采购价格管理方法大全11篇

采购价格管理方法篇（1）

（中国有色（沈阳）冶金机械有限公司 辽宁 沈阳 110141）

[摘 要]如何控制采购成本是采购过程中最大的难题，而采购价格的确定是成本最重要的组成部分。本文对采购价格的管理以及制定进行了浅要的分析，

并阐述了如何建立公平合格的采购价格管理体系。

[关键词]采购成本 采购价格 价格管理

在企业物资需求逐渐增大的同时，企业物资的采购成本逐渐成为企业考核

生产经营管理综合水平的主要指标。采购成本对企业的产品成本以及产品价格

都有着关键性的影响。从国内外企业发展的时间也能得出这一结论, 企业采

购成本占企业总成本比例的不断降低, 企业所取得的利润增值在全部利润增

值中所占的比例不断增加。因而企业在经济管理上对物资采购成本的关注度一

直呈增加的趋势。

而采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于企业节约采

购资金，降低生产成本，增加经济效益起着非常重要的作用。由此可见，采购价

格的管理是采购管理的重要内容。

1.采购价格管理的内容

1.1 采购价格政策的制定。

采购价格的制定主要指的是根据企业控制成本的要求，制定采购价格当期

比上期控制幅度；并且根据市场价格变动趋势，适时地对某些物资的采购价格

调整提出指导意见；对企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。

1.2 采购价格分析。

正确的分析采购价格的目的在于：一是分析物资市场价格变动趋势，为制

定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机、了解供

应商价格体系(如出厂价，批发价)等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依

据。

1.3 采购价格管理。

主要包括对价格信息收集、确定、更新、和执行过程的管理。

1.4 采购价格的审查和监督。

主要目的为了保证合理的采购价格的正常实施。

2 建立公平合理的价格管理体系

2.1 建立采购价格信息库。

采购价格信息是确定公平合理的采购价格的前提。采购价格信息来源渠道

广泛，不仅可以通过历史价格，招标价格来收集采购价格信息，而且还可以通过

以下渠道来搜集价格信息：向供应商、批发商、商、零售商查询价格；在相关

的专业媒体上搜集价格信息或价格目录；利用互联网，在国内和国际的网站信

息中进行查询，掌握物资价格的实时信息；也可以向同行业查询价格信息，做到

价格信息资源的共享。

在广泛收集信息的基础上，建立企业物资采购价格的信息库，并根据企业

物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、

调整，为采购价格决策提供依据和指导。

2.2 确定公平合理的采购价格。

公平合理的采购价格对企业采购部门和供应商来说都是必须的。它对企业

采购部门来说，是供应商能在保证企业不同时间的需求，能持续供应具有合格

质量的货物的最低价格。要确定公平合理的采购价格，采购人员首先必须了解

供应商确定价格的方法。传统上供应商确定价格的方法有两种，即成本法和市

场法。成本法：它将商品的价格确定为所有直接成本加间接成本再加上一定量

的利润。对采购人员来说，成本法是他们有效选择成本较低的供应商和替代品，

并对价格高于成本的部分进行分析。市场法：它是指根据市场来决定价格，而且

这种价格很有可能不与成本直接相关。在市场法下，采购部门必须接受市场上

决定的价格。但是也可以找避开这些价格的方法。比如寻找愿意提供非价格激

励的供应商或采购替代产品等。

现代经济条件下，采购价格的确定一般有以下几种方法。

第一、充分收集价格信息，分析资源市场的价格变动趋势，并通过与历史价

格、招标价格和挂牌价格比较，根据企业采购价格政策来确定一个合理的价格

目标。

第二、通过谈判和招标来确定采购价格。这种方法确定的采购价格是否合

理，关键取决于采购部门谈判前的准备情况，

2.3 采购人员的讨价还价的能力，招标程序的规范等因素。

采购人员的素质在很大程度上直接影响谈判确定的价格。因此，采购人员

一般需要做好以下工作：

2.3.1成立谈判小组或团队。根据采购物资的重要性和对价格谈判难易程

度的预测，由采购的主管、采购人员和物资交易人员组成谈判小组，必要时应邀

请相关专家参加。

2.3.2做好谈判前的准备。包括了解掌握供应商价格体系、定价动机、谈判

对手个人情况等，制定合适的谈判策略。

2.3.3与选定的供应商进行谈判。充分运用各种灵活多样的谈判技巧，与供

应商进行公平谈判。在谈判的同时，应该在保证企业在采购成本最低的情况下

提出企业所能承受的竞争性价格，其优势体现在：

第一、供应商提供比批发商、商更为优惠的价格。

第二、供应商给予折扣政策。

第三、供应商能提供更多的非价格激励，如优质的服务，技术培训和供应。

2.4 尽快建立企业采购价格管理目录。

采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理

制度、企业主要采购物资的价格目录。通过建立企业采购价格管理目录，将分散

在采购人员和物资交易人员手中的价格信息集中化，编印成统一规范的价格目

