如何加强医院科室管理大全11篇

如何加强医院科室管理篇（1）

1.1 思想意识存在误区

相对于固定资产而言，低值易耗品价值较低，使用期限较短，容易使各管理层重视程度不够，管理意识相对淡薄。具体体现在：一是没有像管理固定资产一样从购入到使用形成一整套管理制度；二是各部门对其购入、使用也没有引起相应的重视。但现在低值易耗品已广泛应用于医疗机构的各个环节中，随着医疗市场的发展，医用耗材的品种越来越多，现已达3000多种（在我院这种专科医院中也达到了上千种）；而且在库存物资中所占的比重也越来越大，如我院2004年低值易耗品在材料消耗中占38%，到2008年比例达到了50%以上，已高于卫生材料的消耗。所以加强低值易耗品的管理，有利于医院、部门和科室加强成本管理，达到节支的效果。

1.2 财务核算方式的影响

目前医疗机构对低值易耗品的财务核算基本采用一次摊销法，即科室领用就摊入成本。这种模式下造成的影响一是由于直接列支，各管理部门和使用科室基本没有进行后续管理，容易形成淡薄的管理意识，造成物品的流失、浪费。二是一次计入核算科室成本，成本与创造效益时间相脱节，造成科室收入、支出不相匹配。三是各管理、后勤服务部门领用的低值易耗品处于无人管理的现状。

1.3 一贯的管理模式

一贯的管理模式，使医院各层次人员都已习惯，大家都墨守成规，不想过多的进行改变，对低值易耗品没有引起足够的重视。购入没有进行招标，进货渠道比较随意，供货单位较多，价格区间较大。购入的低值易耗品不一定能达到临床的需要，从而影响医疗、护理质量。

2 如何加强医院低值易耗品的管理

2.1 改变思想模式

从领导到各管理部门到各科室应加强认识。目前医疗市场竟争越来越激烈，再加上国家医疗改革的即将出台，“路在何方”是各医院思考的主要问题。增收节支，加强市场竞争力摆在了医院发展的重要位置。现在各医院都在考虑如何加强成本管理，由于固定成本可控因素相对固定，医院可变成本的管理就变得尤其重要。现在低值易耗品在医院材料消耗所占比重越来越大，现实要求我们重视低值易耗品，加强其管理。

2.2 改变核算模式，加强财务管理。由于低值易耗品采用一次摊销法，在摊销后，医院必须加强在用低值易耗品的管理。一是设置辅助帐，对其购入、领用、摊销、报废等各个环节进行记录，定期进行核对，及时进行处理。二是确定价值较高的低值易耗品的使用期限，分期计入使用科室的成本，实现科室收入与支出相匹配，有利于科室加强成本管理。三是对科室使用的低值易耗品确定定额，作为年终考核的指标之一，杜绝不必要的浪费。

2.3 采取一系列的管理措施

2.3.1 对于大量使用的低值易耗品实行招标采购，货比三家，降低采购成本。目前医院对固定资产基本采用了招标或议标方式，而低值易耗品由于单件价值较低未采用招标采购。但现在医用低值易耗品品种越来越多，厂家也越来越多，改变了原有垄断的模式，而且低值易耗品采购的批量也越来越大。实行招标采购，有利于引进竞争机制，从而达到降低成本的目的。

2.3.2 根据业务需要，规范低值易耗品的品种。目前医院在用低值易耗品品种繁多、规格不一、厂家繁杂，造成了低值易耗品管理的困难。对此我们应首先制订低值易耗品的准入制度，一要考虑是否为临床必需，二要考虑病人的承受能力，三要考虑医院成本，不能盲目购入。同时对于非临床专用的低值易耗品，对其规格进行规范，使用范围进行相应的指定。比如：目前我院打印机墨盒规格涉及三十几个规格，价格从几十到几百不等。对其管理除满足临床需求外，行政后勤等管理部门使用墨盒进行统一规定，规定彩色墨盒使用的范围。

2.3.3 完善低值易耗品领用制度，实行“定量配置，以旧换新”制度。根据科室业务量的大小实行合理的定量配置，对价值较高的低值易耗品和后勤部门领用的各类工具实行以旧换新。对于一次性使用的收费低值易耗品，实行定期核对。

如何加强医院科室管理篇（2）

【中图分类号】D20 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)08-0518-01

我这次有幸参加了医院中层干部的培训学习，经过9个半天，共计27小时的培训学习，使我深刻的认识到：作为一个单位的中层干部，除了具备一定的综合素质外，还应经常地参加各种学习和培训，不断地提高自身素质修养和领导能力。集中式的培训学习，有助于了解和掌握国内外相关行业的最新动态，分享专家研究的最新成果，用于实践，推动单位的工作和发展。

在这次的培训学习中，医院请了重庆医科大学医学管理学院、重庆医科大学各附属医院和重庆市卫生局共计九位专家教授给我们作了精彩的授课，就医院中层管理干部素质提升、医院医疗质量的管理和如何提升、如何打造医院的管理团队和医院的核心竞争力、如何有效激励团队成员和加强绩效管理以及公立医院改革带给我们的思考等给我们进行了深刻的分析和讲解，授课详实生动，我感同身受，受益深刻。

在现实的社会中，医院必须具有竞争力，就是在新医改后医院仍然要面临竞争。医院要具有竞争力，就必须具备核心技术和相应的设备；人和核心的人才。通过培训学习我深刻的体会到，像我们这样的中小型医院，人及核心的人才，也就是人力资源极为重要。要发展必须具备有人及核心的人才，这样，医院才具有了组织发展的基础和源泉。

作为一个医院的中层管理者，既是医院的人，更是医院的核心人才，在医院的各个部门发挥着组织、管理、领导和实施等应有的作用。管理者的素质好与差；工作能力的强与弱；文化程度的高与低等都会直接体现在管理者工作岗位上。通过此次的培训学习我深刻的体会到，我感到欠缺的东西太多，我需要学习的东西太多。

一个科室就是一个工作团队，队长带头学习，更能创建一个学习型的科室。医院的每个科室都大力开展学习新知识、新方法和新技术，那么，这个医院一定具有具大的发展潜力。如果每一位职工都主动地学习，虚心地学习，肯定会大大地提高每一位职工的办事能力，那么，这个科室就具有很强的战斗力。

医院领导决策医院的正确发展战略，中层管理者根据医院的发展战略具有创新性地正确地规划，充分发挥各个科室的战斗力。这样，医院的管理的整体执行力会得到大力提升，社会竞争力就会大力提升，医院就会不断的发展状大。

通过此次培训学习，如何提升医院管理的执行力，我认为是医院能否不断的发展状大的重要元素之一。对于执行力，一般层次来讲就是听话、事照做；通常是按制度办事；优秀的管理者会有创新地规划，不断的总结和自我完善，具有突出的执行力。对于执行力，要有时间概念，要分清工作任务的轻重、缓急，时间性决定优先性；要分清工作任务的重要性和紧迫性，做事有条有理。

为了更好地执行医院的发展战略目标，提升个人和科室的执行力，除了自己努力学习提高外，还应帮助员工成长。要尊重、锤炼、发展、提高员工，根据岗位，确定职责，选取恰当的员工执行。通过此次培训学习，我认为，一个中层管理者就如何帮助员工提升执行力，提高科室的战斗力是值得思考的问题。

如何加强员工与员工之间、员工与科室之间、员工与其它科室之间、员工与其它科室员工之间、科室与科室之间、科室与医院之间的沟通与协调，我认为是一个重大课题。沟通与协调要尊重、信任、宽容他人；沟通与协调要真诚相待；沟通与协调要具有高尚的自制力。沟通与协调不到位，会严重影响执行力。作为中层管理者既是管理者，又是执行者，是高层联系基层的一座桥梁，是员工之间的纽带、剂，对他们之间的沟通与协调的方式、方法，要时时掌控，并给与指导。在日常工作中，要做到尊重、信任、宽容、真诚、自制，排除其对执行力的干扰。既要采用各种制度约束员工，还要经常性地采用不同的方式或不同的方法豉励、赞美、或激励员工，才能保持科室的战斗力。

通过此次培训学习，我深刻体会到，执行远比计划重要，因为计划要受很多内、外因素的影响，快速反应，立即执行，比什么都重要。作为管理者，必须保证执行力，要保证执行力就必须做好四项工作：（1）完善制度；（2）用流程——标准——控制来保证质量；（3）用培训来保证可持续性；（4）完善考评和奖惩体系。

