一体化采购管理大全11篇

一体化采购管理篇（1）

在核电建设项目中，设备采购费用约占总投资额的60%，因此设备采购管理是核电项目成本控制的重要环节。而设备采购计划作为设备采购工作开展的重要依据，其作用更是不容小觑。核电设备设计计划、设备采购计划、建安三个板块计划相互承接、环环相扣，上游计划的完成情况直接影响下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中核电设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。本文将从一体化计划的角度对核电设备采购计划板块的管理进行探讨。

一、核电设备采购计划与设计、建安计划的接口管理

基于设备设计、采购、建安一体化计划，设备采购计划需要控制好“输入”和“输出”两方面内容。其中，“输入”是指由上游设计单位所出版的设计文件，包括技术规格书、

设备及材料采购清单、改单、图纸等，这些设计文件是开展采购工作的依据；“输出”是指下游建安单位安装工作所需要的设备及相关文件。而对“输入”和“输出”两方面的管理，又需要从范围、进度、质量等方面进行严格控制，以达到设计文件满足采购需求，采购交付设备满足建安需求的目的，从而实现一体化计划各板块完全匹配的效果。

二、核电设备采购计划管理的内容

核电设备采购计划管理主要包括计划编制及下达、跟踪、升版及调整、再次跟踪直到计划完成。

（一）计划的编制及下达

计划编制是采购工作的开始，计划编制的范围依据是承包合同内的设备和材料范围，时间依据为工程项目二级进度计划以及设计计划和建安计划。采购计划一般包括以下节点：设计文件接收（与设计计划相关联）、发标、收标、评标、合同签署、接口资料提交、加工制造、设备发货、设备到货。设备采购计划编制完成后，需要控制部牵头组织设计部、采购部和施工部各单位共同进行各板块计划匹配性的核查，获得批准及经过会签后，便可正式执行。

（二）计划跟踪管理

设备采购计划跟踪管理是对已的计划执行情况进行跟踪督促，保证计划得以按时执行完成。在一体化计划中，除了对采购计划内部工作进行跟踪外，还需要对制约采购计划执行的上游设计计划进行跟踪预警。因此，按照执行阶段可将采购计划的跟踪管理划分为四个阶段：设计文件接收阶段、采买阶段、合同执行阶段、到货阶段。下面将对各阶段的具体管理方式进行详细阐述。

1、设计文件接收阶段

设计文件的按时出版与否直接影响到采购工作是否可以按计划启动，为了保证设备采购工作的顺利开展，需要对上游设计文件的按时出版进行有效的预警和催促。一般采购计划管理人员采取提前3个月预警措施，向设计单位催要即将到期的设计文件；对于已逾期出版的设计文件，计划人员需要与设计人员进行沟通预计出版时间，并分析是否可以采取压缩采购周期的措施保证设备按原计划到场，若对于设计文件严重逾期导致设备无法按时到场，需提前向控制部汇报，并要求重新调整计划。

2、采买阶段

接收到设计文件后便可以启动设备采购工作，对此阶段主要控制发标和合同签署的节点，由计划管理人员跟踪督促，合同负责人负责招投标及合同签署工作。依据的采购计划将工作任务分解到每个月中，即编制月度计划，并形成定期反馈机制，每周由合同负责人将月度计划的执行情况反馈给计划管理人员。对于逾期且影响下一阶段接口资料提交的合同，及时向控制部门汇报协调调整接口资料提交计划，对于无法调整的，在合同谈判期间，需要将接口资料相关参数在合同技术附件中锁定，如此，便可消除由于合同签署滞后导致对接口资料提交进度的影响。

