供应商库存管理模式大全11篇
时间：2023-09-10 14:48:17
供应商库存管理模式篇（1）
关键词： 供应商管理库存；供应链管理；VMI 应用
Key words： vendor-managed inventory；supply chain management；VMI applications
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0105-02
1 VMI的产生
供应商管理库存：VMI（Vendor Managed Inventory），它是一种在供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式零售商管理库存：RMI（Retailer Managed Inventory）完全相反，VMI是在追求供应商和分销商共同利益的基础上，由各方当事人签定协议，把供应链各环节的库存主要集中在供应商，由其承担主要的管理库存职能的一种合作性策略。采取这种模式，供应商由销售资料得到消费需求信息，可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求[1]。这种库存管理方式打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能节省整个供应链的库存成本。
VMI是一种很好的供应链库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使整个供应链系统能够获得同步化的运作，降低供需双方的库存成本。目前，国内外许多企业实施VMI，如沃尔玛在20世纪80年代中后期就开始采用VMI的管理方式，不但大大降低了自己的库存，而且也降低了供应商的库存，整体上提高了市场响应能力[2]。宝洁、家乐福、海尔、戴尔等也都是成功实施VMI的实例。
2 VMI的实施
为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI）[3]，很多企业长期以来饱受“牛鞭效应”的制约，即信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，导致了需求信息出现越来越大的波动。将处于上游的供应商比作梢部，下游的用户比作根部，那么一旦根部稍微变动，传递到末梢端就会出现很大的波动，信息的传递失真率变高。为了降低成本，抑制“牛鞭效应”，很多企业通过供应商管理模式实现企业间的联盟。
供应商和批发商根据自身企业的战略目标，在达成协议的基础上实施VMI，具体的实施步骤如下：
2.1 掌握用户需求信息 供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得用户的相关信息，来帮助供应商灵活应对市场的变化。沃尔玛非常注重对顾客需求的管理，让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客平时购买的商品品牌和商品数量，即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛超市能买到中意的商品，又享受到购物的乐趣。
2.2 建立物流网络管理系统 实施供应商管理库存模式需要先进的设备技术的支持，需要建立信息网络，以及一些IT技术的准备，比如：电子数据交换（EDI）系统（可以把订货交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这里）、自动销售点信息系统（POS）、条形码技术、基于
Internet/Intranet的信息系统以及连续补给程序等，通过这些沟通平台，双方可以实现库存、订单等信息的共享与快速传递。目前许多企业已经开始采用ERP、条码技术和POS，这些均是完善物流网络管理的措施，以此保证产品需求信息和物流畅通。
沃尔玛发展到今天，有效的物流配送网络系统是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由物流配送中心供应，而其竞争对手只有大约50-65%的商品采用集中配送方式。沃尔玛的配送早已实现了自动化，如图1所示。
2.3 建立供应商与零售商合作框架协议 供应商和分销商通过协商一致，建立供应商与零售商商合作框架协议，是VMI系统实施的关键。通过合作协议，采取积极响应的态度，能够最大限度提高运作效率。
典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。20世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立了全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，即沃尔玛将其配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据，通过跨企业的计算机网络，直接传递给宝洁公司。然后由宝洁根据产品的销售动态，调整生产和销售计划，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心，大幅提高了经营效率。宝洁公司与沃尔玛的合作即“持续补货系统”是“供应商管理库存”的雏形，实现了双赢。同时，他们合作形成的C（Colaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）等4个理念，也演变成供应链管理的标准。CPFR流程从双方共同制定的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存数量都大大降低，沃尔玛销售宝洁产品的利润增长了48%、存货接近于“零”，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
3 VMI的应用分析
在供应链管理系统中，VMI将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，使用户库存为零，也使供应商在竞争下获得市场份额，实现双赢。我国大部分企业对于VMI的应用还处于观望或初期实施阶段，企业借鉴成功实施VMI的实例，在实施中不断改进，使得合作的双方都能够受益。实施VMI，可以达到供应商和分销商的“双赢”， 提高库存周转率，降低库存成本，消灭冰山现象，实现供应链的整体优化。具体表现在：
3.1 VMI应用现状与机遇 对于我国本土企业来说，正在实施VMI管理的大多是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，已经取得了良好的效果，大大降低了企业的原材料成本库存，降低供应商管理成本，提高企业核心竞争能力。同时，海尔、华为、美的等一些企业也在采用VMI管理。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采取地区分销中心，就大大减轻了库存浪费的问题。目前，我国发展VMI有着很好的优势：
3.1.1 多数企业意识到自身物流发展的重要性，为VMI的发展创造环境。目前国内的大型家电制造企业如：海尔、联想、长虹等在近几年都在努力实施VMI库存管理策略，并且都取得了显著的效果。其中海尔通过借鉴国际上先进的VMI运作模式，现已步入正轨。随着海尔流程与组织的再造，海尔实施VMI成为了海尔原材料供应链中最重要的一个环节。
3.1.2 全球信息技术的迅速发展，尤其是管理软件日新月异，如ERP、DRP、MRP、CRM等信息软件都能很好的为VMI管理服务。
3.2 VMI应用面临的问题
3.2.1 信任体系不健全 在实际的市场经济中，许多企业过分看重自身的利益，把整条供应链上的几个成员看成是对手，用户首当其冲成为其谋取利益的主要对象，供应商则是其第二个目标。他们之间合作意识淡薄，没有“双赢”观念，各自都想从对方手中获取利益，显然违背了供应链管理的思想。
3.2.2 企业管理水平低 我国企业普遍存在管理水平低，缺乏管理制度的问题。造成我国企业管理水平低的原因很多，除了企业本身缺少相应地人才和体制外，国内市场的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制和国家领导人不重视引进管理方法也是有着严重影响的。
3.2.3 实施VMI的投资高 对于想要推行VMI管理的我国企业来说，必须建立一个有效的信息系统。搭建一个完善的信息系统，必须有良好的技术来支撑，而这需要花费很高的资金。在我国，由于企业设施设备老旧，专业技术人员缺乏和资金短缺等问题，要真正独立建设一个信息系统困难重重。目前能做到的也只有联想、华为、盛辉、海尔等大型企业。
3.3 VMI应用的对策建议
3.3.1 正确选择合作伙伴，规范企业信任体系 供应链管理的目标有三个：提高用户的满意度、降低库存成本和企业整体“流程品质”最优化。这就要求供应链各个成员加强合作，信息共享，共担分险、共享收益，实现“双赢”的效果。采用VMI的情况下，销售商就会让渡自身的库存决策权，与供应商建立企业战略联盟。这种战略联盟的建立基础是正确选择合作伙伴，而这就要求双方需要树立现代供应链管理理念，相互信任与信息透明化是很重要的，只有较好地合作才能长期共存。而要实现信息共享与协调需要合理的过程分析，我们可以将其视为如下方式：
输入信息 转换机制 输出信息
其次，通过采用VMI管理策略，可以满足供应商的下游企业降低企业成本和提高储存服务质量的个性化需要，并增强供应链的持续改进能力。同时，销售商可以把自己不熟悉的库存管理风险交由供应商来解决，共同承担风险。
3.3.2 提高企业管理水平，相关政策配套 从政府角度来说，政府机关要顺应时展的需要，在经济全球化的大环境下，不断开拓思路，制订相关配套政策的管理规章制度，以规范我国企业的管理体制，同时提高我国企业的整体素质和应对风险的能力。从企业自身来说，要大力贯彻“走出去，引进来”的思想。在有条件的情况下，可以选送优秀的人才去国外深造，学习先进的管理方法，内部培养一批适合企业的人才。
