商业模式中的关键活动大全11篇

商业模式中的关键活动篇（1）

【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。

本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。

二、文献回顾

Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。

Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。

Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。

Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。

显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。

最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。

Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。

Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。

基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。

王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。

三、商业模式中财务要素的提炼

（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系

通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。

（二）商业模式包含财务要素

通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。

（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重

任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。

（四）商业模式目标与财务目标具有同质性

通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。

（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进

仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。

四、结论

商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。

尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。

【参考文献】

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[4] OSTERWALDER A，et al.Clarifying business models： Origins，present and future of the concept[J].Business，2005，15（5）：1-25.

[5] MARK W，et al. Reinventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）：51-59.

[6] DEMIL B，LECOCQ X.Business model evolution：In search of dynamic consistency[J]. Long Range Planning，2010，43（2/3）：227-246.

[7] ITAMI H，NISHINO K. Killing two birds with one stone： Profit for now and learning for the future[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）：364-369.

[8] SHAFER S M，et al.The power of business models[J].Business Horizons，2005，48（3）：199-207.

[9] CHESBROUGH H W，et al.Business models for technology in the developing world： The role of non-governmental organizations[J].California Management Review，2006，48（3）：48-61.

[10] TEECE，D J.Business models，business strategy and innovation[J].Long Range Planning，2010，43（1）：172-194.

[11] 魏，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009：10-22.

[12] 魏炜，朱武祥，林桂平.基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131.

[13] 王雪东，董大海.国外商业模式表达模型评价与整合表达模型构建[J].外国经济与管理，2013（4）：49-60.

[14] 斯莱沃斯基，莫里森，安德尔曼.发现利润区[M].5版，北京：中信出版社，2014：6-16.

商业模式中的关键活动篇（2）

一、引言

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。

1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).

商业模式中的关键活动篇（3）

关键词：

电子商务；企业管理；优化

伴随着信息技术的发展，电子商务模式已经成为了一个推动企业发展的关键。从现有的实际情况来看，电子商务模式的积极作用已经得到了一定的认可，并且对于企业的相关经营管理活动产生了一定的影响。电子商务模式的发展是一个不可逆的趋势，因此如何顺应电子商务模式的需求来提升企业的管理效率成为了影响企业发展的关键。本文从电子商务模式的实际影响力分析，就当前企业存在的管理问题进行分析，帮助企业更好地适应当前的发展需求。

一、电子商务概述

1.电子商务的定义

电子商务是伴随着信息技术的发展而产生的一个新的事物。从某个角度来说，电子商务是顺应技术时展需求而产生的、具有强大生命活力的新事物。电子商务自出现以来表现出了极强的生命力。在实际的发展过程中，电子商务活动已经成为了为人们提供便利生活的关键保障，年轻的消费群体对于电子商务模式高度追捧，由此对于电子商务市场经济的发展起到了极大的刺激作用。

2.电子商务的特点

电子商务不同于传统的商务活动，整个信息交流、贸易交易都是依靠网络。当前颇受“网购族”喜欢的淘宝网、京东网、亚马逊等都是电子商务发展领域的代表。电子商务的特点与传统的商务模式相比，高效率与虚拟化是显著的特点。在实际的运营过程中，电子商务依托网络平台进行产品信息、服务信息的展示，潜在的客户通过核心词语的检索便能够找到所需要的商品。由此，通过与卖方之间的交流来确定实际的需求总量。相关信息的虚拟化使得人们能够通过互联网平台对于相关产品、服务进行了解，使得整个电子商务贸易效率更高。并且，当前电子商务贸易在快递行业的支撑下在跨区域贸易领域取得了一定的成绩。

二、电子商务模式对企业管理的影响

伴随着电子商务经济的发展，越来越多的企业开始拓展自身发展范畴，在电子商务领域进行积极的拓展。与此同时，电子商务模式对于企业管理产生了一定的影响，当前电子商务模式对于企业管理产生的影响主要集中表现在以下几个方面。

1.管理领域进一步拓展

电子商务模式的出现具有一定的时代特征，因此在实际的工作、发展过程中，电子商务的具体运作模式与传统的商务模式之间存在一定的差距，由此管理领域对于电子商务模式的企业管理需要进行拓展与优化。电子商务管理所融入的全新的信息技术操作要求是对于传统管理的挑战。当前，电子商务管理工组中涉及到的相关技术要求比较高，需要管理人员对于基础的信息处理进行明确。电子商务信息的处理需要一整套的信息处理系统作为支撑，因此在实际的管理工作过程中电子商务模式对于企业的整体信息技术硬件设施配备、软件配备、人员技术水平提出了新的要求。

2.管理思路调整要求明确

电子商务模式与传统的企业经营模式之间存在明显的差距。相关产品的实际管理工作的开展与整个管理体系容易出现一定的偏差。其对于管理思路的调整要求主要表现在以下几个方面。首先，对于管理对象的调整。在传统的管理模式下，企业的管理对象主要是人与产品，在电子商务模式下企业所需要纳入管理体系中的内容需要进行调整，整个电子商务系统的参与方面都成为了企业需要管理的对象。在实际的发展、运作过程中，物流运输、售后服务系统、客户网络信息统计都成为了企业需要管理的对象。对于管理对象的调整是电子商务模式在应用过程中存在的一个“必然现象”，因此需要企业管理认识到在管理对象方面的拓展影响力，提升对于管理对象、管理范畴的认识。其次，对于管理环境的调整。管理环境对于如何开展管理活动具有直接的影响力。虚拟化、网络化、信息化的管理环境需要对于原有的管理思维进行及时、必要的调整，由此才能够达到顺应管理环境的变化的需求而进行必要的调整。从现有的实际情况来看，部分企业对于管理环境的变化认识程度仍然存在一定的问题，在调整管理思路的过程中存在一定的滞后。