录，促使价格信息的收集、价格分析、采购价格的确定与变更加规范化，程序化

和制度化，提高企业采购价格管理水平。同时，它也方便采购人员查询和掌控。

采购价格目录作为价格决策的依据和指南，在使用过程中，应注意对外保密。

2.5 加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作

用 。

从许多企业调查来看, 材料采购价格的管理仍延用计划经济的管理办法,

由企业的物资供应部门独家管理, 这种体制在计划经济时代是简便易行的,

但自从国家放开价格监管以后, 同一品牌的商品具有多种价格, 如果按原有

的价格管理体制, 由物资供应部门或采购人员决定采购价格, 势必受到责任

心程度及利益驱动的影响。在价格的实际执行过程中所出现的很多间题, 其

原因, 就是缺少有效的价格监管环节。笔者认为, 要想控制采购价格, 必须

建立约束与监管机制, 打破采购与订价由供应部门一家办理的局面, 这才能

有助于减少不合理的订价状况。就是说要建立物资供应部门申报价格, 财务

部门或价格管理部门, 笔者意见由财务部门监管负责审核采购价格的监管体

制。财务部门应增设专职价格管理员, 专门负责价格信息的收集、市场价格调

研及材料采购价格申报的审批工作。专管员不仅要掌握市场行情, 还要对主

要客户的生产、成本情况进行分析, 寻找双方都能接受的价格平衡点。

采购价格管理方法篇（2）

中图分类号:G474 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）08-094-02

近年来，随着国家对高校投入大幅提高，学校规模不断扩大，高校后勤的保障项目、数量和品种也随之增加，导致后勤采购需求旺盛，采购量也迅猛上升。高校后勤的物资采购具有品种杂、形式多、次数频等特点，在实际工作中，如何规范物资采购管理，降低采购成本，提高经济效益，如何使物资采购做到科学、合理，提升后勤保障能力，笔者结合所在高校的一些做法，从以下几方面展开探讨。

一、当前后勤物资采购中存在的主要问题

1.采购人员专业水平欠缺。由于后勤物资集中采购所涉及范围广，专业知识比较繁杂，客观上需要一支专业化的采购队伍，实践中采购人员由于职业局限，没有能力对一些非常专业的要求做出判断，采购人员的能力素质无法全面适应采购形势发展的需要。

2.采购计划性不强，下达计划不规范。个别部门视采购需求为权利的象征，不按规定编报采购计划；采购计划中物资技术指标不能明确，比较含糊，给采购工作带来困扰，一些工作程序预案形同虚设，采购规模小，数量少，频率高，计划期短，加大了采购成本，影响采购效果。

3.高校后勤市场复杂多样，价格波动大。由于缺乏一个可靠的价格咨询平台，采购人员在商品价格信息上，只能根据自己的经验和感觉办事，容易造成价格失真。

4.管理手段落后，信息化程度不高。在采购管理工作中，原有的进销存软件已无法适应目前采购的形势，易造成账务核算准确率低，核算周期长，严重影响后勤采购的会计核算。

5.采购方式缺乏创新。在高校后勤采购中，选择性招标是现在的主要方式，难以实现采购不同的物资使用不同的采购方式，而不断获得质优价廉的产品，实现高校后勤利益最大化，服务满意最大化，是高校后勤工作的根本宗旨。

二、高校后勤物资采购应遵循的原则

高校后勤物资采购是国家政府采购的一个组成部分，但其又具有相对的独立性，后勤采购工作必须坚持“形式合格、程序规范、内容合法、公开透明”的原则，即坚持所有信息披露、、合同要约和承诺等形式合格无歧义；坚持走规范的采购程序，不越、跨范围采购；坚持从合法供应商中采购合法的商品；坚持通过招标、竞争性谈判、定价会议、网络平台等形式和手段达到公开透明的目的，构建“保供、保质、保价”的新型采购体系，做好精准采购，以提高后勤服务保障能力。

三、规范高校后勤物资采购的对策建议

1.加强采购人员管理，提高思想业务水平。建立一支高素质的专业化管理队伍是提高采购管理水平和采购效率的重要保证，高校后勤物资采购是一项政策性和专业性较强的工作，采购部门要加强对业务人员的法律法规学习，提高他们的法律水平和政策水平，增强依法行政观念，构建廉洁采供，阳光采购；组织人员参加专业系统和相关知识的培训与学习，使之具备一定的专业知识和经济知识，熟悉采购物品市场行情与相关技术规范，具备一定的管理、沟通、协调能力，懂得采购技巧，善于解决采购过程中出现的各种问题。采购人员素质的提高，是规范物资采购，提升后勤保障能力的必要条件和基础。

2.推动和完善规范的物资采购计划管理。计划管理是后勤物资采购管理的基础与前提，是防止损失和浪费、保障供应的有效途径。因此，相关部门应重视采购计划编制管理工作，要对采购物资的品种、数量、质量、价格做出全面的要求，充分考虑各种因素的影响。采购计划的编制应坚持以下原则：

第一，坚持高校后勤根本属性——保障性。编制的采购计划要能满足后勤工作中每个环节的生产、销售及保障服务的需要，要求品种齐全、足量供给。采购计划要留有余地，不同的节假日、不同的季节，要分层次分类掌握。如对水、电等关键材料留有余量，时间留有余地，对于餐饮保障就要及时掌握就餐对象的变动情况，及时调整采购计划，防止脱节或浪费现象发生，保障后勤机器的正常运转。

第二，坚持高校后勤管理精准属性——安全性。采购计划的编制，要充分了解市场供求情况，保证质量技术指标等要求均能在采购中得以实现，而且要明确是否有经费预算及经费的来源。

