供应商合同大全11篇
时间：2022-08-07 04:03:52
供应商合同篇（1）
为了拓展商贸模式，共同开发海外市场，甲乙双方在优势互补，互惠双赢的基础上达成如下采购协作服务协议：
一、甲方的权利与义务
甲方权利：
1.贸易信息：
（1）优先获得高质量的意向贸易订单信息（图纸和样品），并提供与订单配套的专业的工程、外贸、后勤、仓储等服务；
（2）优先获得贸易订单报价，贸易撮合服务等权利。
2.项目管理：
（1）获得供应链订单管理系统使用权限（密码1套），以利于与乙方及时操作接收更多订单信息（含图纸）；
（2）定期获得对企业在项目管理上的整改和培训，促进与国外客户的合作进程。
3.网络推广：
（1）获得乙方为甲方制作的中英文双语形式的企业标准网站一个（含企业概况、产品图片、生产能力、质量认证、新闻、信息反馈等标准格式页面共8套），供海外买家及国内其它企业参考，以便于更好地推广宣介甲方，从而为甲方带来更多的订单机会；
（2）获得在《_______________网》，《_______________网》等商务平台首页上推广一年的服务；
（3）获得乙方为甲方在_______________网站上开设电子邮箱1个。
4.市场服务：
可以以优惠价格参加_______________组织的各项活动，如国内外参展、国内外考察、培训和管理讲座等。
5.推荐服务：
（1）甲方可获得乙方在相关重要展览会上的重点推荐（介绍甲方的优质产品、生产规模、生产能力、质量体系等，代为收集采购信息等）；
（2）优先获得乙方在e-bi客户中重点推荐，集中重点甲方企业的优质产品、生产规模、生产能力、质量体系等。
6.甲方如在第一年度获得由乙方外商评审的优秀供应商荣誉称号，则在第二次签订指定供应商合作协议时，其服务费可享受八折优惠。
甲方的义务：
1.保密条款：甲方对乙方所提供的采购商务信息严格保密，包括市场、技术、加工工艺、设计等体现有形和无形价值的资料，形式包含书面合同、信函、传真、电话记录、电子邮件、图片等；未经乙方许可，不得向第三方出售，转让及其它形式的转发；
2.样品：甲方按来样样品或图纸的要求（oem/odm）提供样品，或能反映生产企业加工能力和水平的类似样品，并努力提供采购方的流程中使用的材料系统和技术。
3.企业资料：甲方负责向乙方提供真实的企业资料、产品图片、技术水准及质量管理手册、生产工艺控制要求等有关证书，甲方应对所提供资料的合法性负责，并在企业资料发生变化时及时通知乙方更正；甲方所提供的企业资料将作为日后参与贸易订单撮合等各项商贸活动的依据。
4.履行合同：甲方必须按照乙方所提供的采购商务信息进行生产制作、保证质量、数量及按时交货，并协助乙方完成物流事宜。
5.生产工艺及过程控制：甲方确保用甲方最先进的，行之有效的生产流程和工艺，使所供应的产品具有国际竞争力，以达到质优价廉的采购目标和续约生产。
6.产品价格及付款方式：甲方务必为乙方提供最具国际竞争力的价格，缩短谈判时间；接受合理的付款方式并与乙方的贸易形式衔接。
二、乙方的权利与义务
1.市场开发：乙方为甲方进行多种形式的规范的市场开发，重点在美国市场；
2.市场服务：乙方为甲方提供如何在市场中增加价值等方面的信息，并将就具体问题提出解决和建议方案；
3.项目管理：乙方为甲方提供项目管理服务，使甲方的产品顺利进入美国市场并与之接轨；
4.服务平台：乙方提供并辅助甲方使用其项目管理平台gscm系统；
5.国际贸易服务：乙方为甲方产品进入国际市场提供咨询及推荐服务，最大限度地促使成功；
6.推荐服务：乙方优先向采购商推荐甲方的产品，介绍甲方的服务及技术，并及时反馈给甲方，最大限度地促进撮合成交；
7.网络推广：为快速及时地向采购商提供甲方的产品信息及企业状况，乙方为甲方制作标准宣传网页一套，网页上载至________网和_______________网的网站平台上。
8.乙方负责向甲方提供各种网络资讯及商务服务。
9.乙方负责向甲方提供网站服务器空间及线路、设计、制作网页，上网并维护网站的正常运行。乙方所设计的网页要经过甲方确认，才能上传至乙方的网站上。
10.乙方有权对甲方（成为乙方合作伙伴制指定供应商）的服务资格做相应调查：
（1）研究及评估供应商提供的生产设备，生产能力及质量认证标准等介绍资料；
（2）实地考察供应商并与其管理层，生产技术人员等进行正面接触和洽谈。
三、指定供应商商务服务费为：rmb_________元/年。
四、付款方式
如甲方签约成为乙方指定供应商，须在本合同签订之日起三个工作日内，使用转帐支票，汇款的方式先预付指定供应商服务总费用，即：人民币_________元整；
乙方在收到甲方款项后，必须于五个工作日内开始为指定供应商提供正式的商务服务；
甲方须确保向乙方及时提供正确的合法的企业资料。
五、甲乙双方互不竞争彼此的业务渠道及客户，以保证高效的、互利互惠的合作基础；如有一方毁约所造成直接经济损失由肇事方承担经济责任。
六、甲方应确保产品及服务的质量，并按中国法律，法规及国际惯例履行与采购商的合同。甲方与采购商履行合同过程中所出现产品质
量和贸易合同的纠纷，则与乙方无关。如果甲方全权委托乙方负责与采购商签订合同、出口、货运、翻译、商检等手续，则费用另行协商并在合同中注明或另签订相应合同。
七、本合同文件由合同文本组成，一式两份，甲乙双方各执一份，合同书自双方签署之日起生效，有效期为一年，对甲乙双方具有约束力，并在_________国和_________国的法律均具有同等效力。
本合同如有未尽事宜，由双方协商解决，未能解决争议时提交仲裁机构进行仲裁，如仲裁不能解决，则按发生地所在国法律为准。
甲方（盖章）_________
乙方（盖章）___________
代表人（签字）_______