3.3.3 开发相应的软件 鉴于实施VMI的投资高，我国企业可以本着节约资金和利用资源的原则，通过适当改善，为自身搭建一个信息平台，而不用购买外国那些高昂的VMI软件。比如海尔专门为供应商建立了ihaier网站，这是基于Internet建立的，供应商可以实时查询采购订单、交货时间，以及库存和应付账款等信息。供应商还可借助因特网，为自己内部的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。在实施过程中，花费成本低，受到供应商和用户的好评。
4 结语
VMI有它的先进性，也有局限性。为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等，同时在计划执行中，加强相互间的信任以及信息的交换与协调。
参考文献：
供应商库存管理模式篇（2）
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、引言
随着我国市场经济的飞速发展以及全球经济一体化的日益深入，我国商品流通领域尤其是零售行业发生了巨大变化，以超市为代表的诸多新型业态迅猛发展，为人们的生活消费提供了极大的便利。
库存控制直接关系到超市资金成本、服务质量和物流效率三大市场竞争的关键点，因此合理有效的库存控制对于超市十分重要。从供应链的角度出发来研究超市库存控制问题，目的在于减少超市的资金成本，提高服务质量和物流效率，从而提升市场竞争力。
二、VMI及JMI库存模式概述
现阶段供应链正由简单向复杂、由分散化向集成化发展，同时强调各节点企业的协调合作。目前已有一些先进的供应链库存控制模式，如供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、多级库存管理模式、协同式库存管理模式等。本文主要研究VMI与JMI模式。
1.VMI模式概述
供应商管理库存（VMI）模式是一种以供应商及其下游企业都获得最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行和修正协议内容，使库存得到持续改进的一种合作性策略。在VMI关系中，供应商为买方制定库存决策，供应商监控买方库存并根据订单数量、发运批量和时间等因素制定周期性补货决策。
在实施VMI时，零售企业按协议将库存的管理权和控制权交给供应商。该共同协议是双方合作的基础，但它并非一成不变，而应经常监督和修正以适应环境。对供应商来讲，VMI可以提高市场预测的准确率，更好地安排采购、生产、分销计划；对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务，而且由供应商为其下订单，有可能在供应商商品短缺时，优先得到满足。这种库存决策模式对于双方都有明显的好处。
2.JMI模式概述
联合库存管理（JMI）模式是一种基于协调中心的、风险分担的库存模式，它是在VMI的基础上发展而来的。JMI模式改变了VMI模式下供应商完全掌握库存管理权的局面，平衡了上下游企业的权利责任，使上下游企业共担风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。
在实施JMI时，必须由库存相连的供需双方从供应链整体观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除由于供应链环节间的不确定性和需求信息扭曲导致的供应链库存波动。在这种模式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存控制不再由单方独立运作，而从真正意义上成为了联结供需双方的纽带。
三、VMI及JMI模式下超市库存控制流程
1.VMI模式下流程分析
在VMI模式下，超市与上游供应商之间必须拥有一个良好的信息沟通平台，超市将所在店面的销售与库存情况定期提供给供应商，使供应商能够实时掌握超市的销售数据，并且根据市场销售情况安排进货、生产，并向超市提品。
在VMI模式下，由于整个供应商管理库存的实施都是透明化的，超市和供应商随时都可以互相监控。为了使双方的利益都得到最大化，在实施VMI时，超市与供应商的库存系统应该进一步融合，真正作到JIT化的库存管理。如定期检查周期，确定库存维持水平及订货点水平，订单的处理和传送等一系列关于库存管理的内容应该根据双方提供的准确信息进行不断调整。
2.JMI模式下流程分析
JMI模式通过需求信息共享机制，尽可能地消除供应链上的实际需求失真及牛鞭效应，将超市与供应商的独立需求库存转变为联合库存，从而减少了双方的重复库存，降低了安全库存水平。实现联合库存可借助第三方物流（TPL）来具体实施。这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使超市更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
超市与上游供应商之间建立起的联合库存是供需联合库存，这里有三个关键点：一是选择资质良好的TPL服务商参与，使其能够按照超市的订单要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；二是做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，供应商应及时处理好超市的信息反馈，协调TPL中心共同满足超市需求。
四、VMI及JMI模式下超市库存运作比较
为了更好地对VMI及JMI模式进行研究，借助系统动力学方法分别建立两种模式下的超市库存运作模型，保持两模型中基本参数一致，将两模型分别运行一个周期（30天）。对运行结果分析后得知，同等条件下，两种模式的库存模型均能顺利运行，库存曲线的波动较为规律。但通过对比发现，VMI系统中出现了震荡幅度略大的非线性库存波动趋势，30天的周期中出现较多次数的缺货；而JMI系统中库存震荡幅度较为平缓，30天的周期中缺货现象明显较少，库存控制的效果与效率略优于VMI系统。
从理论上说，JMI是一种在VMI基础上发展起来的供需双方权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存的设置对原有供需节点上的库存进行了大幅削减，因此JMI模式为库存控制实现优化提供了可能。VMI模式要求供应商来参与管理超市的库存，协作水平有限，并且对供应商依存度较高，库存决策过程中供需双方的合作度不如JMI模式高。
五、结论
现有研究水平下，VMI与JMI模式究竟孰优孰劣并无明确定论。超市应根据自身情况来选择一种合适的库存控制模式。一般说来，如果没有完善的IT系统或基础设施，不能有效管理自己的库存；供应商实力雄厚并有较高储存交货水平的情况下，超市宜采用VMI模式；如果超市与供应商之间具备完善的信息沟通平台，并且具有良好的沟通与信任基础，有共同建立联合库存管理中心能力的情况下，超市宜采用JMI模式进行库存控制。
参考文献：
供应商库存管理模式篇（3）
为了提高竞争力，供应链管理思想受到越来越多企业的重视，基于供应链管理思想的供应商管理库存模式（VMI）也应运而生。VMI作为一种新型库存管理模式，在生产商、零售商中得到广泛应用。
一、供应商管理库存的内涵
供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI）是以供应链环境为基础，以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的零售商和供应商之间的合作性策略。
供应商管理库存被认为是一种降低库存及提高客服水平的高级管理模式。它打破了以往传统库存的各自为政、缺乏信息沟通和共享的模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应商和零售商达到双赢。在这种库存管理策略下，由供应商完全管理零售商的库存，根据零售商的库存数据做出补货和库存水平决策，这样零售商库存便不会出现存货积压的状况，从而降低了库存成本。对于供应商而言，可以根据零售商的库存需要调整生产、运输、补货和库存管理，使相关总成本下降。
二、零售业实施供应商管理库存的优势
（一）有效地抑制“牛鞭效应”
供应链上存在着需求与供给的不确定性，即零售商向供应商订货量的方差会大于其向顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象被称为“牛鞭效应”。供应链中的不确定性来自供应商、零售商、顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致零售商建立一定的安全库存。零售商供货的不确定性直接影响对顾客的服务水平，反过来，不确定的顾客需求又逆着供应链逐渐向上游传播，形成了不确定性循环。
供应商管理库存模式下，由供应商完全管理零售商的库存。供应商能够及时、准确地掌握零售商的库存信息，并做出快速响应，从而削弱供应链需求波动逐级放大的“牛鞭效应”，减少零售商的安全库存。
（二）降低供需双方的成本
供应商管理库存采用由供应商完全管理零售商库存的模式，使库存信息透明化，降低了诸多不确定性因素的影响，减少了供应链中的需求扭曲现象。保证供应商及时、准确地响应零售商的库存需求，减少其安全库存，为实现零库存管理创造了条件。供应商也可以通过掌握零售商的库存调整其生产、运输、补货和库存管理，减少运输成本和库存成本，降低相关总成本。
（三）提高双方合作的稳定性
供应商管理库存建立在供应商和零售商合作管理的基础上，以双方合作伙伴关系为前提，实现信息共享、利益共享、风险共担。同时库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进管理提供了依据。因此双方建立的合作关系是长期的，不会轻易改变，从而提高了双方合作的稳定性。
（四）加速资金和存货周转，提高客服水平