3.管理模式、途径需要进一步优化

从现有的管理模式来说，传统的、单纯针对员工行为的管理模式已经不再适应电子商务领域的需求。电子商务模式下，人们可以选用一种非常自由、灵活的方式进行工作，由此电子商务模式下企业对于各项工作的管理也需要进行必要的调整。国外部分半固定的办公模式是当前国际领域电子商务模式的重要组成部分，并且此类办公模式正在向国内的企业推进，因此在具体的工作过程中，电子商务模式存在的相关前卫因素将会引导着管理模式不断的优化、不断的发展，形成一种相互推进、共同发展的新模式。

三、企业管理出现的问题分析

从现有的实际情况来看，企业已经认识到了电子商务模式对于自身发展的关键作用，并且积极参与到电子商务领域中去。但是，在实际的管理工作中，部分企业的管理问题却逐步突出。当前，企业管理方面出现的问题集中表现在以下几个方面。

1.重视程度不足，投入力度不够

当前，企业对于电子商务模式的重要性得到了一定的认识，但是从管理角度来说并没有得到良好的优化与处理。从一定角度来说，企业对电子商务工作的认识并没有一个清楚的看法，相关管理问题的处理角度、方法存在一定的问题。从现有的情况来看，电子商务管理模式对于企业的影响力部分企业的管理层并没有认识到，由此在整个管理层工作的过程中，整个管理行为依然延续传统管理模式、管理方法，对于相关管理优化、管理创新的重视性不足。电子商务模式对于信息、网络的依靠程度非常高。由此电子商务模式下企业的管理与相关管理技术手段是紧密相连的，在部分企业运营的过程中，电子商务模式的运营管理已经收到了非常明显的影响，缺乏必要的信息技术手段保障使得整体的管理活动开展非常的被动，相关企业在预留信息技术建设资金、网络安全维护资金方面非常的少，整个信息技术建设体系的投入非常的少，因此在整体的软件更新方面不及时，整体电子商务技术处理方面的维护非常滞后，对于各项体系的运行产生了一定的不利影响。

2.管理素质堪忧，管理模式僵化

电子商务管理模式对于企业内部管理人才的素质提出了一定的要求，从现有的情况来看，部分企业内部能够适应电子商务模式管理主体相对较少，企业对于企业管理者的素质提升不及时已经成为了影响相关管理活动的重要问题，管理素质方面出现了缺陷由此导致了电子商务模式在实际的运行过程中相对较为保守，不能够根据整体的实际需求进行调整，管理者对于存在的管理问题敏感度非常低。当前，大量的企业管理者沿用了传统的管理模式，对于相关问题的处理效率低，并且所采用的手段不能够满足当前电子商务模式对于管理的需求。从整体的管理灵活度来说，灵活度差，对于国际领域最新的管理模式知之甚少，部分企业的管理模式甚至诱发了内部之间的矛盾。

3.管理原则缺失，激励手段不足

管理原则与管理激励手段是确保各项工作的开展顺利进行的保障。电子商务模式下整体的工作活动开展非常的滞后，由此整体的建设情况来看，管理原则是一种具有制度性建设意义的事物，能够在内部管理活动中针对电子商务模式下的新工作特点进行有效的约束。但是从整个实际的工作情况来看，管理原则的缺失已经非常的明显，整个管理活动的开展随意性过强，个人行为取代管理原则的情况非常的普遍。管理激励手段是电子商务模式下提升管理效率的关键。通过完善的激励手段能够在各项工作的开展过程中不断的优化管理方法，调动管理主体的积极性。从实际的内部管理建设情况来看，企业内部的管理激励手段相对较少，各项工作的开展所面对的工作阻力相对较大，管理主体的实际积极性无法调动。由此，缺乏管理激励制度使得整个电子商务模式下的企业管理非常被动，管理实际能力不足。

四、完善电子商务模式下企业管理的对策

电子商务的出现对于企业来说就是一把“双刃剑”，其为企业的整体发展提供重要的推动力的同时也是的企业的管理面临着严峻的挑战。从现有的实际情况来看，完善电子商务模式下企业管理的对策应当紧紧抓住以下几个关键点。

1.提高思想认识，健全保障体系

思想认识方面存在的问题对于整个管理行为具有直接的影响力。当前，企业的管理层首先要认识到电子商务领域的发展对于企业管理所提出的新要求、新挑战，由此在分析自身管理实际的能力的基础上对于如何正确的提升管理工作、优化管理能力进行目标上的明确。由此为适应电子商务模式的需求提供一个指向，增强整体行动的效率。企业管理层要认识到电子商务模式的实际影响力，明确信息技术保障对于内部管理有序运行的积极作用。由此，在实际的企业发展预算中，要将信息技术保障投入作为整体预算的重要组成部分，为整个经济保障提供充足的发展资金，进而才能够为企业管理能力的提升、管理模式的优化提供基础的技术保障。

