采购成本管控措施大全11篇

采购成本管控措施篇（1）

引言

每个企业都会面临采购工作，而企业要提高产品质量并尽可能降低成本，提高企业效益，就要加强采购环节的管控与相关制度建设，同时加强制度实施的监督工作。加强采购环节及各个方面工作作风建设与管理，采购环节中的竞标、评标或招投标可能会遇到各种社会影响或干扰，故要加强这个方面的管控，不要弱化或忽视，这样对企业提质增效大有裨益。企业在采购环节的时间管控具有重要意义，因为这关系到企业生产、运营等的正常运转，关系到企业资金链、物流链的连续性、稳定性问题，故企业需要加强采购环节的管控和相关制度建设，从而提高企业效益，达到做强企业的目的。

1采购环节存在的问题

1.1采购部门、人员工作作风不良

采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。

1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱

在大批、大量、大金额采购行为（可以分批交货及分批、分期付款）中，如果不引入竞争性采购或招标可能会导致采购成本难以下降，采购质量难以提高，滋生腐败，使采购行为处于被动，局面不好控制，还可能造成签订的合同技术指标及原料交付时间（及时性）较难达成等情况。公司存在对竞标、评标或招投标应用不足、流程不清、意识不强等问题。

1.3采购时间内部控制不科学

由于供货商、运输管理、采购方等各种各样的原因，导致采购到货时间延迟，对企业的经营、发展、运营等造成负面影响。

2采购环节存在问题的原因或危害

2.1采购部门或人员责任心不强

对于“吃回扣”及不为企业降低采购成本作贡献，而用慵、散、懒、怠、贪等对待工作的行为，主要原因包括以下几点：①对企业及国家的规章制度、法律法规不了解、忽视或者漠视；②企业管理者对这些行为制定的规章制度有漏洞、不合理、不严密及执行不力或者操作性不好；③对企业相关制度或国家相关规定、法律法规的宣贯不到位，没有达到入脑入心的程度；④没有对违规人员进行恰当惩罚或没有对内部控制制度执行优秀人员适当奖励，奖惩没有起到“罚一儆百”或树立标杆典型的作用。在采购工作中，工作人员责任心不强，对降低采购成本、提高采购质量的要求、号召置之不理，当做“耳旁风”，没有入心入脑，更没有“内化于心，外化于行”，对采购相关规定置若罔闻。企业应采取正确的措施，对不顾公利、公义而为个人逐利如蝇嗜血的行为与采购人员要加以惩戒，否则会造成企业对其他员工的不公平，还可能导致其他人员愤怒，造成大量人员跟风、跟进及塌方式腐败行为发生，严重影响企业正常发展，甚至动摇企业生存和发展的根基。

2.2采购环节处于被动局面

对于大批、大量、大金额采购行为不进行竞争性采购或招投标等措施会造成被动局面，采购价格较高，质量较差的原因：与单个供应商谈判，竞争性较差，讨价还价较艰难，历时较长，效果较差，可能导致货品交付时间不及时，或者付款方式不利于采购方。以上这些情况的危害在于采购成本较高，合同中关于货品质量、交付时间和付款方式对采购企业不利，合同较难谈判，费时费力，效果不好，造成采购企业处于不利、被动局面，企业成本难以控制，企业成品竞争力不强，效益不好，利润较薄，不利于企业生存与发展。

2.3采购的时间管控不足

采购到货时间延迟的原因：采购的时间较晚，采购申请批准时间过长，供应商发货时间过晚，供货商生产出现问题，货物在路途中耽搁时间过长，运输货物时间过长，交通运输工具或货物运输管理存在问题，或者与运输部门的协商与沟通存在问题等。采购到货时间延迟的危害：影响企业生产和销售，到货时间严重延迟还会影响年度企业生产效率、生产进度及年度生产计划、销售业绩，甚至影响企业订单交货期、声誉与利润等。

3加强采购环节管控的措施

3.1加强采购环节工作作风建设与管理

（1）加强对国家相关法律法规、企业各项规章制度进行宣讲与培训，运用相关人员容易入脑入心的语言认真宣贯，并将此作为一项经常性工作常抓不懈。（2）针对违规、违章、违反制度等行为，制定易于操作、执行且合理合法的规章制度。（3）对违规人员进行适当惩处，对优秀人员加以褒奖，既要有精神上的奖惩方案、措施，也要有物质上的奖惩方案、措施。对优秀人员加以宣传，让优秀成为一种文化。适当惩罚有过失的当事人，但处罚、宣传不能过度，否则易导致恶性事故发生。

3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度

采购成本管控措施篇（2）

一、风险管理与内部控制

风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。

全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。

在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。

二、ERP环境下的采购业务流程

ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。

ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。

无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。

ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：

（一）请购

首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。

（二）编制采购订单

采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。

（三）验收商品

验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。

（四）储存已验收的商品

单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。

（五）对采购发票的处理

通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。

（六）对付款业务的处理

通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。

三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施

采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。

（一）采购业务流程方面的风险

基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：

1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：

（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。

（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。

2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：

（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。

（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。

（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。

（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。

3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：

（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。

（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。

（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。

（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。

（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。

（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。

（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。

4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：

（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。

（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。

（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。

（二）采购技术架构方面的风险

ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：

1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行

此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。

2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大

综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。

【参考文献】

[1] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.

[3] 孙月红.探析企业实施ERP项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.

采购成本管控措施篇（3）

引言

在我国医疗卫生行业的发展过程中，当前最大的制约问题就是部分医院的药品价格过高，这也是出现“看病难、看病贵”的重要一方面原因。药品价格过高现象的出现，并非全部是由于药品供应价过高，其中也与药品采购环节的内部控制管理不严格等有着直接的联系。一些医院在自身内部管理过程中，内部控制管理的意识不强，尤其是在医疗药品的采购阶段，缺乏健全完善的系统监督管理制度，因而容易滋生各种问题，一定程度上增加了药品采购成本。因此，医院管理部门应该主动加强药品采购环节的内部控制管理，逐步优化改进医院管理模式，这不仅是降低药品采购价格、提高药品质量的要求，对于提升医院的医疗服务水平也具有非常重要的作用。

一、医院采购环节内部控制的作用分析

（一）确保医院采购环节各项活动开展的合法合规

在国家药品监督管理法、医疗机构管理法等相关的法律法规中，对于医院的药品采购工作有着严格的要求，无论是药品的进货验收、药品合格验证等，各个环节上都有着较为明确严格的规定。依靠对各类采购药品基本信息进行真实完整的记录，严格按照法律法规要求对药品采购工作进行监督管理，确保这些基本法律法规得到有效的贯彻落实，这也是医院采购环节内部控制管理工作的主要目标。

