的最终目的,是给公司的销售、市场、产品经理人员、公司战略规划部门、计划财务部门提供足够的信息,以支持内部管理和决策。构建多维盈利分析模型,就是要构建一种销售政策(变动费用)和核保政策(赔付率)之间的联动关系,并把变动费用率在系统中跟单核算,改变现在费用预算执行、分解、核算粗放化的问题,建立一整套精细化管理模式,锁定保单的标准成本;通过对市场细分,研究不同产品(险种险类)、客户、分销渠道业务的成本情况,追求低综合成本率的业务,摒弃高综合成本率的业务,从而实现账面盈利的最大化。多维盈利分析,至少应该包括以下几种维度:(1)时间;(2)机构:公司架构;(3)产品:险种险类;(4)客户:个人、机构、团体等等;(5)渠道:电销、网销、车商/4S、直销、银保、重客、(专业/兼业)、经纪等等业务来源;等等。

二、费用分摊问题的提出

构建多维盈利分析模型,需要我们将各项成本费用科目、指标合理的在时间、机构、产品、客户、渠道等维度中进行科学合理的归集和分配,由此引出了费用分摊问题。费用分摊问题起源于交强险的单独核算,为出具交强险年度报告,需要将费用合理区分专属费用和共同费用并进行精确分配和归属。2006年8月29日,为了规范保险公司费用分摊,提高会计信息质量和公司财务管理水平,保监会制定了《保险公司费用分摊指引》,对保险公司的费用分摊进行了科学指导、合理定义。《保险公司费用分摊指引》指出:保险公司所指的费用是指保险公司在日常经营活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出,包括赔款支出、分保赔款支出、各类给付、退保金、准备金提转差、佣金、手续费、分保费用支出、营业税金及附加、营业费用、提取保险保障基金等等;费用分摊的意义,基于产品定价、成本费用控制、分支机构考核和经营管理的需要,从某种意义上来说,还伴随着管理方式的改变,比如,各大保险公司集中管理后出现的运营中心、后援中心的成本分摊问题。《分摊指引》同时指出:本指引是保险公司费用分摊程序和标准的最低要求。保险公司可以在遵循本指引基本原则的前提下,结合公司实际情况开发更为科学、准确、合理的费用分摊方法,也可以开发作业成本法等更为先进的成本核算和管理模式,但要向中国保监会申请验收合格后方可实施。目前,各保险公司向保监会上报的费用分摊管理办法,绝大多数都是严格按照《分摊指引》管理要求,采用规范的费用分类、分摊流程和分摊标准,差别也大多只在于业务部门的界定、分摊标准的调整,很少有保险公司在作业成本法等更为先进的管理会计管理办法上有所突破。从目前实施的情况来看,缺乏分渠道、分机构的费用分摊流程,分险种、分业务类别的成本分摊不够精细,成本分摊数据不够准确,不能充分满足目前精细化的管理需要,费用分摊管理办法需要注入新的内容,成本费用需要进行更进一步的细分。

三、架构多维盈利分析模型的关键在于对费用进行合理分摊

1.费用分摊观察我们的利润表,已赚保费的各个项目、综合赔款的各个项目、综合费用的各个项目、营业税金及附加、手续费及佣金支出、摊回分保费用都是可以分到机构、产品、渠道的。无法直接分到机构、产品、渠道的有:(1)投资收益;(2)公允价值变动收益;(3)汇兑损益;(4)其他业务收入;(5)业务及管理费;(6)其他业务成本;(7)资产减值损失;等等在一般的保险公司经营活动中,汇兑损益、其他业务收入、其他业务支出、资产减值损失科目发生金额较小,对总体损益影响不大。因此,关键是在对投资收益、业务及管理费进行分摊时,根据作业流程拓展业务部门的范围,增加分渠道、分机构进行分摊的流程,调整分摊的标准、因子,以更准确的体现分摊的结果,满足分机构、分渠道、分险种、分业务类别的精细化管理需要,为更好的管理决策提供支持。

2.费用分析为此,在研究《保险公司费用分摊指引》的基础上,我们提出以下几条办法,以期能对费用分摊管理办法进行改进:

(1)增加费用核算管理的维度,包括险种险类险别、业务来源(渠道)、车型、客户、成本中心、基金中心、收支项目、承诺项目、内部订单号、机构归属、境内境外、专属费用标识等核算维度;另外,强化核算精细化管理要求,通过这些措施,增加专属费用的占比,减少共同费用的占比;

(2)对费用进行科学合理细分,根据费用属性合理选择费用分摊标准和分摊流程。比如:原来费用区分为三类,人力成本、资产折旧和其他费用,现在我们可将费用细分,划分为固定费用、变动费用,或者管理费用、销售费用,或者固定费用、变动费用和运营费用。每一项成本费用可根据分类依据再具体细分,细化归属后根据费用属性合理匹配较为合适的分摊标准和分摊流程;

(3)在原有分险种、分业务类别的分摊流程基础上,增加分机构、分渠道的费用分摊流程。多维盈利分析的要旨,就在于细分市场,细分市场不仅仅需要分险种分业务类别进行区分,还需要分机构、分渠道、分客户进行区分,不仅仅是单个进行区分,也可以是对其任意组合进行的区分。

保险公司精细化管理篇（4）

【关键词】

码头；安全生产；安全基础

海天集装箱有限公司是厦门港的最大货物进出口码头，共配置了岸边集装箱桥吊21台、龙门吊48台，以及跨运车、正面吊、堆高机等现代化的集装箱装卸专用设备。2011年操作量达到252万标箱，占全省集装箱吞吐量26%。目前海天公司以年均29.7%的稳健业绩增长，保持着中国东南沿海港口集装箱码头行业的领先地位。目前公司共有操作司机253人，其中桥吊司机80人，龙门吊司机145人，流机司机28人，主要负责海天公司的整条作业线的装卸和进出场、搬移任务，共分为四个班组，按4班2轮转进行24小时不间断生产服务。班组成员年龄结构跨度较大，学历较低。且港口装卸生产是一项多工种协作运转的操作过程，操作形式复杂、劳动密集、露天作业、人机交叉、昼夜连续作业等特点，给港口装卸安全工作带来了一定的难度，如何通过规范有效的安全管理，开展安全生产工作是码头作业的根本。