如何加强医院科室管理篇（3）

中国加入wto和医疗卫生体制改革的进一步深化，为医疗市场创造了公平、开放、有序的竞争环境，医院的生存与发展面临新的挑战与机遇。在我国占绝大部分的非营利性医疗机构虽有部分财政拨款，但已远远弥补不了实际的资金需求。为了生存与发展，各级医院纷纷引入成本核算这种现代化管理手段，并取得了较好的成效。然而在实际操作过程中，一些难点和问题逐渐浮现，表现如下：

1政府定价的“大福利”与科室核算的“小利益”之间的矛盾

非营利性医疗机构是由政府投资建立的，因此,服务项目及收费标准理应由政府制定。政府制定收费价格要考虑到百姓的实际情况，即从社会这个“大福利”角度出发；同时医院的福利性质也要求其承担一部分社会义务，不能单纯以盈利为目的，因此,制定的医疗服务收费标准基本上是服务成本，有些基础性医疗服务项目甚至定价在成本以下，这种定价的差别，使科室在成本核算中考虑自己的“小利益”时出现了问题。

科室的奖金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例进行提取。WWw.133229.CoM这样就存在有些科室由于开展的医疗服务项目定价偏低，即使工作努力，节约消耗，但由于收入不高，使得奖金偏低，他们的积极性受到挫伤；而有些科室，提供的医疗服务项目定价高，收入高，为防止奖金太高医院封顶，而并不太注重成本的节约。在全院实行成本核算时如何剔除物价因素，做到公平合理，实际操作起来难度很大。

2科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾

非营利性医院的性质，要求医院应坚持“以病人为中心”的办院方向，既要讲求经济效益，还要注重社会效益，这是医院长远发展的基础。但在实行成本核算的过程中，科室片面追求经济效益、短期效应，经常会出现一些负面现象。对于那些社会效益虽好，但经济效益差的项目，科室开展起来缺少积极性，比如在手术科室，医生们愿意做那些用时少、收费高、消耗低的手术，而对那些用时很长、耗人力、物力，但收费有限的项目积极性不大；在病区，医院给每个病区设立了陪护椅，由于按物价部门的定价，陪护椅不能收费，而椅子坏了维修费用需科室承担，因此,有些病区干脆将椅子收起，不让使用，这种结果是完全有悖于实行成本核算初衷的，不仅损害了病人的利益，也会影响医院的长远利益，因此,如何加强监督管理，减少此类现象的发生，是医院在开展成本核算的同时需同步解决的问题。

3开展成本核算工作存在的弊端

开展成本核算工作，成本效益作为奖金分配依据，其优点是将奖金分配和成本管理责任制联系起来，但同时也存在一些弊端。

首先，将收入作为奖金计算依据，无形中可能导致科室通过大处方、重复检查等方式来提高收入，这无疑会浪费资源，加大病人负担。其次，奖金提取比例的制定有很大的人为因素，没有科学依据，易造成科室之间的矛盾，影响工作，降低奖金分配的激励作用。更重要的是这种以成本核算为依据计发奖金的办法，易使科室的注意力集中在成本奖金上，忽视了医疗技术质量这一医院的核心和永恒的主题。如何将医疗技术质量作为分配要素，参与奖金分配，是否能达到最理想的效果，有待实践进一步验证。

4如何加强后勤管理

如何加强后勤管理，以适应成本核算提出的更高要求也是亟待解决的难题。

医院成本核算分为院级成本核算和科室成本核算，在实行科室成本核算时存在间接费用的分摊问题。然而，由于医院设置，许多建筑的设计达不到每个科室安1个水电表的要求，因此，医院的水电费必须按一定方法进行分摊。常用的方法是按人员分摊，造成的结果是科室之间核算的不公平，也起不到节约用水用电的目的。后勤水电管理部门如何比较准确地提供出各科室的实际用量还需多做研究。目前，大多数医院在实行成本核算时，对于科室的维修费采取的是医院内部结算方式，即参考市场价格，制定出内部结算价格，当后勤部门为医疗部门提供服务时，按结算价计入科室成本，同时算做后勤部门的收入。在实际操作中我们发现，制定一个临床科室、后勤科室都满意的内部结算价格是很困难的，从而影响医院的全局工作。

如何加强医院科室管理篇（4）

【关键词】医院；物价管理；灵活运用

医院物价管理是医院经营管理的一个重要组成部分,也是医院收费的基础,加强医院物价管理,完善价格监督机制,严格执行国家价格法规,合理运用物价政策,是为患者提供优质服务的前提,也是提高医院社会效益和经济效益的重要举措。如何搞好医院的内部物价管理成为医院经营管理的重要内容。

我院是该区一所大型中西医结合的二级甲等医院。多年以来，始终坚持以病人为中心的服务宗旨，通过强化医院内部自我约束机制，自我调节、自我完善，加强医院物价管理工作，保护了患者的切身利益，维护了医院的良好声誉。我们的主要做法是：

1 解放思想，提高认识

医疗卫生价格直接关系到国计民生，具有较强的政策性和群众性，在提高医院的经济收益的同时，不能损害群众的利益。针对目前医院收费补偿不到位的实际，现行的医疗收费标准必须严格遵守，医院增加的成本只能通过深化改革、加强核算来内部消化。医务人员待遇的提高，只能建立在提高医疗质量、拓展医疗服务项目、提高服务水平的基础上，医院的医疗收费必须合理、规范。由于全院上下认识统一，我院内部物价管理工作开展顺利，较好地协调了国家、医院、群众三者之间的关系。

2 建立医院物价报告制度

制度规定医院各临床科室对新开展的检查、治疗项目在调试安装阶段;药剂科制剂室在新产品试制阶段，必须将成本核算资料报物价科备案，由物价科重新核算、审计后，报市物价局批准方能收费;对不同批次的一次性卫生材料、低值易耗品临床科室不得自行定价，必须由物价科根据物价政策有关要求，制定统一价格;物价科还将门诊挂号及主要检查、治疗、常用药品收费项目张榜公布，实行明码标价制度，自觉接受群众监督。另外，随着我院医院信息管理系统的上马，全院的收费管理实行微机联网运行，我们将换药、注射、检查、治疗等常规性的收费项目输入微机，实行全院统一定价，各收费单元只能调用，无权修改，规范了科室的收费行为。

3 实施价格管理联系制度

价格管理联系制度包含两个方面，一是聘请具有广泛代表性人士担任院外兼职物价员，定期举行社会兼职物价员联席会议，听取他们的意见和建议，这样既加强了医患间彼此的了解，又增进了信任;二是聘请科室护士长和总务护士为院内兼职物价员，各护理单元病人治疗检查项目、治疗数量在输入微机前，先由科室兼职物价员审核签字认可后，方能记账。病人在诊疗过程中或结账出院时，对医疗费用如有疑问，由护士长、主管护士负责解释说明，一旦有差错，及时解决。

4 完善退费管理制度，搞好价格监督

财务科收费员在出院结账过程中，如发现某科室项目收费水平明显低于正常值或临床科室发现病人结账数与科室平时输入的费用数明显不符，应立即向物价科提出置疑，由物价科实施价格审核。科室不得以任何理由私自向病人退费，确须退费时，退费单上须由经办人和护士长共同签字认可并注明退费理由。物价科复核认为退费理由不充分时，将不予办理退费手续。各科室病人逃费，月终须报财务科，任何科室不得随意作退费处理。退费金额超过一定限额，物价科必须请示主管院长同意。

5 坚持物价检查制度

医院将物价考核纳入科室综合目标管理责任制，由物价科牵头定期开展物价收费检查。检查内容包括：科室收费单上有无兼职物价员审核签字，收费是否准确;有无分解收费项目、提高收费标准行为;有无私自兜售卫生用品的行为;有无收取现金、私设小金库行为;有无在收取病人医疗费过程中，假公济私行为。一旦发现科室或个人有违反医院物价规定，由医德医风考核小组在院会上通报批评，责令科室限期整改。物价科将检查结果折算成分值，纳入科室奖金考核。