（二）实现医院经营效率提升的关键措施

加强医院采购环节的内部控制管理，可以有效地控制医院药品成本的不合理费用支出，尤其是杜绝采购环节中可能出现的各种贪腐舞弊行为，这也是减轻病患负担，提高医院经营效益收入的有效措施。

（三）防范控制医院管理中的各项风险问题

对医院药品采购环节实施重点的内部控制管理，能够有效的提高医院药品采购流程中的风险控制能力，及时的规避各种风险问题，并依靠对医院采购工作的管理监督，确保医院自身管理的规范高效。

二、医院药品采购环节内部控制存在的问题分析

当前，在医院药品采购环节的内部控制管理方面，由于组织管理力度不足，内部控制管理制度不健全，以及缺少必要的风险管控措施，因此造成了药品采购环节不同程度的存在一些问题，主要表现在以下几方面：

（一）药品采购环节漏洞较多

现阶段在医院的药品采购环节的管理上，由于医院对人力资源成本控制管理较为严格，因此往往只是简单的设置了会计、库存保管、采购员以及管理员，很多不同的业务工作尤其是采购方面，缺少必要的监督制约，采购过程中供应商的选择具有较强的主观性，在整个采购环节中容易出现虚假行为，有时甚至会出现采购成本虽低但质量较差的药品。

（二）药品采购环节缺少有效的风险控制管理措施

一些医院在药品的采购环节缺少有效的风险管理措施，一些药品采购员为了确保医院成本控制目标，提高利润收益，有时在采购阶段会选择一些低价药品，质量得不到保障，容易出现药品安全事故问题。药品采购风险防范机制的缺失，致使诸如此类的问题得不到彻底的根治，增加了医院的医疗服务风险。

（三）药品采购环节内部控制管理力度不足

在医院的药品采购环节的内部控制管理方面，很多医院还没有制定科学合理的药品采购业务管理制度，无论是药品采购的计划管理、质量控制以及库存管理等，都缺少完善的管理机制，一些医院由于统一管理安排不当，造成了药品采购中出现了药品积压或者是缺货的问题，影响了医院医疗业务的开展。

三、强化医院采购环节内部控制管理的具体措施

（一）完善医院药品采购环节的内部控制管理制度

现阶段，我国的药品采购主要采取的是集中采购管理，在药品采购环节的内部控制管理上也应该遵循集中采购各项规定，严格杜绝各种自购、自制、自销药品。其次，应该明确药品采购管理责任，医院的药剂科应设置药品采购员负责药品的采购工作，明确其工作职责，即定期制定药品采购计划，遵守财务管理的有关规定，验收核对采购药品的品名、规格、收量。第三，应该明确对于药品供应商的要求管理，必须采购证照齐全的药品生产、经营批发企业产品，并确保药品检验合格，严格执行好质量验收制度。此外，应该严格落实采购、质量验收、药品付款分离制度，在具体的操作管理上，可以采取双信封招标制度，以经济技术标书和商务标书控制药品采购，首先对药品供应商的生产、销售、企业规模和药品的生产质量进行综合评价，之后进入到价格竞争环节，确保各个环节都能够实现质量和价格的统筹管理。

（二）重点加强药品采购环节的风险评估控制

在药品采购环节的风险控制管理方面，应该结合不同的风险隐患问题，有针对性的制定风险评估控制管理措施。在药品质量风险控制上，重点完善对接及监督管理机制，及时收集各个诊疗科室的反馈意见，加强药品质量的试验检测，确保药品质量满足临床需要。在盲目采购风险的控制上，应该由医院的药剂科统一调度，综合确定医院的所需药品规格数量，采取招标报价方式，选择供应商，确保采购药品既可以满足医疗业务需要，同时降低采购价格。在采购环节的虚假舞弊行为风险控制上，重点是建立完善的药品采购、定期盘点、损毁报废等药品管理制度，同时严格执行不相容职务分离制度。在请购及审批风险控制上，应该严格执行层层审批管理制度，按照医院药品库存情况及需要编制采购清单，层层审核批准后按照采购流程进行进货。通过一系列的风险控制管理措施，真正的确保药品质量，降低采购成本，防范药品安全事故问题。

（三）强化医院药品采购环节的内部监督管理

内部监督管理是提高医院采购环节内部控制最有效的措施，也是及时发现纠治医院药品采购环节各项问题的主要手段。应该要求药品采购人员及时记录工作日记，对采购计划以及审批手续进行全面记录；在药品采购入库前，应检查审批手续以及供货渠道，确保合法合规；药剂管理部门应该定期对药品采购情况进行检查，确保药品采购渠道规范，采购计划合理；医院内部的监察管理部门，应该定期接受内部医疗科室以及外部供应商、患者的监督，严肃查处违规收受回扣的问题。此外，还应注重加强对药品采购人员的个人教育和监督，尤其是在预防职务犯罪方面加大警示教育力度，提高其职业素质水平，自觉防范违法违规采购问题。通过这些有力的内部监督措施，真正确保医院药品采购的规范合理。

四、结语

加强医院药品采购环节的内部控制，不仅可以有效地降低医院的药品采购成本，对于防范医院采购管理中的各类风险问题，减轻病患的用药成本也具有非常重要的作用。在医院药品采购环节内部控制管理的具体实施过程中，医院的管理部门应该重点在药品采购内部控制环境优化、风险评估控制以及内部监督管理方面，加强药品采购环节的内部控制管理，以确保实现医院内部管理的规范高效。

参考文献：

[1]周小燕，许蔚君.医院药品管理内部控制有效性测评研究-基于广东省中小医院的数据[J].财会通讯，2013（32）.

采购成本管控措施篇（4）

如今，在市场经济的推动下，公路工程建设行业竞争日趋激烈。由于公路工程的特殊性，材料费占了整个公路建设项目总成本的一半以上。此外，公路工程点多、线长、面广，管理难度大，建设规模广，施工中工程材料的“跑、冒、滴、漏”现象屡见不鲜[1]。物资成本的高低，直接关系着工程项目的成本与效益。因此项目成本管理无疑是公路工程项目管理的重要关注热点。而进入工程项目的物资质量直接影响到了工程的质量与安全，因此物资采购对成本管理及其经济效益起着举足轻重的作用[2]，同时物资采购管理无疑是整个项目成本管理及物资管理的重要控制环节。

1公路施工企业物资采购主要方式

1.1询价比较采购

展开对现有市场的调查，了解掌握当前市场行情，坚持货比三家，控制采购成本。

1.2招标采购

1）公开竞争性招标：招标方按照法律规定的程序进行招标、开标、评标和定标等各项活动。2）邀请招标：招标方以投标邀请函或电话邀请的方式，邀请三个以上生产厂家或供货商参加投标报价，由招标方评标小组开标、评标、定标。3）比价招标：招标方在合格供应商范围内或符合合格供应条件的特点供应厂家中，参照法定的招标采购原则精神，结合本企业实际情况，以灵活性和多样性为主要特征的一种企业物资采购方式。