2.强化培训教育，优化管理模式

电子商务模式下企业的管理人员的素质与发展需求出现了一定的不适应，因此在实际的工作过程中企业要强化对管理人员的培养与教育，通过强化培训教育来增强管理人员的素质，由此来形成一个良性的素质提升循环，增强企业管理人员学习电子商务领域最新的理论知识，帮助管理人员接触到科学的管理经验与方法。在提升管理人才素质的基础上，企业要优化现有的管理模式，明确当前管理模式对人才管理的关键作用，将管理模式的优化作为“基础性建设”来抓。通过学习、参考、分析国外相关企业的优秀管理经验、管理模式来组建符合中国企业特色的管理模式。在优化管理模式的过程中不能够照搬照抄他人的模式，要结合企业的业务情况、电子商务市场拓展情况、员工素质情况进行针对性的建设与调整。

3.完善管理原则，健全激励手段

要明确管理原则的关键作用，在实际的工作过程中突出管理原则对于管理人员、员工个人行为的约束力量，将管理原则的完善作为适应电子商务模式发展的关键。当前，要在实际的工作过程中参考、借鉴相关企业的管理原则建设经验，将管理原则的建设作为重点，突出整体管理工作的原则意识、原则指向性，由此才能够使得各项工作的开展有一个明确的目标，提升管理的实际效力。在完善各项管理手段、创新管理的过程中，要发挥激励体系的作用。将激励体系作为整个管理活动的基本保障点，由此明确整个管理活动的积极作用，突出管理激励在调动管理人员管理主动性、积极性方面的作用，突出激励体制对于整个工作开展的推动作用。通过健全激励手段，还能够调动员工积极参与企业管理模式的创新，在全新的电子商务模式下更好完成各项管理任务，迎接市场的挑战。

五、结束语

电子商务作为具有时展意义的新事物，其发展对整个市场建设来说具有重要的影响力。与此同时，企业如何更好的推动企业管理模式创新成为了是否能够顺利迎接电子商务模式挑战的关键。希望通过本文的研究能够对电子商务模式下企业如何更好的开展管理工作提出具有价值的参考。

参考文献：

[1]黎娟.互联网众包对现代企业管理模式创新的启示及应用[J].商业经济研究,2017,(02):113-115.

商业模式中的关键活动篇（4）

认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。

商业模式研究的理论基础

商业模式中的关键活动篇（5）

根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。

3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。

4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、 如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。

1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。

2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。

4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。

三、 商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。

3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。

商业模式中的关键活动篇（6）

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

商业模式中的关键活动篇（7）

中图分类号： F713.50 文献标识码：A 文章编号：1674-1722 （2016） 02-0005-xx

The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy

JI Jian-Yue LI Wan-Ying

（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）

Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.

Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system

一、引 言

21世纪以来，科技的巨大进步、知识经济的兴起及社会文明的发展极大地改变着人们的需求以及满足需求的方式。在物质财富不断丰富的时代，人们越来越注重心理需求的满足。在此背景下，企业既关注着人们需求的变化，也调整着满足人们各类需求的方式。例如可口可乐公司所推出的“昵称瓶”、“歌词瓶”，它利用饮料包装上所传达的信息吸引着年轻的消费者，同时满足了相应人群的心理需求。正如林左鸣（2010）所指出的，随着人的需求由物质需求转向精神需求，建立在满足人的全面需求（生理和心理的）基础上的经济活动必然出现，建立在人们的物质需求和精神需求的丰富性基础上的广义虚拟经济学说必然产生。他将广义虚拟经济定义为将同时满足人的物质需求和心理需求（并且往往是以心理需求为主导的经济），以及只满足人的心理需求的经济的总和，它是一种基于生活价值论的以人为本的经济[1]。随着经济社会的进一步发展，知识、概念、品牌等信息态的力量逐渐在更广泛的领域更深层次上融入经济社会生产活动中，广义虚拟经济的发展趋势将进一步得到强化。林左鸣（2010）认为，没有微观层面上经济活动的不断探索和创新，就没有广义虚拟经济的发展壮大。一方面是来自企业自身发展的需要，一方面是广义虚拟经济发展壮大的需要。这都对企业在广义虚拟经济发展中创新经营管理提出了新的要求[2]。

面临新的外部经济社会环境，需要企业采用新的竞争战略进行应对。Schumpeter（1939）指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争[3]。”管理学大师彼得.德鲁克认为：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在国外，苹果公司凭借苹果手机等电子产品，通过商业模式的创新成功实现了其实物价值和虚拟价值的有机组合，大大增强了其客户的忠诚度，形成了一种良性循环，为公司带来了巨大的价值。在国内，小米公司凭借其 “硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”的商业模式打造了最优性价比的手机，采用“为发烧而生”的饥饿营销赢得了大量用户。这些企业的成功表明，商业模式对于企业的成长至关重要，并且，随着广义虚拟经济的发展，其重要性将更加突出。

然而，学术界正式研究商业模式的时间并不长，理论研究远远滞后于商业实践。原磊（2007）研究指出，虽然商业模式一词最早于1957年出现在论文中，但正式作为一个独立领域引起研究者的广泛关注却是1999年以后的事情[4]。迄今为止，商业模式概念仍未形成广为接受的理论框架。商业模式研究仍处于百家争鸣的状态，对广义虚拟经济背景下企业商业模式的系统深入研究也处于起步阶段。在这一背景下，本文拟对广义虚拟经济的时代背景下企业商业模式的含义、构成等问题进行深入系统的研究。文章后续内容安排如下：第二部分研究广义虚拟经济背景下企业商业模式的含义；第三部分研究广义虚拟经济下商业模式的构成要素及框架；最后是研究的结论与展望。