供应商管理库存模式下供应商可以快速响应下游的需求信息，提高存货周转率，加速资金运作。同时降低需求的不确定性，提高对顾客的服务水平。
三、供应商管理库存在零售业中实施存在的问题
（一）相关设施条件不足，投入风险大
供应商管理库存的实施需要运用MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件，而这些软件还未在国内全部普及，不具备安全快捷的通讯方式。同时购入这些软件设施需要大量的资金投入，将对企业造成极大的财务压力。由于供应商管理库存模式在国内实施并不成熟，一旦运作失败，将给企业造成严重损失。特别对于中小型供应商和零售商而言，无力承担如此巨大的资金压力和潜在风险。
（二）双方很难达到完全信任
供应商管理库存实施的条件是供应商和零售商合作互信，达到信息共享，利用优势互补，增强整个供应链的竞争力。然而在企业间竞争日趋激烈的条件下，难免会有企业通过这种模式恶意泄露对方的相关信息。零售商为了保护自身的利益，不愿意共享自己的库存水平、销售预测、销售情况等信息，这就给供应商管理库存的实施造成严重的困难。
（三）双方利益难以协调
在供应商管理库存模式中，由供应商完全管理零售商库存，增加了大量库存管理工作，必然造成供应商库存管理成本增加。而零售商处于销售链的终端，掌握着大部分好处。供应商管理库存实现的效益对于零售商库存方面能够在短时间内体现，而对于供应商而言，则需要在长时间内才能实现效益。因此在供应商管理库存实施的初期，对于供应商不利。只有协调好双方的利益，实现真正意义上的利益共享，风险共担，供应商管理库存模式才能顺利实施。
四、供应商管理库存在零售业中实施的建议
（一）第三方物流概述
我国加入WTO后，物流业是最先对外开放的行业之一。近年来物流行业发展迅速。从20世纪90年代中期第三方物流的概念引入我国开始，随着物流热的兴起，第三方物流得到了充足发展，至今已服务于我国多个行业，并已开始进入零售行业。
第三方物流是供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，它是物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内为其他企业提供所有或者某些方面的物流业务服务。第三方物流服务包括物流系统设计、报表管理、货物集运、选择承运人、海关、信息管理、业务咨询、价格谈判等。
（二）以第三方物流为主导的库存管理运作模式
在这种库存管理模式下，由第三方物流作为供方和需方信息的枢纽站，负责库存信息的采集及管理。供应商、零售商和第三方物流之间应签订相关协议，如保密协议、自动补货协议等，保证各方的利益。首先由零售商将销售信息和库存结余等情况传送给第三方物流公司，第三方物流公司根据自己的库存情况报告给供应商，供应商再根据这些信息发货给第三方物流公司，最后由第三方物流公司将货物发送给零售商。
整个运作过程中，由第三方物流企业占据主导地位。有关库存管理的相关设施都由第三方物流公司提供，为供应商和零售商共同服务，产生的费用由供应商和零售商共同承担。
（三）以第三方物流为主导的库存管理模式的优势
1、相关设施由第三方物流公司提供，减少投入风险
第三方物流公司可以从事多个供应链的库存管理服务，通过收取服务费获得利润。由于相关库存管理设施由第三方物流公司提供，为供应商和零售商减少了初期资金投入压力。用于库存管理系统的MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件也可用于第三方物流企业的其他类别的服务，即使库存管理系统运作失败，也不会造成重大损失，减少了投入风险。
2、第三方物流企业的参与可以减少供应商与零售商的冲突
供应商管理库存模式完全由供应商管理零售商库存，很容易造成“卖方寄存”的误解，容易引起供需双方的潜在冲突。以第三方物流为主导的库存管理模式是由第三方物流企业负责库存信息管理，可以很好地消除这种误解。同时，第三方物流企业同时为双方服务，由双方共同负担费用，在利益分配方面的冲突也能得到缓解。
3、减少双方的工作量，可以集中发展核心业务
由于大量库存管理工作都由第三方物流企业负责，供应商和零售商都可以减少工作量，集中力量发展企业的核心业务，增强企业核心竞争力。
五、结束语
供应商管理库存是我国供应链环境下一种高级的库存管理模式，是供应链发展的必然趋势。在我国，由于受到很多现有条件的限制，供应商管理库存在零售业特别是中小零售业中的实施并不普遍，其具体运作和管理模式还有待探讨。随着科学技术的发展和各方面条件的成熟，这种高效率、低成本的库存管理模式将会在零售业中得到广泛的运用。
参考文献：
①张戈．VMI（供应商管理库存）模式及其改进方式探讨[J]．中国商贸，2010（2）
②杨娟. 浅谈供应商管理库存[J]．物流工程与管理，2010（4）
③闫龙虎. 试论我国零售业中的供应商管理库存问题[J]．经管空间，2010（1）
④陈媛媛. 以零售商为核心企业的供应商管理库存实施[J]．物流科技，2011（6）
⑤刘北林. 供应链与第三方物流策划[M]．中国物资出版社，2006
供应商库存管理模式篇（4）
一、供应商库存管理模式
（一）供应商库存管理模式概述
从古至今，库存都是由销售商自己保管的。小到企业的各个部门大到供应链上的各个节点如采购商、供应商、销售商、批发商、零售商等都会拥有自己的库存量，并且各个企业和部门都有各自的库存管理办法。但事实上供应链上的每个部门和企业都拥有自己的库存并没有给供应链带来任何优势，为了解决这个问题，供应商库存管理模式（Vendor Managed Inventory，VMI）应运而生。
（二）供应商库存管理模式的优势
能够减轻或者控制“牛鞭效应”，上游企业可以直接获得订货信息，不会生产过多商品造成浪费；可以实现供应商和客户之间的双赢；库存是由供应链中的上游企业控制，解放了下游企业，使他们实现“零库存”，不占用下游企业的周转资金，也不需要进行存货管理（仓储、维护、修理），节约大量资源。
（三）供应商库存管理模式的劣势
供应商管理库存中供应商掌握所有的库存在供应链中占据主导地位，在管理决策中扮演者重要角色，严重违反了供应商和客户之间的平等性原则；此外要求供应商和客户之间具有极高的协调合作性；要实行此政策要建立统一信息系统，需要大量资金，如管理不善还会泄露信息。
二、联合库存管理模式
（一）联合库存管理模式概述
为了弥补VMI管理系统的供应商和企业之间的不平等性，更进一步地减少“牛鞭效应”，产生了新的库存管理模式―联合库存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）。这种管理模式重点强调供应商和企业之间相互合作，共担风险共享利益。
（二）联合库存管理模式的优势
不仅减轻了传统企业库存管理方法所产生的“牛鞭效应”问题，而且使得供应链中的上游企业能够获得正确的商品需求信息不会产生过多的浪费还能够减轻供应链下游企业的库存压力，实现利益共享。
（三）联合库存管理模式的劣势
这种库存管理模式的实施要求供应链中的各个企业有极强的团队协作能力和实现供应链整体利益最大化，一旦整体目标不符合某个企业的利益就会造成企业的消极怠工从而使整体利益减少甚至会使整个供应链条的合作就此瓦解。供应链上各个企业利益的分配不可能完全一致易造成利益分配不均，供应链中的各个企业仅是合作关系而不是一个企业，因此管理比较困难。
三、协同规划、预测、补给库存管理模式
（一）协同规划、预测、补给库存管理模式概述
协同规划、预测、补给库存管理模式（CPFR）是在近年才提出的一种新的库存管理模式，CPFR也是从供应链的全局出发，立足于供应链的整体利益，用于减少库存，提高供应链效率，制定同一管理方案的协同库存管理模式。
（二）协同规划、预测、补给库存管理模式的优势
很好地实现了供应链上各个企业之间的协调合作，完善了供应链的管理，大大提高整体效率。建立有效的系统，提高销售预测率的精度，强调以客户需求为中心，商品生产迎合市场需求，充分发挥合作优势减少浪费以创造更大的利益。
（三）协同规划、预测、补给库存管理模式的劣势
虽然强调客户需求但是实行效果并不是十分理想，立足于销售预测进行整体业务存在着一定的风险，而且要求共享利益共担风险，实现整体利益最大化，易造成利益分配不均。
参考文献：
供应商库存管理模式篇（5）
一、备品备件管理
备品备件的管理与企业的生产和经济效益有着密切联系,是企业生产管理中一个重要方面,是设备维修管理的主要部分,对备品备件的计划、生产、供应、储备的组织和管理过程。所以,只有对备品备件的供应和储备做到科学、合理的安排,才能使设备的维修管理工作顺利地完成。如何做好科学、合理的储备,保证设备维修工作需要、加速资金周转,充分发挥资金的利用效果,是目前的备品备件管理工作需要进一步研究的课题。
二、传统备品备件库存管理模式以及常见问题
传统的备品备件库存管理模式就是供应企业和使用企业都会有自己的备件库存,需要供应时,供应企业只需要把备品备件运输到使用企业就可以了。这种管理模式的特点是集中对内部的库存进行控制,为了不影响生产,企业一般对备品备件的库存比较多,也就产生了大量的库存管理费用以及占用了大量的流动资金。通过实际调查,一些大型企业设备维修费用占生产成本的8%以上,备件费用占维修费用的65%-80%之间。传统的这种管理模式常见的问题有:备品备件的管理比较分散,信息资源无法共享;备件的通用性管理很难落实;需要的库存资金比较高;备件的仓库管理制度不完善,对备件的查找需要浪费很长时间;缺乏库存分析系统,备件的编码系统不规范;备件的储存品种以及储备定额不合理、不科学;管理人员的思想观念比较落后等。
三、现代企业备品备件库存管理模式
传统的备品备件库存管理模式没有考虑企业之间的协调和配合,大大限制了库存管理水平和服务水平的发展。现代库存的管理模式是将传统的分散式管理模式转变成合作式管理模式,将库存管理的角度从企业内部向外部进行转变,由企业的局部优化向边界的整体优化进行转变。下面就对现代企业备品备件库存管理模式进行详细的介绍。
1.VMI库存管理模式