1.3竞争性谈判

采购方直接与三家以上的供货商或生产厂家就采购事宜进行谈判，从中选出质量好、价格低的生产厂家或供货商。

1.4与建设单位协作采购

建设单位参与材料供应商的选择、材料价格的谈判和否决，材料采购资金由建设单位在工程计量款中代扣支付。这种方式可能会造成一定程度上的供需衔接错位，但能有效地解决材料采购中的资金短缺，资源渠道不畅，采购力量不足或外汇支付困难等问题。

1.5联合开发获得资源

施工企业与材料生产企业按照不同的生产特点和产品特点走合资经营、联合生产、产销联合和技术协作等多种协作方式。

2公路施工企业物资采购中常见问题

物资采购管理是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动[3]。总结公路施工企业物资采购中常见问题，主要表现在以下几个方面，一是公路施工企业对市场经济规律和风险的认识不足，对市场法规、市场运行、市场监督与管理等方面的实际情况不够重视，在物资采购的过程中容易上当受骗[4]。二是公路施工企业对自身的发展状况了解不深入，管理上存在漏洞，使得物资采购量超出合理物资使用量，导致库存积压，浪费资源，同时物资采购管理不严，采购环节多,增加了采购成本。三是公路施工企业在确定物资采购的时候，没有进行本量利分析，忽略了三者之间的联系，只考虑到了价格上的因素，在采购方式的选择上没达到最佳效果，导致整体采购费用增加。四是公路企业在签订采购合同的时候，不符合相关法律的规定，一旦出现问题，企业将会受到巨大的损失。五是公路施工企业在发展战略中对长期物资采购方面的计划没有一个明确的目标，没有制定科学合理的有效的物资采购成本控制策略。

3公路施工企业物资采购管理及成本控制措施

3.1管理控制措施

加强对采购工作人员的培训力度，提高综合素质[6]。采购人员要熟悉业务流程，综合素质过关，满足物资采购工作的要求。公路施工企业要加强对采购人员的培训，规范物资人员的行为，明确责任，要求其遵循企业内部采购制度，并严格的执行。要最大限度的调动物资采购人员工作的积极性，充分挖掘采购人员的潜力，选拔人才进行培养。要进行不同层次人员的业务能力培训，全面提高采购人员的综合素质。建立合理的物质储备，努力实现零库存物资管理。运用零库存控制论，推行ABC分类管理[7]。制定相应的管理制度。进行物资采购前，首先为生产耗材制定相关的采购管理制度，建立采购流程，并将责任以及各个工作任务落实到各个负责人中，及时给予对材料相关岗位进行业务培训工作[9]。

3.2成本控制措施

对物资材料做市场调查及询价。按照需采购的材料了解资源情况，考察供应商的企业法人营业执照、企业资质、供应能力、价格水平及售后服务业绩等。走访其他用户,了解对材料供货商的反应[1]。建立统一的招投标平台，加强物资采购综合监管。对工程招投标和政府采购平台进行整合，建立统一的综合招投标平台，各职能部门对综合招投标平台按照统一的监管制度进场监管，有效化解物资采购监管薄弱的局面。

4结语

公路工程项目中，合理的物资采购管理及成本控制措施，能有效的降低工程项目造价成本、降低库存，缩短采购周期、提高采购质量。做好工程项目物资采购管理是一项繁琐的工作，目前在工程项目物资采购方式局限于少数几种，但已有不少学者对各种物资采购方式做出了大量研究，掌握了工程项目物资采购中存在的常见问题，并就各种问题提出了应对措施，我们也得在实际运用中不断学习、总结，不能只满足于现状，更应该结合自身的特点进行创新，在实践中发展，寻求一种更好的公路工程项目物资采购管理模式。

参考文献

[1]龚兵，宋荣恒.公路工程物资采购管理及成本控制措施[J].江西建材，2011.

[2]李俊勇，安邦泰．工程物资采购的制约条件及对策[J].铁路采购与物流，2011.

[3]马俊涛．公路工程项目物资管理现状及对策[J].科技风，2009.

[4]安顺华.公路施工企业物资采购成本控制策略探析[C].经营管理者，2014.

[5]蔡超.公路工程物资采购管理与成本控制对策[J].经营管理者,2013.

[6]蒙玉峰.铁路工程物资采购供应管理研究[C].科技创新导报，2010.

采购成本管控措施篇（5）

1 、 引言

项目成本控制是指项目成本费用形成过程中，对每项成本费用形成的具体活动进行严格的监督、检查实际成本与目标成本之间的偏差，并及时采取纠正，从而使项目的实际成本被控制在预测范围内。施工企业的成本管理，主要是工程(施工)项目的成本管理。工程(施工)项目成本是指在工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。

2 、 工程施工项目成本管控存在的问题

长期以来，有些施工企业成本控制意识差，简单地将项目成本控制的责任归于项目财务人员，而技术人员只负责技术好工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，导致没有了成本控制的责任控制。因而目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普遍偏高，主要体现在以下两方面：

2．1 工程施工项目战略层成本管控方面存在的问题

（(1)工程施工项目质量成本高 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类Ⅻ。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较大提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理部片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

(2)工程施工项目时间成本高

时间(工期)成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。

2、2 工程施工项目策略层成本管控方面存在的问题

（1）工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70％。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生材料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重；有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。

(2)工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费约占到项目总价的10-20％左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高；临时工未经过严格培训考核就上岗，造成机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目部为保证施工不间断，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的给定水平，造成工程项目成本的亏损。

(3)工程施工项目管理成本高

许多施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预测和计划，管理费的开支由领导说了算，存在随意性；有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

3 工程施工项目成本管控的措施

3、1工程施工项目战略层成本管控措施

(1)质量成本管控措施

建筑施工质量成本控制是对建筑产品质量形成全过程的全面控制。其主要目的就是在保证施工项目质量达到设计标准的情况下，使其经济效益达到最佳。即依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。 对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

(2)时伺成本管控措施

时间(工期)成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间(工期)成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间(工期)成本的总和达到最低值。施工企业应当加强工期成本的事中和事前控制。

3、2工程施工项目策略层成本管控措施

（1）物料成本管控措施

材料费是建筑施工企业质量成本的控制重点。由于材料费开支约占建筑产品成本的63%，占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低材料费用的主要措施：一是要做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间；采购上要实行统一招标采购招投标制，严禁自行购置；项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。尽量避免了材料的不必要的浪费，从而最大限度地降低工程成本。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。