二、广义虚拟经济时代商业模式的定义

商业模式目前的研究还处于早期阶段，各种定义并存、莫衷一是。通过对已有文献进行回顾，根据所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文将已有商业模式的定义分为两类，即单一维度类和整合类。在商业模式理论产生初期，多种新型的企业经营形态开始出现，学者们多从单一维度对商业模式的含义进行界定。可以分为以运营为核心的定义、以盈利为核心的定义、以战略定位为核心的定义等。此类观点认为商业模式的本质是企业获得利润的方式，更多地涉及到成本和收入的问题。随着企业竞争的加剧及经济形势的变化，从单一维度研究商业模式已经难以满足企业发展的需求，学者们开始从多要素整合角度对商业模式进行界定。整合类定义分为简单要素整合和系统整合两类。简单要素整合类是指将几个要素简单组合在一起构成商业模式的定义。系统整合类在简单要素整合的基础上更进一步，它基于某一视角将多种要素协同整合成一个系统，比如基于制度视角、价值视角、利益相关者视角等。相关分类的典型观点汇总见下表。

从单一维度及简单整合的维度去描述企业的生存与发展的路径逐渐暴露其片面性，研究者更多地选择从企业整个商业系统上去考察企业商业模式，将企业运行中的多个要素进行协同整合，这种系统整合性质的概念越来越成为主流。

在广义虚拟经济时代，随着人们的需求由物质需求转向包含物质需求和精神需求的全面需求，客户需求的易变性不断增强，为了尽快提供满足客户需求的产品，企业必然快速识别客户的需求，并且快速与不同利益主体协作，这使得在商业模式研究中利益相关者的重要性日益凸显。Freeman（1984）指出利益相关者是能影响企业目标实现、或能被企业目标实现过程所影响的所有个人和群体[18]。早在2000年就有学者在研究商业模式时关注到了企业的利益相关者。如Boulton（2000）认为商业模式就是企业用资产杠杆来为利益相关者产生价值的方式[15]。AMIT等（2012）将商业模式定义为描述企业如同顾客、合作伙伴和供应商交易的经营活动体系，这一模型清晰反映了企业与各利益相关者的关系，超越了企业的运营边界，在整体的视角上同时关注了企业内部经营活动和企业与外部界面的价值创造与传递的过程[16]。魏炜和朱武祥（2012）从利益相关者的角度对商业模式进行了研究，他们认为商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。其中的利益相关者指的是具有独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为主体，它包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者是指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等，内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。他们指出，利益相关者的视角打破了传统的企业边界，拓展了企业发现、创造价值的空间和渠道[17]。利益相关者视角有利于指导企业如何去更新和升级资源能力禀赋，企业的价值来源可以不受其内部资源能力禀赋的约束，更多决定于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋，是否能够集约地、高效率地跨越多少利益相关者所在领域。赵洪江（2013）借用魏炜和朱武祥发展的商业模式模型，对我国广义虚拟经济商业模式的特点和类型进行理论和实证研究[19]。

无论是在传统经济中还是在广义虚拟经济中，企业与其利益相关者的协作活动都可以看作是交易活动，魏炜和朱武祥（2012）指出商业即交易，商业活动都是由一系列的交易组成。而企业在与其利益相关者的交易过程中，必然伴随着价值的实现与分配。创造价值是企业一切行为的最终目的，这也是商业模式存在的意义。随着广义虚拟经济时代的到来，企业越来越关注利益相关者，这使得企业与市场上其他利益主体的联系日益复杂化，企业发展的范围和视角越来越宽广。企业的活动范围不再局限于一条价值链中，而是逐渐置身于一个灵活多变的价值网络中，尽管商业交易活动日渐复杂，但是其本质没有变化，企业进行商业活动的目的是与价值网络中的利益相关者共同创造价值、分享价值。

通过对已有的研究进行回顾，我们可以发现广义虚拟经济背景下商业模式的含义研究具有以下特征：（1）单一维度类的定义逐渐被整合类概念所取代，商业模式的定义越来越强调系统性。随着经济社会的发展，特别是广义虚拟经济时代的到来，单一维度类的定义难以对现实进行很好解释，需要从系统整合的角度对商业模式的定义进行归纳和总结。（2）商业模式的定义越来越注重其核心内涵，强调从交易视角把握商业模式。已有的对商业模式概念的研究，通常是将战略、运营、制度等各种不同的概念进行组合后得到。魏炜和朱武祥（2012）指出，一个定义是否科学，其内涵和外延应该有别于已有管理学范畴的概念，而不是简单对原有概念体系的堆砌[17]。因此，涉及到客户（营销）、战略等的内容应该归属于原有的学科而非商业模式，商业模式从其核心内涵而言，应从商业即交易视角进行把握。在广义虚拟经济中，由于信息态的融入，企业的交易不再只局限于“资金―产品”的交易形式，交易内容、交易方式等方面都表现出灵活性、多样性的特点。这大大丰富了广义虚拟经济中企业交易的内涵与表现形式，使其成为一种更广义的交易系统。（3）商业模式的定义越来越强调与组织外部的互动，需要将利益相关者的概念引入。战略、运营等维度的研究焦点集中在企业内部，而商业模式的研究强调从价值网络及利益相关者等视角将企业与其利益相关者看作一个整体与环境进行互动，强调整体性与外部性。在广义虚拟经济的背景中，由于企业之间更加复杂多变的联系以及虚拟价值形态的千变万化，将企业置于它与利益相关者构成的价值网中，建立商业模式的理论系统符合现代经济发展变化的趋势，同时它可以突破企业传统边界、建立全面的研究视角，有着不可比拟的优势。（4）商业模式的概念要强调价值的创造与分享。同战略、运营、营销等管理学概念一样，商业模式的目的是创造价值。但与这些概念不同的是，商业模式不但强调创造价值，还强调与利益相关者共同创造价值的基础上进行价值的分享，只有这样，在面对不确定性的环境中，企业与其利益相关者才会体现其整体性，才会有生命力。