1 完善制度，确保安全生产

安全生产责任制是保障安全生产的基础，是逐级落实安全责任，实现全员、全过程、全方位抓安全的重要途径，也是治隐患、防事故的治本之策。首先加强基础管理，不断疏理完善《操作部机械司机管理体系》，细化《安全目标责任书》内容，改进签订方式。按照“谁主管，谁负责”原则，逐一明确各级管理人员的安全责任，实现“一岗双责”：部门经理（安全第一责任人）对安全工作全面负责；分管司机安全的领导对安全工作负直接领导责任，并采取“一一对应”方式，逐层签订安全责任书，将安全目标层层分解至各带班、司机身上，使得“人人头上有指标，千斤重担万人挑。”其次，充分应用安全生产责任制的奖惩作用。公司每年专门拨出100多万元用于安全责任目标兑现奖励，对完成安全目标的操作司机采用奖励的方式，同时坚持安全工作“一票否决”，对于发生的安全事故，全面查找原因，落实责任到人，及时采取措施整改，严格按照“四不放过”原则，不仅对事故责任人进行通报、扣发绩效工资、降级、停工等处罚，同时对所在班组司机和管理人员追究连带责任。第三、通过探求安全治理规律，用特色鲜明、符合本岗位实际的安全生产个体责任制，对操作司机实行个性化责任管理。即在“横向到边、纵向到底”的责任制管理基础上，根据员工的不同特点、优势和不足等因素，培育出目标明确，有所提升、有所发展的责任管理环境，激发不同特点的员工最大的热情与能量，提高工作效率，规避安全隐患，并利用班组团队的整体荣誉感来激发操作司机共创平安班组的意愿，取得较好的效果。

2 创新理念，强化管理固安

创新安全评估手段，为识别并排除现场作业安全生产隐患，操作部每月按时制定并提交《操作司机安全评估报告》，对操作司机作业进行月度安全评估，分别在作业过程进行规范检查，防范作业风险，杜绝安全事故发生，促进现场作业安全持续稳定有序。司机操作风险评估指综合考虑操作过程中不同风险因素之间的相互作用及影响，根据相关的安全标准和行业内公认的指标确定风险评估基准，衡量风险的程度，判断是否需要采取进一步的控制措施。通过定量和定性的风险评估，坚持治标与治本统一，由事后处理转为事前预防，对作业各阶段的风险点识别和管理，采取有效的措施将风险程度控制在可接受范围内，降低事故发生的概率，从源头上解决安全问题，提高作业的安全可靠性，提升本质安全度。从去年9月份起针对操作司机的安全管理评估，按照操作动作分解来识别作业风险点，并对控制手段做出了具体、明确的要求，比如要求桥吊作业的“4个确认”和龙吊作业的“6个确认”，流机司机“4个确认”。要求带班和班组长每天必须进行6次巡查，对重点人群每天不少于2次的全过程监控，通过每月近500次的现场安全检查，完整、准确的基础数据为量化司机风险评估提供科学依据和支撑，有效地控制操作过程中安全事故的发生。

保险公司精细化管理篇（5）

中图分类号：F840 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-043-02

2011年山西财险市场总保费收入117.13亿元，其中车险保费收入96.05亿元，占到总保费收入的82%，车险仍然是山西财险业的“龙头险种、吃饭险种”，因此车险业务经营结果是公司能否实现承保盈利的关键因素，车险业务经营结果的好坏主要取决于“管理”，特别是全面的精细化管理。下面就车险业务管理谈谈笔者的一些思考。

一、2011年山西车险业务市场情况

2011年山西省22家财险经营主体共承保机动车保险数量345.12万件，总保费收入96.05亿元，同比增长19.11%，件均保费2760元；简单赔付率42%，已决案均赔款4237元。主要市场主体的车险经营特点有：

1.市场集中度较高。人保财险、人寿产险、平安产险、太平洋产险和大地产险五家公司车险市场份额占到89.39%，典型的垄断市场特征，特别是人保产险市场份额几乎达50%，根据市场规律说明其他公司还有很大的发展空间。

2.承保指标比较相似。上述五家公司的车均保费差距较小，说明承保政策接近，优惠幅度基本一致，市场比较规范。

3.理赔指标差距较大。面对同样的市场，相近的承保政策，各家公司理赔的关键指标悬殊较大，说明理赔管理空间很大，个别公司理赔管理需要加强。

4.车险发案率达27%，占财险事故的92%，因此车险理赔服务好坏直接关系公司品牌美誉度。

针对以上车险市场情况及特点分析，总结车险管理总体思路应该是向车险业务发展要份额；向车险业务管理要效益；向车险理赔服务要核心竞争力。

二、车险业务管理总体思路

车险业务要以“优化结构、把握节奏、注重效益、依法合规”经营指导原则，以效益经营、科学管理、能力提升为工作目标，全面夯实经营管理各项基础，确保完成各项经营指标，才能实现公司又快又好的发展、又强又久的发展。具体工作思路应该从五方面着手。

1.组织架构方面——科学合理。以科学发展观为指导，以客户为中心，以业务流程为主线，按照职责分明、精简高效、科学合理的原则设置组织架构和岗位职责。省级公司作为总公司经营决策的操作中心和全省车险业管经营活动的组织管控平台，在车险业务管理方面要积极推进“两核”集中建设，确保公司车险经营理念执行到位。岗位设置要根据车险流程的关键环节、工作量大小、精简节约和岗位制衡予以考虑设置。对于关键岗位要专人专岗，比如报价岗和医疗审核岗。

2.工作流程方面——标准统一。车险业务量大、基本相似的特征决定了非常适合集约化的管理模式，核保、核赔集中管理既节约成本又高效统一，核保管理要注意两个环节：资料审核严谨。投保的关键要素要填写齐全，客户提供手续齐全并归档。费率调整正确。按照客户提供的手续严格执行优惠政策，并遵守当地行业自律规定。

理赔管理的几个关键环节必须管控到位，并且标准统一。报案受理要细致耐心。客服人员以提问的方式详细询问出险案件情况，耐心接受客户提问。现场查勘要快捷热情。查勘人员以最快的方式联系客户并赶到现场，提高第一现场到位率，估损要控制在标准指标值以内，与客户沟通交流时要热情。定损核损要准确合理。查定人员要准确合理确定损失，根据报价核定损失，并耐心与客户沟通，争取协商一致。医疗审核要全程跟踪。人伤事故要建立理疗跟踪档案，并第一时间告知客户人伤理赔注意事项。理算通知要准确快捷。手续齐全尽快理算，并将结果和理算方法通知客户。