（2）设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

采购成本管控措施篇（6）

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概况

中国石油哈尔滨石化公司前身为哈尔滨炼油厂，1970年建厂，1976年建成投产，1983年上划中国石化总公司，1998年中国石油、石化两大集团重组后加入中国石油集团。1999年根据集团公司内部重组改制的要求，企业的上市部分成立了中国石油哈尔滨石化公司，划归中国石油天然气股份有限公司，哈尔滨石化公司作为地区公司，不再具有独立经营、自负盈亏的法人身份，变为股份公司和专业公司下属的成本中心；非上市部分继续沿用“哈尔滨炼油厂”名称，同时由哈尔滨石化公司代管炼油厂，两家通称中国石油哈尔滨石化。2005年，根据中国石油天然气集团公司党组精神，哈尔滨石化公司、哈尔滨炼油厂合并为哈尔滨石化公司。哈尔滨石化公司是以石油加工为主要生产手段，生产燃料油和化工产品的大型石化企业。经过三十年的发展，哈石化原油加工能力已由最初的50万吨/年增长至一次500万吨/年，现有生产装置14套，主要产品有汽煤柴等油品和聚丙烯树脂粉料、工业丙烯、丙烷、液化气等6大类17个牌号产品。“十一五”期间，公司年加工能力将达到300万吨/年，增设60万吨/年连续重整、80万吨/年加氢改质两套装置，实施配套质量升级、安全环保、节能节水等15个发展项目，重点开展提高产品质量、改善产品结构的技术创新，盘活存量资产，有效降低产品成本，把企业建设成中国石油标志性精品炼厂。作为哈尔滨市的龙头企业，哈尔滨石化公司连续多年名列哈尔滨市利税上缴前三名，为哈尔滨经济发展作出了巨大贡献。

二、现行的物资采购流程

按照内控体系要求[1]，哈尔滨石化公司物资采购业务流程完全遵守2006年经股份公司批复的《内部控制管理手册哈尔滨石化公司分册》的相关要求。手册中RM04为物资采购流程，包括采购计划、采购管理、签订与审批合同、质量管理、物流管理、结算付款、应付账款、供应商管理、新产品及新材料的准入管理、采购数据统计、采购文档收集、归档等11个二级子流程，14个三级子流程（见表1）。

内控手册中物资采购部分还包含11个关键控制程序[2]，包含“选择不合格的供应商和不合格的采购方式、采购未签订有效合同、采购物资未经过有效验收、应付、预付账款会计记录不准确”等四个关键控制点，49个与关键控制相关的风险点以及相应的RCD（风险控制）文档，对于每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制进行确认、记录，将关键控制点落实到公司领导和主管部门，进一步明确了业务范围的审批权限和关键控制点的控制措施。哈尔滨石化公司在实际工作中，将上述的关键控制程序和风险控制点作为业务管理活动中的监控重点，通过严密落实流程管理制度，重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制[3]。

三、存在的问题

2007年，审计监察处对物资配送部现有库存物资积压情况进行调查，经统计，库存物资余额合计7 454.8万元。按资金分布情况分为常规储备物资1 819.3万元；政策性积压物资3 447.4万元；工程项目储备物资1 104.7万元，其中2004―2006年工程项目积压物资1 083.4元，工程项目积压物资共涉及煤代油、常压改造、二催化改造、硫磺回收工程、栈桥大鹤管自动计量及油气回收等10个工程项目、11类物资。仅以煤代油、二催化改造为例：煤代油项目积压金额120.8万元，积压率1.2%，二催化改造工程剩余阀门法兰、钢材、仪表、设备等物资累计453.7万元，积压率15.63％，经调查，主要是因为采购立项的前期调查不够，采购计划编制人员对改造装置实际情况不了解，采购人员在制定采购计划中发生失误等原因，造成盲目采购、重复采购、超量采购，导致库存积压[4]，说明哈尔滨石化公司采购流程中还存在一定的流程不顺畅、控制不完善等问题，急需解决。

由于企业物资采购涉及规划计划管理、采购过程管理、库存管理、验收入库管理、预算结算管理等多个过程，所以对于采购流程存在问题的分析将不仅限于采购流程本身存在问题的分析，还将结合企业管理创新、电子商务发展、信息化建设等综合考虑采购流程的影响因素。

四、采购业务流程优化策略

1.指导思想和基本思路。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应以确保公司战略目标、经营目标的实现、降本保供为基本出发点，以完善内部管理、强化风险控制为核心[5]，查找和改善采购环节内部控制工作中的薄弱环节，抓好执行，切实增强管理控制能力，进一步规范采购管理、增强采购人员风险识别能力、健全采购环节风险控制机制，实现采购环节“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求，不断细化管理工作，堵塞管理漏洞，推动企业精细化管理。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应坚持发展和完善的工作思路。围绕内部控制整体框架的五要素，在查找分析哈石化公司采购管理存在的问题和薄弱环节的基础上，提出有关采购控制政策和程序的改进方案，建立科学的制度、实现规范的运作，力求使公司的采购、存货管理制度更合理和健全，更适合企业的实际情况，更具有可操作性，保证采购管理各环节和各方面始终处于受控状态，确保责任落实、执行到位，实现采购系统“体系可靠、风险可控、运行可持续”。主要从改善控制环境，强化风险意识，建立统一、规范的控制活动体系，建立有效的信息流动与沟通机制，加强内部监督几个方面入手，制定具体改进措施。

2.具体优化策略。（1）改善控制环境的措施。采购人员是企业采购工作的执行主体，物资采购过程是否规范，采购物资质量是否优良，很大程度上取决于对采购行为主体的管理，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。采取加强职业道德培训、加强专业知识培训、适时修订岗位职责改善控制环境的措施。（2）改进管理手段的措施。信息化管理是现代物资采购管理的基础和重要支撑，哈尔滨石化公司优化采购流程必须消除相关信息“孤岛”的现象，通过应用实用信息技术、完善网络平台[6]，加快企业信息化建设步伐，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快采购物资信息处理和传递，提高采购系统工作效率。采取尽快在企业物资信息管理中应用条码技术、完善网络平台、建立数据仓库、实施数据挖掘等手段。（3）加强制度建设的措施。随着市场经济的建立和发展以及买方市场的形成，产品价格开放，采购行为自由度扩大，物资采购对企业成本的影响越来越大[7]。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，杜绝采购过程中走后门、送回扣、假招标、扩大预算、高价围标低价抢标等腐败行为，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，这样才能规范采购行为，保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序，实施阳光采购。制定企业应加强内部效能监察工作和哈石化应加强采购环节的责任追究规章制度。（4）完善流程的措施。科学完善的管理流程，可以使企业规范运转，部门分工明确，职责清晰，监控有力。因此，针对上述哈石化现有流程管理中存在的问题，从提高效率、减少重复工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程优化方案：修改供应商管理流程；重新设计库存储备定额管理流程；完善商检、安装、试运行、验收流程。（5）完善风险控制的措施。所有企业都无一例外地面对着不确定性，充分识别、评估和管理风险，是企业创造和保护价值不可或缺的利器[8]。主要通过建立健全风险管理机制、完善现有控制措施、充分评估原有控制点是否充分、全面，结合实际工作识别新的风险，制定有效的风险措施等几个方面：建立全面风险管理机制；完善物资采购计划编制的控制措施；增加招标采购流程的风险控制点；增加商检、安装、试运行、验收的风险控制点。