(1)VMI库存管理模式的特点。VMI库存管理也叫供应商库存管理,指的是供应商依据需求信息对企业(客户)库存情况进行监控和协调,做出补货决策。这种模式的特点是企业是库存管理费用和决策由供应商来承担;企业的库存由供应商来管理,也就意味着所有权属供应商,只有企业在使用存货时,销售活动才真正体现出来;供应商需要对企业的库存信息进行及时了解和获取,对存货需求进行预测分析,实现信息共享。VMI库存管理模式的优越性已经被很多企业重视,在美国已经有50%的企业都采用了这种管理模式。
(2)VMI的价值主要体现在以下几个方面:一是供应商通过对企业的信息共享,缓解了供应链的需求波动,进一步减少安全库存。二是减少浪费、提高了资源的利用率,提高生产和运输效率。供应商掌握了企业的库存信息,有能力防止过剩和不足,可以采取灵活的补货策略满足生产需求。三是大大减少了传统模式下的协商、谈判环节,把补货决策权交给供应商,双方建立信任的合作关系,节约了交易费用。四是提高了服务水平,VMI模式是将双方的信息以及活动进行集成,使供应商与企业之间的界面更加友好,提高了双方的相互影响能力以及柔性。
2.联合库存管理模式联合库存管理是在同行业用户的基础上形成的一种备件共存、共享的管理模式,需要各方同时参与并制定库存控制计划。设备的维修方式对备件的库存管理有着一定的影响,并且分为计划维修方式和非计划维修方式两种方式。前一种方式对备件可以提前预定和采购,对备件供应量是可以提前预知的,一般采用无库存管理模式;后一种方式按照缺货造成的损失大小把备件分为关键件和非关键件,关键件是在设备出现故障时如果不能及时供应就会造成经济损失的备件,此时要采取安全库存策略;非关键件是指同行业之间的各个企业会备有安全库存,使所有企业的总库存高于行业的总生产能力需要的库存。所以,对备品备件采取联合库存可以为企业降低资金的占用成本。联合库存管理模式依据库存要素的不同,可以分为以下几种模式:(1)用户间的虚拟联合库存。这种管理模式没有实体联合仓库,是借助现代信息技术系统将各个参与方的共享备件连接起来,如果一方需要用到他方的备件时,可以直接购买或者借用。这种模式一般适用于使用频率不高的或者是价值比较高的备件,目前我国很多的企业开始采用了这种模式,也取得很好的经济效果。(2)用户间的实体联合库存。这种管理模式是建立在地理位置比较接近的同行企业之间,在合适的位置上确定联合仓库并制定库存控制策略。这种模式大大降低了运输费用,地理位置越近,可用的共享备件范围就越大,除了适用于使用频率不高、价值比较高的备件以外,也适用于其他特性的配件。
(3)供应商参与的联合库存。这种管理模式是供应商与备件用户之间建立合作关系,供应商拥有备件的管理权力和所有权。这样既有利于用户企业减少由于库存备件占用的资金以及企业面临的库存积压风险,也有利于供应商与企业之间加强联合,获取更多的备件信息,增加了供货的可靠性。3.JIT管理和零库存管理模式JIT管理也就是及时管理方式,只有在需要的时候才会发生,不会产生库存,所以也叫零库存管理模式。这种管理模式强调及时服务,通过消除库存使库存尽量减少到最低,是建立在供需双方长期合作的基础上形成的新型的供需关系。这种模式较少了资金的占用,减轻采购人员的工作量,提高了管理工作效率,主要适用于大型企业或者专业性很强的制造行业中使用。
四、大力推行现代企业库存管理模式
我国的备品备件库存管理在以后的发展中要注意以下几个方面:一是面对激烈的市场竞争应该摆脱传统的观念,积极学习和吸收国外的先进管理理念与方法,使管理模式进一步创新;二是充分利用现代信息技术,建立完善的信息交流平台,促进企业之间的合作,确保库存管理模式的实施;三是在市场经济条件下,制定经济合理备件供应策略,选择合适的库存管理模式,以加速企业的资金周转,为企业降低成本增加效益发挥作用。
五、总结
现代企业的发展面临强烈的市场竞争,企业为了稳定健康发展和生存需要强有力的后勤支持和保障。备品备件的库存管理是确保设备处于良好状态的重要条件,也是推动企业管理的科学化、提高企业竞争力的基础和保障。
参考文献:
供应商库存管理模式篇（6）
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
一、现有供应链中库存管理的四种横式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
(一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。
(二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
(三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
(四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。
二、四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
供应商库存管理模式篇（7）
中图分类号：F426 文献标识码：A
一、库存管理模式分析
（一）传统库存管理。
以单个企业为管理对象，确定库存的最佳订货点、订货量、订货方式，在基本满足需要的前提下使库存总成本最小。供应链中各节点企业内部不同部门目标存在冲突，供应链各参与者对库存管理各自为政，为了满足自身利益的最大化，而忽视整体利益，导致二律背反效应的出现。这种封闭的、静态的、单级的库存管理模式没有和供应商联系起来，无法利用供应链上的资源、使得传统的库存管理存在一定的局限性。
其一、缺乏协调与合作。企业间缺乏信任，竞争和敌对的态度成为协作的障碍，从而影响库存控制的效率。
其二、库存控制的考评均以单个企业为依据，没有涉及到上下游节点企业的整体绩效。
其三、信息共享度低。信息传递沿供应链方向逐级向上传递，各企业独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免的造成需求扭曲的现象，由此造成单，个企业的库存水平过高。
（二）供应链下库存管理的特点。
基于上述传统库存管理的局限性，对于在库存管理模式提出了要求：在，供需双方可以通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享寻求，使双方采取共同获益的库存策略"针对传统库存管理的缺陷，库存管理有以下特点：
1、强调供应链整体观念，有效降低供应链总体库存量，减少库存成本，对供应链各个环节进行优化，有助于促进产品快速流通，避免库存浪费和资金占用。
2、强调供应链各节点企业信息共享，上游制造商共享终端零售商POS数据，保证供应链中信息畅通，实现信息化库存管理。
3、有利于确保企业库存控制的柔性和快速反应能力。将供应链中的多余库存降到最低水平，及时调整产品策略，有效规避经营风险。总的来说，传统的库存控制方法侧重优化单一的库存成本，为了满足足的客户服务水平条件下，达到库存最优化，主要从存储成本和订货成本出发确定订货量和订货时间的问题。库存控制是为了解决供应链上的物流！信息流！资金流的畅通，寻求供应链企业间实现无缝连接的库存策略。
二、服装公司库存管理模式分析
基于库存管理模式与传统库存管理方式相比，减少了许多不增值的作业，如定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。库存管理依靠信息技术的支持，使企业的经营模式发生了根本变化，信息沟通、经营成本、库存等都有明显改善，提高了企业的市场竞争力。基于库存管理模式与传统库存管理方式有许多不同之处。
1、对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。基于库存管理模式的一个重要特点和前提条件是要求供应商交货准时。交货能否准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，就需要不断改进企业的生产条件，改善运输条件，减少延迟交货或误点现象。
2、对供应商的选择标准不同。在传统的库存方法中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但基于库存管理模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，企业只有少量供应商甚至是单源供应，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。合格的供应商不仅仅是在价格方面的要求，还必须具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料的质量，保证准时准量供货。
3、采取小批量补货的策略。基于库存管理模式与传统库存管理方式的一个重要不同之处在于准时生产需要减少生产批量，直至实现一个流生产。由于现代企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而基于库存管理模式又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，补货必然是小批量的。
三、总结
企业利用电子商务和它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统"通过它的信息系统可以获知有关零售商商品销售信息，在这些信息的基础上，进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进销售渠道的效率。节省大量的库存费用、仓储费用和缺货机会成本，也节约了交易成本和采购成本，并能以较短的时间以极少的浪费完成较高的顾客服务需求。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）
参考文献：
[1]马德良，张家钰，戴惠良. VMI系统下一个物流成本控制优化模型的建立[J].东华大学学报（自然科学版）. 2003（06）.
[2]郑东.论供应链系统下的企业物流库存管理[J].中国商贸.2010（23）.