3.管理团队方面——专业敬业。搞好车险经营关键是要有一支专业能力强的管理团队。要求按岗位职责选拔人员，真正做到人岗匹配。同时要注意：加强专业培训。按照定期集中培训和个人自学相结合的方式，营造学习型团队的氛围。不断提高人员专业知识和工作能力。加强日常管理。认真落实晨夕会制度，加强沟通交流，提高工作效率。加强考核兑现。制定工作量化考核办法，严格执行，激励员工工作积极性。加强文化建设。营造良好的企业文化，增强员工工作的主观能动性，敬业爱业提高工作效率。

4.管理制度方面——严格执行。依法合规是公司一切经营活动开展的前提。首先要健全公司车险管理的各项规章制度，严格遵守保险行业相关的法律法规，以及行业自律公约，按照车险工作流程细化管理制度，制定具有中国人寿财险特色的内控管理制度；其次要严格执行各项规章制度，确保制度落实到位，真正做到以法制司，以制度规范工作。

5.经营管控方面——精细管理。车险业务经营的目标是实现承保盈利。要实现车险盈利，除了要加强理赔管控外，还要把好车险业务的源头，承保管控。承保管控方面，要制定差异化的承保政策，通过政策和费用杠杆调整优质车险业务的业务规模和业务占比。特别是交强险业务、党政机关和企事业单位车队业务的占比。理赔管控方面，首先要坚决打击假赔案，杜绝假赔款事件发生；其次要建立车辆报价系统，科学合理定价，挤压理赔水份；第三要加强医疗审核，聘请专业人员，剔除不合理医疗费用支出；最后要管理好残值配件，建立登记簿，统一集中处理，抵扣赔款支出。渠道建设方面，大力拓展优质业务的渠道来源，建立专业的直销团队，积极攻关黄金客户的招投标业务和党政机关企事业单位客户，积极探索电话销售和网络销售的新型展业渠道。指标监控方面，对全省及各市中心支公司的车险业务关键指标进行月度监控，发现异常情况，及时调整承保政策，确保经营结果的盈利性。

三、车险理赔管理具体措施

保持车险业务持续、稳定盈利能力的获取，原因有多方面。注重承保把关，不断优化业务结构；加强内控制度建设，有效防范经营风险；强化理赔管控，降低赔付成本支出等等，都是其中重要因素。但从盈利来源看，加强车险经营管理，强化车险理赔管控，提升车险创利能力，是公司保持持续、稳定创利能力的关键。

（一）突出效益导向，完善工作机制，营造全员抓理赔、重效益的工作氛围

1.实行绩效考核，强化目标管理。将利润计划指标、综合赔付率指标层层分解落实到中支公司和基层公司，强化各级公司对实现利润指标的责任。坚持将各级公司班子成员薪酬的一定比例与理赔管控指标挂钩，强化班子成员的效益意识和责任意识。增强各级公司强化理赔管控的自觉性，从而形成上下齐抓共管的局面，确保公司持续、稳定的盈利能力。

2.加强理赔队伍建设。从严治理理赔队伍，提高理赔管控的执行力。加强中支公司理赔各项基础建设，从人员、装备方面予以保证，配强领导班子，配好理赔人员，打造一支作风过硬，专业制胜的理赔队伍。

3.动态调整理赔授权。根据各中支公司的理赔管控能力强弱和管控实际效果，每季度进行一次调整，实行差异化授权。促使中支领导更加重视理赔工作，采取措施加强理赔管控。

4.加强帮扶督导，强化案件复查。每季对理赔情况进行分析点评，对各项理赔指标靠后的公司及时派出工作组进行指导帮助，分析原因，解决问题。省公司应成立案件复查小组，定期随机抽调各中支理赔案件进行复查，及时发现问题，解决问题。

（二）以降低案均赔款为突破口，落实车险理赔关键举措，提高车险盈利能力

1.严格查勘定损环节管控。首先坚持分公司领导、理赔经理值班、带班、巡视和大案定损制度，其次实行查定分离，强化现场查勘力度；还有就是聘请专家参与大案的把关，以及推行核损现场覆盖，特别是当地估损1万元以上案件；最后是加强异地出险案件的查定特别是估损金额5万元以上。

2.严把报价关。除了严格执行总公司有关规定外，根据山西拥有车辆实际，逐步建立与市场接轨的车辆配件报价数据库，特别是我公司承保和出险率高的车型。同时实行大案报价理赔经理审核制度，建议询报价金额超过5000元，必须理赔经理审批。

3.严把医疗审核关。加强省公司医疗审核队伍建设，调整充实医疗审核人员，扩大医疗审核覆盖面，完善人伤案件跟踪处理流程，全力挤压人伤案件理赔水分。

（三）以堵塞赔款漏洞为着力点，强化边缘管理

1.严格控制修理厂代索赔，严禁修理厂代定损。修理厂代索赔、代定损在一定程度上方便了客户，但容易滋生假赔案和扩大损失的赔案，导致公司利润流失。

2.积极开展车险反欺诈工作。针对现在社会上屡屡出现的保险诈骗，以及保监会打“三假”工作要求，省公司应建立内部工作人员发现假赔案件、社会人员举报假骗赔案件奖励办法，鼓励各岗位人员增强责任心，细心查勘定损，仔细审核把关；同时建立于当地公安部门的联系，加大假案的打击力度。

3.加强受损配件的鉴定和残件回收工作。尝试与有关机构合作，针对4S店动辄要求换件的配件总成和需要技术支持的电器元件定损合作，比如电脑板、ABS泵、气囊等。同时全面开展残件回收工作。规定杠、灯、旱合件、水箱、冷凝器、气囊等价值高的配件必须回收，否则不要核损、核赔。这样做既可以增加公司收入，还可以堵塞不法人员获取造假道具的来源。

参考文献：

1.郭颂平，赵春梅.保险基础知识.首都经贸大学，2006

2.马宜斐，段文君.保险原理与实务.中国人民大学出版社，2007

保险公司精细化管理篇（6）

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

保险公司精细化管理篇（7）

2021年9月召开的中央人才工作会议，作出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源的重大判断和全方位培养、引进、使用人才的重大部署。对银行、保险等公司而言，产品开发、精算工作既是业务开展的源头，又贯穿经营管理的完整周期，工作成效如何，取决于人才队伍质量高低，决定着公司业务开展好坏。因此，建设一支数量充足、结构合理、能力过硬的产品精算队伍，对金融保险公司的高质量发展意义重大。