6 灵活运用定价管理制度

医院的特殊性决定核算医疗价格时要考虑社会的公共选择、患者的消费水平等市场约束条件。对不同收费项目，我们采取不同定价策略：一是成本定价法。对一次性医疗用品，采取成本加上政策允许的加成率;二是需求定价法。如对美容、整形等特需医疗服务的收费，根据相关政策，标准放开;三是竞争定价法。我院是二甲医院，考虑到广大患者的切身利益和医疗卫生市场竞争激烈的现状，同本市其他医疗单位的价格水平保持一致，有些大型设备收费水平甚至低于其他医疗单位。对少部分病种试行费用包干制度，对经济困难的群众实行一定的价格优惠。由于我院医疗服务质量高，而医疗价格与其他单位相近或稍少，因此，病源稳中有升，实现了经济效益与社会效益同步增长。

参考文献

［1］ 张福生，如何发挥医院物价审核监督职能中国价格监督检查2009

［2］ 韩成禄，规范收费行为加强医疗价格管理卫生经济研究2008

如何加强医院科室管理篇（5）

非营利性医疗机构是由政府投资建立的，是具有一定福利性质的公益性事业单位，因此,服务项目及收费标准理应由政府制定。政府在制定医疗服务项目收费标准时，不仅要考虑医院的发展，更多的还要考虑普通百姓的承受能力。为了保障人民的基本医疗需求，政府制定收费价格要考虑到百姓的实际，即从社会这个“大福利”角度出发，同时医院的福利性质也要求其承担一部分社会义务，不能单纯以盈利为目的，因此,制定的医疗服务收费标准基本上是服务成本，有些基础性医疗服务项目甚至定价在成本以下，但总体收费水平仍能维持医院的正常运转。这种定价的差别考虑，使科室在成本核算中考虑自己的“小利益”时出现了问题。

我们知道，实行成本核算仅核算科室成本有多少没有什么实际意义，还要核算与成本相匹配的收入，确定出科室的盈余，而如何激励科室增收节支，除了加强监督管理，还必须通过奖金分配这种最直接、费用成本最低也最有效的手段。Www.133229.coM科室的奖金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例进行提取(不少医院还会将服务态度、医疗质量等考核指标列入其中以进行综合评估，但所占比重有限，且大多是软指标)，这样就存在有些科室由于开展的医疗服务项目定价偏低，即使工作努力，节约消耗，但由于收入不高，使得奖金偏低，他们的积极性受到挫伤，感到不公平，因此,不断向医院领导提意见；而有些科室，提供的医疗服务项目定价高，收入高，为防止奖金太高医院封顶，并不太注重成本的节约。在全院实行成本核算时如何剔除物价因素，做到公平合理，实际操作起来难度很大。

2　科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾

非营利性医院的性质，要求医院应坚持以病人为中心的办院方向，既要讲求经济效益，还要注重社会效益，这是医院长远发展的基础，也是改革的出发点。但在实行成本核算的过程中，科室片面追求经济效益、短期效应，经常会出现一些负面现象：对于那些虽社会效益好，但经济效益差的项目，科室开展起来就缺少积极性，比如在手术科室，医生们愿意做那些用时少、收费高、消耗低的手术，而对那些用时很长，使用很多人力，消耗很多材料，但收费有限的项目积极性不大；在病区，为了给病人提供舒适的就医环境，医院给每个病区设立了陪护椅，使病人陪护能有个休息的地方，由于按物价部门的定价，陪护椅不能收费，而椅子坏了维修费用需科室承担，因此,有些病区干脆将椅子收起，不让使用，甚至有些科室的门窗坏了也不及时报修等等，这种结果是完全有悖于实行成本核算初衷的，不仅伤害了病人的利益，也会影响医院的长远利益，因此,如何加强监督管理，减少此类现象的发生，是医院在开展成本核算的同时需同步解决的问题。

3　现实中存在的非营利性医院的人事制度改革与成本核算不配套引发的问题

人员费用占科室成本的较大比例。实行成本核算就是为了达到减员增效的目的，但目前非营利性医院的人事制度改革却相当滞后，如何科学地定岗定编，如何较好地处理科室交上来的富余人员，是人事制度改革的难点。一般来讲，1名临时护士月工资500元，1名后勤临时工月工资300元，他们没有奖金，其他福利不会高于正式职工，由于随时会被解雇，时时有危机意识，干活勤快，不惹事生非，易于管理；而正式职工，虽然聘用制已实行了几年，但在非营利性医院这种事业单位，除非犯有大错，否则一般不会被除名，仍有比较稳定的饭碗，危机意识不强，1名医院的正式职工月工资平均1400元左右，还有其他福利补贴。实行成本核算后，临床科室，特别是后勤部门，都存在宁愿要临时工也不愿要正式工的现象。对医院管理者来说，从长远角度考虑，不会同意科室太多的临时人员代替正式职工，通过制定相关的制度规则，达到限制临时工用数的目的，但对于科室上交的富余人员如何安置，医院领导颇费心思。这些人员的安置也给人事管理方面带来较大困难。

4　后勤如何加强管理，以适应成本核算提出的更高要求也是亟待解决的难题

医院成本核算分院级成本核算和科室成本核算，在实行科室成本核算时存在间接费用的分摊问题。然而，由于医院设置，许多建筑的设计达不到每个科室安1个水电表的要求，因此，医院的水电费必须按一定方法进行分摊。常用的方法是按人员分摊，带来的结果是科室之间核算的不公平，有的科室如手术室、肾透析室用水量很大，磁共振室等使用大型电子仪器的科室用电量很大，而放疗科、中医科等，用水很少，用电也很少。按人员分摊显得不太合理，也起不到节约用水用电的目的，如按收入分摊也和实际耗费有较大差距。后勤水电管理部门如何比较准确地提供出各科室的实际用量还需多做研究。目前，大多数医院在实行成本核算时，对于科室的维修费采取的是医院内部结算方式，即参考市场价格，制定出医院后勤部门进行维修时每项服务的内部结算价格，当后勤部门为医疗部门提供服务时，按结算价计入科室成本，同时算做后勤部门的收入。在实际操作中我们发现，首先是制定一个临床科室、后勤科室都满意的内部结算价格都很困难，实际运行中经常出现科室对维修费花费不认可，以及对维修质量提出异议，需医院派出人员进行仲裁，耽误了不少人力和时间；其次也存在维修部门以经济利益为重，一切向钱看，维修费用高的就去修，反之就互相推诿，延误工作，导致影响医院的全局工作。同时，医院维修毕竟有限，还需扣除维修材料的成本，仅靠手工费基本上没什么结余，维修部门别说奖金，有时连工资也保证不了，又不能将他们推向社会。

5　实行成本核算过程中，医院在物资购买、管理中出现的问题

在实行成本核算前，有些科室申请购买了一些设备，实行成本核算后，科室经测算，由于设备价值高，每月应摊的折旧额大，甚至有些设备根据物价规定，不能单独收费，无法直接创造效益，科室就不再领取，积压在器械科仓库中；有些科室已使用的设备，也因经济效益不好，还未达到报废年限就提出上交。如果这些经济收益不好，但社会效益好的设备的折旧都由医院承担，医院承担不起，只能硬性规定科室必须使用并承担折旧，科室经常为此提意见。同时，在成本核算中许多科室反映，科室使用的耗材、设备要计入科室成本，但这些耗材、设备的购买使用，科室却没有参与，因此对这些统一由物资部门购置的设备、耗材不满意，认为比厂家上门推销时的报价高，有些耗材质量差，因无法正常使用而造成浪费，要求这部分成本不能由科室承担。而物资部门反映耗材都是通过招标购买的，有时招标价格低，厂家有意降低质量标准，且使用中造成的浪费无法界定是由于产品质量不合格，还是由于科室使用不当，或缺乏责任心造成的，双方常常为此扯皮。由使用科室自己去购买物资是不现实的，在每次招标过程中让使用科室都派代表参加不仅会影响医疗秩序的正常进行，也会大大增加采购成本，如何协调双方科室的关系也是医院管理者需做的工作。