供应商库存管理模式篇（8）
关键词： 物资库存管理；供应商管理库存；联合库存管理
Key words： management of material inventory of projects；VMI；joint inventory management
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）23-0021-02
0 引言
近年来，供应链管理作为一种新的集成管理思想和方法被引入到工程项目的管理中，在供应链管理中，有效的库存管理是实现供应链一体化的重要途径。据统计，在工程项目供应链管理成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%[1]，因此，有效的物资库存管理可以保证工程项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益。另外，施工企业通过现代化手段提高物资库存管理水平已经成为挖潜增效的主要方式，企业通过追求物资零库存，以最大限度地减少资金占用，降低物资库存保管费用。但对于工程项目来说，需求物资品种繁多，零库存是不现实的，特别是涉及到影响生产的关键物资，一旦供应不上，将直接导致生产中断，给企业造成巨大的经济损失。
因此，如何实行有效的工程物资库存管理，既能实现成本最小化，又能不影响生产，成为工程项目物资库存管理的重点内容。
1 传统工程项目物资库存管理存在的弊端
目前，国内大部分工程项目实施“设计-招标-建造”的项目管理模式[2]。在此种管理模式下，企业和供应商短期的供销关系易造成以下弊端：
①施工承包企业物资库存大。在工程建设中，物资的单价、数量一直是承包方关注的焦点，但对物资供应的时效性、运输的可靠性很少关注。这种情况致使物资部门不得不增大库存来避免物资供应“断点”，致使工程成本升高。
②物资供应响应慢。临时缔结的合作关系致使承包商在与供应商的合作中，对于对方的技术水平和生产能力缺乏深入而全面的了解，供应商也对生产需求缺乏全面的认识，当施工生产阶段产生新材料需求或出现额外用料的情况，供应商不能快速反应，以致拖延了工期进度。
③物资材料质量差。由于双方相互间没有长期的合作打算，所以承包商往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下，供应方以低价竞争到采购供应权，在无法保证足够的利润时，就弄虚作假，以次充好，给工程质量造成隐患。
2 基于供应链的库存管理模式
2.1 供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。
2.2 联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。
3 工程项目中物资库存管理模式的构建
3.1 基本思想 工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。
3.2 建立工程项目物资库存模式
3.2.1 供应商管理库存 由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。
3.2.2 联合库存管理 在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本，如图2所示。
4 结论
文章结合工程项目物资管理的特点，分析了传统物资库存管理的弊端，基于供应链库存管理模式的应用和研究，提出了适合于工程项目物资库存管理的两种新模式，以有效地降低工程成本和满足施工要求。构建这两种模式区别在于承包商和供应商对工程项目物资的信息资源共享、合作、信任以及共同承担成本和风险的程度。通过分析工程项目物资管理的特点和相关利益者之间的关系，在工程项目物资库存管理中建立有效地库存管理模式至关重要，它不仅可以降低工程项目的交易成本和库存成本，还可以为项目创造新价值。
参考文献：
供应商库存管理模式篇（9）
（首都经济贸易大学，北京 100091）
摘 要：当今，社会供应商管理库存模式已经引起了各大企业的广泛关注，企业间的竞争已发展成了供应链间的竞争。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为提高供应链性能的关键环节。因此，对供应商管理库存的理论、实施条件进行了探讨，内容包括供应商管理库存的理论基础和供应商管理库存的实施。
关键词：供应链管理；供应商管理库存；库存成本
中图分类号：F253.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）35-0039-02
绪言
（一）选题背景与意义
随着信息技术的迅猛发展，企业间的竞争逐步发展成供应链间的竞争。库存成本已经直接影响到供应链成本的高低。
（二）研究现状
1.主要研究范围：VMI与运输协调，VMI信息共享，VMI收益及其协调等方面。
2.VMI实施在管理思想、决策方式、预测体系、补货模式、延迟策略方面的优点研究较多，VMI实施的缺点研究较少。
（三）研究目的、内容
研究目的：根据已有研究理论，论述相关理论对VMI的形成与发展的支持作业和促进作用，为企业奠定VMI理念。
研究内容：论述VMI的产生和发展与供应链管理、准时生产制和零库存、信息技术等理论的关系，并与传统库存管理进行比较，阐述VMI的实施。
一、供应商管理库存的理论基础
供应商管理用户库存，简称VMI（Vendor Managed Inventory），是一种被企业和学术界广泛关注的协调策略。该策略目的是为用户和供应商双方获得最低成本，在用户和供应商协议下，由供应商管理库存，并对协议的执行情况和修改协议内容进行不断监督，为库存管理得到持续改进的合作性策略。
（一）VMI产生和发展的相关理论
VMI的产生和发展与供应链管理理论、准时制和零库存、信息技术等理论的产生和发展紧密相连。
l.供应链管理与VMI
供应链管理的发展为VMI创造了发展的环境。VMI应用供应链的能力管理库存，集成供应与需求，规划整个供应链的库存配置过程，实现供应链的有效运作和管理，从整体上优化供应链。
2.准时制和零库存与VMI
准时制支持VMI，具体表现在生产、物流配送、销售环节上。准时制生产将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。准时制配送在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，将物流成本控制在最低水平。准时制销售按“真实的”订单生产，“消灭”成品库存，或销售预测准确，降低成品因市场变化和产品升级换代产生的降价风险，降低库存管理成本。
VMI所谓的零库存，是指原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。VMI是供应链环境下实现“零库存”的一种手段，在某种意义上VMI确实实现了“零库存”，VMI的需求方实现了“零库存”。
3.信息技术与VMI
信息技术（Information Technology，IT）指各种以计算机为基础的工具，用来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。VMI中零售商的店铺空间安排、商品货架布置等决策由零售商主导，而商品库存决策主导权由供应商把握，供应商基于零售商销售库存等信息，判断零售商库存是否需要补充。
（二）供应商管理库存与传统库存管理的比较
传统库存管理（Retailer Management Inventory，RMI）是指零售商依据顾客需求预测和库存管理需要，使用独立需求库存控制订货点技术向供应商发出采购订单，供应商根据订单将产品配送到零售商仓库中，并依据零售商历史订单制定需求计划和生产计划。而VMI是供应商管理零售商库存，依据客户信息、销售信息、库存信息进行库存补充，传统库存管理中各节点企业对库存管理各自为政，易引起高库存。VMI与传统库存管理除了在工作原理、供应链简单模型、信息流与物流有不同之外，在库存管理思想、库存决策权、需求预测信息来源、补货驱动模式、库存风险承担、延迟策略等方面也存在差异。
二、供应商管理库存的实施
企业成功实施供应商管理库存必须满足信息技术平台的支撑、双方相互合作、相互信任等基本条件。企业有积极性实施供应商管理库存，其实质是企业实施供应商管理库存比未实施供应商管理库存花费的成本小或获得的收益大。
（一）资产专用性与供应商管理库存实施的关系
资产专用性是指投资专门化的一种特有交易关系的程度。VMI模式是一种具有阶梯层次性的公司间的管理监控结构，在一定的资产专用范围（AL至AH）内，VMI模式与短期的纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本，如图1所示。
（二）交易频率与供应商管理库存实施的关系
交易频率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的实施需要技术与人力的投资，当交易不频繁时，机会主义的损失可能比实施VMI的损失更小，采用纯市场交易模式为宜；当交易更频繁时，企业内部交易的成本可能比实施VMI的成本更小，采用企业内部交易模式为宜；当交易较频繁时，不合作导致的潜在损失可能超过VMI运作的间接成本，VMI模式成为较佳的选择。如图2所示，在一定的交易频率范围（FL至FH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。
（三）不确定性与供应商管理库存实施的关系