第三，坚持高校后勤生产企业属性——经济性。编制计划既要充分考虑采购规模效益，进行不同行业或部门同类物资的整合，在有效的保质期内，适当扩大当期采购数量，争取优惠价格，降低采购成本；又要充分考虑市场价格对成本的影响。在保证满足各种需求的前提下，适当控制当期采购物资（主要是原材料）价格涨幅较大品种的采购数量，或寻求价格较低的可替代的品种，以保持成本相对稳定。如大灶饮食、主要维修材料方面尤为明显。

采购价格管理方法篇（3）

采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，

企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。

2、供应链条下的军工企业采购管理

20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。其基本思想包括：

军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。

而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。

二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析

1军工企业企业采购风险成因

军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。

军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由国防部对某些武器采购意愿的变化所引起的。

2军工企业企业采购风险分类

军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。

（1）可控风险

可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。

（2）不可控风险

不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。

综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。

三、军工企业采购管理的目的和作用

对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：

①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。

②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。

③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。

④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险

⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。

供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。

三、军工企业采购价格体系存在的问题

我国现行的军用装备采购合同定价，主要以1996年颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。

此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。

四、军工企业采购价格管理

采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。

1、明晰采购价格管理的内容

从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：

(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据

(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。

(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、和执行过程的管理。

(4)采购价格的监督和审查。

2、建立公平合理的价格管理体系

(l)、建立采购价格信息库。

确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。

(2)、确定公平合理的采购价格。

对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。

（3）、招(议)标确定价格

在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。

要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。

另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。

3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。

通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。

4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。

日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。

五、实施采购价格监管

采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。

（一）建立价格管控体系

(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。

(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。

(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。

六、采购风险的回避

通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。

(l)建立采购风险管理和评估机制

采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。

(2)维护和开发良好的合作伙伴关系

采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。

(3)建立分类别、分阶段采购策略

军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平台、加强沟通交流

为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。

(5)加强合同管理，建立信任保障机制

采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。

(6)降低采购商的过分依赖性

采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。

(7)缩短采购供应链的长度

为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。

(8)实施采购外包策略

采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。

采购价格管理方法篇（4）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02

一、引言

采购是企业在一定条件下从供应市场获得产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动的正常开展。企业只要发生采购行为就一定存在如何进行采购价格管理的问题。对于大型国有企业，物资采购价格管理尤为重要。大型国有企业物资采购数量众多、金额巨大，采购价格管理在企业经营管理中占有非常重要的地位。控制采购价格、降低采购成本是企业的第一利润源，提高采购价格管理水平对于国有企业降本增效、提高市场竞争力具有非常重要的作用。

二、差异化物资采购价格管理方式提出的背景

差异化物资采购价格管理方式是由大庆油田测试公司在2010年提出的。自2000年大庆油田测试公司重组后，面临的经营压力越来越大，油田内部，随着大庆油田原油产量战略性下调，采油厂大幅度压缩生产成本，直接导致油田监测费用锐减，测试主营业务收入逐年递减。油田外部，随着中油西部测井公司的成立以及以斯伦贝谢、哈里伯顿为代表的国外测井技术服务公司涌入中国市场，市场竞争压力急剧增加。国外测井公司进入中国市场，迫使国内测井公司与国外测井公司在国内市场进行竞争，增加了国内测试服务企业的经营压力。

大庆油田原油4000万吨稳产强调要四控，即控投资、控成本、控稳产、控递减。这其中有两控与价格管理有直接的联系。难则思变，正是以上价格管理的宏观背景和发展趋势这两个方面共同作用，促使大庆测试早在2007年就开始了尝试创新、科学的价格管理模式的步伐，经过08、09两年多来持续的探索与改进，到2010年形成了理论实践两方面都较为完善的差异化物资采购价格管理方式。

三、差异化物资采购价格管理方式的内涵

差异化价格定额管理方式是一种精细管理方法，应用于大型国有企业物资采购价格管理和企业内部劳务定额管理，通过精细分类找到价格定额管理中重要的少数任务和次要的多数任务，针对不同任务采用差异化的解决方案来增强企业物资采购价格和内部劳务定额的管理水平。差异化价格定额管理方式按照帕累托法则（80/20法则）对价格定额管理任务分类，确定任务中关键的少数任务和次要的多数任务，通过差异化的解决方案实现精细管理。

帕累托法则又称为80/20法则、二八定律，此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。帕累托法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：

多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。

一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。

四、差异化物资采购价格管理方式的创新点

差异化物资采购价格管理模式主要应用于大型国企的价格管理部门，其创新点在于解决传统同质化管理方式中采购价格管理效率与管理质量之间的矛盾。传统平衡式同质化的管理模式没有认识到投入与产出、收获与努力之间的这种不平衡性，把时间、精力平均分配给了每一项任务，造成了价格管理时效性差、核减率高等情况。

在采购价格管理方面，价格审核效率与审核质量存在着天然的矛盾：一味提高价格审核速度就会带来审核质量的下降、采购成本的上升；反过来，如果不顾价格审核速度而单纯追求价格审核质量，就会造成价格审核周期长，从而引发物资采购周期延长甚至导致企业生产原材料断货，给企业带来更大的经济损失。

差异化采购价格管理模式的核心是区别少数关键因素和多数次要因素并差异化对待，达到管理资源配置的最优状态。这一理念有助于管理资源的有效利用和价格定额审核的最佳控制，实现资源的最佳配置。管理模式的关键在于对千差万别的管理任务精细分类，对不同类别管理任务差异化管理，从而事半功倍，高效率、高水平地完成价格定额管理。

五、差异化物资采购价格管理方式的流程

差异化物资采购价格管理方式依靠帕累托原则，从以下三个方面进行精细管理，提高效率，提高价格定额管理水平。

①对管理任务统计归类

根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务排列制成一目了然的清单。

②差异化价格定额管理任务分类标准和分类定级方法

采购价格管理方法篇（5）

一、引言

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。

4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。

企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

[1] Burton T. T. JIT：repetitive souring strategies tying the knot with your suppliers[J].Production and Inventory Management Journal，1988，29（4）.