3、合同执行阶段

在合同签署完毕后，便进入了合同执行阶段。此阶段计划主要由设备制造进度负责人监督厂家完成。设备负责人需要对厂家提交的设备制造进度计划进行核查，并提交采购部门进行审核签字后方可执行。设备负责人应对厂家制造进度进行全面实时跟踪和控制，并定期汇报制造进展，并分析设备制造过程中可能存在的风险。对于制造拖期但不影响交付的设备，应及时向计划管理人员及直属领导申请调整制造计划，但不得突破采购计划中加工制造完成时间节点；对于影响设备交付的，计划管理人员向控制部门申请调整采购计划，由控制部门进行统一协调。

4、到货阶段

设备到货是采购计划的最后节点。设备按时到货对于建安工作有序开展具有非常关键的作用。在编制计划时设备到货时间根据现场需求时间确定，在后续执行过程中原则上按此时间执行，但是由于核电项目设备系统较多，设备数量巨大，执行过程中到货时间会存在调整。为了尽量减少设备无法按时到货对现场安装的影响，在到货节点的控制上，由到货计划管理人员编制12个月滚动到货计划，根据现场需求及实际加工制造情况每个月升版一次，对于到货有风险的设备，及时汇报制造进度组进行分析控制，通过编制赶工计划及派员驻厂等方式，尽最大努力满足现场需求。

（三）计划升版及调整

一般来讲，设备采购计划在如下两种情形时会进行升版工作：1、二级进度计划升版；2、采购计划后累计调整较多。而其它情形下，例如如前所述，在计划跟踪管理阶段，经常需要对采购计划进行调整。

三、采购计划管理过程中常见的几个问题及建议措施

（一）设计、采购、建安计划不匹配

在采购计划编制阶段，组织各板块计划负责单位对各板块计划匹配性进行审核，在执行过程中，由各板块计划管理人员负责跟踪维护计划完成情况，在计划需要调整时，向控制部门发出申请，由控制部门统一对各板块计划进行相应调整。另外，各板块计划在执行过程中，需要定期组织专题会议对计划匹配性进行复核，此项工作可以提前预知存在交货风险的设备，找出风险所在，并将风险及时分散消化，避免造成对安装调试阶段的影响。今后，采购部将继续提前与施工、调试进行计划匹配工作，以期尽早发现风险，识别风险，分散或降低风险，保证工程项目的顺利开展。

（二）设计输入管理不规范、出版滞后的问题

采购过程中经常面临设计输入不全、管理不规范、设计文件出版滞后等问题，造成变更较多、供货范围变化较大，给采购部增加不必要的工作量，同时影响采购工作的有效和及时开展。对此，采购部采取以下方式尽量减少设计问题对采购工作带来的影响。首先，协调设计部门针对所发变更及时出版设计修改通知单，以便采购部及时开展工作；其次，提前1个月向设计预警需要出版的文件，对于设计文件出版滞后的文件，采购部提前做好准备工作，以尽量节省从技术文件接收到启动采购之间的时间，保证设备采购三级进度计划的按时完成。再次，对由于设计施工图出版滞后造成制造周期紧张的设备，为不影响现场安装，采购部编制赶工计划并派专人驻厂监督，尽最大努力满足现场安装需求。最后，对由于设计文件出版滞后造成无法按时到货的设备，采购部及时与施工单位沟通，使其早做准备，将对现场产生的影响降至最小。最后，编制设备采购包对应的适用文件清单，并定期发设计部门确认。