代表人（签字）_________
电话：_________________
电话：___________________
传真：_________________
传真：___________________
银行：_________________
银行：___________________
帐号：_________________
帐号：___________________
地址：_________________
地址：___________________
_________年____月____日
_________年______月____日
供应商合同篇（2）
并购是当代企业经营管理的重要内容，尤其是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模经济的有效手段。并购作为一种快速做大的手段成为企业可取的选择，将提高对上游的议价能力，提高对顾客的服务水平，提高品牌影响力，增强与国外竞争对手的抗衡能力。但是，并购也同样蕴含着极高的风险。谈判桌上的得与失还只是一时的，并购后的供应链整合事关企业生死。假如供应链的整合做得不理想，那么将大大消耗企业的人力、财力、物力与精力，最终束缚自己的手脚，错失市场机会，得不偿失。Ito和Salleh曾指出供应链各成员间的协同是实现供应链有效管理的关键，而供应商处于供应链的最上游，是供应链开始的第一个环节，因此做好对上游供应商的整合，达到并购企业与供应商的协同，可以成为企业内部资源整合的有效补充，为整条供应链整合的成功打下良好的基础。
一、横向并购对企业供应商选择的影响及其整合
横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，这样就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。
针对不同的行业，横向并购对企业选择供应商也有不同的影响和问题出现。因此，本文将以大型零售业和制造业为例，探讨在横向并购中，企业在选择供应商方面出现的问题和主要的影响因素，以及相应的对策分析。
1.大型零售业
（1）被并购公司可能与原公司在供应商协同手段上有所不同。
其中一家采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而另一家则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。两种不同协作方式各有利弊。前一种采取的是比较简单快速的运作模式，各连锁店有较大经营自，可根据本店的实际情况达成协作与快速响应，但由于店与店之间缺少沟通，可能造成总体资源的浪费；后一种方式克服了前面提到的不足之处，可以由总部统筹安排，做到资源的最大利用率，但相对而言，针对性和实效性不如前者，很难将每家连锁店的需求都考虑得面面俱到。这样两种不同的管理模式存在于同一企业之中，势必会造成内部管理的不协调，加大了交易成本，也使企业的资源得不到有效利用。
针对此种情况，并购企业可以采取折衷的态度。对于连锁店中普遍供应的弹性较小的日用百货，例如洗涤用品、奶制品等，可采取总部汇总各个连锁店的定货信息，集中反馈到供货商的运作方式。采用此种方式，定货批量比较集中和稳定，便于供货商的统一配送，也便于取得更优惠的价格，在占领市场方面具有更大优势。而对于一些特色商品，可能是某些地区或某些连锁店特有经营商品，这些商品需求量比较小，便于分散管理，可由各连锁店根据实际情况直接与供货商谈判，让供货商按时按量提供所需货品。总部集中采购和各连锁店的分散采购的同步进行，使得并购企业既能保持通用货品的价格优势，又可以针对不同店面采取特色经营，达到协同的效果。
（2）并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。
这主要是由于供给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的供应商的合作可以建立在共赢的基础上，通过采取VMI①的供货商管理库存的方式，使零售企业与供应商产生更紧密的联系。供应商根据零售企业每天传送过来的结余库存与出货资料等信息，计算出可行的定货量，以EDI的方式传送建议订单给零售企业，零售企业在确认订单并进行必要的修改后传回给供应商，供应商再依照确认以后的订单进行拣货与出货。这样一来，供应商对零售企业物流中心产品的到货率可以提升至95％，零售企业物流中心对零售店面产品到货率也可以提升至90％左右而且仍可改善。
由此可见，供应商参与零售企业订单制定的计划是有显著成效的，达到了零售企业与供应商之间的供求协同。但与此同时，这种协同规划、预测、补货的方式（CPFR）②仍是一种比较高端的模式，它对作业电子化和自动化的要求较高，要在一些小型的供应商企业中实行仍有困难。
2.制造业
制造业的供应商主要集中在零部件的供应方面，一件成品可能由成千上万个零部件构成，因此也就形成了庞大的供应商体系。由于并购前两家企业应用的技术和标准不同，同样一个零部件，必须要由两家不同的供应商来供货，这就要求同两家供应商进行谈判，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。这样一来，使得供应链复杂化，本该一项合同完成的任务，必须分批完成，势必增加产品的成本。