五、总结

物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，是企业需要加强和不断完善的重要内部控制流程，它以加速资金周转、降低采购成本，提高经济效益为目的，以搭建企业电子商务平台，顺利实施ERP项目为出发点，通过细化管理工作、堵塞管理漏洞，推动企业管理水平不断提高。从采购业务流程优化的理论基础、采购业务流程优化的解决对策两个层面进行了深入探讨和研究，并就电子商务迅速发展、国家对企业内部控制提出越来越严格要求的形势下，如何有效优化物资采购流程，确保企业降本保供、与供应商建立良好的双赢关系发表了看法[9]，并得出以下结论：（1）提高工作效率、增加效益是优化采购流程的根本目的。物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，考虑全球电子商务给企业物资采购管理工作带来的变化，结合内部控制体系建立、信息化建设工作，通过对流程的优化，实现物流、商流、资金流及信息流的整合，可以规范采购工作程序，堵塞采购过程中的漏洞，保证企业能够以适当的价格、适时地从合格的供应商采购优质材料。（2）完善控制环境是优化采购业务流程的前提。优化控制环境即包括对员工的职业道德教育、专业知识培训，也包括企业文化、加强执行力建设等等，提高采购人员的业务素质和遵纪守法的自觉性，加强风险意识，提高风险识别能力，以人为本，优化采购管理。（3）加快信息化建设是优化采购流程的基础。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息技术在企业中的应用提高了企业业务流程的自动化程度，而且随着电子商务的发展，企业间交易的自动化程度也将得到提高。企业信息化改变了数据和信息的获取和存储方式，使信息可以通过信息化设备自动获取；企业信息化加大信息资源的存储密度，提高了信息处理的效率，改善了信息的传递方式并提高了信息的价值，可以说信息共享是供应链管理的基点。（4）强化风险意识，建立风险评估机制是优化采购流程的保障。面对石化企业内外环境的日益复杂化，国内外企业间竞争的日趋激烈，石化企业经营风险不断提高，定期进行风险识别、风险评估，确保了石化企业各项资产的安全、完整，经营成果与财务状况的真实、可靠，有效防止了资产的流失。（5）加大效能监察力度，建立责任追究机制是优化采购流程的坚强后盾。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，才能保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序。

参考文献：

[1] 孙琦，江晖.提高企业管理水平的武器――内部控制[J].财会研究，2006，(5)：11-14.

[2] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006，(2)：54-56.

[3] 杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究，2005，(7)：33-35.

[4] 殷元元，赵丽清.优化采购流程降低采购成本[J].实验室研究与探索，2007，(11)：143-146.

[5] 李连华.公司治理结构与内部控制的联结和互动[J].会计研究，2005，(2)：64-69.

[6] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制――基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006，(8)：

69-72.

采购成本管控措施篇（7）

近些年社会经济发展迅速，石油化工工程项目的数量增加且规模不断扩大，在此背景下石化企业想要进一步发展壮大，就需要强化项目材料采购管理工作，特别是做好成本控制工作，促进采购管理能力的提高。本文中笔者由此展开相关论述，并给出具体的成本控制措施。

1石化工程项目材料采购现状

材料采购是石化工程项目建设展开的基础，而在整个材料采购管理活动中，采购成本与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是石化企业获得工程材料的主要方式。可以说材料采购管理直接影响到石化工程项目正常开展及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，石化企业想要生存发展下去就需要重视材料采购管理工作。从目前的实际情况来看，石化企业都将材料采购管理纳入到石化企业管理范畴中，而且在石化企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展石化企业将计算机应用技术引入到材料采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国石化工程项目采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。

2影响材料采购成本管理的因素

材料采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。

2.1价格因素

采购价格是材料采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升石化企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加石化企业的采购成本，进而影响石化企业生产经营活动的灵活性。

2.2数量因素

采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，材料采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。

2.3信息因素

在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给石化企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购材料的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。

2.4人为因素

采购人员是材料采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是材料采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给石化企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得石化企业的材料采购与管理更具科学性和合理性。

3石化工程材料采购管理的成本控制措施

3.1材料成本控制

材料采购环节，采购人员需要秉承着适度适量原则，避免出现采购过量或不足的情况。实际操作中可以从三个方面进行：开始采购前做好相应准备，了解市场情况，根据具体情况制定采购方案，包括采购范围、距离与价格等，选择优质供应商与确定运输路线；选择合适采购时机。结合工程进度与需求合理安排采购顺序，避免材料长期堆放造成不必要的损失，进一步降低材料耗量；控制材料发放，对工程施工环节材料的领取与发放工作进行严格控制，推行实名制领取方式，同时确定施工中材料的具体应用。与此同时，设定专门的检查岗位，安排专人定期盘点材料，对比材料实际消耗量与涉及预期消耗量，调整材料浪费的部分，降低成本耗量。

3.2做好成本预算的控制

企业核算造价成本时，可以利用工程报价清单的方法对造价成本进行科学预算，促进企业核心竞争力的提高，将成本控制向市场与公开方向推进，通过市场调节的方式进一步降低施工造价成本。当工程施工方案有着较高的质量要求时，可以采用单方造价包干的方式，明确施工环节中涉及的材料品牌、价格与数量等，规避垄断情况的出现。目前我国石化工程项目承包方式呈现出一种多元化的发展趋势，施可以根据工程实际需求选择合适的方式，保证施工进度与质量的同时控制施工造价成本。

3.3深入分析采购环境

市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。

4结语

石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。

作者:赵忠洵 单位:洛川县交口镇延长石油集团炼化公司物资管理部

参考文献：

采购成本管控措施篇（8）

“要致富，先修路”，最近几年，随着我国交通事业的发展，交通建设工程项目也遍地开花，施工企业也大多抓住了交通建设的发展机遇。但随着市场竞争的日益激烈，工程标价不断降低，从而造成施工企业的利润水平逐年下滑，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去，唯一的办法就是加强内部管理，控制成本支出，而控制成本支出最有效的措施就是加强材料管理，减少企业在材料方面的支出。