（三）核电设备数量巨大，范围较难控制

设备采购三级进度计划细化到每台设备KKS码，同时将每个采购包的供货范围与规格书（包括升版及变更）、合同文本进行核对确认，以保证对供货范围有清晰的掌控。

参考文献：

[1]任德曦.核电站项目管理.中南大学出版社，2003（8）

一体化采购管理篇（2）

二、优化管理实施对策

1.建立健全采购组织体系

物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。

2.搭建优化物资采购制度体系

为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。

3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系

管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。

4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购

对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。

5.提升监造管理水平，加强采购过程控制

为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。

6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式

框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。

7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平

为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。

一体化采购管理篇（3）

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。

1现状及问题分析

目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：

（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。

2集约化采购价格管理模式的设计

集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。

2.1基本目标

（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。

2.2基本原则

（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。

（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。

（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。

（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。

2.3业务模式

根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。

（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。

3集约化采购价格管理模式体系的构建

集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。

3.1组织架构

为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。

下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。

下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。

子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。

3.2管理制度和流程

没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。

3.4供应商管理

（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。

（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。

（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。

4采购价格管理实务中应注意的问题

4.1加强物资采购价格管理队伍管理

首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。

4.2加强采购价格分析能力培育

物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。

4.3提高采购透明度

采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。

4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制

竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。

4.5适时推行电子采购管理模式

据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。

参考文献

[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.

一体化采购管理篇（4）

一、企业采购工作存在的问题分析

企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。

二、实施采购精益化管理的内涵和做法

精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：

（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。

实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。

（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。

（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。

（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。

（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础

1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。

2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。

一体化采购管理篇（5）

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）20-0143-02

由于核电设备采购专业化、职业化、规范化的迫切需要，构建系统设备采购管理体系的条件也日渐成熟。为确保组织能力得到长期、稳定和持续发展。使其成为设备采购的协同工作平台、数据中心平台、规范化业务平台、知识管理平台和组织发展平台。文章主要针对研发的设备采购管理体系基础平台展开讨论。

1 设备采购管理体系平台介绍

设备采购基础平台主要包括市场管理、成本管理、进度管理、工作规范、业务标准化、学习园地、档案管理和日常管理业务模块和权限管理、我的工作台两个管理模块，这些共同构建了一个完整的业务与组织发展的设备采购管理体系承载平台。各模块的主要功能介绍如下：

1.1 市场管理模块

根据核电设备采购需求的整体市场管理需要和日常业务管理要求，完成了市场管理信息模块需求分析，采购包技术信息数据库、采购动态数据库、内外市场信息数据库、价格数据库、供应商资源数据库、市场规划管理数据库、通用市场数据库的开发，并将之前设备采购的信息的整理录入，各专业采购组依托平台开展日常管理工作。平台投用后，实现采购包的市场信息全范围、全过程、全尺度的有效管理，实现实时有效动态掌控，为日常采购和管理决策提供强有力支持。

1.2 成本管理模块

以中国广核集团工程有限公司的CPR1000核电机型的设备采购价格为基础，结合设备特点和未来战略发展需要，构建了内部采购价格库、外部市场价格信息库、通用市场价格数据库和价格分析模型库。建立了多角度、全范围的成本管理平台。有效实现了全进度、全过程的成本控制与管理，对后续设备成本管理精确化和成本管理能力的提升意义重大。

1.3 进度管理模块

进度管理采用采购任务与技术规范书出版时间及项目采购进度联动，同时对采购过程的关键节点进行控制，如采购任务的启动提示、上游技术规格书的出版跟踪、采购过程中间控制点的预警及延误原因记录。通过平台实现系统自动提醒，提高了进度管理的精确性和主动性，使管理层能随时掌握业务动态。

1.4 工作规范模块

与采购相关的所有程序与标准化文件如采购制度、工作导则、标准化来往文件、标准化过程报告、标准化招标文件、标准化合同文本等统一归集在工作规范。每个员工都可通过这个标准化工作的载体，明确了解公司采购制度与程序，工作标准与导则，清晰业务步骤和规范。

1.5 业务标准化模块

建立标准化文本循环体系，包括业务特征库、合同子库、经验反馈库，三库联动，实现合同文本形成，使用、反馈、改进的有效闭合循环管理，使合同文本的持续改进有章法、有依据、有载体。

1.6 学习园地模块

平台要求强制共享工作经验和知识，每个采购负责人必须上传采购过程中的工作经验，如采购总结、出差总结、技术培训总结、工厂调研情况等资料。学习园地面向全采购分部开放，每个员工都可通过平台获取这些信息以改进自己的工作，从而实现整个采购团队能力的有效