对由于零部件的差异化造成的供应商数量的增加，西门子有一套很好的解决方案。它们专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的合并采购量和共享协议采购价格。简单的说，也就是实现并购企业与原企业的部品标准化。打个比方，如果一块电池既能用于此种型号的手机上，又可用于其他型号的手机上，我们就可以将两个不同工厂对于这个电池的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。当然企业要给予供应商一定的技术支持，以达到供应商供货产品的高质量。
横向并购的目的在于形成规模经济，但对于制造业来说，由于零部件数量的庞大，在形成规模经济的同时，也伴随着庞大的供应商队伍，这在汽车制造业中显得尤为突出。并购后，尤其是跨国并购，并购企业供应商和原企业供应商可能来自不同的地区和国家，为满足及时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临很多新要求，并且供货品种上有不同程度重叠，如何能够整合这些供应商，提高供应商效率，并且降低库存成本，成了并购企业急待解决的整合难题。
对于这些问题，第三方物流给出了很好的答案，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到需求企业，从而解决了对供应商管理的庞大费用支出，同时也更优化了供给和需求的关系，实现根据需求来拉动供给，达到并购企业与供应商之间的供需协同。
目前，通用汽车在采用第三方物流供应商方面已经具备了丰富的经验。例如，有些零件是本地供应商生产的，通用汽车会根据生产的需求和需要向第三方物流发出信息，要求第三方物流在指定的时间直接将零件送到通用的生产线上去装配。这样，因为零部件不进入原材料库，所以保持了很低的库存量，避免了大量的资金被占用。
此外，联想更是大胆的采取了VMI的物流运作模式，由于中国海关的配合，加上第三方物流根据联想的生产要求定期向供应商发货指令，保证了生产物料的即时配送，大大缩短了联想的供应链，降低了成本，增强了灵活性。
二、其它并购形式对企业供应商选择的影响及其整合
1.纵向并购
纵向并购企业的双方或多方之间存在原料生产、供应和加工及销售方面的协作关系，属于一种上下游一体化过程。企业实施纵向并购含有控制市场或原材料的战略意图。并购后，双方要在统一战略规划下独立生产、高度协作。因此纵向并购是将企业外部的供应商整合内部化了，使双方从原先的市场交易关系变成了内部分工关系，这要求并购后的不同组织部门在企业新战略目标的指导下，要按照组织分工要求，明确自身在新生产经营流程中的重新定位，确定相应的工作职能与规范，紧密配合、协同运作。
并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的成本，提高整体运营效率。一方面要承认并购双方的独立利益，通过设置一种准事业部(即人为的内部利润中心)分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出价或购买中间产品；另一方面又不能放弃必要的集权，应当建立总管机构，使并购双方在总管机构的协调统管下，为实现企业战略目标，高度协作、密切配合，发挥组织化替代市场化降低交易成本的功能。总管机构的集权程度要视规模而定，规模越大，管理越复杂，集权程度应适当小些。如果双方都是特大型企业，就应充分放权，甚至允许其制定有利于其发展的单个企业战略规划，总管机构只须保留必要的干预与协调权，以确保总战略目标不受干扰。
实施供应链后向一体化后的企业在很大程度上改善了上游资源的效率，节约了生产成本，提高了主导企业竞争力。通过后向一体化企业能够做到采购和生产的无缝对接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了运作效率，获得了经济效益活费用的节约，实现企业后向一体化的协同。
2.混合并购
混合并购的双方多为没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系，并购的目标主要在于分散风险和获取利润。在混合并购中又分为三种类型。“产品扩张型并购”扩宽了企业的生产线，它对供应链的影响在于通过双方供应链上下游间的交流，互相利用对方的优势资源能够在供应链间产生一种管理协同效应。“地域市场扩张并购”涉及在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业，主导企业往往是看中被并购企业的区域市场，这种并购一般不会改变双方供应链的上游节点和关联，而是通过下游的市场协同达到企业增加市场份额的目的。“纯粹混合并购”涉及的是完全不相关的经营活动，因而不会对供应链产生具体影响，而是通过双方品牌、技能和知识等无形资源的共享，实现企业战略协同。
由于混合并购属于没有产业关联的企业间合并，并购双方的组织部门也是为各自经营业务服务的，在走到一起前，对对方的组织性质与组织文化缺乏了解，并购后冲突难以避免，因此对供应商的整合主要是在熟悉了解新企业组织文化的基础上，向被并购企业传播供应商管理的技能和降低成本的知识，使两条不相关的供应链间也产生协同效应，将并购企业的供应商管理融入到大企业之中。
三、结论
笔者对并购中企业供应商的整合和协同问题进行了探讨。分析表明，不管是横向并购、纵向并购还是混合并购都会对企业选择供应商产生不同程度和不同形式的影响，细化分析种种影响并在此基础上识别并购企业与供应商的协同是整合成败的关键要素之一。另外设计一套并购企业与供应商之间整合机制是实现供应链协同效应的有效途径。横向并购集中采购与分散采购同步进行的策略，协同规划、预测、补货的方式，纵向并购对供应商的后向一体化整合，混合并购企业间文化、知识的无形协同都为供应商的整合提供了新的方向和运作思路。
注：
①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.