一、概述

（一）文献综述

鉴于产品精算人才的重要性，不少学者及业界人员已开展了一些研究，主要包括两个方面：一是从用人方的角度出发，重点研究当前产品、精算人才的供求问题。何瑾儿、孟俊红对我国精算师的市场需求及职业发展前景进行了研究［1］；白明光、马祥雄研究了我国外部精算师市场发展的机遇与影响［2］；赵宇龙通过数据调查，分析了我国精算从业人员的现状，并预测了未来需求［3］；李亚青从保险人才供求结构入手，提出了改善供求结构性失衡的对策［4］；张玲玲从人身保险业转型的角度，提出了产品开发人才构建的思路［5］；还有的学者如周俊所从具体区域性保险公司角度，探讨了解决精算人才匮乏的对策［6］。二是从培养方和高校的角度出发，重点研究当前产品、精算人才的教育、培养问题（王军［7］、宋巍［8］、何小亚［9］、乔琪［10］和石晨曦［11］等）。

（二）研究方法

为进一步加强针对性和实践性，笔者以某国有大型金融保险集团为样本，对其进行了深入剖析。该集团成立于1949年，业务板块涵盖保险、投资、银行，特别是其在保险板块的发展一直处于行业领先地位，为行业输送了大量优秀的管理人才，在金融保险行业中有较强代表性。该集团聚集了行业内一批从事产品开发和精算的优秀人才，有力支撑了公司经营管理，但对照其市场龙头的地位要求，人才队伍建设还有一定差距。结合对行业的研究，该公司产品精算人才队伍建设现状、存在问题等均有较强代表性，具体举措可面向行业推而广之、嫁接应用。本文综合采用文献研究、书面调研、数据统计分析及访谈调研等方法，前后共搜集产品精算人才队伍建设相关文献10余篇、报告素材20余篇，向该集团公司具有产品研发职能的全部8家成员单位发放了数据统计表和书面调研提纲，与5家重点成员公司产品精算部门的部门级、处级和业务骨干及同业公司总精算师进行了访谈，形成了超过40页、1.87万字的访谈记录。

（三）该公司产品精算人才队伍整体情况

与大多数金融保险公司类似，该公司产品开发、精算相关职能主要集中在各业务单位的总部层面。其中，总公司主要承担产品开发和精算工作，部分设有专门部门；少数成员单位的省公司或一级子公司承担一些产品需求梳理职能，极个别有产品开发职能。截至2020年底，该公司系统共有产品精算人才528人。经初步分析，呈现如下特点：一是人才主要集中在总部层面，总部产品精算人才占全体约50%，显著高于全系统总分机构人数比及销售、核保、核赔、风控、财务等关键条线的人数比；二是队伍较为年轻，平均年龄34.7岁，低于全系统平均年龄和销售、核保、投资、风控、财务等关键条线的平均年龄；三是学历普遍较高，大学本科及以上学历占比97.73%，其中硕士研究生及以上学历占比52.08%，显著高于全公司系统平均水平，高于销售、核保、核赔、风控、财务等关键条线的占比，与投资条线的占比相当；四是从业年限较短，不足5年的占比超过51.52%，高于投资、风控、财务等关键条线的占比；五是持证比例较低，持有精算师、准精算师及CFA等较高水平专业资质人数占比17.99%，特别是省级机构人员持证比例不足3%。

二、行业发展主要趋势及做法

（一）面临的新挑战新要求

一是保险市场逐步规范、国内市场更加开放、金融科技广泛应用等，对产品精算人才的专业能力提出更高要求。如监管机构对产品监管日趋从严，要求其必须具有更强的政策敏感性；金融市场不断开放，中外机构全方位竞争和产品多样性挑战加大，要求其必须具备更强的国际化视野及主动求变意识；互联网金融的快速发展拓宽了金融服务的空间和领域，打破了原有产品壁垒，要求其必须具备更强的创新和快速学习能力；大数据时代的到来进一步加强了产品与顾客行为之间的联系，要求其必须具备数据挖掘能力，等等。二是产品精算人才面临较为突出的供需矛盾。据统计，目前全国共有持证精算师1049人（含北美、英国、中国），准精算师1000人左右，但目前我国共有超过80家的人身险公司和财产险公司，此外，咨询公司和互联网金融公司均对精算人才需求较大。据银保监会相关研究，2022年我国精算人才需求达2.5万-3.5万人，2027年将达到4万-6万人［3］；据中国保险行业协会《中国保险行业人力资源报告》调查发现，我国保险行业连年将产品精算人才作为人才需求最旺盛的序列之一。以上均显示精算人员持续面临供不应求的局面。三是综合金融趋势深化和“综合化经营”战略推进，要求产品精算人才更加综合化、复合化。伴随综合金融趋势日渐深化，市场对“多渠道、多品种、多期限”的综合金融服务需求不断增加，要求产品精算人才必须拓宽工作视野、丰富知识能力，既能够紧密融合销售前端准确把握产品需求，还能够深入了解不同领域产品背后的监管规则和风险要点。

（二）行业主要做法

一是精细化管理。金融保险行业产品精算人才具有高价值、高稀缺、难培养的特点，因此该行业普遍高度重视这支队伍的管理与培养，很多公司有针对性地建立了精细化的专属管理体系，如平安保险集团出台了《精算人员专业管理办法》，人保财险出台了《精算专业技术职务管理暂行办法》《精算队伍建设规划》《精算津贴指导标准表》，泰康保险集团出台了《精算序列员工聘任和调整管理办法》，阳光保险集团出台了《精算序列考评管理办法》，等等。二是规模化储备。金融保险行业将产品精算人才作为核心人才，不断加大吸引和储备力度，队伍数量均较为充足。如平安人寿拥有精算人员228人，目前还有扩大趋势；泰康人寿拥有产品精算人员100人；阳光人寿拥有精算人员120人左右；太保人寿拥有精算人员110人左右。银行业呈现同样特点，如平安银行、兴业银行等，均用市场化高薪对产品经理进行“挖角”。三是市场化激励。金融保险行业重视对产品精算特别是持证精算师的激励，建立产品精算人员专业类岗位通道，拓宽其发展空间；建立产品精算人员宽带薪酬，不与职级完全挂钩；鼓励产品精算人员参加专业考试并提供必要资助；向参加精算考试人员提供带薪假期，等等。四是团队化作业。顺应金融科技发展潮流，金融保险行业愈加重视产品精算人才与前后端销售、投资、科技、法律等方面人才的融合，采取团队化产品开发模式。如平安银行加强科技和风险职能对产品开发的支持力度，仅400人的交易银行部就配备了2000个科技人员进行支撑；人保、太保等财险公司在车险业务部门前置了很多精算人才，将定价功能前置；大地财险借鉴互联网公司开发模式，通过产品经理对产品进行全生命周期的统筹，等等。