1.材料管理中存在的常见问题

（1）好多企业由于没有作好采购计划，盲目采购现象严重，造成材料的大量积压，也间接增加了采购成本；还有就是企业采购部门没有和生产部门做好充分的沟通工作，造成采购材料在数量或质量上与生产要求不符合，使得材料大量浪费；采购工作人员素质的参差不齐，个别采购人员中饱私囊，停工、窝工等现象常见。

（2）材料使用方面管理不到位，材料浪费情况严重，由于施工企业计量手段的不齐备，和材料的不合格等因素，造成工程返工现象的增多，严重造成了材料的浪费；个别企业由于人手不足或其他原因，对材料领取和使用管理松懈，材料的收、发、退等过程均由一人签收，没有建立制约监督机制，给材料管理工作带来漏洞，为舞弊贪污行为创造了机会，从而大大增加了企业在材料方面的投资成本。

（3）材料的保管设施不全，露天堆放，造成材料损耗加大，安全体系建设不到位，在材料储存保管中，不注意采取防火、防盗、防潮等安全措施，使得材料被盗、损害等现象时有发生；材料堆放凌乱，取用不按照出库原则，没有建立正规的材料收支动态报表；仓管人员、采购人员与领料人员串通一起，序列单据，贪赃枉法，实施违法活动等一系列现象。

2.加强材料管理的几点建议

要降低交通工程建设的成本，需要从加强工程材料的管理做起；加强材料的管理，就是在交通建设中，对材料的采购、领取、使用和回收等环节采取科学有效的管理措施，确保在保证工程质量的基础上，努力减少材料成本，以最少的投资建设出最好的工程，从而增加企业的效益，加强材料管理需要从以下几个方面着手。

2.1严把采购关，控制采购价格

材料的采购管理是加强材料管理的第一关，做好采购管理工作显得至关重要。首先，材料采购的重点要控制采购的价格，实行竞价政策，防止采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索取回扣现象的出现。其次，材料的采购更要杜绝以次充好、以假充真的材料进入工地，严格确保工程建设的质量基础，防止安全事故的出现，以下是把好材料采购关的几点建议。

（1）材料的采购不能盲目，企业应加强其采购部门与生产部门的沟通工作，使采购部门制定出准确的采购计划，确定合理的进货批量和进货时间，在保证生产需要的基础上，尽量减少资金在材料上的支出，并严格按照计划进行采购，以防止堆货现象的出现。

（2）严格控制材料的采购价格：材料的采购价格要实行动态报价法，采购部门要广泛搜集市场上材料的品种和价格信息，对于某一类材料，要从厂家、质量和价格方面进行“货比三家”，以选择出性价比最高的材料；实行计划价格控制法控制材料的价格，采购部门对于某一类材料，要依据参照物制定出一个计划价格，以判断市场上某一厂家的材料价格是否合理，面对市场上材料价格的千差万别，可以杜绝采购过程中“人情材料”和“回扣材料”的出现；

（3）利用预算价格与实际价格的差异控制采购成本，具体做法是：企业在作工程预算时，会制定工程建设的材料预算支出，并给出预算价格，在采购过程中，材料的预算价格会与实际价格有所差异，利用这个差异作为对采购人员的业绩考核，从而建立起相应的奖惩制度，有助于提高采购人员的责任心和有效降低采购价格。

（4）提高采购人员素质：首先，要提高采购人员的专业素质，提高采购人员对材料质量好坏的鉴别能力，避免假冒伪劣材料进入工地，从而确保交通工程建设在成本和质量方面的要求；其次，提高采购人员的个人素质，培养采购人员的职业道德，落实法律精神，坚决杜绝采购中虚开单据、以假充真、以次充好、收拿回扣等舞弊行为，增加采购人员自身责的任感，努力把企业的材料成本控制在合理的水平上。

2.2加强材料使用环节的控制

材料在使用过程中，要实行限额领料，对于价格昂贵的材料，要制定出合适消耗定额，采用“定额领料单”来限制昂贵材料的使用，从而减少不必要的损失和浪费；宣扬科学用料，杜绝铺张浪费现象，材料的报废率也是影响材料使用的一个重要因素，因此，要努力降低材料的报废率，优先选用性价比高的材料，建设过程按需配备，以免造成配料过剩等现象；注重减少材料的人为损耗，加大对材料的安全防范，防止因火灾、潮湿、腐蚀和偷盗对材料造成的损失。

2.3做好材料的保管工作

首先，仓管人员要对材料进行分类，遵守特殊材料特殊保管的原则，将不同种类的材料分区存放，以免产生交叉损害，也方便日常的领取使用；其次，提高仓库管理人员的责任心，使仓管人员对材料的保管做到心中有数，将发现的问题及时向领导汇报，以减少材料的丢失和损害；再次，对材料的存放和领用要做好账目记录，及时对账对物，定期依照账目检查仓库的材料存放量，正确核算成本，防止企业的资产流失。

3.加大材料的回收利用

企业要遵循可持续发展战略，追求“低碳建设”，就要加大对废旧材料的回收利用程度。废旧材料不仅成本低廉，而且取材范围广，因此在现有材料回收技术的基础上，企业应加大对废旧材料回收利用的技术研发，将市场上现有的“无用材料”变成有用之物，从源头上减少企业的成本支出。

在交通工程建设中，除了要加大对建筑材料的回收利用，还应加大对工程建设中的包装物、使用工具以及劳保用品的再回收利用。企业应建立完整的材料回收体系，对一些可回收用具要制定保管办法，及时回收，及时发放，增加工具的使用周转次数，降低采购数量，缩减企业不必要的开支。

4.结束语

减少材料成本是降低企业成本的重要组成部分，要降低交通工程的成本，需要从加强材料管理做起，材料管理的好坏直接影响着交通建设成本的高低，决定着企业的盈亏，材料管理既是重点，又是难点。建筑企业在材料方面的管理，要采取行之有效的方法，从材料采购的源头做起，将管理措施落实到工程建设的每个阶段，加强材料管理，不仅能降低交通建设的成本，确保了企业的可持续发展，更有效节约社会资源。 [科]

【参考文献】

[1]王海.浅谈高速公路施工中的材料管理[J].科技信息，2012（21）.