（4）产品/服务等。即交易内容，企业为消费者提供的产品或服务，它体现了企业的价值主张，是企业价值定位的具体实现。与传统实体经济注重商品质量、价格不同，广义虚拟经济中的交易内容方面更加突出品牌、题材等信息态的虚拟价值的重要地位及巨大作用，交易内容的形式更加多样，其中平台构建与交易越来越广泛。交易内容包括产品、服务、整体解决方案、赚钱工具、交易平台等。企业交易的内容会随着企业交易目的、交易定位的改变而进行调整，这在企业转型前后表现最为明显。以苹果公司为例，在苹果公司转型前后，其交易内容由以单纯的苹果手机等电子产品为主转为以平台建设及以产品品牌服务为主。在交易内容方面，同为电商的淘宝与京东、亚马逊也各有不同，淘宝主要通过搭建平台获得收入，向商家出售的是用户注意力；京东和亚马逊则不仅提供平台出售用户注意力，还与购货商及客户直接进行产品的交易。

（5）业务系统。即交易方式，指企业如何与其利益相关者进行交易，是企业利用其核心优势与交易伙伴进行交易的具体操作的方式，这是企业整个交易系统运转的框架。企业通过业务系统确认各方角色，与利益相关者联系起来，这个过程伴随着企业价值的创造与分享。交易系统和交易内容没有明确的对应关系，不同的交易内容既可以采用同样的业务系统，也可以采用不同的业务系统，相同的交易内容也可以采用不同的业务系统。渠道、伙伴关系是业务系统中的重要组成部分。在广义虚拟经济中，由于各种类型的信息态的存在，业务系统也变得更加灵活。同样是为顾客提供食物而获得收入，有的企业选择顾客根据菜单自行点餐的形式，有的企业选择自助餐的形式，有餐馆这种实体店的形式，也有通过网上外卖平台提供食物的形式。同样是销售空调，格力选择通过建立自己的品牌及专营店铺销售空调，属于所有权交易；而其他诸如海尔等企业的空调则大多通过国美所建立的平台进行销售，属于市场方式交易。国美也存在着两种不同的销售渠道，一种是通过传统渠道即实体店铺进行销售，另一种是通过电子渠道即国美的网上商城进行销售。由此可见，业务系统灵活多变，是企业交易系统的重要组成部分。

（6）盈利模式。即交易计价，从利益相关者角度看，交易计价涉及到成本和收入两个方向，即交易的成本控制和交易的收入来源。成本控制就是企业控制成本的方式，收入来源是指企业如何获得收入。成本支付及收入来源的主体和方式不同，企业的盈利模式也不同。传统的盈利模式多为直线型，即企业销售获得收入，同时支付成本，如图2中A图所示。

在广义虚拟经济中，企业交易方式、交易内容等有多样的表现形式，企业的盈利模式也不再局限于传统直线型，形式更加灵活、复杂。随着互联网的发展，有一种三角型的盈利模式应用越来越广泛。在这种盈利模式中，企业并不直接向服务的直接使用者收取费用，而是通过向需要利用企业平台的第三方企业收取费用获得收入，但原企业成本的支出多是为了向使用者提供服务以吸引更多的关注，以百度为例，如图2中B图所示。焦点企业、使用者、第三方企业三者之间互相依赖、创造和分享价值。开放多变的盈利模式会为企业与其利益相关者构建一个互利共赢、持续发展的价值网络。

（7）关键资源与能力。即交易支撑，企业与其利益相关者之间交易系统的构建、企业交易目的的实现需要某些因素的支撑，这些因素就是企业的关键资源与能力。魏炜和朱武祥（2009）指出，企业的资源包括企业生产经营需要的金融资源、实物资源、人力资源、无形资源、客户关系、信息、公司网络、战略不动产等；企业的能力包括企业的组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。在广义虚拟经济中，企业在关键资源能力的形成中会更加重视信息、客户关系、品牌等信息态的虚拟价值。企业可以根据自身所拥有的关键资源能力构建业务系统，同时也可以根据已建立的业务系统等找到所需要的关键资源与能力，这时所需要的关键资源与能力随着企业交易定位、交易方式、交易内容等要素的变化而变化，它们相互影响、相辅相成。企业在确认了交易系统各要素的形式后，考虑支撑以上交易所需要的关键资源和能力是什么以及如何形成、获取所需要的关键资源和能力是至关重要的步骤。如家在连锁经营中利用其业务的可复制性及能力不可复制性将其竞争对手远远抛在后面，它的关键资源能力是它的服务质量及管理的高度标准化及统一化。