三、我国产品精算人才队伍建设存在的主要问题

虽然目前金融保险行业已充分认识到产品精算人才的重要性，但鉴于这支队伍培养难度大、供应量少、市场需求多的特点，与当前金融保险行业快速发展的趋势及高质量发展的内涵要求相比，各企业在这支队伍的建设方面还存在一些共性问题，体现在：一是储备总量不足。以本文重点研究的某国有大型金融保险集团为例，其寿险公司为市场头部企业，但总部仅有不足百人的产品精算人员，分支机构仅省级公司设置了一名专岗，用以挖掘产品需求；其他成员单位产品精算人才储备也远远落后于业务发展，省级机构甚至无专人从事产品开发工作。这种情况既影响业务发展，又在一定程度上制约产品精算人员通过轮岗、参训等方式进行培养提升。二是留才难度较大。由于产品精算人才在市场上供不应求，导致公司之间“挖角”严重，特别是面对互联网等一些新业态公司时，留才难度更大。核心骨干的流失，将造成公司内部队伍结构的失衡，不利于业务开展，如该公司寿险公司，因骨干人才流失严重，队伍形成哑铃型结构，即老人多、新人多，骨干少（5年-10年工作经验的占比不足20%），结构明显失衡。经了解，业内产品精算人才的流失率也明显高于其他条线。三是激励体制僵化。如在晋升通道方面，不少公司尚未完全建立专业岗位通道，千军万马过独木桥，在管理职数有限的情况下，产品精算人才职业天花板明显；在定薪机制方面，不少体制内公司的人员薪酬与职级完全挂钩，只要职级固定，薪酬几乎完全固定，不利于充分释放员工潜力与活力；在激励奖励方面，行业普遍认为精算人员持证能够直接提升工作效果，但仍有些公司对已经持证的精算师没有提供相应津贴，进一步造成了收入分配上的不平衡。四是管理规则不细。对产品精算人员管理的制度化、精细化和常态化不强，导致员工缺乏发展渠道和稳定预期。不少公司尚未建立起符合自身实际的内部产品精算人才能力认证体系和精细化管理方式，忽略了其自有成长规律，管理相对粗放，既没有专业技术通道，也没有针对不同能力水平人员的管理规则。还有的公司对产品精算人才的发展预期管理不够，未能有效建立定期盘点机制和常态晋升通道，最终导致人才流失。

四、加强产品精算人才队伍建设的建议

针对上述实际问题，建议立足产品精算人才的专业化特点，加强精细化管理。

（一）出台专项管理办法

产品精算人才的专业特殊性强，其成长、发展均有独特规律。目前经过实践探索，市场上先进企业对产品精算人才成长、激励等已初步形成一套较为完整、体系化的管理办法。各金融保险主体应结合自身实际，进一步加强对产品精算人才队伍建设的研究论证，尽快出台专项管理办法，提供从岗位职级到薪酬激励、从评价考核到培养使用一揽子的解决方案。

（二）加大人才引进力度

综合采用校招、社招、猎头招聘等方式，切实将产品精算人才作为战略性人才予以引进储备，必要时可一人一策，精准引进。此外，由于产品精算人才综合素质高、专业能力强，对前台销售和后端投资均有一定了解与掌握，也可大规模招聘后输送、分配至相关部门。

（三）健全专业技术通道

突出产品精算人才的专业性，将专业技术通道作为其发展主通道，鼓励其在专业岗位上深耕、发挥专业特长，仅对少部分确有意愿、管理能力较强人员安排其从事领导岗位工作。各公司应抓紧探索建立健全产品精算人才专业技术通道，对标市场先进做法，进一步拓宽产品精算人才晋升空间，建立符合人才特点的、常态化的职业生涯晋升通道并定期开展人员职级评聘。

（四）深化不同条线融合

顺应不同条线深入融合的时代背景，进一步加大产品精算与前后端人才的融合，鼓励产品精算人才广泛参与销售、投资等方面的工作，在利用其专业知识技能更好地服务客户、更快地响应市场的同时，进一步提升他们的市场敏锐度；探索采用产品创新敏捷小组机制，加强科技与风控人才的内嵌融入，根据产品设计需要灵活组合不同板块人才，提高工作效率和效果。

（五）加强培训、培养和培育

根据产品精算人员成才路径，进一步加强对他们的培养培育。通过举办专题培训、参加外部培训等不断更新其知识储备；通过跨层级、跨部门、跨处室轮岗交流丰富其工作技能，加强复合型人才培养；通过鼓励自学考证、加大岗位历练等，磨砺其工作能力；通过校企合作及内外定期交流，拓宽其工作视野。

（六）优化产品工作模式

持续优化产品精算部门组织架构，按照当前产品精算职能发展趋势，增设数据分析、产品创新等领域的专门团队；加大对产品创新的鼓励力度，落实“三个区分开来”精神要求，建立容错纠错机制；顺畅总、分公司之间的沟通渠道，加快基层一线产品需求向总公司产品开发部门信息传递速度，快速响应市场需求。

（七）优待持证精算人员

精算师资格对产品精算工作具有直接的促进和应用作用，一般需要五到七年才能获得。参照行业做法，建议依据通过科目、持证类型等的不同，对其加强分层正向激励，包括给予精算师津贴、对通过考试者提供考试费用资助和带薪休假等，进一步加大优待力度。

五、结语

中央人才工作会议提出，要加快建设世界重要人才中心和创新高地。金融是实体经济的血脉，产品精算是金融业经营的起点。当前金融保险行业已充分认识到产品精算人才的重要性，并已在人才引进、培养、评价与激励等方面进行诸多实践与创新，但对照中央最新要求，受限于产品精算人才供需矛盾突出等因素，这支重要人才队伍的建设仍任重道远。相信“十四五”期间，金融保险行业将会下更大气力全方位培养、引进、用好产品精算人才，进而持续提升经营效能，助推我国经济高质量发展。［注释］①产品开发人才主要结合市场需求，在监管框架内设计相关产品；精算人才主要对相关产品进行计算与定价等，并主要分布在保险板块。产品开发人才和精算人才工作联系紧密，能力素质要求比较同质，故一并研究。

［参考文献］

［1］何瑾儿，孟俊红.我国精算师的市场需求及职业发展前景［J］.中国市场，2018（30）：183-184.