6　当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的更高要求

如何加强医院科室管理篇（6）

非营利性医疗机构是由政府投资建立的，是具有一定福利性质的公益性事业单位，因此,服务项目及收费标准理应由政府制定。政府在制定医疗服务项目收费标准时，不仅要考虑医院的发展，更多的还要考虑普通百姓的承受能力。为了保障人民的基本医疗需求，政府制定收费价格要考虑到百姓的实际，即从社会这个“大福利”角度出发，同时医院的福利性质也要求其承担一部分社会义务，不能单纯以盈利为目的，因此,制定的医疗服务收费标准基本上是服务成本，有些基础性医疗服务项目甚至定价在成本以下，但总体收费水平仍能维持医院的正常运转。这种定价的差别考虑，使科室在成本核算中考虑自己的“小利益”时出现了问题。

我们知道，实行成本核算仅核算科室成本有多少没有什么实际意义，还要核算与成本相匹配的收入，确定出科室的盈余，而如何激励科室增收节支，除了加强监督管理，还必须通过奖金分配这种最直接、费用成本最低也最有效的手段。科室的奖金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例进行提取(不少医院还会将服务态度、医疗质量等考核指标列入其中以进行综合评估，但所占比重有限，且大多是软指标)，这样就存在有些科室由于开展的医疗服务项目定价偏低，即使工作努力，节约消耗，但由于收入不高，使得奖金偏低，他们的积极性受到挫伤，感到不公平，因此,不断向医院领导提意见；而有些科室，提供的医疗服务项目定价高，收入高，为防止奖金太高医院封顶，并不太注重成本的节约。在全院实行成本核算时如何剔除物价因素，做到公平合理，实际操作起来难度很大。

2　科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾

非营利性医院的性质，要求医院应坚持以病人为中心的办院方向，既要讲求经济效益，还要注重社会效益，这是医院长远发展的基础，也是改革的出发点。但在实行成本核算的过程中，科室片面追求经济效益、短期效应，经常会出现一些负面现象：对于那些虽社会效益好，但经济效益差的项目，科室开展起来就缺少积极性，比如在手术科室，医生们愿意做那些用时少、收费高、消耗低的手术，而对那些用时很长，使用很多人力，消耗很多材料，但收费有限的项目积极性不大；在病区，为了给病人提供舒适的就医环境，医院给每个病区设立了陪护椅，使病人陪护能有个休息的地方，由于按物价部门的定价，陪护椅不能收费，而椅子坏了维修费用需科室承担，因此,有些病区干脆将椅子收起，不让使用，甚至有些科室的门窗坏了也不及时报修等等，这种结果是完全有悖于实行成本核算初衷的，不仅伤害了病人的利益，也会影响医院的长远利益，因此,如何加强监督管理，减少此类现象的发生，是医院在开展成本核算的同时需同步解决的问题。

3　现实中存在的非营利性医院的人事制度改革与成本核算不配套引发的问题

人员费用占科室成本的较大比例。实行成本核算就是为了达到减员增效的目的，但目前非营利性医院的人事制度改革却相当滞后，如何科学地定岗定编，如何较好地处理科室交上来的富余人员，是人事制度改革的难点。一般来讲，1名临时护士月工资500元，1名后勤临时工月工资300元，他们没有奖金，其他福利不会高于正式职工，由于随时会被解雇，时时有危机意识，干活勤快，不惹事生非，易于管理；而正式职工，虽然聘用制已实行了几年，但在非营利性医院这种事业单位，除非犯有大错，否则一般不会被除名，仍有比较稳定的饭碗，危机意识不强，1名医院的正式职工月工资平均1 400元左右，还有其他福利补贴。实行成本核算后，临床科室，特别是后勤部门，都存在宁愿要临时工也不愿要正式工的现象。对医院管理者来说，从长远角度考虑，不会同意科室太多的临时人员代替正式职工，通过制定相关的制度规则，达到限制临时工用数的目的，但对于科室上交的富余人员如何安置，医院领导颇费心思。这些人员的安置也给人事管理方面带来较大困难。

4　后勤如何加强管理，以适应成本核算提出的更高要求也是亟待解决的难题

医院成本核算分院级成本核算和科室成本核算，在实行科室成本核算时存在间接费用的分摊问题。然而，由于医院设置，许多建筑的设计达不到每个科室安1个水电表的要求，因此，医院的水电费必须按一定方法进行分摊。常用的方法是按人员分摊，带来的结果是科室之间核算的不公平，有的科室如手术室、肾透析室用水量很大，磁共振室等使用大型电子仪器的科室用电量很大，而放疗科、中医科等，用水很少，用电也很少。按人员分摊显得不太合理，也起不到节约用水用电的目的，如按收入分摊也和实际耗费有较大差距。后勤水电管理部门如何比较准确地提供出各科室的实际用量还需多做研究。目前，大多数医院在实行成本核算时，对于科室的维修费采取的是医院内部结算方式，即参考市场价格，制定出医院后勤部门进行维修时每项服务的内部结算价格，当后勤部门为医疗部门提供服务时，按结算价计入科室成本，同时算做后勤部门的收入。在实际操作中我们发现，首先是制定一个临床科室、后勤科室都满意的内部结算价格都很困难，实际运行中经常出现科室对维修费花费不认可，以及对维修质量提出异议，需医院派出人员进行仲裁，耽误了不少人力和时间；其次也存在维修部门以经济利益为重，一切向钱看，维修费用高的就去修，反之就互相推诿，延误工作，导致影响医院的全局工作。同时，医院维修毕竟有限，还需扣除维修材料的成本，仅靠手工费基本上没什么结余，维修部门别说奖金，有时连工资也保证不了，又不能将他们推向社会。

5　实行成本核算过程中，医院在物资购买、管理中出现的问题

在实行成本核算前，有些科室申请购买了一些设备，实行成本核算后，科室经测算，由于设备价值高，每月应摊的折旧额大，甚至有些设备根据物价规定，不能单独收费，无法直接创造效益，科室就不再领取，积压在器械科仓库中；有些科室已使用的设备，也因经济效益不好，还未达到报废年限就提出上交。如果这些经济收益不好，但社会效益好的设备的折旧都由医院承担，医院承担不起，只能硬性规定科室必须使用并承担折旧，科室经常为此提意见。同时，在成本核算中许多科室反映，科室使用的耗材、设备要计入科室成本，但这些耗材、设备的购买使用，科室却没有参与，因此对这些统一由物资部门购置的设备、耗材不满意，认为比厂家上门推销时的报价高，有些耗材质量差，因无法正常使用而造成浪费，要求这部分成本不能由科室承担。而物资部门反映耗材都是通过招标购买的，有时招标价格低，厂家有意降低质量标准，且使用中造成的浪费无法界定是由于产品质量不合格，还是由于科室使用不当，或缺乏责任心造成的，双方常常为此扯皮。由使用科室自己去购买物资是不现实的，在每次招标过程中让使用科室都派代表参加不仅会影响医疗秩序的正常进行，也会大大增加采购成本，如何协调双方科室的关系也是医院管理者需做的工作。

6　当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的更高要求

如何加强医院科室管理篇（7）

我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要,近年来,集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理,即逐步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院,形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团,实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理,提升核心竞争力,推进医院持续稳定发展,以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算,经4年多的运行,取得了较好的效果。

1.1 方法

1.1.1 先行调研,制定政策 成本核算对我院来说,是一项涉及全院职工切身利益,政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行,我们进行了大量的前期调研工作,包括学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关的政策,结合我院的实际情况,制定出《北京京煤集团总医院成本核算办法(试行)》,再由党委会和职代会反复讨论,经过几上几下,几易其稿,才确定了我院成本核算的试行办法。

1.1.2 领导重视,统筹安排 从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视和必胜的信心,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难、做好此项工作几乎是不可能的。

1.1.3 广泛宣传,强化培训 做好成本核算工作,光有领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面,在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面,分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训,使其掌握成本核算的方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。

1.1.4 统一规划,分步实施 成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广,结果表明这一做法是稳妥和可行的。

1.1.5 针对问题,不断改进 医院实行成本核算尚无统一的标准和方法,各家医院一般都是根据自己医院的实际情况,按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此,在实施的过程中出现一些问题在所难免,关键是要及时发展和解决这些问题,使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中,由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面,对科室和职工的利益考虑欠周,影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整,获得了较好的效果。

1.2 效果 成本核算的实行,极大地调动了全院职工的积极性,增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,获得了较好的经济效益和社会效益。从2000~2004年,全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增,病床使用率以年均1.28%的速度递增,门急诊量以年均3.89%的速度递增,职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时,我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作,圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作,得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬,先后获得先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。