②VMI，Vendor Managed Inventor，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
③CPRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名国际的商业零售连锁店Wal－Mart等5家公司联合研究提出，用以处理特定项目的存货合理化和处理缺货事件。
参考文献
[1] 安德鲁·坎贝尔等．战略协同[M]．北京:机械工业出版社.1999．
[2] 励凌峰，黄培清．企业并购中的供应链协同与整合[J]．商业研究.2005.8 p21-24．
[3] 陈 浩，屠文娟．浅谈企业并购中的组织整合[J]．企业经济.2004.1 p126-127．
供应商合同篇（3）
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
0 引 言
供应商的评价与选择是工业生产与管理等领域中重要课题，特别是在全球一体化的今天，生产企业与各供应商企业之间有着密切的合作关系，如何甄别与选择优质的适合自己的供应商作为合作伙伴攸关企业战略与利益。
层次分析法在多属性决策中居于重要地位。Saaty教授[1]在20世纪70年代首先提出来的层次分析法（AHP），在不确定的环境下能充分发挥决策参与者的主观能动性，依据实践经验和洞察力把一些定性因素定量化。AHP以其简单、实用、有效而得到广泛应用，已被广泛应用于供应商评价与选择[2-3]。但是，由于人们对事物的判断往往带有模糊色彩，因此，人们引入模糊数学理论，提出了模糊层次分析法（FAHP）和模糊综合评价方法。李树丞和胡芳[4]设计出新型的绿色供应商评价指标体系，并根据指标体系的特点进行模糊多层次综合评价。姚敏[5]提出了一种模糊一致矩阵，其所具有的中分传递性符合人类思维的一致性。周艳美与李伟华[6]利用基于模糊一致矩阵的模糊层次分析法进行了方案排序。杨莉、李南等[7]研究了三角模糊数互补判断矩阵的加性一致性及排序问题，通过求解基于最小方差的多层次非线性规划模型得到三角模糊数互补判断矩阵的权重向量， 并根据决策者风险偏好与三角模糊数期望值公式对优选方案的权重向量进行排序。李得昌等[8]介绍了基于AHP的改进模糊综合法进行浅埋隧道施工风险评估的基本原理和步骤，建立了相应的层次分析模型，采用改进的模糊数构建风险发生可能性判断矩阵。李庆奎等[9]把交通流量和占有率视为因素集，把行程时间看成由因素集组成的评判集，通过因素集的隶属度函数确定模糊评判矩阵，以计算行程时间的定量值。
合理选择优秀供应商进行合作，打造具有整体竞争力的供应链，是专业化一体化生产大潮流下的必然趋势；随着供应链间竞争日趋激烈，供应链协同的要求越来越高，供应商的评价与选择问题不断被赋予新的内涵。针对这一新方向和新课题，构建了体现与核心生产企业协同的供应商选择指标体系，提出协同能力模糊综合评价方法对某供应商企业进行评估，量化其协同能力级别，为核心生产企业的供应链协同管理提供科学决策依据。
1 供应商协同能力的模糊综合评估方法
1.1 供应商协同能力评价指标体系
供应链管理的一个重要思想是建设供应链上各节点企业间的合作伙伴关系。对提高供应链的绩效而言，建立良好的伙伴关系，要比信息技术更为重要，因为伙伴关系是成功运用信息技术的前提。核心生产企业与零部件或初级产品供应商之间互相合作、互利互惠的关系，是供应链协同管理的本质特征。
核心生产企业在供应链中具有举足轻重的地位，供应商评估与选择是核心生产企业构建能够协同运作的供应链的关键。该供应链主导企业依据已建立的供应商列表，是确定哪些企业可以成为供应商的精细过程，可能的方式包括考察与谈判、样品提供与比较、小批量订单式生产、大批量订单生产与评价等。这个过程的结果可能是确定供应商，也可能是确定可信赖的备选供应商，因为企业在实际生产中会启用备选供应商增加竞争弹性或应对例外事件。倘若备选供应商符合产品或服务的要求并持续保持品质稳定，则可能升级为主要供应商。
供应商的评价与选择是一个复杂的过程，在了解供应商的基本情况基础上，要深入分析很多定量的因素，同时考虑具有重要影响的定性因素。核心生产企业在以供应链协同为导向的供应商选择中，需要按照供应链协同管理的总体战略目标和资源计划的要求，以快速响应市场需求变化和提高市场竞争力为目标做出正确的决策。
通过对企业高层管理人员、协同管理研究专家的多轮问卷调查与访谈，并依据模糊聚类和统计分析等对指标体系进行重新分类、筛选、约简，综合建立了供应商协同能力的选择指标体系，如表1所示。该指标体系处于AHP方法的递阶层次结构之中间层，即介于目标层与方案层之间，包括3个一级指标，12个二级指标和26个三级指标。该指标体系强调与核心生产企业的协作和信息共享，旨在提高供应链的整体协同能力。
1.2 供应商协同能力模糊综合评判步骤
供应商协同能力评价指标体系有三个层级，这些层级处于总目标与可选方案之间，而供应商企业作为待选方案处于最底层。某核心生产企业在采购某一零部件时，有若干个新进供应商可供选择，建立如下模糊综合评判方法对供应商进行评价。
步骤5：根据模糊数学知识与AHP方法的分析过程，从下向上逐级进行综合评价。
将上述步骤推广多个供应商企业的评估与比选，只是待选方案向量的元素由一个增加到若干个。如果将该零部件的已有供应商加入评价行列，可以得到被选择的新进供应商在所有供应商中的等级定位，还可以给出原有供应商的淘汰名单。
1.3 实例：某供应商企业的协同能力评估
某核心生产企业需要对一个供应商企业进行评价，评判依据是该供应商对应于上述指标体系的各项指标情况。选择50名企业中高层管理者和高校研究专家组成评估小组，并随机分为10组，每组的平均分数代表一个虚拟专家的打分（即记1分）。通过问卷调查，对某供应商协同的各级评估指标权重进行评估，以好、较好、一般、差4级标准对评估指标进行打分，评审结果如表1中第4～7列所示。然后，建立因素论域和评语论域之间的模糊关系矩阵，经归一化处理后的评判矩阵如表1最后一列所示。
然后，由次级评估因素向上递推计算上一级评估因素指标的评估结果。通过权重系数与评判矩阵的模糊变换，得到：
虽然该过程是对一个供应商企业进行协同能力评判，但是，若同时评估若干家供应商企业，上述方法同样适合，能够合理地给出各个供应商之评判值，通过对评判值排序，核心生产企业就可以从中选择适应于核心生产企业发展战略和供应链协同管理之要求的供应商企业。
2 结 论
全球一体化发展背景下，竞争日趋激烈，供应链已发展成为一个集团，集团与集团之间的竞争正在成为常态。供应链集团要在竞争中立于不败之地，必须集中精力打造核心生产力，提升生产高度专业化和集约化程度，扮演主要角色的核心生产企业必须慎重地从大量供应商中选择表现良好与能促进供应链协同管理的企业。为此，提出供应商协同能力的评价指标体系，并在此基础上提出供应商协同能力的综合评判方法，按照该方法的步骤对实际案例进行了分析，给出待评供应商的综合得分。该研究科学合理，能为核心生产企业选择具有较强协同能力的供应商，以及打造协同供应链提供决策支持。
参考文献：
[1] Saaty T L， Alexander J M. Thinking with models： mathematical models in the physical， biological， and social sciences[M]. London： Pergamon Press， 1981.