[2] NaumannE，ReckR.Abuyer’sbases of power[J].Journal of Purchasing and Materials Management，1982，18（4）.

[3] Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects oflong-termbuyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.

[4] 郭俏俏、张光明：一种改进的ABC分类法：分类法[J].商场现代化，2008（11）.

[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.

采购价格管理方法篇（6）

中图分类号：F213.3 文献标识码：A

1 项目管理中采购过程中成本控制的方法

在项目管理中，比较重要的一项就是对于采购的成本控制，采购直接关系到项目的材料成本控制、项目的质量和安全等，所以要使用科学的管理方法，按照规定的程序进行采购管理。

1.1 实施项目分类控制

在项目管理的过程中，要根据项目的性质不同，承包商的特点不同，采取不同的采购管理模式，从而可以有针对性的对项目进行管理，实现项目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在项目管理过程中，采购成本的高低直接决定了项目的成本，所以要建立完善的采购成本管理制度，从采购的价格、方式和检验等方面逐渐的完善，制定出合理的程序标准，从而可以对采购成本进行科学合理的控制，进而控制整个项目成本。在采购的过程中，首先要进行比价采购，这是可以降低价格的最为有效的手段。其次，要进行严格的监督管理，在确保质量的前提下争取价格的最低化，以最低的价格获取最高质量的采购指标。采购程序是整个项目管理的重中之重，是项目管理中成本控制的基础，只有在采购上进行合理的成本控制，才能够保证项目后期的成本。

建立完善的采购制度，在采购过程中暗箱操作的非法行为时常发生，因此在对采购价格、方式、质量检验等方面做出具体的规定，这样就有效的规避了暗箱操作的行业，从而有效的降低采购成本。

比价采购的制定。在项目采购过程中，价格是十分重要的，因此在采购时要以价格进行比较，从而达到降低采购价格的目的。同时在比价采购中，力求在保证质量的前提下，实现对采购的全过程进行监测，从而有效的控制采购成本。比较价格有效的实现了采购过程中的公开化，对隐蔽的违规行为很难进行，从而有效的规避了项目管理中的漏洞，不仅达到控制采购成本的目的，同时也有效的保证了利益的最大化。比价购销是一种更为科学、规范的价格决策机制，与“货比三家”有本质上的区别，其操作方法和检验监督机制都更为健全。

把握费用的严格审批。在采购成本中采购经费和仓库经费也占有一定的比例，这二项费用如果不实施控制，也会导致采购成本的增加，因此在比价采购的条件下，尽可能的就近采购，这样采购过程中一些运杂费将会减少，同时仓库经费也会有所降低。

1.3 严格按程序采购

控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下两点：

一是采购程序公开化。生产部门要制订详细的采购计划，根据计划进行采购，计划外的材料一律不许采购，这样从计划的制订上就实行严格的成本控制，有利的杜绝了采购成本的数量。同时根据生产用料的要求，供应部对供应商的选择要进行严格的调研，确保材料的合格率，对于不合格的材料不仅要追究采购人的责任，还要进行退货，从而保证材料的质量达到规定的标准。

二是采购过程参与人员多极化。对于采购的决策需要科长、计划员和采购员三个以上才可进行，决策完的采购计划即使采购员不在时，其他人也可进行代办，这样有利的保证了采购的程度化，同时对采购过程也有利于实现控制。

1.4 加强采购材料会计核算工作

项目管理过程中应设置采购材料科，详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于市场经济体制的建立，材料市场根据市场供求关系的情况价格浮动较大，这样不同时间内的价格和计划价格就会有一定的差额，上升或是下降的幅度较大，因此通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，不仅有效的降低了成本，同时也有利于对采购部门业绩的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空间

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。

另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意：成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关；要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。

2 制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。

3 针对全流程控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。

结语

项目管理中采购成本的控制，要贯穿于采购的全过程，同时对采购的全过程实施动态的监控，从而达到整个项目管理中总成本的控制和降低，所以在项目管理过程中要建立全流程的成本概念，从而在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工，2007.105（4）.

采购价格管理方法篇（7）

1、材料采购人员必须正确了解并执行材料方面的法规

在我国，不同的建材采购和使用都有不同的文件规定，作为材料采购负责及管理人员

在了解相关法规及文件的同时，还必须做到认真严格按规定执行。如在目前的《建设工程质量管理条例》中，就明确对钢材、 商品混凝土、 石材、胶合板、管道、预制混凝土构件、 商品砂浆、混凝土外加剂等等材料实行了备案证明等管理。

2、建立严格的采购制度

规定材料采购的申请、授权人的批准权限、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。其中最重要的是建立健全材料采购内部控制制度。严格、完善的材料采购内部控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