采购成本管控措施篇（9）

天方药业是一家以生产中西药制剂和原料药为主的上市公司，在成本管理方面积累了很多有效的经验。为进一步提升天方药业的成本管理水平，笔者会同部分专家对天方药业成本管理方面存在的问题进行了细致的分析和诊断，并提出了相应的改进措施。

一、成本管理存在的问题

本次分析诊断采取了现场调研、人员访谈和问卷调查等多种方式，最终发现天方药业在以下方面还存在问题：

1.成本管理理念与制度方面

公司的成本管理理念、制度和措施的宣传、讲解、贯彻还不到位。部分成本管理和考核制度、措施的制定没有充分听取基层车间、班组的意见，造成分厂、车间的基层员工对相关制度和措施不太理解，执行起来存在一定的阻力，造成公司层面和分厂、车间层面的成本管理不能有效衔接。

2.成本管控模式方面

公司总部的成本管理更多着眼于宏观领导和职能管理，对分厂、车间等基层单位成本管理的服务和指导偏于弱化。公司财务部门对生产部门成本管理的全面监管仍不到位，仅派驻一名成本核算员负责日常成本核算和归集，未按照内部控制要求按月对车间在产品进行清查盘点，只是在个别月份进行抽查盘点，且实际盘点时也流于形式；公司成本计量更多依赖成本核算员的报表数据，导致财务部门对部分车间在产品的真实规模和成本状况了解掌握存在偏差。

公司总部对各级单位成本数据的整理加工、总结提炼不够，对成本走势的趋势分析、因素变动分析不够，成本信息也未能在公司上下实现有效共享，导致成本管控信息与变动分析对公司决策支持不足。

3.员工培训与考核方面

对员工的成本管理培训力度还不够，员工的成本控制技能有待提高。

不同技能、不同岗位的员工待遇没有拉开档次，”大锅饭”的现象在部分单位依然存在，员工的积极性和创造力难以得到充分发挥。部分对员工成本管理的激励措施没有得到很好的贯彻执行，造成部分员工对成本控制产生消极甚至抵触情绪，对提高生产效率和保证生产质量产生不利影响。

4.原材料采购方面

按照公司《招标管理办法》，适于招标的大宗生产性原材料、煤炭、包装物的采购都应该进行招标。但由于原材料采购市场价格波动、采购量、操作时效等因素，目前公司大部分原材料仍以询比价、协议采购的方式采购。2010年至2012年，纳入招标采购目录的分别有9、10、16个品种，主要集中在豆饼粉、干淀粉等品种上，纳入招标采购范围的品种仍较少，大宗原材料招标采购的覆盖率不足20%。

对招标方式以外的单一来源、询比价及协议采购等采购方式，缺乏明确具体的界定标准和操作规范，执行起来随意性偏大，公司层面对其检查监督也不尽到位。

5.生产工艺和现场管理方面

公司技术改进方面的管理职能较为分散，在公司层面没有专门的协调管理部门，对各分厂、车间的技改工作没有实行集中的组织协调和管理监督，各分厂、车间在技术改进和工艺优化上”各自为战”，无法凝聚形成合力。一些困扰公司改善工艺、提升效益的技术难题，如控制”染菌率”的问题始终未能取得突破。

车间一线现场管理还存在进一步提升的空间。如：个别员工在使用高温蒸汽对容器进行消毒时没有严格按照规程操作，严重超时，造成了不必要的能源浪费；个别员工对可以多次使用的模具没有进行重复利用，形成了不必要的物料损耗。

蒸汽、冷气等能耗的三级计量还不够精细，导致对班组、工段的能源考核还不够细化，造成个别岗位对能耗的成本控制不够重视，造成能耗浪费。

二、成本管理的改进措施

针对上述存在的成本管理问题，笔者提出以下改进措施：

1.大力推进成本管理理念、制度和措施宣贯和培训，有效提升公司全体员工的成本管控意识，确保各项成本管理措施落到实处

（1）通过多种形式加强对公司各级单位，尤其是基层单位的成本管理理念、制度和措施的培训及宣贯，大力增强公司全员的成本管控意识。

（2）充分听取分厂、车间等基层单位的意见，结合各级单位的成本管理实际情况，修订完善公司成本管理及考核的相关制度、措施和流程，务必使公司各级层面的成本管理有效衔接并切实可行。

2.加强公司总部对分厂、车间等基层单位的成本管控力度，着力构建公司统筹协调、整体统一的成本管控模式

（1）强化公司职能部门对分厂、车间等基层单位成本管理的穿透力度，提高公司职能部门对基层单位的服务和管控水平，从公司整体上实现对成本管理的有效控制。

（2）公司财务部门应深度介入原材料采购、库存管理、生产核算等成本管理的各个环节，全面发挥财务部门在公司成本管理中的职能管控作用。

（3）进一步强化对公司全系统生产经营和成本管理数据的积累、提炼、分析和共享，为公司经营管理决策提供准确的数据支持。

3.加强成本管理技能培训，细化成本考核制度和措施，严格兑现考核奖惩，强化干部员工的责任心，激发其成本控制的主动性和创造力

采购成本管控措施篇（10）

一、公司采购成本管理现状

公司近两年采购成本超额增长，与预算目标相差很远。为节约成本，控制采购成本采取了以下措施来提升采购环节效率，降低采购成本，提高企业经济效益，增加企业利润价值，更好地在市场竞争中获得优势地位。

二、优化采购过程管理

针对影响采购成本的各因素，管理层应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购成本最低化。达到降低企业采购成本的目的，主要采取以下几种有效的方式：

（一）制定有效的采购计划

有效的采购计划编制分以下三步骤：

1.制作采购规划

制作采购规划时要考虑到目前企业有哪些物资需要向外部采购、采购的数量、采购的时间、采购的规模方式、潜在卖方的分析过程、采购规划自制或外部采购涉及的风险等因素。

2.选择合适的采购合同类型和条款内容

是指合作双方在取得一定相互了解的基础上进行谈判而确定合适的采购合同类型和条款内容，条款内容主要考虑的要素有：合同标的、质量和数量、价格和支付方法、合同履行的时间地点及方式、收货方式及违约责任等。企业与供应商就采购项目所涉及的条款达成一致意见后，可签约采购合同。

3.编制有效的采购计划

企业采购人员根据制作的采购规划分析结果及所选择的合适采购合同类型，来编制有效的采购计划。采购计划包括的内容主要是：确定合适的采购合同类型、配备采购人员、如何进行供应商过程管理、定期对供应商的表现进行评价考核等方面。

（二）加强采购过程管理

1．采购过程实行询价

询价是指从应征的卖方处取得如何满足企业所需物品合适价格的应答，比如投标书和建议书等。采购人员根据采购产品或物资的要求，向供应商询价及谈判，以确定最优采购价格。

2．选择最优供方

供方选择过程是指接受投标书或建议书，根据企业需要和评估标准选择一个或多个供方合作伙伴。选择评估标准的因素包括采购价格和发生的其他采购费用成本、单一和众多供方的决策分析等。