四、结 语

随着科技进步及人们需求的日渐改变，广义虚拟经济不断得到深化，这给企业提供了机遇，也同时给企业传统的商业活动带来严重挑战。在这样的形势中，商业模式的理论研究成为企业发展理论中重要的研究部分。本文结合广义虚拟经济时代的特点，基于利益相关者和交易的视角研究对商业模式进行了深入研究，并从企业价值、定位、利益相关者、产品/服务、业务系统、盈利模式、关键资源与能力七个方面分析了商业模式的框架。在未来的研究中，本文将在此商业模式基础理论的基础上，继续研究广义虚拟经济背景下企业商业模式的创新的路径，及典型的案例分析。

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商业模式中的关键活动篇（8）

一、引言

对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。

人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。

本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。

二、商业模式的定义

商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。

1.财务角度的定义

Hawkins(2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot(2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。

Rappa(2001)则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。

2.系统角度的定义

PaulTimmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。

Amit和Zott(2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和Ticoll(2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。

3.战略角度的定义

Magretta(2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。

清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。

4.总结

从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：

商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。

三、商业模式的构成要素

与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。

1.以价值创造为研究重点的商业模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。Mahadevan(2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。

2.以网络为中心的商业模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项——定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力——面对市场机遇公司如何利用资源。

Alt和Zimmermann(2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。

3.以市场为基点的商业模式框架

Hamel(2000)认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。

4.总结

不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。

可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。

商业模式中的关键活动篇（9）

关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。

1价值链在商业模式创新中的作用

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。

从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。

波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。

波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。

商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。

2商业模式创新演进机理

2.1 商业模式创新内外部因素分析

商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。

企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。

2.2 商业模式创新演进机理

通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。

首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。

然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。

战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。

接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。

最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。

具体演进机理图如图2所示。

3结束语

本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。

我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。

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商业模式中的关键活动篇（10）

[中图分类号] F271 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。

1 产业创新需要技术与商业模式的共同推动

产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。

传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。

图1 产业创新形成机理示意图

如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。

2 技术创新与商业模式创新的协同运行

2.1 技术创新是产业创新的前提与基础

技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。

技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。

2.2 商业模式创新是产业创新的实现保障

商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。

产业创新的实现根本在于技术创新，但在短期内无法实现技术创新时，就需要利用商业模式创新来转变发展思路与发展模式，利用商业模式创新缓解技术创新的时滞并为技术创新营造更多时间。如今，企业之间的竞争也更多体现在商业模式的竞争上。一个成功的商业模式是不易被模仿和复制的，它可以形成企业核心竞争力，能够帮助企业将新技术、新产品或新服务推向市场，实现经济价值，或者在竞争中不断调整发展思路，积极融入价值链的高利润环节，形成具有优势的核心业务，帮助企业更好地发展壮大。商业模式创新是改变现行的模式，设计出全新的模式来满足市场上未被满足的、新的或潜在的客户需求。当然，商业模式创新并不一定都是颠覆性的，也可以是将现有的商业模式略作改进的创新行为。由于商业模式具有效用递减的特性，因而商业模式需要适时做出调整，即要求企业不断创新商业模式。

商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。

3 技术与商业模式协同的产业创新实施对策

3.1 实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策

对于企业来说，实现产业协同创新，需要从以下几个方面做出努力：一是努力营造协同创新的学习氛围和企业文化。一个注重整体协同创新的企业，是一个具有忧患意识、善于在变化中学习的企业，也会在学习中形成一种良好的创新型企业文化。因而，企业需努力营造这样的企业文化，构建公平竞争的奖励机制，鼓励员工积极参与协同创新。企业要想转型成为一个学习型企业、创新型企业，就要完善与优化企业内部制度，包括奖惩制度、考核制度、招聘及培训制度等，在企业内外形成注重协同创新的风气，调动企业员工参与创新活动的积极性，加强企业内部各部门之间，企业与外部机构之间的有效沟通和知识共享，更加注重技术创新的市场应用，更加注重通过商业模式创新将现有技术创新成功推向市场，并积极与区域内科研院校在内的中介机构保持良好的合作关系，通过合作获得更多资源，共享收益。二是积极开展协同创新活动。企业参与研发、生产、销售这一价值链的整个环节，是创新活动最重要的能动主体。实现技术与商业模式协同的产业创新，企业应积极开展协同创新活动，通过研发投入，组建研发机构进行符合企业长远发展需求的创新开发活动，积极参与国家推进的科技创新发展计划以及各类产学研技术攻关项目，并通过积极进行商业模式创新，把握市场动向和客户需求。通过一系列的协同创新，提升企业的技术创新能力，成为价值链体系的关键节点。三是注重创新人才的培养。注重培养创新人才是企业创新能否成功的关键。人是创新活动中最活跃的因素，以人为本是当今企业管理的核心理念。以人为本，激发和调动企业员工的积极性和主动性是创造性活动的起点，只有这样才能提升企业的创新能力，形成和谐有序、朝气蓬勃的创新氛围。调动员工的创新活力，需要企业对员工进行与创新相关的培训，培养员工的创新思维，帮助员工获得创新相关的技术和方法，并指导员工形成正确的创新观。此外，企业领导也需要通过不断的学习，不断提升专业素养和人格魅力，提高对市场变化的反应敏感性，积极引导企业向协同创新的方向发展。