2 存在的相关问题及解决思路

2.1 如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋科学合理亟待解决 成本核算虽然增强了职工的成本意识,利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭和平均主义的现象,也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配,但是,由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据,造成科室重收入、轻质量,不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时,有些科室为了减少或降低成本,不敢引进先进设备或新技术,影响了正常业务的开展和技术进步,有的科室甚至偷工减料,损害了患者的利益[5]。

医院的工作性质与企业不同,各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响,科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险,因此,

如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算,并由此进行分配,将会出现分配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金,而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者认为,要解决上述问题,切实发挥成本核算在奖金分配中的作用,建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案,就必须结合医院的实际和各科室的特点,在统一的成本核算实施办法的基础上,针对不同科室的特殊情况作局部的调整,某些核算因素应做到因科而异。

2.2 管理成本的公摊不够科学和准确 大多数医院在成本核算的实际运行当中,如何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题[6~8],对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊[5]。管理成本的分摊方法虽然较多[6~8],但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为,医院毕竟不同于企业,有些管理成本是无法精确分摊的,因此,在遵循因果、效益、目的原则[7]的基础上,精确测算出总的管理成本,然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好,才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

2.3 医技科室和独立的门诊科室核算尚欠合理 医技科室和独立的门诊科室因工作性质不同,很难用统一的核算办法对其进行核算,我院采用的办法是根据不同科室的特点,或是将收入按不同比例重复计入协作科室,然后确定不同的结余提成比例;或是直接确定科室收支结余的提成比例。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点,做到了奖金提成因科室而异,但是却包含了一定的主观因素,致使核算结果不够科学合理,也制约了医院各科室之间的协调发展。将临床和医技科室按照风险利益共担原则,进行捆绑式核算,有利于调动各科室的积极性,防止科室片面追求短期效益,促使各科室主动参与成本控制[9],树立大局意识。但是,如何具体实施,如何对医技科室进行设备计提和费用分摊,如何制定一套适合医技和门诊科室特点的、具有可操作性的、简便易行的核算方案尚有待研究。

2.4 成本核算计算机软件尚待完善 由于我国目前尚没有权威性的、规范化的成本核算计算机软件,以及医院信息系统建设方面存在的问题等原因,使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要,影响了医院成本核算的效率和效果[10,11]。笔者认为,国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准,由各家医院结合自己的实际情况,在这个标准的

基础上进行调整、修改和完善,使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件,真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

2.5 如何对职能管理部门和后勤支持部门进行成本核算还没有很好解决 职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门,控制好这些部门的费用支出,对医院的效益有着直接的影响。我院的做法是对职能管理部门实行费用指标制度,对后勤支持部门实行费用包干制度,虽然在一定程度上起到了降低成本的作用,但是,从实际效果看,没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性,对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。例如,由于对具体的科室没有进行成本核算,导致了某些科室的工作效率低下,不能以病人为中心,全方位地为临床提供满意的服务,影响了临床和医技科室的工作进程和质量,甚至由此导/，！/致了医疗纠纷的发生。同时,由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本,因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格,明确成本费用归集[12],是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理,实行成本核算积极探讨的一种方法,但是,医院的后勤社会化是一项复杂的系统工作,涉及的问题较多,不亦随风而动,而应根据医院的自身情况,在充分调研的基础上,稳步推进。职能管理部门的成本核算还是一个有待探讨的问题。

【参考文献】

1 邢斌.医院成本核算在医院经济管理中的实践和作用.中国卫生事业管理,2001,17(4):221-223.

2 张丽.医院成本核算和分配制度的改革探讨.重庆医学,2004,33(2):307-308.

3 卞正鹏.谈医院两级核算管理.中华医院管理杂志,2001,17(4):221-223.

4 李信春,苏元福,王晓钟.医院成本核算的思考与实践.中华医院管理杂志,2000,16(4):197-200.

5 张炳军,岳晓虎.医院成本核算及管理存在的问题与对策.卫生经济研究,2003,10:41-42.

6 周瑞,侯宽永,吴家琪.医院开展全成本核算工作的难点与对策.中华医院管理杂志,2001,17(4):912-914.

7 王兴龙,王锦福,竺涵家,等.医院成本核算的若干思考.卫生经济研究,1997,8:4-6.

8 刘艳红.论医院成本核算及其控制.中华医学丛刊,2003,3(10):118-120.

  9 杨业祥,黄智斌,徐朝斌,等.开展全成本核算,探索奖金分配改革的新思路.中国医院管理,2002,22(4):21-22.

如何加强医院科室管理篇（8）

    我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要,近年来,集团公司对企业内部的

医疗

卫生单位实行了集团化、行业化管理,即逐步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院,形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团,实行人、财、物统一管理。我院加强

医院管理

,提升核心竞争力,推进医院持续稳定发展,以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算,经4年多的运行,取得了较好的效果。

    1.1  方法

    1.1.1  先行调研,制定政策  成本核算对我院来说,是一项涉及全院职工切身利益,政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行,我们进行了大量的前期调研工作,包括学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关的政策,结合我院的实际情况,制定出《北京京煤集团总医院成本核算办法(试行)》,再由党委会和职代会反复讨论,经过几上几下,几易其稿,才确定了我院成本核算的试行办法。

    1.1.2  领导重视,统筹安排  从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视和必胜的信心,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难、做好此项工作几乎是不可能的。

    1.1.3  广泛宣传,强化培训  做好成本核算工作,光有领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面,在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面,分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训,使其掌握成本核算的方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。

    1.1.4  统一规划,分步实施  成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施

计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广,结果表明这一做法是稳妥和可行的。

    1.1.5  针对问题,不断改进  医院实行成本核算尚无统一的标准和方法,各家医院一般都是根据自己医院的实际情况,按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此,在实施的过程中出现一些问题在所难免,关键是要及时发展和解决这些问题,使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中,由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面,对科室和职工的利益考虑欠周,影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整,获得了较好的效果。

    1.2  效果  成本核算的实行,极大地调动了全院职工的积极性,增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,获得了较好的经济效益和社会效益。从2000~2004年,全院

医疗

总收入以年均11.75%的速度递增,

病床

使用率以年均1.28%的速度递增,门急诊量以年均3.89%的速度递增,职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时,我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作,圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作,得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬,先后获得先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。

    2  存在的相关问题及解决思路

    2.1  如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋

科学合理亟待解决  成本核算虽然增强了职工的

成本

意识,利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭和平均主义的现象,也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配,但是,由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据,造成科室重收入、轻质量,不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时,有些科室为了减少或降低成本,不敢引进先进设备或新技术,影响了正常业务的开展和技术进步,有的科室甚至偷工减料,损害了患者的利益[5]。

    医院的工作性质与企业不同,各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响,科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险,因此,如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行

核算

,并由此进行分配,将会出现分配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金,而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者认为,要解决上述问题,切实发挥成本核算在奖金分配中的作用,建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案,就必须结合医院的实际和各科室的特点,在统一的成本核算实施办法的基础上,针对不同科室的特殊情况作局部的调整,某些核算因素应做到因科而异。

    2.2  管理成本的公摊不够科学和准确  大多数医院在

成本核算

的实际运行当中,如何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题[6~8],对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊[5]。管理成本的分摊方法虽然较多[6~8],但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为,医院毕竟不同于企业,有些管理成本是无法精确分摊的,因此,在遵循因果、效益、目的原则[7]的基础上,精确测算出总的管理成本,然后按人或

病床

数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好,才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

    2.3  医技科室和独立的

门诊

科室核算尚欠合理  医技科室和独立的门诊科室因工作性质不同,很难用统一的核算办法对其进行核算,我院采用的办法是根据不同科室的特点,或是将收入按不同比例重复计入协作科室,然后确定不同的结余提成比例;或是直接确定科室收支结余的提成比例。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点,做到了奖金提成因科室而异,但是却包含了一定的主观因素,致使核算结果不够科学合理,也制约了

医院

各科室之间的协调发展。将临床和医技科室按照风险利益共担原则,进行捆绑式

核算

,有利于调动各科室的积极性,防止科室片面追求短期效益,促使各科室主动参与

成本

控制[9],树立大局意识。但是,如何具体实施,如何对医技科室进行设备计提和费用分摊,如何制定一套适合医技和门诊科室特点的、具有可操作性的、简便易行的核算方案尚有待研究。