提升。

1.7 档案管理模块

采购过程文件、报告等档案是每一阶段采购环节的工作成果，对档案进行有效管理即可实现对采购过程有效控制。平台的档案管理模块，对采购过程中产生的所有文件包括技术规格书、采购策划、资格审查、评标办法、评标报告、招标文件、投标文件、合同移交等共47类文件在采购阶段推进的同时进行归集。使采购过程记录清晰、采购监督有据可查，也为组织保留了标准化卷宗资料。

1.8 日常管理模块

通过对日常业务需求研究，构建接口协调、对外经营、会议纪要、内业控制如工作周报、任务督办、出差管理几方面为主体的日常管理架构，建立了完成采购业务日常管理途径。各专业组可依托平台开展日常采购工作。其中，工作周报功能可清晰记录每个采购任务的全采购周期进展及提请关注事宜，管理层可随时对可能的风险点通过平台下达指令，处理结果也将通过平台反馈给管理层；对于特别重要事宜，管理层还可下达督办任务，平台也将对督办过程进展和完成情况进行有效跟踪。平台投用后，将实现日常内部业务与外部需求的无缝衔接，可更有效支持工程项目管理。

1.9 权限管理模块

采购信息在任何一个公司都属于核心商业机秘，采购体系的建成则意味着信息更集成，抓取更容易，因此必须要控制好平台的信息开放面。权限管理则可有效解决此问题，平台通过授权管理，可清晰、完整记录查阅平台的使用者，因此可有效监督使用者合理的使用。

2 设备采购管理体系平台应用

2.1 建立系统的工作管控平台，全面提升公司管理效率

以“我的工作台”为操作界面，通过8个模块与“我的工作台”联动，可共同完成对每个采购任务全周期监控，业务监控常态化、自动化。从而使采购基础平台成为一个完整的体系性工作管控平台，它全面改变了传统的靠人来管理和督促。管理层可从之前疲于被动充当救火员而解脱出来，从而有充足的精力来进行整体谋划。

平台工作节点的设置则可强制采购人员和基层管理者要对设备采购全周期进行谋划，包括前期采购谋划、市场规划、成本分析、进度控制、过程控制和经验反馈管理，实现对采购业务的全范围、全过程管理，管理实现集

约化。

采购过程中，可不断积累各项数据，全面实现采购相关信息统计自动化，使管理者可集中管理和使用，充分利用数据进行分析和决策，大幅提升工作效率。

2.2 搭建完整的信息积累与共享平台，促进公司学习型组织建设

采购基础平台不仅服务于日常采购业务，同时它还具有一个强大的功能，即通过平台系统建立了市场、成本、文件、标准化文本、工作规范、总结与反馈等完整的基础信息数据库，对历史数据和工作成果实现了持续积累和有效共享。缺乏经验的采购人员或新管理者都可利用此平台来快速补充业务能力，大幅改善了学习条件和工作环境，促进了学习型组织的建设，从根本上改变了采购结果的好坏高度依赖个人的技能和经验的被动局面。

2.3 建立组织能力发展载体，实现组织与个人能力的相互提升

一体化采购管理篇（6）

政府采购与财政相伴而生,是为弥补实物性财政收入不足而将大量货币性财政收入向政府行政所需物资转化的过程,二者间存在着内在的必然的联系,并与国家政治进程密切相关。一方面,这种密切关系可通过一种隐含的政府与公民间的契约关系得以体现。政府采购治理体系的宗旨在于,对社会契约结构和民主政治程序的维系与实现;另一方面,这种密切关系在我国《政府采购法》中有重要表征。如在《政府采购法》中的“维护国家利益和社会公共利益”和“促进廉政建设”,并非“经济”层面的目标,而是“政治”维度的诉求。由此可见,政府采购其本质是政治性的。