[2] Liberatore M J， Miller T. A decision support approach for transport carrier and mode selection[J]. Journal of Business Logistics， 1995，16（2）：85-115.
[3] Handfield R， Walton S V， Sroufe R， et al. Applying environmental criteria to supplier assessment： A study in the application of the Analytical Hierarchy Process[J]. European Journal of Operational Research， 2002，141（1）：70-87.
[4] 李树丞，胡芳. 基于模糊多层次综合评价的绿色供应商选择[J]. 湖南大学学报（自然科学版），2006，33（3）：137-140.
[5] 姚敏. 一种改进的模糊相似选择定序法[J]. 系统工程理论与实践，1994，14（8）：18-21.
[6] 周艳美，李伟华. 改进模糊层次分析法及其对任务方案的评价[J]. 计算机工程与应用，2008，44（5）：212-214.
供应商合同篇（4）
摘要：将传统的买方企业求助于后备供应的模式扩展到供应商自身求助于后备供应的模式，研究买方企业通过设计订货合同迫使供应商在发生中断时求助于后备供应的问题。运用动态规划建立了供应商和买方企业两阶段博弈的订货和生产决策模型，研究了买方企业的订货合同设计方法，分析了供应商怎样组织生产以及选择购买后备产品还是支付缺货罚金的决策问题。得到了面对不可靠供应商时的最优订货合同，并发现当单位产品收益大于后备产品的单位购买成本时，无论供应可靠性高低，买方企业都应向供应商提出等于市场需求量的订货量；否则，最优订货量随单位缺货罚金递减，甚至低于需求。
关键词：供应风险；后备产品；合同设计；可靠性
中图分类号：F274；F224 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）11-0071-05
Ordering Contracts Designing for Unreliable Supply Chains Based on Suppliers' Backup Decisions
LI Bin1， JI Jianhua1， WANG Wenli1， 2
（1. SinoUS Global Logistics Institute， Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200030；
2. School of Economics and Management， Taiyuan University of Science and Technology， Taiyuan 030024）
Abstract：
The traditional mode in which the buying firm resorts to backup supply is extended to the mode in which the supplier resorts to backup supply. The problem how to design contracts to force the supplier to turn to backup supply is studied. Dynamic programming is used to establish ordering and production decision models of the suppliers and the buying firm’s twostage game. Both the ordering contracts designing of the buying firm， and the production organization and the selection between buying backup productions and paying penalty of the supplier， are analyzed. Besides the optimal ordering contracts， some other conclusions are found， that when the profits an unit pproduct brings to the buying firm is larger than an unit cost of backup product， regardless of the supplier's reliability high or low， the buying firm should order from the supplier with a quantity equal to the demand； when it is not larger， the optimal order quantity is decreasing with the unit penalty of shortage， even less than the demand.
Key words： supply risks； backup products； contracts designing； reliability
1 引言