3、合理制定采购方案

采购阶段材料的成本控制应当首先选择适应的采购方案，做好材料需用计划，加强采购管理，规范采购制度，降低采购费用。对一个施工计划段所需要的材料数量、价格进行列表分析，用ABC分类法分析出主要材料、次要材料和一般材料，进行分类管理，对主要材料要实行重点管理。利用价值工程原理对主要材料进行功能和成本分析，求出降低成本的对象和目标。综合考虑使用计划、采购周期与使用批量，选择最佳采购方式，减少流通环节，减少收发、储运各环节损耗，实现降费节支。其次是正确选择采购时机，尽可能减少材料库存，并加强库存管理，减低库存费用，优先就地取材、使用现场制造的材料、选择本地区建筑材料。

4、选择合适的采购模式

如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供应链采购模式，由企业进行集中采购。由于这一类材料对施工过程影响较大，必须要保证供应的充足、及时以及质量，传统的采购模式库存过大，资金的占用量大，企业讨价还价的能力偏低，不能获得价格上的优惠，也会产生大量的交易费用，不能达到采购中的规模经济。所以建筑施工企业有必要寻求一种与供应商之间的新型合作模式来解决这一问题，即供应链采购模式。建筑施工企业在工程的投标过程中，依据招标方提供的工程量清单就基本确定了各种建筑材料的需要量。在工程中标后，对项目所需的主要材料、大宗材料，项目经理部应编制材料需要量计划，由企业物资部门统一订货采购。对零星材料，项目部可采用就地自行采购模式，从而实现时间上的控制与材料成本上的控制。

5、拓展料源渠道，降低材料采购成本

企业应根据市场供应和对材料的需求选择合理的采购方式，努力适应市场经济的要求抓紧管理材料物资的采购－供应渠道，坚决中断与那些质量低价格高、信誉差的供货单位的业务关系，选择信誉好、质量优、价格适宜的生产厂家和供销单位，定点挂钩，建立良好的购销合作关系，就近发展材料物资供应基地和协作网络，形成稳定、有效的采购、供应渠道。对于需要量大、需求期长的主要材料物资施工单位还可以拿出一定的资金，跟有关生产厂家和供销单位进行长期投资，控制其生产经营活动，以便获取优惠价格保证长期供应。其次可发挥集团公司采购的优势，统一进行材料采购，降低材料采购成本;对大型设备、钢材、木材等批量大、金额高的大宗材料实施统一采购，既能保证质量，又能节约采购费用和降低采购价格。

6、做好采购询价管理，采取议标订货。

所谓议标订货就是需方根据自身需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

7、做好供应商确认和采购合同签定

供应商的选择依靠采购询价环节的评价结果，也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。确定了供应商后，要签署采购合同，签定前，需要对合同类型进行选择，确保把最大的实施风险放在供应商。合同可分为三种：成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

8、加强采购组织与人员建设

为达到以上功能目标，建立明确的授权机制，将整个系统按使用人员角色进行具体的功能模块划分。(1)业务经理。主要完成审批员管理、一般查询用户管理和有关建筑材料采购统计与分析工作。(2)审批员。主要完成材料基础库信息维护、片区材料采购审批与指导、价格分析、合同审核、报价员审核、供应商管理等具体工作。(3)报价员。主要完成材料采购计划制定、招标公告、自由竞价组织、采购计划申报、招标议标谈判、片区材料价格管理等具体工作。(4)材料供方。主要完成自身经营材料价格、查询招标信息、参与材料招标竞价具体事务。(5)项目材料员。主要完成项目各种材料在不同时间需用计划制定与上报工作，分项目进行。(6)查询用户。主要是工程投标人员与项目成本控制人员、公司领导层等，定期查询材料市场信息价、内部参考价等具体信息。(7)系统管理员。主要完成数据的安全备份及保密防护工作。

9、结束语

材料成本管理是工程项目管理的关键环节，也是研究建筑企业供应链管理的核心内容之一。建筑材料的采购成本在整个工程造价中占40%－60%甚至更大，因此在保证质量的前提下尽可能的减少建筑材料采购的成本，有效地减少施工企业的整体成本，从而增强施工企业的竞争力。目前，由于市场体系还不完备，法治还不够健全，管理也还不到位，在物资采购供应上存在着一些不容忽视的问题，值得我们足够重视并在不断地工作实践中加以解决，要不断地完善材料采购和管理费用的控制体系，加强和提高材料管理人员的成本意识，探索和寻找降低材料采购成本的最佳方法，正确处理材料的批量采购与建筑成本的匹配关系，最终达到降低工程成本、提高资金使用效益的目的。

采购价格管理方法篇（8）

中图分类号:G352.2文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0194-02

随着企业改革的不断深化,市场竞争的日趋激烈,企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下,首当其冲是价格战。因此,企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外,更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资,都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。

众所周知,在一个企业中财务部门的地位和作用是非常重要的,它既是一个核算部门,为各个相关部门承办财务方面的经济业务,又是一个预算部门,为企业的整体规划来预算及筹集资金,它还是一个成本控制部门,这不仅仅包括日常票据审核报销的控制,还包含了生产成本费用的控制。一个企业是由许多个相互联系、相互制约部门组成的经营实体,在企业管理过程中,最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、和销权力的重要岗位和环节上,而这其中,企业物资采购就是一个既敏感、复杂、又易出现问题的环节,所以,现在很多的企业给财务部门增加了一项特殊的工作:采购价格控制。

根据企业具体情况采购部门制定出有目标有战略的招标采购管理办法,并从根本上制止了采购方面的跑、冒、滴、漏,具体做法是:

1 建章立制,理顺物资采购程序,规范采购行为

根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》等相关规定,结合本单位的实际情况,应制定出既适合本单位现有条件,又不违反国家法规政策的制度、规定。我单位制定了《采购招标及合同评审管理办法》,《物资采购与管理的考核规定》,明确了各部门的职责,做到责、权分明,使价格审计工作有章可循、有法可依,促使采购工作规范有序,改进和加强了企业的内部管理。我公司规定了“四个不准”,要求所有采购合同不经审计不准签订合同,不签合同不准预付货款,各项采购无资金来源及价格不经审计不准投产,价格未经审计不准报销。

2 利用现代化管理手段,搞好采购管理工作

随着计算机的发展,网络充斥着每个人的生活,利用计算机及网络管理采购工作,对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的飞跃。根据实际情况编制采购合同管理程序,将设计部门的电子版明细表直接导入采购合同管理程序,由财务部门按照事先做好的目标成本将成本细化到每一个零部件上,做为采购价格的限定价格,所有采购合同都输入程序当中。如果最终输入的采购价格高于限定的价格,将做出提示,如果不修改初始目标成本价格,不予通过。并且由专人进行程序内容录入,在全公司内联网,相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通过这样的管理,可以有效地避免重复订货及多订货,并且通过查询可以及时发现漏订货的现象。由于事先做出了目标成本,通过程序随时控制成本发生的情况,对于成本即将高于目标限定价的,及时给予预警,高于目标的不予订货。用电脑代替人脑的控制,没有了人际关系的干扰,对于成本控制工作的发展也会有较大的促进。

3 完善基础工作,加强市场价格跟踪

(1)编制原材料采购价格数据库。

以前可利用的信息非常少,往往都是通过平时订单的积累,手工的记录,对方出具的价格本等来审计价格,每查一个价格都需要翻阅大量的资料,现在我们通过前期大量的工作,整理编制了原材料采购价格数据库,将曾经签订过合同的价格统统整理出来,按照不同类别、不同规格进行分类,可以在计算机上随时查询相关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格,这样就节省了后期很大的工作量,不必重复的翻阅厚厚的资料。

(2)编制原材料价格变动报表。

广开渠道、多方收集信息,通过在网上查询价格,电话询价、报刊等手段,了解市场行情,随时跟踪市场价格的变动,形成原材料价格变动报表,并以此为依据指导零部件价格的变动,加强采购价格的精细化管理。

原材料价格变动报表(见图1)

4 推动阳光工程,实施比质比价采购

为杜绝“暗箱操作”,应积极倡导“阳光工程”,对大宗采购实施招标或议标,成立招标评审小组,吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参加,并对采购物资的质量实行跟踪调查。建立《物资使用情况反馈制度》,不定时对各使用部门回访,让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督;对物资采购中出现的问题,及时分析原因,根据情况提出处理意见,促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能,坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价,而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息,监督物资采购质量、控制物资的采购数量,尽量减少资金占用;在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题,提出建议并监督实施。

采购价格管理方法篇（9）

随着企业改革的不断深化，市场竞争的日趋激烈，企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下，首当其冲是价格战。因此，企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外，更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资，都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。

众所周知，在一个企业中财务部门的地位和作用是非常重要的，它既是一个核算部门，为各个相关部门承办财务方面的经济业务，又是一个预算部门，为企业的整体规划来预算及筹集资金，它还是一个成本控制部门，这不仅仅包括日常票据审核报销的控制，还包含了生产成本费用的控制。一个企业是由许多个相互联系、相互制约部门组成的经营实体，在企业管理过程中，最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、和供产销权力的重要岗位和环节上，而这其中，企业物资采购就是一个既敏感、复杂、又易出现问题的环节，所以，现在很多的企业给财务部门增加了一项特殊的工作:采购价格控制。

根据企业具体情况采购部门制定出有目标有战略的招标采购管理办法，并从根本上制止了采购方面的跑、冒、滴、漏，具体做法是:

1 建章立制，理顺物资采购程序，规范采购行为

根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》等相关规定，结合本单位的实际情况，应制定出既适合本单位现有条件，又不违反国家法规政策的制度、规定。我单位制定了《采购招标及合同评审管理办法》，《物资采购与管理的考核规定》，明确了各部门的职责，做到责、权分明，使价格审计工作有章可循、有法可依，促使采购工作规范有序，改进和加强了企业的内部管理。我公司规定了“四个不准”，要求所有采购合同不经审计不准签订合同，不签合同不准预付货款，各项采购无资金来源及价格不经审计不准投产，价格未经审计不准报销。

2 利用现代化管理手段，搞好采购管理工作

随着计算机的发展，网络充斥着每个人的生活，利用计算机及网络管理采购工作，对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的飞跃。根据实际情况编制采购合同管理程序，将设计部门的电子版明细表直接导入采购合同管理程序，由财务部门按照事先做好的目标成本将成本细化到每一个零部件上，做为采购价格的限定价格，所有采购合同都输入程序当中。如果最终输入的采购价格高于限定的价格，将做出提示，如果不修改初始目标成本价格，不予通过。并且由专人进行程序内容录入，在全公司内联网，相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通过这样的管理，可以有效地避免重复订货及多订货，并且通过查询可以及时发现漏订货的现象。由于事先做出了目标成本，通过程序随时控制成本发生的情况，对于成本即将高于目标限定价的，及时给予预警，高于目标的不予订货。用电脑代替人脑的控制，没有了人际关系的干扰，对于成本控制工作的发展也会有较大的促进。