3.2 实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策

3.2.1 进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。

3.2.2 运用经济手段激发企业创新动力。要激发产业创新主体的创新活力，政府就要进行相关的制度创新。首先，对创新企业给予退税或减税，鼓励企业进行创新活动。对于技术创新转化应用并成功投入市场取得收益的创新企业进行表扬和宣传，积极引导企业进行以技术与商业模式为核心的协同创新活动。其次，创新投融资模式，为企业解决融资难问题，并注重对创新的投入倾斜，利用信贷优惠、国家采购、专项资金支持等手段为企业的创新活动提供充足的资金保障。再次，加大对区域内具有竞争优势的龙头企业的协同创新活动的扶持力度，鼓励企业开展商业模式创新，转变企业发展方式，通过龙头企业的示范效应，鼓励与其相关联的其他企业加入到协同创新中来，最终建成区域内产业创新的标杆。最后，通过人事改革、福利倾斜、创业基金等鼓励人才向企业流动和自主创业，形成有利于创新的社会氛围，激励有思想有行动力的人才通过创新行为获得更多的价值和认可。

3.2.3 制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。

3.2.4 建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。

参考文献：

[1] 孙爱娟、郭振.基于技术创新与商业模式创新有机结合视角提升产业竞争力研究[J].商业经济，2014（6）：1-2.

[2] 高建新.区域协同创新的形成机理及影响因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.

商业模式中的关键活动篇（11）

近年来，在我国高校的专业中，经济类专业的招生形势普遍很好。但是，经济类学生普遍缺乏实践教学场所和有效的培训方式，实践教学严重不足的问题日益突出，因此，探索有效的实践教学方式是当务之急。1984年，“商务模拟公司”作为一种培训模式被引入到国内，并迅速得到了大众的认可与推广。实践证明,“商务模拟公司”是一种费用低廉的经济专业的实践教学模式，是有组织、有计划的人为创设的模拟仿真的开放式经济活动环境。据不完全统计，1998年4月，世界30个国家建立“商务模拟公司”近三千个。

“商务模拟公司”概况简介

这种培训模式起源于上世纪50年代德国经济起飞初期，当时许多有职业经验的成年受训者不大适合传统的教师讲授为主的培训形式，希望有实际动手培训的机会，但创造商贸培训的实践条件又十分困难，于是“商务模拟公司”应运而生，它为受训者提供模拟仿真和实训教学两种服务功能。“公司”完全根据模拟市场的商情变化决策和运行，可从事市场上几乎任何一种商品的生产经营，也适用于几乎任何一种服务项目的经营，运行的实际费用极低。

商务模拟公司通过提供仿真的业务活动环境，为受训者的各种模拟职业行为建立了劳动组织依托和归属感，促使受训者把“商务模拟公司”当成真正的经营机构。受训者在经营活动可经历全部业务操作过程，了解和弄清其各环节之间的联系，学习商贸规则，熟悉市场机制，可以出错并毋须付出任何现实的代价，不必承担任何经济活动风险。模拟时，除货物是虚拟的并且不发生实移外，其它如票据、账册、操作方式、核算办法等均按照现实经济活动中通行的做法设计和运作。由此可见，“商务模拟公司”不失为一种极好的实践教学模式。

“商务模拟公司”理论基础

“商务模拟公司”源于德国著名教育家巴斯的早期的商业教学理念，即“让学生在教师的指导下自主地选择一种活动和一种交易地点……每位学生将获得假想的资金与货物等”，这是一种在商业赞助和真实公司帮助和指导下建立的教学和培训公司，使受训人员在特定的经济环境下进行模拟商业活动的培训模式。“商务模拟公司”是行为导向教育哲学思想的具体体现。上世纪80年代以来，“行为导向”一词频频出现在职教文献，特别是欧美职教教学论著作中，一时成为追求和提高职教教学质量、改革教学的代名词。行为导向教学理念的根本点就是创造教与学和师生互动的社会交往的仿真情境，产生一种行为理论的假设，从而形成有助于师生互动，特别是学生主动参加学习的情境。在这种情境中，学生通过反复练习，进而形成自然的、符合现实经济活动要求的行为方式、智力活动方式和职业行为能力。而现实社会中很难找到适合经济类专业学生这样的学习场所，因为在竞争十分激烈的社会条件下，员工的任何失误都有可能造成无法挽回的经济和社会损失；企业、学校乃至学习者本人都畏惧此类情况的发生，因而建立“商务模拟公司”正是解决这一矛盾的有效方式。因此，“商务模拟公司”也可以说是一种新的职教培训模式。

“商务模拟公司”在运作过程中充分体现了能力本位的职业教育教学思想两项基本原则，即行为导向原则和职业性原则。这两项基本原则的关键之点是：注重职业经验的直接获取和职业能力的实践培养。在职业教育实践中，其基本主张是：边学边用，以用促学；行不言之教，读无字之书；最终达到学以致用、知行统一的效果。