［2］白明光，马祥雄.我国外部精算师市场发展的机遇与影响［J］.山西农经，2016（17）：123.

［3］赵宇龙.中国精算从业人员现状与需求预测［J］.大众理财顾问，2018（9）：36-38.

［4］李亚青.我国保险人才供求的结构性失衡分析［J］.保险职业学院学报，2015，29（3）：81-85.

［5］张玲玲.人身保险业转型的关键：产品开发人才和营销人员的构建［J］.市场周刊.理论研究，2006（2）：79-81.

［6］周俊所.区域性保险公司精算人才匮乏问题初探［J］.上海保险，2015（12）：49-51.

［7］王军.保险精算人才培养专业化和职业化模式探讨［J］.安徽电子信息职业技术学院学报，2017，16（3）：83-87.

［8］宋巍，王鑫.辽宁省保险业对保险专业本科人才需求分析［J］.辽宁经济，2015（10）：35-37.

［9］何小亚，刘桂东.准精算师卓越人才培养模式研究［J］.教育教学论坛，2014（35）：146-147.

保险公司精细化管理篇（8）

2012年，公司启动精细化管理年及管理提升与创新工程，下发了《关于印发精细管理年暨管理提升与创新工程实施方案的通知》等文件，按照“结合问题、结合实际、结合改善、结合目标”的原则，通过开展全面管理诊断，找出关键流程、掣肘因素，选取了《战略成本管理》、《优化配置专家结构树建立责权利对称的技术专家绩效考核体系》、《提高某型发动机叶片产能》、《提高批产发动机准时配套率》、《提升新机研制项目管理》、《质量成本的细化管理》等六项管理课题，并在发动机公司成功立项。

通过课题实施找出了影响经营目标实现和可持续发展的关键因素、企业运营中的“高成本低效率”环节以及生产研制及批生产过程中的瓶颈问题，从细节从局部开始进行改善，推进精细化管理的有效实施。

二、推进平衡计分卡工作，提升公司战略执行力

综合平衡计分卡从公司层面分解到职能部门和分厂，形成公司级和部门级两级综合平衡计分卡。每季度的经济运营情况均以IBSC的形式进行分析，对未完成和出现重大偏离的指标以及相应改进措施进行重点分析。公司通过组织开展年度IBSC战略回顾分析会，对战略目标和分解指标的完成情况，进行了细致的梳理和分析，并对需要调整和修正的指标进行了相应部署，使IBSC真正成为公司战略执行的有力工具。

三、推进精益六西格玛管理，疏通生产管理瓶颈

2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。

2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。

公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。

四、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收

2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作：并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。

五、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础

通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。

六、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评

以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程：重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求：对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。

七、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进

为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作，公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理创新部。

保险公司精细化管理篇（9）

一、引言

近3年来，我国保险市场发展有目共睹，业务规模从全球第6位跃居第3位，对国际保险市场增长的贡献度达26%，居全球首位。从2012年到2016年，保费收入从1.6万亿增长到3.1万亿，2014年至2016年保费收入增速分别为17.5%、20%、27.5%。在中国经济面临下行压力的大背景下，保险业发展已成为国民经济各个行业中的一个亮点。但是，在保险业面临着较好发展环境与态势的同时，也必须清醒地看到，深藏于保险行业内部的历史因素和体制弊端等仍制约着发展。特别是财险公司管理模式粗放、成本意识薄弱、风险管理机制不健全等造成综合成本率居高不下。对于我国财险公司而言，积极主动、科学地适应市场发展，不断寻求有效的经营与管理模式，培育并维持自身的竞争优势，实现保险公司的持续发展已经成为重要课题，而成本管理则是重中之重。