3 完善基础工作，加强市场价格跟踪

(1)编制原材料采购价格数据库。

以前可利用的信息非常少，往往都是通过平时订单的积累，手工的记录，对方出具的价格本等来审计价格，每查一个价格都需要翻阅大量的资料，现在我们通过前期大量的工作，整理编制了原材料采购价格数据库，将曾经签订过合同的价格统统整理出来，按照不同类别、不同规格进行分类，可以在计算机上随时查询相关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格，这样就节省了后期很大的工作量，不必重复的翻阅厚厚的资料。

(2)编制原材料价格变动报表。

广开渠道、多方收集信息，通过在网上查询价格，电话询价、报刊等手段，了解市场行情，随时跟踪市场价格的变动，形成原材料价格变动报表，并以此为依据指导零部件价格的变动，加强采购价格的精细化管理。

原材料价格变动报表(见图1)

4 推动阳光工程，实施比质比价采购

为杜绝“暗箱操作”，应积极倡导“阳光工程”，对大宗采购实施招标或议标，成立招标评审小组，吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参加，并对采购物资的质量实行跟踪调查。建立《物资使用情况反馈制度》，不定时对各使用部门回访，让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督;对物资采购中出现的问题，及时分析原因，根据情况提出处理意见，促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能，坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价，而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息，监督物资采购质量、控制物资的采购数量，尽量减少资金占用;在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题，提出建议并监督实施。

采购价格管理方法篇（10）

一、企业物资管理存在的问题

（一）市场经济行为不规范

由于企业缺乏对物资采购过程的控制，导致有些觉悟低的采购人员在采购的过程中不按照实际需求而盲目的进行采购，有的还为了得回扣或是送人情违纪采购，造成物资质量参次不齐、价格不合理以及亏损，不得不降级使用；而有的采购回来的物资因为质量问题根本就不能用，就长期的闲置，导致了物资账面价与实际的市值价不符。这样就浪费了资源，又会对企业的正常运营造成不利的影响，使企业的资产缺乏真实性。

（二）企业管理控制不到位

企业管理控制不到位表现在没有控制好企业物资计划、仓库管理位置以及物资的采购。企业的管理措施不够科学，一些责任心不强的采购人员在没有完全了解库存物资的品种以及规格，合同实际需要的原料品质以及数量的情况下就贸然的进行采购，导致了原料的剩余以及资源的浪费。

（三）企业多头采购，价格体系不完善

目前市场上的物资价格不尽相同，有的不同厂家生产的同一种产品价格高低不等，还有的是同一厂家生产的同一种产品销售的地方不同价格也不一样；由于企业通常实行多头采购，使得采购价不容易控制，进货的价格更不好控制在最低的限额内。这种不科学的定价、采购具有很多的缺陷，不仅扰乱了市场秩序，还造成了采购资金的浪费，增加了企业的成本。

二、采购成本的控制

由于采购成本的影响因素很复杂，所以控制起来比较困难。但是在企业的成本控制中，采购成本的控制占有十分重要的位置。控制采购成本实际上控制的是

物资采购的资金投入、分配以及收益。采购物资成本的高低直接影响到企业的经济效益。降低采购的物资成本可以有效的提高企业产品的市场竞争力。应该从全面来进行采购成本的管理。笔者根据多年的实践，提出了降低企业采购成本价格的方法：

（一）建立目标成本法

很多的欧洲公司都是在制定产品价格时都是以成本和利润作为依据的，但是他们为了更好的把产品推向市场便开始降低产品的价格，对那些花费了很多的产品进行重新的设计，他们经常会因为没有谈妥价格而放弃设计的很好的产品。产品的研发应该以市场价格为基准。在为公司的产品制定价格之前，首先要掌握同行公司产品的上市价以及同类产品的价格。比如说丰田和日产就通过价格引导成本将德国的豪华轿车赶出了美国市场。

（二）直接和对手谈判

谈判是为了达成买卖双方的期望，让彼此都满意的协议过程。这也是一个相互妥协的过程，采购人员都需要有这种能力。谈判的内容并不只是价格，还可以是某些特定的需求，通常可以通过谈判来达到比预期价格少5%~10%， 如果想下降幅度更大，可以利用价格-成本分析的方法，或是采用价值工程和价格分析的方法。

（三）价值工程和价格分析法

所谓的价值工程指的是系统化的研究和分析现有产品的功能和成本。而价值分析则是研究产品和服务的功能。运用简化、变更、替代等方法用最低的生命成本周期来降低采购价格。通常在新工程产品设计阶段运用这种方法。

（四）杠杆采购或是联合采购

杠杆采购指的是根据集团各部门的实际需求来集中扩大采购量，通过加大批量来增加议价空间的方法。为了避免在相互不知道底细的情况下，不同部门分开采购，在同一个供应商手里采购的零件价格不同，造成成本的损失。

（五）邀请供应商参与到产品设计到生产的整个过程

可以在设计初期对邀请举要合作关系的供应商加入到产品的开发当中，新产品的开发小组可以让供应商提高参考意见，供应商的专业知识有助于帮助降低产品的成本。

三、加强对企业物资供应商的管理

（一）加强对供应商的管理

传统的供需关系一般都是一种对立的关系，缺乏信任。这种关系会造成很多不好的现象，比如说增加企业的成本。而加强对供应商的管理可以有效的缓解这种情况，改善这种供需关系。应该重新整合供应商的队伍，吸引更多有实力的供应商加入到采购的队伍当中，优化供应商采购队伍，开发和培育供应商市场。严格的考核和选用供应商，加强评价、考核力度，使供需双方有一个良好的互动关系。