不确定性是指不可能预测到的相关意外事件发生的状况，包括行为不确定性和环境不确定性。组织流、信息流、物流的不畅导致VMI不确定性增加，不确定性主要表现为企业之间衔接的不确定性和运作过程的不确定性；供应商供货不及时、生产系统的不可靠、机器的故障、计划的执行偏差、资金周转不灵、预测的不准确、购买力的波动等不确定性导致VMI不确定性增加；订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等不确定性导致VMI不确定性增加；供应商与零售商之间的紧密联系和长期承诺，潜在地增加了意外事件下运作的僵化与成本，导致VMI不确定性增加。如图3所示，在一定的不确定范围（UL至UH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供较低的治理成本。
三、结论与展望
本文通过供应商管理库存和相关理论的联系分析可知，供应商管理库存模式不同于纯市场交易模式和企业内部交易模式。运用交易成本理论分析了供应商管理库存实施的关键经济决定因素，指出供应商管理库存的实施与资产的专用性、交易频率、不确定性等因素是正相关关系。对供应链库存成本控制研究具有重要的现实意义。
本文虽然探讨了VMI产生和发展的相关理论，但还存在诸多问题值得进一步深入研究，主要包括以下两个方面：
（1）供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等研究，供应商管理库存的成功实施依赖于全方位的支持；
（2）供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实。
参考文献：
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供应商库存管理模式篇（10）
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020
1 研究背景及研究意义
随着经济全球化程度的日益提高和用户需求的个性化与多样化，产品更新换代的速度愈来愈快，企业面临随时被淘汰出局的种种压力，如缩短交货期、降低成本、提高产品质量和优化服务等，如是催生了20世纪80年代的供应链管理（Supply Chain Management， SCM）模式。
供应链环境下的库存管理也是企业管理的重要部分，是价值链增值的关键环节，而处于供应链上的各节点企业，其库存管理长期以来相互独立，各自建立了一套库存控制方法，势必会产生需求放大现象，引发所谓的“牛鞭效应”，从而加剧库存风险，损害整个供应链的增值能力。随着SCM理论和实践的不断发展和完善，库存管理模式也不断得到改进，出现了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年来较受欢迎的联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。
联合库存管理是一种更有效率的库存管理模式，体现的是集成式管理思想，可十分有效地控制库存风险。与传统库存模式不同的是，JMI是针对供应链上的核心企业进行库存管理，而不是对供应链上的各节点企业进行多库存点、多级别的库存管理，如此核心企业便能主动控制原材料与产成品的数量，进而优化整条供应链的库存管理。库存控制的管理流程得到简化、库存点减少带来的库存费的降低及物流环节减少带来的物流成本的降低，无疑大大提高了整条供应链的运作效率。JMI将SCM系统分为上游、下游两个中心进行协调管理，对由节点企业间的不确定与需求信息传递过程中的失真所造成的库存波动起到了抑制与消除的效果，进而增强了供应链的稳定性。
2 国内外研究文献综述
2.1 国外相关研究动态
随着对供应链管理的应用愈来愈广泛，学术界将供应链管理环境下的多级库存控制作为研究重点，对供应链上的库存问题开展了大量研究，大致可分为为生产/库存系统，库存/配送系统，生产-库存-配送系统，生产/配送四个方面。还有不少学者扩展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考虑了产品销售的环节，以单位时间利润的最大化为目标，提出不缺货、部分缺货、完全缺货情况下的三种存货影响销售率时的库存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供应商和零售商联合的经济批量模型，Goyal & Hill分别对其进行了改进，Hill 针对单一供应商和单一零售商的二级供应链建立了联合生产库存模型。在一对多的两级供应链方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）对单一供应商与多个零售商所组成的，由供应商对库存进行管理的供应链进行了分析，运用混合整数非线性规划来解决供应商和零售商间的订货周期不同步问题，通过联合库存管理实现存储成本的最小化。FengTao等（2012）通过研究在供应商管理库存下，结合库存控制与路径选择策略而建立了动态规划模型来进行求解，并通过仿真模型对其进行了验证。
2.2 国内相关研究动态
潘玮和王英（2001）总结出了生产企业供应链库存管理的模式，还总结了VMI、多级库存优化与控制、联合库存管理三个方面的基本思想。刘春全和李仁刚（2008）综述了我国关于供应链管理的研究现状；张于贤和李雷（2008）则对VMI的研究进行了综述。李良等人（2010）对考虑顾客服务水平的供应链库存管理进行了研究，并将顾客价值函数引入两级树型库存系统，构建出了新的评价库存成本和客户服务水平的模型。陈美霞、张正祥等对联合库存管理模式下的库存成本模型进行了研究，并开发合适的算法对其进行优化求解。熊浩，孙有望（2012）放宽了对于生产商-销售商Y合生产库存系统的一般性假设条件，根据生产商和销售商的库存一时间图推导出系统整体的库存一时间图，利用该图推导出最优订货策略的一般数学模型。刘思峰等（2013）综合考虑生产能力、随机需求、供应链结构等因素，构建了供应链库存网络模型。全春光等（2013）考虑在需求随机时，单个供货商与两个分销商所组成的联合补货模型，并以价格补贴方式对其间的利益进行了平衡。
3 供应链环境下的库存管理
3.1 供应链环境下的库存管理现状
供应链环境下的库存问题反映的是集成化管理思想对库存产生的影响，从而和传统的企业库存问题区别开来。传统库存管理的重点是对单一库存成本进行优化，它主要是通过权衡订货成本与存储成本来确定订货量、订货点及安全库存。如果单从库存角度来考虑，该方法有其一定的适用性，但在当今复杂的市场环境下这种单一的库存管理方法显然难以满足要求。目前供应链环境下的库存问题主要有四点。
3.1.1 缺乏供应链整体观念
供应链是由各节点企业串联成的一个整体，故其绩效应由供应链各节点企业的绩效来决定，而这些企业又是相对独立的个体，各有其独立的战略思想和经营目标，其中有些与供应链整体目标无关，甚至还可能与整体目标发生冲突。加之供应链系统普遍没有建立考察供应链全局的绩效指标，因而对于供应链中的某些问题环节无法及时发现并进行处理和改进，长此以往必会影响到供应链整体的运作效率。
3.1.2 低效的信息传输系统
供应链上的各节点企业间的需求预测、生产计划、库存状态都是重要的库存管理数据，然而它们处于各个节点组织中，如果要快速并有效地响应客户需求，就要求需求信息必能及时准确地在供应链间进行传递。而目前的供应链信息传输效率低下，常得到一些扭曲或过时的信息，影响生产计划的同时也无法满足用户需求，所以必须对其进行相应改进，运用信息系统集成的方法，及时、快速地共享供应链中的库存数据。
3.1.3 协调与合作性差
供应链应被看作一个整体，要保证其运行的效率需对链上各个企业的活动进行协调，使有用的信息能顺利且及时地在供应链上传递，以使产出能满足客户的需求，更有效应对市场的复杂性与多变性。若企业间协调与合作性较差，则很可能会延迟交货期、降低服务水平、拉升库存水平。此外，供应链上各组织为应付需求的不确定性，通常会设安全库存，他们相互间信息共享度不高，彼此间信任度也不高，目标与绩效评价尺度也不同，结果便是设定更高的安全库存，从而致使整个供应链付出更高的代价。
3.1.4 库存控制策略过于简单
之所以进行库存控制，是要维持供应链运作的连续性及控制需求不确定性的影响。库存控制策略的制定应该针对具体产品来进行，然而很多企业并无此意，其控制策略十分单一，所有产品均使用同种策略，丝毫未考虑到产品的不同种类所携带的需求和供应中需求的不确定性与异同处。加之传统的库存控制通常是面向单个企业，需求与供应信息的来源渠道也只是局限于企业自身，完全没有运用供应链管理的集成与整体思维。
3.2 牛鞭效应的内涵、影响及原因分析
终端客户的需求沿着供应链往上游传递的过程中波动程度会逐级放大，这与人挥动鞭子时手轻微用力鞭梢便大幅摆动的现象类似，故被形象地称为“牛鞭效应”，即需求放大效应。
传统库存管理中的企业各自为政，库存控制策略不一且信息不互通，导致需求信息的不确定性沿着供应链往上游方向不断增大，结果便产生了牛鞭效应。牛鞭效应将给企业带来一系列严重的后果：高库存水平导致高库存费用、供应链总成本提高、服务水平降低等，最终将导致供应链整体竞争力的低下，使供应链成员利益受损。故应深入研析“牛鞭效应”其成因，制定出相应的对策，弱化直至根除该效应的负面影响，从而提高供应链的整体效益。
引发“牛鞭效应”的主要原因有：需求预测修正、批量订货、价格波动、短缺博弈。