二、财产保险公司业务成本结构及管控措施

财险公司原保险合同成本主要包括赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、税金及附加、各类规费以及按照保险精算方法确定提取的准备金等,赔付成本、销售费用管控是重中之重。（一）赔付成本。赔付成本是财险公司占比最大的一项成本，更直接影响公司经济效益。其影响因素一是危险的客观存在和危险发生随机现象。二是人为因素，即道德危险。车险作为财险的龙头险种，其“高赔付、低效益”的经营现状直接影响到公司持续发展。为此，应建立车险业务发展战略，加强车险经营管理，抓好承保入口、理赔出口关，降低赔付水平。1.提高风险选择和定价能力费率市场化以来，财险公司要根据不同的风险状况，进行差别化定价。对于车险要考虑从车因素（车辆理赔记录、车辆使用性质、厂牌型号、是否固定停放、事故记录等）、从人因素（年龄、性别、驾龄、职业、是否固定驾驶员、违章肇事记录等）以及环境和地域因素等，通过合理利用数据进行市场细分，区分出不同类型客户群，针对性地制定出不同价格与优惠策略，合理设计车险产品，确定责任范围。在核保环节切实以效益为先，严把核保关，将过去依靠经验核保的方式转变为根据大数据进行核保分析和风险管控。根据不同风险分类制定具有竞争力的费率和折扣率，以确保在入口关将高赔付业务拒之门外。2.提高理赔成本的控制能力近年来，财险行业较好地改变了“投保易理赔难”等现象，但理赔队伍专业能力不一、理赔管控链条长、管控节点分散、理赔定价不统一以及道德风险案件等问题，导致财险公司赔付率节节升高，制约公司持续发展。只有提高理赔成本控制能力，才能适应新形势的要求，确保理赔服务质量的同时支撑公司长足发展。（1）提高定损议价能力,扩大合作修理厂和4S店的覆盖面，达到车型全覆盖，完善合作修理网络，利用送修资源优势，开展整体谈判，争取更多的修理折扣率，降低单车损失金额。加大维修资源管理标准化、系统化和自动化建设，杜绝违规赔款支出。建立配件修复管控体系，降低配件费占比。完善系统规则，强化工时配件价格管控，降低工时配件指数。（2）全面梳理理赔流程，查找和堵塞漏洞，对重点风险点进行严格管控，加强对理赔系统的应用，利用理赔流程控制系统细化各岗位理赔质量的监督考核。建立统一人伤标准化系统作业流程，实现人伤案件过程管控和精细化管理。（3）针对车险理赔大案、要案，严格理赔程序，堵塞利益漏损，特别是虚假理赔、保险欺诈等问题要加大打击力度狠抓严管，加强与公安刑侦等部门的协调，营造打假高压态势；推进调查队伍建设，有效控制理赔渗漏，严厉打击内外勾结等损害公司利益行为。（4）强化理赔队伍建设，强化绩效考评。建立理赔职责集中管控，搭建分支机构理赔队伍招聘、培训和考核集中管控体系，强化分支机构理赔负责人管理职责，实行查勘定损人员定期轮换机制，确保管理动作细化和实施路径严格执行。强化绩效严格考评，将赔付过程指标与各层级理赔人员考核挂钩，加强数据监控分析与监控。（5）建立专门追偿机构和团队，在理赔过程中要提前介入，收集证据，加强与交警、法院等部门协调配合，争取主动依靠法律手段，提高追偿工作成功率。（二）销售成本。财险公司主要通过中介、销售人员进行销售，并支付经纪费或人员薪酬等。财险产品同质化严重，无法满足市场需求，更增加了市场竞争。财险公司通过提高销售费用甚至虚构中介、违规套取手续费等变相返佣，导致成本上升和监管风险。因此，开发差异化产品、创新营销模式、差异化销售投入，对财险长远发展具有重要意义。1.精细化产品开发：随着互联网金融推进，过去依赖销售体系、服务体系反馈信息流的方式逐步在瓦解。财险公司应通过低成本互联网搜集与客户的交互信息，在大数据中加以分析，指导给产品设计、运营维护、风险管理、销售等各部门，提供真正符合客户需求的产品，让产品体系从销售中心化逐步转移到客户中心化，改变保险强迫销售的陋习，降低销售成本。2.创新营销模式：从传统保险公司电商化到建设第三方平台，拓展互联网保险业务，到专业互联网保险公司成立，互联网保险政策掀起新的行业浪潮。借由成熟的保险线下经营模型，通过积极拓展互联网综合保险金融业务，革新过往的团队营销模式。如搭建线下、线上立体式沟通平台，通过对各类产品与服务整合评价，增加用户活跃度，进而前伸至前端客户体验等多方位增值服务；为客户提供人性化服务并接受大众点评，积累海量数据，增加客户粘性；收集、分析用户行为习惯和交易数据，建立大数据库平台，细分市场，锁定客户群；以客户为中心，实现个人营销模式与经营管理的新蜕变，实现在销售端帮助控制成本。3.差异化配置销售费用，严肃预算管控：按照险种、产品、渠道、地区等多维度对业务进行细化，按照“优质业务鼓励发展”原则，差异化分配费用资源，引导销售渠道、销售人员主动拓展优质业务，促使公司优化业务结构，提高盈利能力。结合发展及效益目标，确定整体销售费用预算并根据市场和业务发展情况等定期调整，加强销售成本预算执行和配置效果分析，建立预警机制，将相关信息及时传递到管理层、责任单位，通过精细化管理，引导业务健康发展和成本控制。（三）业务管理成本。随着业务快速发展，后端人工、办公、服务成本也随之攀升，财险公司应从成本、产出角度出发，优化承保、理赔、后援各项流程，减少不必要环节，整合相关职能部门，引进高素质人才，杜绝人浮于事的现象，从而节约后台运营成本。加强信息技术的应用，推行无纸化办公，节约办公费用和人力成本，提高工作效率。完善绩效考核机制，细化考核措施，制定科学合理的薪酬体系和激励政策，调动全员的工作热情和积极性，提高整体工作效率。合理规划服务项目，深入研究客户对各项服务的敏感度，开发成本低、客户需要的增值服务，精确测算服务效果与成本的关系，提高服务费用的运用效能。

总之，保险业作为我国经济发展中的重要组成部分，它对我国国民经济的稳定发展、国计民生的有力保障等方面做出了积极贡献。因此，财产保险公司应以成本管理为切入点，积极构建成本管理体系并不断完善，以实现财险公司生产经营高效益、高品质为目的，建立完善的成本管理制度，实现成本管理的规范化、系统化、体系化、科学化发展，为我国财产保险公司的发展奠定基础。

作者:杨清风 单位:太平财产保险有限公司安徽分公司

参考文献：

保险公司精细化管理篇（10）

公司基础管理工作最早可以追溯为以岗位责任制为基础、配套制度为核心的管理模式，岗位责任制明确规定了各种工作岗位的职能及其责任，它要求明确各个岗位的工作内容、数量和质量，应承担的责任等，以保证各项业务活动能有秩序地进行。其后融入了“三基”工作的内容，就是指加强以党支部为核心的基层建设，加强以岗位责任制为中心的基础工作，加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练。前两种管理都是比较粗放的管理模式，但为企业精细化管理打下了坚实的基础，随着市场经济体制的引入并不断完善，企业不断发展壮大，国际上一些通用的精细化管理方法也引入了企业，是企业管理获得迈上了新的台阶。

1　基础工作管理现状

公司一贯重视基础工作管理，把它当做企业发展的基石，2004年前，每年开展以劳动竞赛为主题的岗位责任制大检查活动1-2次，这种传统的、粗放的基础管理模式不适用现代企业管理的要求，管理问题的重要性已日益突出，管理现状表现在以下几个方面：

一是基础管理工作标准不高，制约基础工作上台阶。传统的制度式管理模式禁锢了人的思想，造成基础工作管理停滞不前、被动，没有创新，标准不高在一定程度上制约了基础管理工作的进一步深化。

二是岗位责任制工作落实不到位。公司通过开展“五定”，工作，对各岗位的岗位职责进行规范，并以此作为各岗位履行职责和行使职权的依据，但实际执行中存在部分干部、员工在思想、观念、言行等方面不够统一、工作作风的飘浮，责任意识不强，造成工作效率低下，工作落实不到位，工作的准确性和标准度出现降低现象。导致小事故偶有发生。

三是工作责任主体不明确造成工作落实不到位。公司管理层存在着责任主体不明确的现象，管理空白较多，存在着责任主体不明确，人浮于事的现象。

四是员工队伍的整体素质与企业文化需求上的差距导致工作落实不到位。公司整体员工队伍的素质与公司的企业文化要求还存在着差距，践行的能力不足、主动学习的意识不强、自我提高的主动性不够。

近年来，公可引入现代企业管理的元素，对基础工作检查的方式、方法进行全方位的探讨，改革、改进，制定了公司基础工作检查的管理办法，该办法规定了基础工作检查的目标、原则、组织机构、方式、方法，检查内容：涵盖岗位责任制、劳动纪律、成本运行、设备管理、生产工艺管理、基础资料、现场管理、对标管理、业务流程管理、生产受控、QHSE、ERP等精细化管理理念，结合制度建设等，通过基础工作检查，夯实了企业的基础，使公司赢得社会荣誉的同时，业务自身也获得了快速的发展。