现实生产中存在这样一种情况，由于买方企业对于所需产品的其他供应商信息缺失，或者供应商本身与其他同种产品供应商有战略合作的关系，当最终产量不能满足订单时，可能是供应商而非买方企业求助于后备产品供应商。这是一种非常有效的供应应急模式，相对于传统的买方企业求助于后备供应的模式，它能够发挥供应商在掌握自身中断相关信息方面的优势。企业如何正确运用这一模式，例如该模式下的合同设计是亟需解决的问题。
这种模式正得到越来越多企业的关注。比如，2009年，国外一家著名饮料生产企业最初进入中国茶饮料市场时，由于对中国茶叶供应商不了解和不信任，只选定了一家茶企为其供应茶叶，在订货合同中加入非常强势的缺货惩罚条款，并对茶叶质量做了严格的要求，迫使这家茶企寻找能够确保茶叶质量的后备供应商，以免在不能满足订单时支付高额罚金。
关于不可靠供应链合同设计问题，国内外很多学者都做了研究。Tang回顾了近年关于不可靠供应链下鲁棒订货策略的文献并作了展望[1]；Chopra和Sodhi研究了不同类型中断和不同买方企业应对中断水平下基于订货合同设计的供应链风险防范策略问题[2]；Corbett和Zhou等研究了供应商的生产成本是私有信息情况下的不可靠供应链合同设计问题[3]；Gurnani和Shi研究了顾客和买方企业对于供应商的可靠性有不同预测值下的供应链合同设计问题[4]；Babich和Burnetas等运用斯坦科尔伯格博弈模型研究了供应商违约风险下买方企业订货合同设计和供应链竞争问题[5]；Wakolbinger和Cruz研究了应对供应中断的买方企业、零售商和顾客风险共担的供应链合同设计问题[6]；汪贤裕和肖玉明基于返回策略分析了供应链协调与风险分担问题[7]。
关于后备供应问题，Serel和Dada等研究了供应商的后备产能设计问题[8]；Babich等研究了应对供应中断时后备供应关系的影响因素[9]；Yang和Aydin等研究了供应中断风险下的后备供应问题。但是他们的研究是将供应分为完全可靠和完全中断，而对于供应部分中断的供应风险问题则没有涉及[10]。Sting和Huchzermeier研究了买方企业对后备供应商的期权合同设计问题，提出了通过合同设计促使后备供应商构建应急产能[11]；Hou和Zeng等研究了供应商供应中断时买方企业与后备供应商之间的回购合同问题[12]；Chen和Zhao等研究了面对一个不可靠供应商和一个有产能约束的后备供应商时，买方企业的订货策略问题[13]；郭琼和杨德礼等利用期权合同建立了供应链中各决策主体决策模型，分析了存在后备供应下供应链及其成员的收益问题[14]。
现有的研究存在以下两个方面的问题：首先，关于后备供应问题，现有的研究一般基于买方企业求助后备，而供应商自己求助于其他后备供应商这样一种全新的应急模式则鲜有涉及；其次，关于存在后备供应下的订货合同设计问题，现有的研究大都基于供应随机中断，需要补充基于供应部分中断的研究。
本文针对供应商存在不可靠性的情况，运用动态规划建立了供应商和买方企业两阶段博弈的订货和生产决策模型，研究了买方企业订货合同设计问题，分析了供应商面对订货合同怎样组织生产以及在不能满足订货量时选择购买后备产品还是支付罚金的决策问题。
2 模型参数和基本假设
本文研究单个供应商和单个买方企业组成的两级供应链订货合同设计问题。买方企业提出订货合同，供应商做出产量决策组织生产，并在不能满足订单时，决定购买后备还是支付罚金。本文研究的是一个两阶段博弈问题，供应商和买方企业决策双方的目标都是利润最大化。供应链合同设计及履行如图1所示。
2.1 模型参数
本文的研究涉及到以下参数：
ρ为供应商最终产量占设定产量的比重，本文定义为供应商的可靠性，ρ服从一般分布，密度函数为f（·），分布函数为F（·），0≤ρ≤1，当ρ=0时，供应商的生产完全中断，当ρ=1时，供应商完全可靠，ρ的平均值为，表示供应商的平均可靠性，反映了供应商可靠性的长期总体水平；z为供应商的设定产量，供应商根据自身可靠性的预期决定生产量，不论成功生产出多少产品，设定产量将消耗固定的成本；c为供应商单位产量的生产成本；y为供应商最终交付给买方企业的产品数量；b为后备产品的单位购买成本；（X，q，p）为买方企业提供给供应商的订货合同，X为提供给供应商的转移支付、q为订货量、p为单位缺货罚金；D为买方企业对于产品的实际需求量，在后面的研究中，假设D=1；r为单位产品给买方企业带来的收益；πs为供应商总利润；πm为买方企业总利润。
2.2 模型基本假设
本文的研究基于以下假设条件：
（1）假设b>c/ρ。c/ρ表示成功生产出单位产品的成本，本文假设后备产品的单位购买成本应大于供应商成功生产出单位产品的成本，否则供应商将不组织生产，全部购买后备产品来满足订单需求；（2）假设p>c/ρ，否则供应商会选择不组织生产，而全部支付罚金；（3）假设r>c/ρ，否则买方企业将不会向供应商发出订单；（4）假设ρ的密度函数f（·）是买方企业和供应商的共用信息；（5）假设后备产品供应完全可靠并且提前期为0；（6）假设无论对于买方企业还是供应商，多余产品的残值为0，残值一般低于其卖出收益和生产成本，在本文中，残值的大小对于模型结论没有影响，为了研究的方便，本出这个假设。
3 供应商生产及后备决策
供应商的成本包括总生产成本、购买后备产品的总成本以及总的缺货罚金，它的利润则是买方企业支付的转移支付减去总成本。供应商利润最大化模型为：
πs=maxz≥0{X-cz-E{miny≥0[by-ρz++pq-y+]}} （1）
供应商在最终产量不能满足订单需求时，需要在购买后备产品和支付罚金中进行选择。
（1）若p>b，则供应商在最终产量不能满足订单需求时，选择购买后备产品。在这种情况下，买方企业的订货量一定会得到满足，即最优的交付产品数量y*=q，此时：
πs=maxz≥0[X-z-b∫qz0q-xzfxdx] （2）