“牛鞭效”产生的直接原因是需求预测修正。供应链上的企业都要跟其相邻的上游企业订货，所以如果企业仅单纯地将其相邻下游企业的报订数作为需求信息来进行决策时，需求就被放大了。零售商以预测的市场需求信息加上其设定的安全库存作为订货量向上游进行订货，通常以指数平滑法预测平均需求及方差，观察数据越多，对预测值的修正越多，因而需求的变动性越大。同样，分销商则以其下游零售商的订数预测需求，并对其需求进行修正，以此类推，当需求信息到达供应链的最上端时，已被多次修正，变动更加大，“牛鞭效应”便产生了。
“牛鞭效应”的加速产生原因则是批量订货、价格波动及短缺博弈。考虑到订货成本和安全库存，企业一般会进行批量订购，故从零售商到分销商到制造商最后到供应商，订购量要远远超过实际的市场需求量，再加上供应商所设定的安全库存，“牛鞭效应”便不可避免地产生了。另外，因为订单是一般是随机分布的，甚至有时会发生重叠现象，那么一旦顾客订货周期发生重叠，就会导致同一时段内订货数量的高度集中，这样牛鞭效应的高峰便出现了。有时，上游供应商为鼓励其下游多订货，通常会采取一些促销手段与价格折扣，这些都可能促使下游的采购数量远超出市场的实际需求数量，这种人为加剧的需求波动，无疑又扩大了牛鞭效应的不利影响。市场供需状况是不断变化的，当产品的供给量小于需求量时，制造商一般会进行配额式限量供应，这时销售方为获取更大的量往往谎报比实际需求更大的订数，而需求变淡时，制造商收到的订单寥寥无几，短缺博弈所引发的这种需求信息变异现象，最终导致牛鞭效应的产生。
3.3 VMI对牛鞭效应的消除作用
VMI是指由供应厂商来管理用户的库存，该模式下，供应商与零售商之间紧密合作，供应商可以与零售商共享其销售数据、库存数据以及当前的存货数据，从而供应商可以主动来实现对零售商的补货行为，而不是被动地接受零售商的订单，由此作出更准确合理的生产供应计划，从而降低相应的库存成本，提升对订单的反应速度，进而优化服务水平，提高客户满意度。VMI的主要思路是将库存控制权交由供应厂商掌握，零售商所获得的市场需求信息要及时传递给供应商，从而供应商能以此预测市场需求量、确立库存水平并作出恰当的生产供应决策。
VMI是一种运用供应链集成化管理的思想进行决策的模式，该模式下，供应商客户及分销商或批发商行使库存决策权，从而打破了传统的先有订单再补货的供应模式，这种以实际或预测的市场需求作为补货依据的方式，不仅减少了因多方预测引起的重复次优选择，还消除了传统方式下需求信息由分销商往供应商的传递过程中需求信息的放大和扭曲，从而极大地削弱了牛鞭效应的不利影响。
3.4 联合库存管理
3.4.1 联合库存管理思想
传统库存控制的方法是产生“牛鞭效应”的主要原因，而VMI模式单由供应商来行使库存决策权也存在诸多局限性，二者都不能彻底消除“牛鞭效应”。为了克服VMI的局限性，并避免传统的库存控制方式在供应链管理环境下所存在的问题，便出现了联合库存管理（JMI）。JMI强调从供应链整体的角度出发，注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，提高了整体运作效率。
JMI体现出供应链各方的高度协作，供应链的各方组织之间不仅实时共享需求信息，实现利益共享，而且建立了一整套协调管理机制，既能对供应链整体的成本与效益及风险进行权衡，又能明确供应链上各方成本、风险和利益的合理分担与分配，在实现对各组织的激励之余，也避免了各方为谋取自身利益而做出的有损其他成员和整个供应链利益的行为，因而极大地增强了整条供应链的稳定性。
JMI实时共享信息的优势有效地消除了传统库存控制下的各节点企业库存相互独立所引起的需求变异现象，大幅提升了整条供应链的运作效率，有利于实现供应链同步化与一体化。实行联合库存管理，从而建立能适应当前市场发展的协调供应与运行机制，是实现供应链库存管理优化的明确方向。但JMI的实行要求企业间实现系统集成，这还需要较长时间的实践才能有所突破，目前亟待进一步改进与完善。
3.4.2 JMI实施策略
（1）建立一套有效的供应链管理协调机制。
JMI的优势要得到充分发挥，需要供应链上各企业秉持协同合作的经营理念，在发挥自己的核心竞争力之余，还必须合力构建一套行之有效的协调管理机制，明确规定各方权责，为JMI的实施提供保障。具体可从三个方面入手：
第一，建立共同愿景。愿景即供应链上各个组织共同奋斗的目标与方向。只有本着互惠互利的原则，了解供需双方面向目标市场的相同之处与冲突之处，而后确立共同合作目标，最后经双方协商达成共同且双赢的愿景，这样供应链上各个企业才能凝成一个整体，实现协同效应。第二，建立联合库存协调控制的方法。构建JMI协调管理中心为的是实现对供应链各方企业的利益进行平衡与协调，以实现整条供应链的协作效率。这一协调中心需明确规定优化库存管理的方法，包括需求预测、库存水平、多个组织间的库存分配等。第三，建立利益分配与激励机制。要使联合库存管理协调中心的运行有效率和效果，一套公平合理的利益分配机制则是不可或缺的，同时还需建立起对积极配合与参与协调的各企业的激励与监督机制，避免自利行为与投机倾向对供应链预期运行效果造成的不利影响，从而提高企业间的协作与协同性，以实现供应链的持续健康发展。
（2）构建畅通的信息传输渠道。
供应链上各方都要依据市场实际需求信息做出生产订货决策，而这一信息的传递通道却十分不畅，由此引发的需求变异现象与各方多重预测极大地降低了供应链的整体运行效率。这些不利影响要得到改善甚至消除，就必须构建一条有效的信息传输通道，借助于信息技术，从供应链整体出发，建立一套库存信息管理系统，使市场需求信息能够实时地在供应链上传递，从而提升整个供应链的协调运作效率，最终提高产品或服务质量。
（3）选择正确的JMI模式。
供应链JMI的模式有两种：一种是以供链上的核心企业为库存中心，各供应商的零部件库存直接转移到核心企业的原材料库存中来。该模式下，核心企业的库存成为供应链库存管理的重心，核心企业既要保持一定的库存量来抵御缺货风险、满足市场需求，又要控制总的库存成本。另一种是无库存管理模式，即核心企业与供应商均不设立库存，实现准时化生产与供货。无库存模式无疑能极大限度地降低供应链的总成本，同时实现供应链的高效运转，但其对核心企业与各供应商自身的运作效率以及彼此间的协作与配合程度要求十分高。企业应从自身实际情况出发，通过合理分析选择适合自己的模式。
（4）充分利用第三方物流。
联合库存的实现可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需双方以外的物流公司来提供物流服务。将库存管理的部分非核心模块转移给第三方物流，这样企业就能够将更多的资源和精力集中在核心业务方面。第三方物流系统直接面向协调中心，供应链各方的独立库存将失去存在的必要性，也因此而增强了供应链的协调性与灵敏度，提升了其运作效率与服务水平。
3.4.3 JMI的优势
（1）成本优势。联合库存管理运用集成化管理思想，实现了供应链上从零售商到分销商到制造商最后到供应商的一体化过程，从而为各方的准时采购与生产创造了条件，准时采购与生产不仅能减少库存量，还能缩短订货提前期，加快库存周转，因而降低了采购成本及库存成本。
（2）信息优势。JMI将供应链上的所有节点组织有机地联合成一个整体，彼此之间建立战略合作关系，相互间信息互通，从而使市场需求信息能够顺畅并准确在各组织中传递，进而有利于供应商作出及时准确的生产决策，实现供应链中的资源调配，提高运作效率。
（3）战略联盟优势。JMI的实施是以供应链上各方的相互合作与充分信任为基石的，各企业紧密联系，缺一不可。供应链上的协同合作在实现供应链的整体利益的同时，也能使链上的每个成员获取收益，实现多赢的局面。当这样一条链通过合作与信任牢牢地凝成一股时，将难以被新入者或竞争者破坏，其有效运作模式一旦形成也将很难被竞争者模仿与替代。
4 结论与展望
本文在通过比较分析传统库存控制、供应商管理库存及联合库存管理三种模式，得出以下结论：传统库存模式中因各节点组织都有其独立的库存控制方式，信息不互通，由此引发了需求放大现象；供应商库存模式中因库存决策权交由供应商，故能对需求放大现象产生一定的抑制作用，却也不免会在决策时造成偏差；而联合库存模式注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，并提出了实施联合库存管理的可行性策略，作为供应链环境下库存管理的理论支持。
近年来，供应链管理在国外已经成为其学术研究与企业实践的热点，国内学术界相关理论研究也日渐丰富，但实践方面还非常欠缺。在理论研究不断完善并深化的同时，也要加强实践对理论的检验。本文还存在很多不足之处，如本文进行的主要是理论研究，未结合企业实践检验理论的可行性。今后需加强对联合库存管理的实践研究，广泛收集尽可能准确的信息，加工整理成有用的数据，然后采用科学的方法检验理论的准确性，并对其进行修正。
参考文献
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供应商库存管理模式篇（11）
在我国,刚刚起步的连锁零售业发展迅速,已占据我国零售业的主导地位。但由于其发展时间短,其库存管理模式存在着库存周期长、缺货率高、供商矛盾大、供应机制不灵活等弊病,因此,改进我国零售行业的库存管理模式迫在眉睫。
一、适时存货管理模式的基本概念和特点
(一)适时存货管理模式的基本概念
连锁零售业的适时存货管理模式就是在店铺中保存最低水平的库存。为减少缺货现象的出现,要求在店铺中的商品低于其安全设置时,信息系统自动发送补货通知,供应商接到通知后迅速准备货物,保证货物准时地送到提出需求的店铺。在这种库存管理模式下,连锁零售商把原来对物品的管理转变为对信息的管理,既减少了人工失误的机率,又降低了经营成本,有利于帮助连锁零售业提高自身的竞争力。
(二)适时存货管理模式的特点