“商务模拟公司”特征分析

“商务模拟公司”采取以学生为主体、指导教师把握方向的半开放的运作方式，受训者在“工作岗位”上的学习，采用的也是行为导向教学常用的几种方法：模拟教学法、项目教学法、引导文教学法、案例教学法、表演和角色扮演教学法等等。“公司”运作有三个基本特点：一是以学生为中心、自主性学习为主；二是学生参加教学全过程：收集信息、制定计划、做出决策、实施计划、反馈控制、评估成果；三是教师是学习过程的组织者、咨询者和伙伴。“商务模拟公司”作为一种低耗高效的实训教学方案，具有如下特征：

职业特征：实训教学内容和目标上的职业特征是德国职业技术教育一贯坚持的职业性原则的集中体现。表现在实训教学内容和就业目标要求高度一致。以模拟的职业行为活动为手段，积累职业经验，培养职业技能，进而适应未来的职业工作需求。

技能特征：学以致用，以“用”促学，边“用”边学，学“用”结合，这是教育的基本理念，也是行为导向原则在实训教学方案中的具体执行。学“用”的有机关系正是我们传统“理论联系实践”的体现，更是从事商务实战的关键所在。

师生特征：在行为导向的实训业务活动组合方式中，受训者是商务模拟公司实训教学的主体，是实训活动的中心，是经营活动的直接参与者或决策者。受训者可以在商务模拟公司扮演几种职业角色，以个别化方式接受实训指导。学员之间的交流、沟通、讨论是实训教学的重要形式。教师则是实训教学的咨询者、指导者，是“公司”活动的平等参与者或观察者，而不是活动的中心或简单的评判者。

网络特征：独家公司不能形成公平市场，“商务模拟公司”拒绝独家垄断。复杂有序的市场网络关系是自由竞争、公平交易的基础，是受训者获得真正职业经验的客观前提，是培训正常运行的必要条件。网络拓宽了学员的思路，开阔了学员的视野，保障了商务模拟公司的培训效果。

“商务模拟公司”构成分析

受训练者：包括有一定职业经验的转岗转行者，接受职业继续教育的进修者，尚无职业经验的学生，其他情况的社会人员。

指导教师：实训指导教师应掌握行为导向和职业性的实训原则，具有相关的专业能力和教育教学能力，具备相应的商务实践经验。

指导小组：实训指导小组是商务模拟公司方案的组织实施者，可由下列人员组成：商务模拟公司领导，现场实训指导教师，侧重知识教学的教师，作为顾问或参谋的来自社会各界的教育工作者，其主要职责是传授具体的职业成功经验。

培训内容：按照国家颁布的职业培训条例来确定，并根据受训者个人兴趣、经验基础、岗位目标和商务模拟公司所属行业要求的职业资格等级制定具体的实训教学计划，实训期限宜长则长，宜短则短。商务模拟公司还组织规范有关的职业通用内容培训、具有团队精神的学习工作方式、与公司内外各部门合作的内容方式等。

挂钩公司：挂钩公司是现实的商务公司，是商务模拟公司教学培训的组织形式和业务活动的仿真对象。这是商务模拟公司仿真实训取得良好效果的组织保证。挂钩公司为商务模拟公司提供业务咨询、产品样本、人力援助、资金援助等支持，商务模拟公司寻找机会为挂钩公司进行广告促销，培训具有相关产品知识、专业知识、商务办公技能的后备雇员。商务模拟公司实训教学机构的组织特征是它与当地的挂钩公司尽量相近，有助于受训者在相近行业就业适应过渡期的缩短，有助于受训者顺利满足就业岗位的工作需求。

“商务模拟公司”网络：商务模拟公司之间互为模拟市场的合作伙伴和竞争对手，可以直接进行联络协商聘、虚拟、谈判交易，众多商务模拟公司之间形成的模拟市场关系即构成商务模拟公司网络。

网络协调中心：协调中心的职责是保护竞争导致的模拟经营处于弱势的商务模拟公司，其职能是观察模拟市场的商情变化，处理事关整个市场运行秩序的关键问题，为商务模拟公司的成立和运行提供真实的管理能力。真实的市场网络之内，一国商务模拟公司之间，多国商务模拟公司之间均可遵照通行的市场规则、商贸程序进行协商谈判和交易竞争。商务模拟公司协调中心提供服务管理，使网络关系的规则得以统一，网络市场的秩序得以维护，网络运行畅通便利。协调中心还负责商务模拟公司入网络而扩展网络的工作以及商务模拟公司间的国际交往活动，包括组织商务模拟公司国际博览会。一般地说，10个以上商务模拟公司进行交往即需建立一个协调中心，并且一个国家一般只需建立一个协调中心，该中心可代表该国家所有商务模拟公司申请加入国际商务模拟公司网络中心协会。

“商务模拟公司”运作过程的注意事项

根据国内外 “商务模拟公司”的运作实践来看，“公司”要达到理想的培训效果并不容易，在具体运作时应注意如下几点：

作为运营者应对“商务模拟公司”有正确的认识与准确的定位，把握其优势与弱点，才能最大程度发挥其功能。

“模拟”尽可能真实，众所周知，一个完整的训练环境应包括物质环境、心理环境、社会环境和劳动现场等，“商务模拟公司”是从改善实践环境入手来达到其教学目的的。因此，建立“商务模拟公司”首先要考虑环境布置问题，应尽可能使学生感到真实。比如说，“模拟食品公司”摆放有相应的食品样品，“模拟旅行社”的办公室则应挂有地图、招贴画等，以期最大限度地模拟现实经济运行环境。