根据合同谈判、加权方法、筛选方法及独立估算方法等既定的评价标准选择一个供应商。根据实际生产、改善品质、降低成本等的需要，企业的各部门可提出开发新的供应商。对同类物资的供应商要从采购价格、服务质量及准时交货等多因素方面进行综合比较，选择有实力和具备发展能力的供应商。选择供应商时，首先应选择制造商，其次是直接商。当制造商有多个商时，应选择服务最优良的商。

3．加强合同管理

是确保买卖双方履行合同要求的过程。双方确保企业自身与对方都能履行合同约定义务，确保合法权利得以保障。

（三）加强供应商管理控制

企业建立管理及评审供应商的程序，作为采购及选择供应商的导向。选择供应商时，首先应根据各行业的实际情况，对于具备一定科研能力或管理体系已经获得相关认证的企业考虑优先选择。

采购协议明确价格控制、库存控制、交货方式、准时交付等内容。通过对供应链的调查，发现采购方面的潜在风险，及早采取应对措施，明确采购策略。

控制总成本及其环节，扩大供应商选择范围，积极采取措施应对供应商垄断。定期召开供应商大会，签订年度采购协议，了解供应市场情况。企业可以根据情况对供应商进行不定期的审核。根据评估结果对当前供应商进行维持、扩大或取消的选择。对供应商的长期合作存在的风险进行评估，对供应商的风险评估主要考虑以下几个因素：供货风险、价格风险、经营风险、财务风险、产品风险及质量风险等方面。运用价值分析方法实施到采购成本管理控制中。采用集中和批量采购，招标采购模式。根据经营实际情况，采取不同的采购手段和方式。

三、结论

公司通过采取上述措施，对采购成本进行控制，年度采购成本出现了大幅度下降，同种采购成本降低比率为9%，占总成本的比重亦下降4%。

经过这些措施的采购成本管理，通过对采购物资的分类，针对不同类型的物资，采用不同的采购方法。对于关键的供应商，采用合适的供应商管理措施，可以在保证企业正常生产的同时，不必增加过多地物流成本。总地说来，可以从源头上控制企业的物流成本。

参考文献

[1] 宋华.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

[2] Ballou, Ronald.企业物流管理,供应链的规划、组织与控制[M].王晓东, 胡瑞娟，译. 北京：机械工业出版社, 2002.

采购成本管控措施篇（11）

（一）成本控制的涵义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。

（二）成本控制的重要性

1．成本控制是企业增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

二、国内企业成本控制的现状及问题

（一）国内企业成本控制的总体现状

目前国内企业在成本控制方面的现状：是国内企业成本控制还在探索和借鉴的进程中，成本管理水平参差不齐，具体来说可细分成：工业企业的成本控制水平较高，而其他行业企业的成本控制水平则较低，商品流通类企业又较服务业、施工业等行业略好些；从整体看，越是大型的企业，企业成本控制水平就越高；从产权性质来区分的话，上市公司的成本控制水平最高，国有企业成本控制水平较私营企业水要略高。

（二）国内企业成本控制存在的问题

就国内企业成本控制的特点来看，还存在着以下几方面的缺陷：

1．成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。

2．我国正处于经济迅猛发展阶段，在目前的市场环境下，企业的发展更多的依赖于其他因素，如：国家政策、经济环境、市场营销、技术开发等，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量,成本管理意识薄弱。

三、加强企业成本控制措施探讨

（一）加强成本的事前控制

1.制定行之有效的成本控制标准

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制往往达到的效果不一定就好。企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标也就比较容易达到。

2.建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本控制的归口负责制度下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。

3.制定切实可行的目标责任成本

目标责任成本的控制过程应该是建设性，创新性的过程，而不是惩罚性的过程。目标责任成本应尽可能制定得可以衡量，比较具体可以考核。如果不能衡量差异，就不能界定结果的好坏，使控制过程难以操作。抓好责任成本、计划成本、实际成本及各项费用的预算及实际费用归集，找出差异，加以控制。其实，将实际的绩效和目标预期结果相比较，对下一期的控制是有用的，但对当期的控制绩效仅是总结。因此责任成本控制要做到制度严明，目标明确、标准具体、差异清楚、控制点清晰,这样才能达到预期的效果。

（二）强化成本的日常控制

1.对材料消耗量和成本的控制

对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿；其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格；（2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料；（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

2.加强物资采购的管理

物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采够方式是根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

（1）物资采购应实行归口管理。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

（2）实行集中批量采购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

（3）加强物资采购来源渠道的管理。选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

（4）合理制定采购方案。制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需要采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案

3.对工资的控制

对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。

企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

4.对制造费用的控制

（1）建立定额管理体系，对变动费用加以控制

从长远来看，建立定额管理控制体系，是严格管理的必然要求。对于可以进行定额管理的，都可以采用这种方式来降低成本。实际工作中，可以先开展一些基础性的工作。对于部门的办公、邮电、文印等费用，采用定额的办法加以控制。等到积累了经验，再推广到其他方面

（2）以预算为基础，控制重点项目费用的发生

不同的企业，可以根据自身不同的特点，制定相应的预算，并严格执行。预算是对成本进行控制的最好办法之一，是对成本中的固定成本进行管理的有效措施。只有这样，才可能做到：能电话沟通解决的，不出差；能邮寄送达的资料，不派专人出差报送；能乘座火车的，不动用企业的车辆等等。如果部门费用的发生最终超过预算，应对相关部门负责人予以一定的经济惩罚。

5.严格控制销售费用的增加

销售费用也是影响企业成本高低的一项重要内容。销售费用的管理，应在不影响企业生产经营工作的前提下，力争花小钱、办大事。销售费用的降低，应从细节做起，比如，车辆修理由零散维修改为指定维修点，同时可以规定司机人员必须注意车辆的保养、维护，降低车辆的维修率。各个企业，应对占销售费用比例较高的那些费用，严格控制，除了特别情况特别需要外，应进行逐年降低式的管理。

（三）发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1.形成一个正式的成本控制报告制度

应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

2.开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差

成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分清轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

3.建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合

具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如：对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励；对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。

参考文献：

[1]陈冬妍谈企业成本控制煤炭技术2002年2月

[2]任多魁胡中艾成本会计学山西经济出版社2005年7月

[3]毛付根管理会计高等教育出版社2006年

[4]陆兢红试论企业成本控制保障措施的构建浙江财税与会计2003年3月

[5]欧阳清万寿义成本会计东北财经出版社2002年

[6]徐红论成本控制海南广播电视大学学报2002年4月

[7]余华《财会月刊》中华财会网2006年9月