1.库存量大大降低。在适时存货管理模式下,库存量应降低到最低点,即只在店铺保持几天的销售库存,这样,库存的减少可节省仓库的空间和相应的保管费用。
2.要寻求可信赖的供应商。供应商提供适时、适量的商品,是适时存货管理模式正常运作的基本条件。
3.要作出准确的销售预测。由于各个店铺的库存量保持在最低限度,所以销售预测必须准确,能根据销售预测正确制定各店铺的各种商品的安全库存量,以免出现缺货,影响销售。
4.要做到库存管理信息化。适时存货管理模式完全采用信息管理库存:通过采用条形码技术,使库存的进、销、存信息完全由电脑控制。
5.对员工的素质要求较高。信息化的管理必然要求员工的素质也要相应提高,而且要求员工能全面参与组织管理,对公司的经营有发言权。
二、我国连锁零售商实施适时存货管理模式的必要性
(一)连锁零售业降低成本的必要性
目前连锁零售业惨烈的竞争使其在商品差价上获利的空间越来越小,使得连锁零售商不得不降低成本来谋取新的利润来源,而适时存货管理模式恰恰能够帮助连锁零售业降低经营成本、减少库存、加速库存周转。
(二)连锁零售业提高管理水平的必要性
目前全球化的商业重组使企业比以往更加精简、更具有进攻性。无论在哪里经营,细分市场都是十分必要的。在不同的国家、不同的地区,必须通过不同的方式对市场作出反应。实施适时存货管理模式可以使连锁零售企业建立起一种对变化反应敏捷、灵活的环境,能够及时掌握准确的信息,可以给企业提供更多的选择和更多的解决方案,可使企业的运作更加规范化,让一切活动都有章可循,从而提高管理水平,在激烈的国际竞争中取得优势。
(三)连锁零售业提高竞争力的必要性
目前我国的连锁零售企业一方面为获取更大的商品进销差价,另一方面因担心缺货,而囤积了大量库存,同时也占用企业的资金,很明显库存已经成为我国连锁零售业发展的沉重负担。要想在国内外市场上提高自己的竞争实力,企业需要实现内外信息资源便于存取和共享,实现企业管理过程的智能化、科学化,把企业的财务、人事、计划、产品质量、物资采购、销售、库存等管理信息,进行智能化处理,据此采集、追踪和分析企业经营环境信息、市场信息、供销商和客户的动态变化,以提高企业的市场快速反应能力。
三、适时存货管理模式在我国连锁零售业的运用
一般说来,我国的连锁零售业在采用适时存货管理模式时,要做好以下基本工作:
(一)连锁零售企业应根据自己的情况选择供应商
适时存货管理模式必须先有供应商的配合,对于供应商的选择,条件应非常严格。一方面,由于需要供应商对零售商提出的信息作出快速反应,也就要求供零双方拥有一套先进的信息系统作为双方合作的工具,当然也就对供应商的资金和技术提出了很高的要求;另一方面,由于是零售商,故希望供应商提供的商品品种繁多,能够满足消费者的需要,但为了便于管理,又不希望供应商过多。此外,由于与供应商长期、稳定的合作有利于连锁零售商的发展,显然连锁零售商更愿意选择经营风险小的供应商。连锁零售商和其选择的供应商一起通过协商,订立合理的库存水平和运输成本等指标、确定处理订单的业务流程以及库存的有关控制参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的沟通方式(如EDI和Internet)。双方的具体合作方法是由供应商管理库存:连锁零售商通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应商,供应商就能及时了解商品的销售状况,掌握市场对商品的需求,及时调整生产计划和材料采购计划。而对零售商库存信息的把握,又能使供应商决定在什么时间、以什么方式向零售商送什么货。而对连锁零售商来说,省去了商品进货业务,节约了成本,能够集中精力于销售活动,并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低价格进货。
(二)建立能够实施快速响应的信息系统
快速响应是适时存货管理模式的核心思想,意味着在正确的时间、正确的地点用正确的商品来满足消费者需求。快速响应必须有先进的技术支持,也就是说适时存货管理模式的完善,在于采用先进的信息技术。要求将条码技术、扫描技术、POS系统、EDI等技术集成起来,建立一个高效的供应系统,实行快速反应,(1)适时订货:当某一商品的库存数量低于其安全库存水平时,电脑将订货信息传送至配送中心和总部的电子补货系统中;(2)适时配货:根据店铺的要货计划,配送中心迅速准备货源;(3)适时送货:货物在指定时间内运至指定地点。这样,连锁零售商和供应商可以通过共享POS信息,将在POS机中显示的销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商那里,作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据,从而完全根据市场需求来准确安排生产,连锁零售商则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。因此适时存货管理的前期投入相当大,需要现代化的信息技术来装备企业的各个部门。一般来说,连锁零售商应配置内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)或电子订货系统(EOS)。通过这套信息系统,企业才具备了与其供应商沟通的条件,才能使商业交易行为实现电子化。因此,企业应设置管理信息系统部,专门进行信息管理工作。
(三)优化业务流程
流程的优化是指对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程。即企业在面临新环境时,原有流程无法解决产生的新问题或做出错误决策时,就应对业务流程进行重组,重新设计业务流程,使企业在新环境下实现其经营目标。适时库存管理模式要求连锁零售商能够实现自动补货,也就涉及到连锁零售商的日常管理流程中的许多过程,而且每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。业务流程的重组是供应商和连锁零售商的各部门紧密合作的基础。采用适时存货管理模式的企业,由于信息系统贯穿于企业经营活动的整个流程,也就要求企业的各个部门能够相互协调、配合,才能保证经营活动的正常运行,这就对企业的管理水平提出了很高的要求,要求管理者能从企业发展的角度出发,正确平衡各部门的利益,采取有效的激励手段团结员工,使之为企业的经营目标服务。连锁零售商的经营目标是以顾客的需求为导向,公司的各个业务流程的改造都应以为顾客提供最好的产品和服务为目的,消除业务流程中不必要的作业成本,为低价销售提供基础。
(四)建立高效的物流体系
高效的物流体系有以下几个特点:快速配送客户的订货;客户订货时商品的在库率高;在运送中发生交通事故,商品损伤、丢失和发送错误的几率小;保管中发生变质、丢失、破损的现象少;具有能很好地实现运送、保管功能的包装;装卸搬运功能满足运送和保管的要求;能提供保障物流活动流畅进行的物流信息系统,并能够及时反馈信息;合理的流通加工,以保证生产费用与物流费用之和最少。因此连锁零售商要降低与供应商的运营成本,必须建立自主、灵活、高效的物流配送体系,实施物流一体化运作。连锁零售商和供应商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局,即供应商可和连锁零售商共建配送中心。高效的物流体系由发达的物流运送、配送系统构成,其核心便是功能强大的配送中心。配送中心的功能主要有运转货物、提供增值服务、调剂商品余缺自动补进,其运作离不开先进的物流管理信息系统,在物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,实现采购、库存、订货、配送和销售一体化,使得销货方及配送方实现“零库存”,降低店铺和人力管理成本,最大化企业收益。当然配送中心还需要配备有一支高效运转的车队,车队可以随时根据设计好的路线为店铺送货,在返回时还可到供应商处拉货,这样就避免空车返程的浪费,同时也为连锁零售商向供应商赢取了商品上的关于运输费用的折扣。
(五)加强对员工的业务素质培训
员工的素质往往决定着企业经营的成败,采用适时存货管理模式的企业对员工的素质要求更比一般的企业高,因为信息管理与手工管理最大的不同,要求员工必须能熟练操作信息系统,能根据信息系统提供的数据作出汇总、分析,从而为管理决策提出建议,能够在出现问题时及时作出纠正。因此连锁零售商的首要任务之一是提高库存管理工作人员的水平,尤其是要加强信息技术运用能力的培训,发挥信息技术在库存管理中的作用。同时要加强库存管理的研究,不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法。不仅如此,还要提高库存管理人员的责任心。
(六)注重消费者偏好
商品要迎合消费者的心理需求,才能发挥出适时存货管理模式的优越性来。我国地域广阔,民族众多,针对我国的文化差异、居民生活习惯不同以及消费能力的不同,连锁零售超市的配送中心要按区域建设,其采购品种应根据当地居民的爱好进行选择。也就是说,超市所经营的商品应以贴近百姓生活、满足居民日常需要为主要特色。这要求国内的连锁超市不仅要增加商品品种,还要调整商品结构,虽然副食品和生鲜产品带来的毛利比高档商品低得多,但却是普通百姓的生活必需品,具有十分大的市场。而且随着我国城镇居民生活质量的不断提高,对这类商品的消费需求和消费标准也在不断提高,连锁超市如果抓住了这块市场,也就稳定了自身规模化发展的基础。
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