    2.4  

成本核算

计算机软件尚待完善  由于我国目前尚没有权威性的、规范化的成本核算计算机软件,以及医院

信息系统建设方面存在的问题等原因,使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要,影响了医院成本核算的效率和效果[10,11]。笔者认为,国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准,由各家医院结合自己的实际情况,在这个标准的

    基础上进行调整、修改和完善,使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件,真正实现

医院

成本

核算

的标准化、自动化、网络化和实时化。

    2.5  如何对职能管理部门和后勤支持部门进行成本核算还没有很好解决  职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门,控制好这些部门的费用支出,对

医院

的效益有着直接的影响。我院的做法是对职能管理部门实行费用指标制度,对后勤支持部门实行费用包干制度,虽然在一定程度上起到了降低

成本

的作用,但是,从实际效果看,没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性,对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。例如,由于对具体的科室没有进行

成本核算

,导致了某些科室的工作效率低下,不能以病人为中心,全方位地为临床提供满意的服务,影响了临床和医技科室的工作进程和质量,甚至由此导致了

医疗

纠纷的发生。同时,由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本,因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格,明确成本费用归集[12],是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理,实行成本核算积极探讨的一种方法,但是,医院的后勤社会化是一项复杂的系统工作,涉及的问题较多,不亦随风而动,而应根据医院的自身情况,在充分调研的基础上,稳步推进。职能管理部门的成本核算还是一个有待探讨的问题。 

    【参考文献】

    1  邢斌.医院成本核算在医院经济管理中的实践和作用.中国卫生事业管理,2001,17(4):221-223.    

    2  张丽.医院成本核算和分配制度的改革探讨.重庆医学,2004,33(2):307-308.    

    3  卞正鹏.谈医院两级核算管理.中华医院管理杂志,2001,17(4):221-223.    

    4  李信春,苏元福,王晓钟.医院成本核算的思考与实践.中华医院管理杂志,2000,16(4):197-200.    

    5  张炳军,岳晓虎.医院成本

核算

及管理存在的问题与对策.卫生经济研究,2003,10:41-42.    

    6  周瑞,侯宽永,吴家琪.

医院

开展全

成本核算

如何加强医院科室管理篇（9）

医院的固定资产，是医院开展医疗、科研、教学服务等各项工作的物质基础；是保障人民健康卫生事业的重要条件；是反映医院经济实力、规模大小和医疗水平高低的重要指标之一。目前，我国的医院绝大多数为公立医院，主要通过财政补贴、贷款及自筹等多种渠道筹措资金购置固定资产，固定资产归属于国有资产。

如何加强国有固定资产管理，搞好产权界定，确保国有资产保值增值，是医院管理者的责任和义务。同时固定资产管理是医院经济管理的重要组成部分，如何科学有效地进行固定资产管理，充分发挥其效能，对提高医院的经济效益和社会效益，增强医院竞争力是十分重要的。然而，现阶段医院在固定资产管理上存在管理制度不健全，职工管理意识淡薄，设备购置盲目，核销处置不及时等问题，因此，如何加强医院固定资产管理，促进医院固定资产管理的规范化，已成为医院管理者不容忽视的重要课题。

一、目前医院固定资产管理中存在的问题

1.固定资产购置中存在盲目性，缺乏可行性论证及效益分析，由于缺乏责任心或某些利益的驱动，一些单位管理者比较热衷于买设备、搞基建，在事先没有经过科学论证和效益分析的情况下，就匆忙地购置，结果导致购进的设备使用效率低下，甚至闲置，造成资金的极大浪费。

2.固定资产管理制度不健全、相关人员责任不明。医院固定资产管理没有统一部门、多头管理，财务部门管总帐、管金额；总务管房屋、家具；设备科管设备，各部门无明细帐或明细帐不健全。各零用科室无责任人管理财产，无收发、维修记录。固定资产经常几年也不盘存一次，已报废的固定资产没有及时核销。造成帐实不符。

3.固定资产核算方法不完善，固定资产帐面价值失真。当前医院会计核算固定资产采用的是历史成本法，并且不计提折旧。（以提修勾基金的形式在净值产中反映，而不是固定资产的抵减科目）医院固定资产余额越来越高。与之相应的老化程度越高，却得不到客观、及时的反映，不利于主管部门的监控、管理、评价。医疗设备大多属高新科技设备，更新淘汰快，医院固定资产管理核算中却没有相应的加速折旧及资产减值准备，造成帐面固定资产严重失真。

二、加强医院固定资产管理的办法

1.建立固定资产三级管理模式，明确责任、制度到人。从基层抓起，第三级是资产的占用部门，一般是基层科室。大的科室还可细分为若干单元，避免管理范围过大，影响管理质量，三级部门是资产使用部门，应建立固定资产明细帐和资产卡，领用保管有专人签字、负责。人员调动应及时移交，定期盘点和对帐。第二级（中间级）是职能管理部门，如设备科、总务科、基建科等部门。这一层负责承上启下，是固定资产管理的关键环节，任务重、责任大，宜思想好、责任心强的人员担任负责人。第二级应分部门、分科室建立数量金额式明细帐，详细记录固定资产的购进、领用、报废毁损情况，并建立资产卡片与领用科室一式二份，详细记录固定资产的领用、维修、转移等情况。第一级是固定资产的管理中心，是固定资产的最高层。人员可由院长、分管后勤的副院长、财务负责人及经济管理专家等组成。固定资产管理中心，负责全院固定资产管理，负责起草各种管理规定，及这些规定的贯彻落实和检查监督，定期（每年至少一次）进行固定资产清查，不定期进行贵重仪器设备抽查。并设立固定资产总帐及明细帐。

2.建立健全固定资产管理及内部控制制度，实现规范化管理。

（1）固定资产管理中心，指定一系列固定资产管理规章制度，清查核对制度、固定资产档案管理制度，报损、报废、调出审批制度、考核评比奖惩制度等。

（2）加强审计监督，完善内部控制制度。加强内部审计制度，医院定期对本单位的帐务收支，固定资产及经济效益进行审计，提高固定资产的营运收益；必须注意审计固定资产折旧是否足额提取，固定资产是否得到充分利用，是否有帐外固定资产以及固定资产有无流失现象，切实解决固定资产帐实不符，闲置浪费及被非法侵占的问题。

（3）实行公开招标采购，任何部门购入大型仪器设备必须执行请购、询价、公开招标程序。严把设备购入质量关，采购部门要和使用部门及管理部门一起从使用的实际出发，及时了解市场行情及国内外先进技术，购入设备时严把质量关、价格关，保证设备的先进性、安全性、可靠性。杜绝盲目采购。

（4）加强固定资产指标考核，强化增值意识，将固定资产管理列入医院对使用科室考核的内容。科室必须按制度将各项固定资产管理落实到人，由科室经济核算员负责资产卡片、执行物质管理核算制度；由设备科负责考核使用情况及设备定期保养维修，协助科室提高设备使用率，财务科将科室资产占用、维修、损毁等情况量化成数据，进行奖惩。并将结果进行公布，通过考核强化科室保值、增值意识，促进增收节支。

3.完善医院会计制度，规范对固定资产的核算。

医院固定资产核算方法比较特殊，购入固定资产时，根据资金来源的不同，借记“专用基金一一般修购费”、“事业基金”、“财政专项支出”等科目，贷记“银行存款”科目，同时借记“固定资产”科目，贷记“固定基金”科目。月末按一定比例计提“专用基金——一般修购费”，这样核算不仅不能反映固定资产的真实价值，也无法为估计固定资产的残值和转让价值提供参考。建议参照企业会计计提固定资产折旧的办法对医院固定资产计提折旧，对高新医疗仪器设备，可采用加速折旧法，以更好适应显示中高新医疗仪器设备价值高、更新淘汰快的特点。并于季末、年末对固定资产计提资产减值准备，以利于在会计报表上真实反应医院固定资产价值。