政府采购什么、采购多少、怎样采购等一系列命题都属于公共选择范畴,彰显着政府采购中的政治高度和民主化程度,可以说,政府采购就是一个政治色彩浓厚的公共选择过程。目前,我国政府采购治理在政治维度面临着诸多棘手问题。一方面,政府采购的民主化程度不高,还未实现人民当家采购;另一方面,一些涉及国家安全及秘密采购事项尚未完全上升到政治层面。另外,在政府采购过程中,个别采购人、采购机构,往往注重经济计算而忽略政治考量。

随着全球一体化趋势和国内市场化进程日益推进,如何突破体制弊端并对政府采购进行有效监督和控制;如何在政府采购治理中充分体现人民当家采购;如何体现政府采购治理的公平与正义;如何将纯粹技术层面的政府采购数字转变为政治层面的政府采购等,需要政府采购治理符合我国政治文明的发展要求,迈向民主化和法治化的方向;需要在涉及国家安全和秘密的采购事项、环境保护、廉政建设和少数民族利益保障以及国际间贸易纠纷等问题上升到政治层面;需要加强人大对政府采购的审查与监督等,以确保政府采购治理的民主化、公共性、公平性与正义性,提高政府采购的政治性、合法性和信任度。

二、政府采购治理变革的管理维度

在管理维度上,我国政府采购治理也面临着诸多症结:一是政府采购的管理体制尚不健全,政府采购机构设置不够规范、职能定位和运行机制还有待完善。二是政府采购专业化人才相对匮乏,培训严重不足。美国采购队伍包括3万名采购专家和1500名采购官员。而我国不仅采购人员不多,采购专家更少。三是政府采购治理技术相对落后。我国政府采购治理技术不够先进,电子化采购作为新兴的采购方式尚未得以普及,在提高采购透明度和采购效率、削减开支、鼓励竞争、加速送货等方面也未取得明显成效。针对以上症结,建议政府采购应在管理层面实现进行革新。

(一)实行政府采购治理变革,型构科学政府采购治理模式

1、转变政府采购职能,设立专门政府采购管理机构

一方面,科学设置政府采购机构职能,调整商品和服务采购程序,扭转政府采购机构职能只在执行环节得以发挥,变更政府采购机构被动接受的运行机制。在节约资金和获取批零差价的同时,调整公共财政支出内容和规模。另一方面,我国政府采购尚未真正实行行政与监督分开。因此,有必要借鉴发达国家的采购制度,设立政府采购管理机构,并强化政府采购中心的职能,成立以分管财政的相关领导为组长,由财政、纪检、工商、审计和技术监督等部门相关领导组成的政府采购管理委员会,下设立政府采购管理办公室,负责政府采购相关法规和政策的制定、修订与完善工作及编制和审查政府采购预算、下达采购计划和督办落实各项制度规章等。

2、以集中采购为主,实行集中采购和分散采购相结合

完善我国政府采购治理模式,加强政府财政支出管理,提高政府财政资金的使用效益,实现效益采购。依我国现实情况而言,中央层级的采购实行集中采购,确保统一性;地方层级的采购可以实行分散采购,确保多样性。但总体而言,在我国政府采购过程中,需实行以集中采购为主,集中采购和分散采购相结合的采购方式。

3、建立供应商资格的准入制度,强化定点采购

在政府采购过程中,供应商资格准入制度关乎着政府采购质量的高与低及采购结果的成与败。建立资格准入制度可以最大限度地发现潜在的较为优秀的供应商并使其提前进入政府采购主体的视野,阻止不合格供应商的进入,并列出“永久供应商名单”,实行定点采购。定点采购作为政府采购的一种有效形式,具有确保质量和简化环节等优势,但这一采购方式的实行需要以较为完善的采购管理制度为前提,否则,将可能出现垄断倾向和舞弊行为等。

(二)加强采购专业人员培训,提高采购人员的专业素养和能力

1、加强采购人员和采购专家的基础教育培训和业务培训

重点加强责任、服务、风险和廉洁意识教育,为采购机构和供应商提供更好的服务,降低采购风险,遵守廉政准则,使采购活动更加公开透明。同时通过定期和不定期的培训提升采购人员的专业理论知识及会计、成本核算等业务操作能力,深化采购人员对相关法律、政策和国际规则的理解。