由dπsdz=-c+b∫qz0xfxdx=0，可得∫qz0xfxdx=cb，又dπ2sdz2=-bq2z3fqz
π*s=x-（z*b-b∫qz0（q-xz*b）f（x）dx。
（2）若p≤b，则供应商在最终产量不能满足订单需求时，选择支付罚金。由于可靠性的存在，供应商的设定产量有可能大于订货量，即最终产量也有可能大于订货量，在这种情况下，最优的交付产品数量y*=minq，ρz，此时：
πs=maxz≥0[X-z-p∫qz0q-xzfxdx]， （3）
设此时使πs取最大值下的供应商最优设定产量为z*p，同理，得到z*p应满足∫qz*p0xfxdx=cp，此时供应商的最大利润为
π*s=x-（z*b-b∫qz*p0（q-xz*p）f（x）dx。
根据以上两部分的研究，得到命题1。
命题1：针对买方企业的订货合同X，q，p，供应商的最优生产决策及最大利润如表1所示。
从命题1可知：当供应商的生产完全可靠时，其设定产量等于订货量；当供应商的生产不可靠时，其设定产量应大于订货量，通常，可靠性高，设定产量应较低。
通过命题1，还可以得到以下推论。
当单位产品收益大于后备产品单位购买成本时，供应商最优设定产量随设定产量的单位生产成本递减，随后备产品的购买成本递增；当单位产品收益不大于后备产品单位购买成本时，供应商最优设定产量随设定产量的单位生产成本递减，随单位缺货罚金递增。
供应商接到买方企业的订货合同，基于对自身可靠性分布的估计、单位生产成本、后备产品的购买成本、订货量以及单位缺货罚金确定设定产量。订货合同中缺货罚金以及后备产品购买成本对于供应商的生产决策起着至关重要的作用。
4 买方企业订货合同设计
买方企业的利润由两部分组成，即它卖出产品获得的收益以及收到来自供应商的缺货罚金，另外，还要减去支付给供应商的转移支付。买方企业的利润最大化模型为：
πm=maxq≥0[rEminy*，D-X+pEq-y*+] （4）
s.t.πsX，q，p≥0，
X，q，p≥0
本文设定D=1。根据动态两阶段博弈理论，为了使买方企业利润最大，应取 πsX，q，p=0。另外，买方企业通过比较单位产品收益和后备产品单位购买成本的大小，借助订货合同促使供应商在最终产量不足时选择购买后备产品或者支付罚金。据此，本文将合同设计分为两个部分分别进行研究。
（1）当r>b，即买方企业单位产品收益大于后备产品单位购买成本时，如果最终产量不能满足订单需求，供应商会选择购买后备产品。所以q≥1，p应取大于b的任意值。
πm=maxq≥0[rminy*，1-X]=maxq≥0{r-[cz*b+b∫qz*b0
（q-xz*b）f（x）dx]} （5）
可以证得，存在最优订货量q*b，且q*b=1，最优转移支付X*=cz*b0+b∫
1z*b0
（1-xz*b）f（x）dx，这里z*b应满足∫1z*b0
xfxdx=cb。
（2）当r≤b，即买方企业单位生产收益小于或等于后备产品单位购买成本时，如果最终产量不能满足订单需求，供应商将选择支付罚金。此时，p取任意p∈[c/ρ，b]。
πm=maxq≥0[rminy*，1-X+pq-y*+]=maxq≥0{r[∫1z*pfxdx+∫1z*p0
xz*pfxdx]-cz*p（6）
可以证得，存在最优订货量q*p使πm取最大值，且q*p应满足∫1z*p0
xfxdx=cr，此时最优转移支付为X*=cz*p+p∫q*pz*p0
（q*p-xz*p）f（x）dx。
根据以上两部分的研究，得到命题2。
命题2：面对一个不可靠但可以通过购买后备产品满足订单的供应商，买方企业的最优合同设计如表2。
表2 买方企业的最优订货合同设计
条件p*q*X*
r>b任意p∈（b，+∞）1cz*b+b∫1z*b0
（1-xz*b）f（x）dx
r≤b任意p∈[c/ρ，b]q*pcz*p+p∫q*pz*p0
（q*p-xz*p）f（x）dx
这里，z*b应满足∫qz*p0
xfxdx=cb，z*p应满足∫1z*p0
xfxdx=cp，而q*p取满足∫qz*b0
xfxdx=cr的值。
当买方企业单位产品收益大于后备产品单位购买成本时，合同中单位缺货罚金应大于后备产品的单位购买成本，供应商肯定会选择购买后备产品来满足全部订货量，在这种情况下，无论供应商的供应可靠性高低，买方企业都应订购不多于市场需求的产品，最优的情况是其订货量等于市场需求量；当买方企业单位产品收益不大于后备产品单位购买成本时，买方企业的最优订货量随单位产品收益递增，但与后备产品的单位购买成本无关。
5 供应可靠性服从均匀分布下的最优订货合同
为了更直观地研究该供应应急模式下设计订货合同所需考虑的因素，本文将问题简化，假定ρ～U[0，m]，0≤m≤1，当m=1，即服从0～1上的均匀分布。此时买方企业的最优合同设计如下：当r>b时，最优单位缺货罚金取p*∈（b，+∞），最优订货量q*等于市场需求量，合同中的最优转移支付为X*=（2bc）/m，通过这个订货合同，买方企业能获得的最大利润为r-（2bc）/m；当r≤b时，最优单位缺货罚金取p*∈[2c/m，b]，最优订货量取q*=r2/p*2，合同中的最优转移支付为
X*=2c/（mp*3）r2
，买方企业能获得的最大利润为r-3p*c/（2m）·p*/r-c/（2mp*）·r2/p*。
当r>b时，合同中单位缺货罚金应大于后备产品单位购买成本，此时最优订货量等于实际需求量。当r≤b时，合同中单位缺货罚金应不大于后备产品单位购买成本，并且订货量随单位罚金递减。这种情况下，当2c/m≤p
供应商生产可靠性在买方企业合同设计和供应商生产决策中发挥巨大作用，见命题3。
命题3：在供应商而非买方企业购买后备产品并且存在缺货罚金情况下，供应商和买方企业的利润都随着供应商的生产可靠性递增，即买方企业应选择高可靠性的供应商提供订单，而供应商也应加大投资努力提高自己的生产可靠性。