如何加强医院科室管理篇（10）

【中图分类号】R197.322 【文献标识码】 B 【文章编号】1005-0515(2010)006-092-02

医院档案是医院宝贵的财富,加强对这一信息资源管理对医院领导决策科学化和医院现代化建设极为重要。把握新时期医院发展的特点,加强医院档案管理,是医院档案实行现代化管理的根本任务。我院是1997年落成的市属唯一的儿童专科医院,在这建院十三年中,医院的发展取得了可喜成绩。但在医院的文书档案管理上却与医院的发展不能同步。表现为:全院的精力集中在如何提高医疗质量、确保医疗安全上。忽略了医院的文书档案管理。文书档案由兼职人员管理形成可有可无的状态;对档案管理、档案设备投入少;全院医务人员对文书档案认识不充分等等,这些都形成了医院档案管理水平不能与医疗业务同步发展。医院现处于平稳上升期,在抓好医疗质量的同时,也应该加强文书档案管理,做到医院档案管理与医疗业务同步发展。

一、树立端正态度,重视档案管理,提高档案利用率

医院工作的中心是医疗,管理的重点是如何提高医疗质量,在医院管理和建设中不重视文书档案管理。由于医院对档案管理认识不到位,对档案管理意识比较淡薄,认识不到档案工作在医院管理中的重要性和必要性。对档案工作重视程度不够,档案信息资源开发不足,造成档案利用率不高。这就要:(一)档案管理员积极、主动向领导汇报文书档案工作,并提出适当建设性意见。让领导充分了解文书档案工作,把档案工作纳入医院发展和管理的内容,更加切实担负起领导档案工作的责任。(二)大力宣传医院档案管理的意义,加强档案法律法规学习,使全院干部职工充分认识档案的重要性,认识档案与医院日常工作的密切关系,更好地支持档案管理工作。(三)档案管理的最终目的就是提供利用,因此,档案管理人员要树立服务意识,加强文书档案管理工作,树立文书档案管理工作规范化、标准化,使医院的文书档案为临床医疗、教学、科研工作服务 ,以满足医疗、教学和科研工作的需求,从而提高档案的利用率,为医院的建设与发展提供强有力的保证 。

二、建立健全档案管理制度,实现档案管理从分散模式向集中模式的转变

文书档案管理机构不健全、管理职能不明确, 这是医院档案管理的现状。直至目前,医院档案的管理还没有一套科学统一的文书档案管理制度。医院档案室由医院行政办公室兼职人员兼管,自开院以来医院的综合档案室只管理文书档案。人事档案、科技档案、设备档案、财务档案等则分别由人事科、科教科、设备科、财务科等保管,这就形成了一个单位多部门保管档案的格局。这就要完善医院档案管理的体制建设,成立独立的档案管理职能部门,配备专职人员,让档案管理人员掌握主动权,确立档案室在医院中的地位。实现档案管理从分散模式向集中模式的转变,从而有利于档案的保管和档案信息的综合开发。

三、提高档案管理人员的素质,加强对档案管理人员的培养

医院档案管理人员均为兼职人员,缺乏正规院校的专业档案管理人员。加上档案管理人员素质参差不齐,很难适应新形势下的医院档案管理的发展。医院在人才培养中,存在重视医疗技术人员素质的提高和继续教育,忽视档案管理人员的素质提高和继续教育。档案管理人员素质直接影响档案管理水平,医院要将档案人员培养纳入医院人才培养计划,全面提高档案管理人员素质。通过专业培训、继续教育、进修学习等提高业务和知识水平,不断总结探索档案管理工作及业务发展,推动档案管理水平的提高。

四、加强文件的收集归档,确保文书档案的完整性

收集工作是文书档案管理的工作前提和基础,收集的质量决定文书档案管理的质量。所以收集工作直接影响到档案管理。文书档案收集范围主要是医院在各项行政工作中形成的文件材料,这些文件材料记述和反映了医院工作历史真实面貌,对今后的各项工作具有重要的参考价值。(一)明确范围 ,避免只重视上级文件,而对本单位形成的各种文件材料,如医院内部使用的文件、工作制度、党政会议记录、与外单位签订的合同、协定、协议书、人民群众来信来访材料、党团组织关系等收集不全或不收集(二)注重本单位发文的收集,忽略了外来文件的收集。如兄弟医院及其它单位的文件、信函,科室报送的上计划、总结、报告等。(三)建立健全归档制度,制定档案的归档范围,确保归档文件的齐全完整。(四)加强各职能部门对档案管理工作的配合,医院文书档案的收集工作是由各职能部门在各项管理工作中形成并办理完毕的文件材料于年终交至档案室。有些部门注重医疗文书的保管而对医院重大活动缺乏文字记载和资料,或者对形成的资料也不注意保存或上交。还有些部门为了自己工作的便利,不愿意将一些需要归档的文件资料交给档案室统一保管,容易导致资料不全。这就需加强科室间的配合,避免遗失重要资料,确保档案的完整。

五、利用计算机,加强信息化档案管理

计算机管理档案是现在最重要、最基本的现代化管理手段之一,利用电子计算机管理档案信息的收集、传递、开发利用、储存检索医院的各种门类和载体的档案。让医务人员能及时查找、阅读,使查档案材料由费时费力的原始劳动,变得在几分钟甚至数十秒钟便可解决的问题。既节省时间也节省人力、物力和财力,提高了工作效率。这既是人类劳动能力的解决,更是工作质量的飞跃。因此,医院应充分利用计算机在档案管理中作用,使档案信息在现代化机器设备中迅捷、准确、方便地再现,实现档案管理的现代化。

六、扩大档案用房,加强硬件设施

硬件建设,是档案管理工作的基础。硬件的建设合理与否,直接关系到医院档案管理工作的成效,同时在一定程度上反映了医院的管理水平。(一)由于医院的业务用房紧张,行政办公室都只能设在后勤仓库用房。现有的一间档案室,无论从面积还是设施上都不符合档案专用库房的要求,更无法达到档案室、阅览室、办公室的“三分开”,这就需要扩大档案室用房的面积。(二)加强档案室的硬件设施、配备必要的安全保管设施如“设置专门的档案库房,具有“八防”如防盗、防火、防潮、防高温、防尘、防光、防有害气体、防虫的能力等一系列的硬件设施。这些都得等医院新大楼落成后才能实现,这里就不再细述。

参考文献

如何加强医院科室管理篇（11）

key words hospital total cost accounting method competition

面对新世纪席卷全球的卫生体制改革和日益激烈的医疗竞争市场，医院能否运用科学的管理，提高医院的生命力和竞争力，已成为医院在市场竞争中成败的关键。要想立于不败之地，医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的经济管理手段，以提高经济效益，提升核心竞争力，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。为此，建立科学、规范的经济核算体系和经济管理体系已成为医院深化改革的当务之急。在新的历史时期，在卫生事业改革的大潮中，医院面临着优胜劣汰的严峻考验，医院的建设与发展、医院的社会化、医院体制、产权制度、经营机制、管理模式等多方面的深化改革，如何保持医院可持续发展已是摆在我们面前亟待解决的重大课题，核算工作的深度和层次将直接影响医院成本管理的成效，收入利润的实现在很大程度上取决于成本支出，这就需要我们在堵漏保收的同时，降低现行成本，要达到这一目标，只有实施成本核算。我院近两年通过推行成本核算，经过探索、运行和深化，成本核算已成为医院持续、健康、协调发展的重要内容，只有通过加强内涵建设和不断提高技术水平，建立合理使用医疗资源的制约制度，降低医疗成本，使患者得到更优质、方便、价廉和全方位的服务，才有可能求得生存和发展，才能在未来竞争中领先。我们面临着来自多方面的挑战，更面临着新的机遇。医院怎样从粗放型经营管理走向集约型管理？怎样从注重外延的扩张转向注重内涵的建设上去？如何衡量投入与产出的效益性及如何提高自身服务的竞争能力？本文就有关上述问题，通过对当地医院走访调研，结合我院近两年推行成本管理以来的管理成效，并查阅了有关医院管理相关文献，以成本核算为主题进行了综合的论述。?

一、方法?

自2002年3月开始，医院全成本核算的指导意见出台。2004年上半年成本核算前期准备工作开始，为我院医改工作打下良好的基础。2004年下半年逐步在全院各科室实施成本核算。?

（一）核算单位。全院所有科室（包括临床、医技、门诊、地段、行政、后勤、多经）全部纳入成本核算范围。?

（二）核算细则?

1、收入的确定。在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是由本科室组织、独立完成的项目，相对不需要其他科室提供协助所取得的收入。间接收入是由本科室与其他科室合作方能取得的收入。?

2、支出的确定。科室为了完成各项诊疗服务项目所消耗的各项费用全部记入科室，不能直接进入科室的费用，以摊销的形式记入科室的费用中。?