2、创新采购人员培训的内容和方式

在培训内容上,统一并更新培训教材,除了《政府采购进口产品管理办法》和《自主创新产品政府首购和订购管理办法》等进行培训,还需增加新内容,加强采购技巧、和高级谈判等培训。在培训方式上实行会议式、现场式、观摩式等方式。同时,派遣高级采购人员参加国内及国际论坛与会议,以掌握国际采购发展的最新动态。

3、加强培训管理工作

制定采购培训教育规划,定期、不定期地邀请国内外采购专家举办培训、教育讲座;选拔优秀人才到国内或国外培训;重视培训质量,加强培训组织管理,维护培训秩序,严肃培训纪律,规范培训考核管理。通过加强采购专业人员的培训,提高采购人员的专业素养和能力,夯实政府采购的人力基础。

(三)开发、利用和完善电子化采购模式,并由财政部门负责组织与领导

开发、利用和完善电子化采购模式需要建立健全整体性软硬件系统,使政府采购业务流程电子化和规范化。要建立整体性软硬件系统,则需对政府采购的交易流程、信息统计、方式审批和合同备案进行电子化管理;实行网上注册和审查、在网上投递投标文件、网上竞价及电子支付;通过网络、下载采购信息,实行电子招投标等。其中,电子化招标是电子化采购的一种具体形式,在提高采购透明度和采购效率、削减开支、鼓励竞争、加速送货等方面具有明显成效。通过电子化采购,能重新确立采购机构和供应商间的良好关系,破除时空障碍,增加信息透明度,规范采购行为,提高采购效率。在我国政府采购中,应进一步完善电子招标和电子采购,并将这一电子化采购职能交由财政部门负责组织与领导,以降低政府采购成本,提高政府采购效率,实现效益采购。

三、政府采购治理变革的法律维度

政府采购法律体系是政府采购计划的制定和执行的法律依据。世界各国都很重视政府采购的法律体系建设。我国已出台了《政府采购法》与40多个配套规章和文件,初步建立了以《政府采购法》为统领的政府采购法律框架和政府采购管采分离的管理体系,为政府采购的良好治理提供了法律保障。但与该法律相配套的制度和管理办法相对较少,统一标准缺乏,不少采购工作无章可循,管理出现混乱,影响采购工作的正常开展,主要表现在以下方面:一是《政府采购法》对采购机构的设置缺乏统一的要求并存在理解上的偏差,使各政府组织集中采购机构设置和机构归属方面各行其是,如有的隶属于政府组织或财政部门,有的隶属于机关事务管理局或国资委的,甚至有的不设集中采购机构,而是将政府采购业务委托给社会中介机构采购,从而增加了贯彻执行中央法律法规的难度。二是我国尚未正式加入世界贸易政府组织的《政府采购协议》,且《政府采购法》与《政府采购协议》之间还存在诸多矛盾。三是缺乏采购信息透明的法律依据。2004年我国财政部就曾颁布《政府采购信息公告管理办法》,要求政府组织在采购过程中实行信息公开透明。但该办法只规定了采购主体或采购人将信息主动公开的情形,对于各供应商申请公开信息却完全没有涉及,譬如,我国政府组织的采购中,若供应商被拒绝,则采购主体没有向其说明详细原因的义务。另外,违反《政府采购法》如何处罚还不明确。针对以上问题,建议采取有力措施进行完善。