（二）实施多家采购的策略

多家采购指的是由两个以上的供应商来购买同一种产品。在多个承购单位那里进货。它的优点和缺点正好和独家采购刚好相反。如果采购的产品数量较大，又很难立刻就决定供应商时，就应该进行多家咨询，进行对比以后选择多家采购商进行采购。通过比较先选择一家再拓展到多家。

（三）营造竞争局面

有压力才有动力，只有在供货商之间营造一种竞争的氛围才会激发供货商不断的优化产品质量，提供更好的的服务。供货商应该是动态的开发和管理，应该不断的吸引具有竞争力的供货商加入到供货队伍，这样可以营造一个彼此竞争的环境，让企业的供货环境更好。

四、总结

总而言之，物资管理是企业经营管理的重要组成部分，要想提高企业的市场竞争力就应该不断的优化其管理模式。物资是企业进行生产的最基本的物质基础，只有搞好物资管理才能扩大生产。因此从企业的生产需求以及降低采购成本的角度来看，优化企业物资管理有十分重要的现实意义。

参看文献

[1]华艳春.企业优化物资管理降低成本费用策略研究[J].经营管理者,2011（3）.

采购价格管理方法篇（11）

随着企业改革的不断深化,市场竞争的日趋激烈,企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下,首当其冲是价格战。因此,企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外,更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资,都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。

众所周知,在一个企业中财务部门的地位和作用是非常重要的,它既是一个核算部门,为各个相关部门承办财务方面的 经济 业务,又是一个预算部门,为企业的整体规划来预算及筹集资金,它还是一个成本控制部门,这不仅仅包括日常票据审核报销的控制,还包含了生产成本费用的控制。一个企业是由许多个相互联系、相互制约部门组成的经营实体,在企业管理过程中,最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、和供产销权力的重要岗位和环节上,而这其中,企业物资采购就是一个既敏感、复杂、又易出现问题的环节,所以,现在很多的企业给财务部门增加了一项特殊的工作:采购价格控制。

根据企业具体情况采购部门制定出有目标有战略的招标采购管理办法,并从根本上制止了采购方面的跑、冒、滴、漏,具体做法是:

1 建章立制,理顺物资采购程序,规范采购行为

根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》等相关规定,结合本单位的实际情况,应制定出既适合本单位现有条件,又不违反国家法规政策的制度、规定。我单位制定了《采购招标及合同评审管理办法》,《物资采购与管理的考核规定》,明确了各部门的职责,做到责、权分明,使价格审计工作有章可循、有法可依,促使采购工作规范有序,改进和加强了企业的内部管理。我公司规定了“四个不准”,要求所有采购合同不经审计不准签订合同,不签合同不准预付货款,各项采购无资金来源及价格不经审计不准投产,价格未经审计不准报销。

2 利用 现代 化管理手段,搞好采购管理工作

随着 计算 机的 发展 , 网络 充斥着每个人的生活,利用计算机及网络管理采购工作,对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的飞跃。根据实际情况编制采购合同管理程序,将设计部门的 电子 版明细表直接导入采购合同管理程序,由财务部门按照事先做好的目标成本将成本细化到每一个零部件上,做为采购价格的限定价格,所有采购合同都输入程序当中。如果最终输入的采购价格高于限定的价格,将做出提示,如果不修改初始目标成本价格,不予通过。并且由专人进行程序内容录入,在全公司内联网,相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通过这样的管理,可以有效地避免重复订货及多订货,并且通过查询可以及时发现漏订货的现象。由于事先做出了目标成本,通过程序随时控制成本发生的情况,对于成本即将高于目标限定价的,及时给予预警,高于目标的不予订货。用电脑代替人脑的控制,没有了人际关系的干扰,对于成本控制工作的发展也会有较大的促进。 

3 完善基础工作,加强市场价格跟踪

(1)编制原材料采购价格数据库。 

以前可利用的信息非常少,往往都是通过平时订单的积累,手工的记录,对方出具的价格本等来审计价格,每查一个价格都需要翻阅大量的资料,现在我们通过前期大量的工作,整理编制了原材料采购价格数据库,将曾经签订过合同的价格统统整理出来,按照不同类别、不同规格进行分类,可以在计算机上随时查询相关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格,这样就节省了后期很大的工作量,不必重复的翻阅厚厚的资料。

(2)编制原材料价格变动报表。

广开渠道、多方收集信息,通过在网上查询价格,电话询价、报刊等手段,了解市场行情,随时跟踪市场价格的变动,形成原材料价格变动报表,并以此为依据指导零部件价格的变动,加强采购价格的精细化管理。

原材料价格变动报表(见图1)

4 推动阳光工程,实施比质比价采购

为杜绝“暗箱操作”,应积极倡导“阳光工程”,对大宗采购实施招标或议标,成立招标评审小组,吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参加,并对采购物资的质量实行跟踪调查。建立《物资使用情况反馈制度》,不定时对各使用部门回访,让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督;对物资采购中出现的问题,及时分析原因,根据情况提出处理意见,促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能,坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价,而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息,监督物资采购质量、控制物资的采购数量,尽量减少资金占用;在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题,提出建议并监督实施。