2　精细化基础工作管理的主要措施

2.1加强制度建设，夯实科学管理基础

制度是企业进行有效管理的前提和保证，是企业管理体制和机制的载体，是企业长远发展和规范运作的基础和保障，没有管理制度就没有真正的组织，有效的计划、组织、指挥、协调和控制、完善的制度是成熟企业的必然选择。

公司从整体上加大了制度建设创新力度，进一步完善和优化公司制度管理体系，使各项业务职能与公司战略目标有效衔接。通过整章建制，齐心协力，建立了一套权责明晰、科学严谨、比较系统的制度管理体系。组织制订、编撰了《管理制度汇编》、新项目建设管理制度。内容包涵综合管理、计划管理、人事管理、财务管理、生产运行管理、设备管理、健康质量安全环保管理、内控法律事务管理、销售管理、技术工程管理、物资采购管理、党群工作、纪检审计等十三个方面，共收入相关的规章制度465个400万字，为公司管理进一步向科学化、规范化、标准化、制度化迈进打下了坚实基础。

2.2抓体系建设，构筑精细化管理平台

公司先后建立了QHSE体系、内控体系、生产受控体系，控制了企业的财务风险、削减了安全风险、控制了生产风险，有力的保障促进了企业精细化管理水平的提高。

2.2.1公司建立QHSE体系。运行质量、安全、环境和职业健康一体化的QHSE管理体系，建立了管理手册、程序文件和作业文件三个层次的文件管理体系，通过体系建立进一步规范的工作流程，理顺了管理界面，实现了QHSE体系规范化和流程化管理。通过推行“两卡一单”、“两书一表”、“四有工作法”“直线责任”、“属地管理”HSE信息系统等有效载体不断完善体系运行绩效，确保了公司连续五年无上报事故。

2.2.2公司建立生产受控体系。编制生产受控文件460份，坚持“以人为本，预防为主”的思想，狠抓现场，强化应急管理工作，使所有生产作业都处于受控状态，确保了生产装置安全、平稳长周期运行，经济指标大幅提升。

保险公司精细化管理篇（11）

随着社会经济的发展，保险行业的规模和数量不断扩大。财产保险公司主要以经营财产保险为主要业务，市场竞争中存在很多不确定性因素，这些因素会给企业经营带来一定的风险。当前很多财产保险公司的风险防范意识比较弱，在经营过程中，忽略了风险管理和控制。如果企业没有建立有效的风险防范机制，那么可能给企业带来巨大的经济损失。所以财产保险公司要加强风险管理和控制，降低企业经营风险。

一、我国财产保险公司面临的主要风险

当前，我国保险行业起步时间比较晚，所以保险行业各方面还有很多问题，根据财产保险公司面临的外部环境和自身行业特性。财产保险公司主要面临以下几个方面的风险。

1.自然灾害造成的风险

俗话说天有不测风云，人有旦夕祸福。自然灾害、意外事故是造成的生命财产损失是保险公司面临的最大风险。特别是地震、台风、火灾、天灾等人力无法抗拒的因素，对已经营财产保险公司来说威胁巨大。比如2016年5月18日，云南大理云龙县发生地震后，诚泰财产保险公司一次性赔付2800万元。又比如2011年日本地震引发的大海啸，财产保险公司支付的保险金总额超过1兆2346亿日元，创下财产保险理赔之最。随着全球极端气候的加剧，灾害事故频繁，该财产保险公司的经营带来极大的影响。一般来说，风调雨顺的年成，保险公司的经营情况相对比较好。

2.人力资源风险

人力资源风险是保险公司面临经营管理风险之一，人力资源风险主要表现在以下几个方面：第一，财产保险公司的业务人员专业能力不足，企业经营过程中，财产保险公司的业务人员缺乏风险分析能力和控制能力，无法辨识存在的风险，所以在经营过程中，会遇到很多风险。第二，保险公司缺乏风险管理制度，在实际经营过程中，公司往往缺乏风险管理意识，所以没有引进专业的风险管理人才，所以导致保险公司风险管理无章可循，也无法对业务人员进行有效地管理。第三，业务员不按照操作流程工作，这是保险公司最常见的问题。一些基层的业务人员，为了做好业绩，往往不按照公司操作流程进行操作，导致保单本身就存在一些安全隐患，从而无法起到风险防范的作用。

二、提高财产保险公司风险管理的策略

1.建立现代企业保险公司管理制度

当前中国经济进入改革的深水区，社会各个领域正在进行改革，体制改革是促进国家经济发展的根本要素，企业也是如此。财产保险公司必须建立一套现代化的管理制度，提高企业资本利用率和安全性。加强企业文化建设，并制定企业发展目标和风险管理制度。企业风险管理制度坚持“预防为主，防治结合”的原则，将预防放在首位，建立风险防范制度。比如引进一些优秀的企业风险管理人才，对保险公司存在的风险情况制定相关的预防措施和应对措施。

2.精细化管理，控制财产保险公司的风险

财产保险公司在经营过程中，会遇到各种风险。采取精细化管理方式，确保财产保险公司稳定发展，从而获得一定的经济效益。精细化管理也是现代化企业管理的一种方式，在风险控制方面具体步骤如下：第一，实施动态化管理，对财产保险经营过程中的风险进行研究，发现其存在的规律和特性，并调整险种，将少数无法获利的险种退出保险交易市场。对出现赔付率比较高的险种要仔细研究，找出问题的原因，并采取有效的手段预防，降低赔付比率，从而获取利润。第二，对赔付业务进行有效的控制，也就是核保。在保证双方利益的同时，减少诈赔事件的发生。

3.提高财产保险公司全体职工的风险防范意识

想要提高保险公司风险防范意识，首先要提高全体员工的风险防范意识，在日常的工作中，始终将风险防范意识贯彻到各个工作环节，业务人员按照工作流程办理业务、降低操作风险。保险公司定期开展相关风险控制的培训课程，向员工介绍风险管理的重要性和防范策略，提高工作人员防范意识和管理风险的能力。或者结合企业成功或者失败的案例，并结合企业自身的经营情况，进行分析，分析其成功或者失败的主要原因，提高工作人员风险管理防范意识。

三、结语

财产保险公司风险虽然会受到外界环境的影响，但是归根到底还是人的因素。所以财产保险公司想要提高企业风险防范能力。那么就必须从企业内部入手，建立财产保险公司现代化企业管理制度、创新风险管理机制，提高全体员工的风险防范意识，促进财产保险公司健康、可持续发展。

参考文献：