(一)要尽快出台《政府采购法实施条例》,细化采购信息管理、专家管理、招投标管理和供应商投诉处理等相关配套制度与管理办法

应从立法层面上规定对本国货物的采购;强调信息披露和信息公开的重要性,建构电子统一采购交易平台,规定金额达到一定数目需在财政部门指定媒体上公之于众,实现采购过程全程公开;采用全新的定点采购、协议供货等框架协议的采购工具,统一其使用条件和程序;明确集中采购的机构设置及其数量;明晰违反《政府采购法》的处罚方式和力度;明确采购者与供应商的利害关系;采购合同中不得将赠品和回扣纳入其内;明确界定“本国货物”,并细化政府采购本国货物规则;加强外部监督,实现阳光政府采购;政府采购既要回避血亲,更应切断利益关系。

一体化采购管理篇（7）

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。

2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。

3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。

（二）确定平台运营模式

需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。

1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。

2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。

3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。

我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。

（三）确定平台的建设目标

对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：

1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；

2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；

3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；

4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；

在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。

（四）平台建设的基本原则

1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。

2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。

3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。

4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。

5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。

（五）平台建设的实施方法论

平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。

1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。

2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。

3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。

4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。

以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。

相关概念

电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。

一体化采购管理篇（8）

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）11-057-01

一、采购档案的含义及重要性

（一）采购档案的含义

采购项目档案应包括该项目的全部文件材料和记录，真实、全面反映采购全过程，其中包括图纸、效果图、磁带、光盘、磁盘等载体的各类文件材料，是烟草商业企业采购活动中形成的原始文件。

（二）采购档案对行业的重要性

烟草企业档案是行业改革和发展的真实记录，是行业的宝贵财富，档案管理工作更是企业整体工作的基础性工作，是功在当代、利在千秋的事业。行业领导正是看到这点，才提出要紧紧围绕烟草行业改革发展的中心任务，以服务大局为主题，以规范管理为核心，以职能建设为基础，促进采购档案管理工作迈上新台阶。

采购档案管理工作更是强化内部管理、规范采购行为的一项非常重要的基础性工作，是行业精益采购、阳光采购的最直接体现。从2008年行业开展“三项检查”（工程投资、物资采购和宣传促销）以来，采购项目档案就是个大专型检查的重点和必查内容，这就要求采购项目档案要具有可追溯性，采购过程是否遵循公开、公平、公正原则，是否体现阳光操作。

二、采购档案管理工作的不足

从近年来行业组织开展的检查情况看，烟草行业的采购工作在程序规范上有了很大的提高、档案规范意识也明显增强，但在实践过程中采购项目档案管理工作仍然存在一些问题。

（一）归档责任主体不明确

目前，烟草行业收集采购档案的责任主体比较多，有采购经办部门、下属单位、招标机构等，各主体的标准不一、人员素质参差不齐，导致采购项目档案管理存在极大差异。

（二）采购过程痕迹化资料不完整

近年来，烟草行业采购管理工作严格按照“应招尽招、真招实招”原则扎实推进，大多数的单位都是通过委托招标开展采购工作。招标机构只参与了招标工作的中间环节，对项目立项、决策和合同签订后的履约及验收评价、结算等过程并无介入；采购经办部门经历了项目的全过程，但有些人员对采购档案痕迹化资料收集、规范采购档案的意识薄弱，从而造成采购项目档案过程痕迹化资料收集归档不完整、不规范，导致档案管理脱节。

（三）档案信息化管理水平不高

信息技术的发展给采购档案管理信息化工作的发展提供了完备的资源和技术保障。采购档案信息化建设可以保证档案的安全性外，同时还可以实现采购档案信息的数字化、档案信息接收、传递、存储和提供利用的一体化、档案信息的网络化。

正是为了适应社会信息化的要求，从2011年全国烟草行业“两项工作”试点现场会召开以来，整个行业花费了大量的财力、物力、人力研发了烟草行业物资采购管理信息化系统，但是整个行业的使用情况和利用率比较低，信息化管理水平不够高。