3、结余的确定。与收入合理挂钩。?

收入-支出=结余?

结余×分配系数=奖金?

奖金×综合目标考核得分=科室实际奖金?

4、核算的内容?

服务效率指标——如实际占用床位数、出院人数等?

服务质量指标——如医疗质量、护理质量等?

经济效率指标——如医院资本运营、成本质量等?

满意度指标——如病人满意度、科室间满意度等?

（三）提成比例。临床科室为同一提成比例，医技科室分类制定提成比例。另外，对于目前不太景气的特殊科室，在固定成本方面医院给予一定时期的优惠政策。?

二级分配：科室对下级进行二级核算和分配，科室所得劳务费是科室综合管理的奖金。劳务费要体现科室的全面工作，要将医疗质量、工作效率和满意度等量化指标与效益分配有机结合。科室二级分配既要体现效率原则，也要体现出公平原则。医院和各科室都是一个统一的整体，劳务费的分配要统筹兼顾，对于工作正常开展或者工作很辛苦，但收入少甚至是负数的科室，要有一定的补贴，以保证基本的劳务费。?

二、结果?

（一）成本核算是医院管理的核心之一。我院目前处在成本核算的探索、运行和深化阶段，为了保证我院成本核算工作的不断深入，要求相关科室做好以下工作：①认真执行医院全成本核算和管理的实施办法，激发员工创新思维，完善核算管理实施办法。②确定全成本核算的原则，降低运行成本。③确定成本归集的各个成本中心（即：各个结算科室或班组），建立成本核算员制度。④建立健全业绩考核和奖惩制度，有效提升员工的素质和医院的整体质量。⑤加强行政科室的成本管理。⑥定期进行成本效益分析，监控医院目标实际过程中存在的问题，及时调整，确保医院总目标的实现。医疗服务成本可以按照不同目的和用途进行分类，见表1。?

表1 医疗服务成本的类型?

目的/用途 类型 说 明

按成本和服务量关系 固定成本?变动成本?混合成本

通过对三种成本的分析，降低成本的主要手段应是降低固定成本，减少变动成本，增加服务

按成本的计入方法 直接成本?间接成本 主要问题是间接成本的合理分摊?

按成本的可控性 可控成本?不可控成本 一般情况下，变动成本属于可控成本；?

固定成本和间接成本属于不可控成本

按成本的计入范围 完全成本?不完全成本 目前国内医院开展的不是真正意义的全成本核算

按经营层次 医院总成本?科室成本?项目成本?病种成本 目前国内医院基本上是实行按项目收费，随着医保制度的逐步实施，开展医疗项目和病种成本管理具有越来越重要的意义。

按成本的存在形式 实际成本?标准成本 在实际工作中，两种成本会存在差异。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正和提高；然而，由于难度大，标准成本国内研究较少。

按成本的贡献 机会成本?边际成本?社会成本 这三种成本的研究国内报道极少，但对医院管理非常有用。

（二）成本核算实践与效益的具体体现。通过对当地医院走访调研，结合我院近两年推行成本管理以来的管理成效，并查阅了有关医院管理相关文献，具体主要体现以下六个方面：?

1、实施资本运营管理，建立医院财产物资规范化管理体系，资源利用率提高，运行成本降低。在实行了成本核算后，科室人员严格按需设岗、按岗定编，主动出让富余的业务用房，对医疗设备的购置其技术发展前景、需求及作用、经济分析进行可行性论证，避免了不讲成本效益盲目追求“高精尖”的倾向、促进了医疗单位由外延式发展转变到内涵式发展道路上来（见附图）。?

医院配置资源?（设备、药品、房屋?及人员配置） 成本核算?? 科室需要的资源?（设备、药品、房屋?及人员的获得）

无偿占有

外延发展为主（盲目投入、粗放经营）?

附图 外延式发展与内涵式发展 ?

2、工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，通过技术进步和技术创新提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高科技含量和劳动生产力，实现病人和医院双赢。医院的门诊量没有下降，病床利用率最高达到104%，出院人数以及业务总收入呈逐年上升趋势，平均住院日呈逐年下降趋势，成本核算达到了开源节流。?

3、医院管理职能进一步拓展，经营理念不断创新。医院生存的价值取向，是为患者服务，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，在内涵上不断深化，向更高、更广的层次上发展。医院改革前与改革后的服务与管理流程发生变革，再造流程拉开序幕。主动适应群众医疗需求，让服务模式由单纯治病向“生理、心理、社会”综合服务于人的观念转变,主动和就医人员沟通,一方面通过举办各种义诊等公益活动、媒体宣传把医院已有的和新增的服务项目信息向患者群体进行传播，另一方面从医疗消费者那里更有效、更准确地获得有关目标市场需求和有关竟争者的信息，实现共赢。?

4、体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则。把个人报酬与技术、服务质量、服务态度和工作质量大小等紧密挂起钩来，严格考评，做到一流人才一流服务一流业绩一流报酬。使管理要素、技术要素、责任要素纳入分配考核体系，充分调动了各级各类人员的积极性，获得良好的社会效益和经济效益。?

5、加强了后勤和科研行政部门的制约和监督。大力推行后勤服务社会化，减轻医院负担，指定合理的消耗定额，克服大锅饭。现在后勤人员改变了工作拖沓作风，主动下科室要求服务，临床需要修理水电气等，按照规定和后勤部门斤斤计较，同时对行政管理人员提出了更严格的要求。?

6、促进了医院的改革深入发展。实行成本核算后，也带动了其他改革，如人事制度，实行竞争上岗、全员聘任、形成优胜劣汰的用人制度，人力资源规划、招聘、绩效管理，后勤的改革，科研的改革等，有利于医院的稳定和谐，有利于医院的整体利益，有利于医院的长远发展。?

三、讨论?

（一）增强成本意识，加强成本管理。实行成本核算，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。在全院普及成本核算的知识，树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。要达到这一目标，必须实施成本核算，降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的意识。要合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。?

（二）降低医疗消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案实施的透明度，让分配条款真正落实下去，让统计数据准确无误，才能把握好调整的力度。我们要努力探索适合我院院情的分配新框架，鼓励科室进行这方面的试点，组织有关人员外出参观学习，在实践中完善分配新方案。在具体的经营核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造、大修理以及各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用等。只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室制定合理的消耗定额，才能降低医疗成本。?

（三）加强院科两极核算体系，健全激励机制。医院是由院科两级管理组织构成的，加强院科两极核算，健全激励机制，是医院实现可持续发展的不竭源泉。加强院科两极管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实现院科两极管理，就是在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自由权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到厉行节约、增强经营意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次，也要注意科内分配中打破大锅饭的力度。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。通过制定完善的院科两极分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，从而实现控制支出，节能降耗的目的。?

（四）实现医院全成本核算，走内涵发展之路任重而道远。成本核算是任何机构都必须实行的一项基本战略，但实际上许多单位却流于形式，造成一些单位乐于走外延式发展道路。成本核算的方法和标准应该统一，但奖金提成的比例应考虑专业的特点和差异。应具体问题具体分析，循序渐进，平稳过渡，既要考虑成本效益指标，又要结合综合指标如：医疗质量、护理质量、收治病人数、手术台次以及劳动纪律、病人评价等因素，以充分调动其全院职工的积极性和创造性。如何实现粗放经验型向质量效益的转变仍是医院管理者探索的课题。因此，加强成本核算，走内涵发展之路任重而道远。?

四、结论?

成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算工作，是市场经济条件下医院管理的核心和关键，只有从成本核算的基础性工作做起，以点带面提高成本管理水平，加强医院内部管理，医院对医疗服务过程中人力、财力和物力进行控制，合理配置有限卫生资源，坚持经济效益和社会效益的统一，才能增强医院自身的竞争力，实现医院的快速发展。?

参考文献?

1.耿韬,吕军．医院医疗服务成本管理研究．中国医院管理,2001;22(10)：23~24?

2.陈安民.同济医院全成本核算的理论与实践．健康专题.2000年中国医院院长高级论坛专题?

3.曹荣桂.加快企业医院改革 促进医疗事业发展．中国医院,2003;7(1)：5~6?

4.腾长青．新形式下医院改革与发展的探讨．中国医院管理,2002;22(5)：10~11?