三、加强烟草行业采购项目档案管理的完善对策

（一）充分认识行业采购档案规范化管理的重要性

目前，烟草企业采购项目档案管理不到位的现象与档案管理人员意识薄弱、重视程度不够有关。部分采购人认为采购工作已经委托公司，招标、评标过程的痕迹化资料有公司收集和整理，自身忽略了跟踪和收集相关资料，而公司只保存了招标、评标过程的相关痕迹化资料，项目的立项审批、合同后续的验收、结算、供应商评价等资料未及时收集或没有收集。为有效解决这一问题，应该明确档案收集整理主体、加强对采购项目档案归档业务的监督和指导。

（二）建立采购档案一项一卷归档制度

针对采购项目档案规范化管理，于2014年年初，我们根据省公司的相关管理办法，出台了《宜宾市烟草专卖局（公司）采购项目档案管理办法》，明确五种采购方式的归档内容和具体要求。采购项目一项一卷资料应该包括采购计划批复、采购立项审批、采购实施过程资料、合同审批、合同、验收入库资料、项目结算等相关痕迹化资料，整个采购过程的痕迹化资料不得涂改、伪造、变造、隐匿或者销毁，按相关业务流程的时间逻辑顺序进行整理，并装订归档。

（三）加强采购人员意识培训

在明确归档责任主体后，要加强采购归档人员的业务培训和收集归档意识培训。作为采购项目档案的归档整理经办人员，要树立牢固的责任意识，明确自己的工作范围和职责，掌握档案管理工作的基本常识，熟悉五种采购方式的归档要求。

（四）完善提高信息化管理水平

2011年，宜宾作为全省采购管理信息子系统的试点单位，可以说在信息化建设上走在了全省行业的前列。采购管理信息子系统规范了管理程序，优化了采购流程，做到上一环节未执行就不能进入下一环节，同时也为采购项目过程痕迹化的电子化档案提供了技术支撑。该系统的应用，实现物资管理与信息公开平台的有效运行，进一步提高我市行业物资采购工作整体水平。

在完善采购系统的同时，更应加快采购档案由手工管理向计算机数字化管理的转变，档案管理人员的现代化意识、信息化意识、计算机管理档案意识也至关重要。采购档案管理人员也要充分意识到档案管理知识结构的变革，实行集中统一管理，发挥信息技术的优势，保证档案管理工作顺畅，促进档案管理工作水平的提高。

参考文献：

[1]红梅.对新形势下加强档案管理的思考[J].呼伦贝尔学院学报，2000（3）.

[2]辛影.浅谈现代化档案管理[J].才智，2009（29）.

一体化采购管理篇（9）

2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。

本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。

1 “集中采购”是企业转型的必然要求

随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。

1.1 构建科学的集中采购管控模式

集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。

2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。

根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。

1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程

采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。

在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。

2 以“供应链管理一体化发展”为主导

强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。

集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。

2.1 实施战略性采购，协同供应链运作

战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。

对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。

从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。

2.2 完善采购平台，打造信息系统

采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。

通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。

2.3 掌控资金流量，增强控制能力

资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。

2.4 加快人才培养，推进专业采购

优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。

集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。

2.5 规范采购行为，加强有效监督

集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。

集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。

集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。

4 切实解决改革中出现的具体问题

集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。

4.1 高层管理者全力支持

集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。

4.2 设计考核制度保证“采购时效”

“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。

4.3 兼顾局部利益与整体利益

集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。

在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。

4.4 大力宣传采购管理制度的改革

目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。

一体化采购管理篇（10）

物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。

一、企业物资采购中存在的问题

1.物资采购缺乏制约机制

近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。

2.物资采购管理模式落后

目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生，企业管理容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。

3.物资管理信息体系落后

企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。

4.物资采购理念落后

从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖经验估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。

二、加强企业物资采购管理的对策

1.完善管理机制，实现有效控制

加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。

2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障

采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。

3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素

首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。

一体化采购管理篇（11）

一、某大型国有集团化企业原有采购模式

某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：

（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。

（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。

二、建立并实施集中采购模式的原因

1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。

三、集团化采购模式初探

（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。

（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。

2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。

四、集团公司采购管理变革路径

集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。

参考文献：