显然，当b
由图3可知，供应商的可靠性深刻影响着生产决策，也深刻影响着买方企业的订货。只有当自身可靠性较高时，供应商才会选择接受订单并组织生产。
6 结语
本文将传统的买方企业求助于后备供应的模式扩展到供应商自身求助于后备供应的模式，研究了买方企业通过设计订货合同迫使供应商在发生中断时求助于后备供应的问题。研究得到了面对不可靠供应时的最优订货合同以及供应商最优决策，同时还得到了以下结论：
（1）当买方企业单位产品收益大于后备产品单位购买成本时，合同中单位缺货罚金应大于后备产品单位购买成本，且无论供应可靠性高低，买方企业都应向供应商提出等于市场需求的订货量。
（2）当买方企业单位产品收益小于或等于后备产品单位购买成本时，买方企业应在合同中提出不大于后备产品单位购买成本的单位缺货罚金，且订货量随单位缺货罚金递减。当单位缺货罚金小于买方企业单位产品收益时，买方企业应提出大于需求的订货量，两者相等时，买方企业应提出等于需求的订货量，前者大于后者时，买方企业应提出小于需求的订货量。
（3）在供应商而非买方企业购买后备产品并且存在缺货罚金情况下，供应商和买方企业的利润都随供应商可靠性递增，即买方企业应选择高可靠性的供应商提出订单，而供应商也应加大投资提高自己的生产可靠性。
未来的研究将主要围绕以下两方面展开：首先，研究买方企业对于供应商可靠性信息不完全情况下的订货合同设计问题；其次，研究买方企业和供应商都可以向后备供应商购买产品时的多方博弈合同设计问题。
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供应商合同篇（5）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
1供应商拒签采购合同的情况分析
当前，在物资采购活动中存在供应商低价竞标、投标代表疏忽大意错误报价以及公司企业发生变故等原因导致中标供应商不能按照投标文件的价格或者服务完成采购合同而拒签采购合同的现象，影响采购工作的顺利进行，针对这些情况，我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律明确指出，中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应当承担法律责任。《货物和服务招标投标管理办法》更是明确指出，中标、成交供应商在中标后无正当理由不与采购人或者采购机构签订合同的，不但不予退还投标保证金，情节严重的，还要将其列入不良行为记录，但是在实际操作过程中，除了扣除投标保证金以外，由于采购人不愿意承担追究责任、采购中心又没有授权，通常不会去追究中标供应商的法律责任，至于将中标供应商拉入黑名单也由于目前没有实现信息共享而收效甚微，因此需要加强供应商监督管理体系建设从而杜绝合同拒签行为，减少采购损失，促进采购业务工作健康发展。
2供应商拒签采购合同原因界定
中标供应商拒签采购合同，应查明原因对其进行惩罚，对于恶意竞标等影响采购工作健康发展的现象除扣除投标保证金外，应该严格追究其法律责任并增加其他惩罚措施，而对于不可抗力因素或者其他原因则只需扣除投标保证金无需追究法律责任，因此，有关部门应该规范不可抗力因素内容，相关采购机构也应该针对采购标的在招标文件中事先声明不可抗力因素内容，做到有理有据，从而保障采购工作健康发展。
3供应商拒签采购合同的对策措施
（1）提高投标保证金支付比例并建立幅差机制，增加采购合同拒签成本，减少损失。目前，扣除投标保证金是对供应商拒签采购合同的通用处罚，而投标保证金的收取比例通常按照合同总额的0.5%―1.5%左右收取，这个比例相对于供应商来说明显偏低，因此应该提高投标保证金支付比例，增加采购合同拒签成本，同时建立投标保证金幅差机制，根据物资采购的重要性等级，制定特殊、重点以及一般三类投标保证金收取比例，相关部门应该规范分级目录以及收取保证金范围，采购机构根据相关规定自行制定投标保证金收取比例，从而增加中标供应商拒签成本，减少采购人的损失。
供应商合同篇（6）
中图分类号：F123文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0192-04
引言
近年来，伴随企业全球化采购、非核心业务外包、单源供应和精益供应等业务模式的发展，供应链在空间上越拉越长，而在时间上则越缩越短，供应链的这种时空变化提高了中断发生的可能；而自然灾害、恐怖主义、战争、流行病、计算机病毒、经济波动等外界环境要素扰动的不断加剧，使得供应链更加脆弱，发生中断的概率越来越高 [1]。据Gartner公司的研究显示，每5家企业中就有一家会由于各种形式的供应链中断而受到影响，在这些受影响的企业中，60%会以倒闭而告终。即使是曾经在供应链管理方面应用自如的日本芯片行业也难逃供应链中断的厄运。2011年日本东北部发生的地震迫使众多行业纷纷关闭。虽然许多重要芯片工厂都与本次地震震中相离甚远，但有些制造商可能会受到其他因素的影响，特别是地震造成的交通中断导致成品无法运至机场或港口，员工上下班和工厂原料供应也受到影响。即便时间相对较短的中断对下个季度的整个供应链造成相当大的影响。受地震影响，芯片价格出现“巨大”波动，短期供应会出现严重不足。政治因素同样增加供应链管理难度，比如，自2002年8月传出美国可能对伊拉克实施军事打击的消息后，世界范围内石油价格不断上扬，与油价息息相关的海运和航空运价等随之波动，导致全球物流业的整体运营成本增大，许多物流企业已无法独自消化这一额外成本，不得不通过向客户收取附加费的形式分摊成本。因此考虑供应链中断的情况下，企业应该如何应对这一变化来实现供应链管理的协调，变成一个很重要的课题。
本文正是在供应链中断情况下，研究一个上游的生产商和两个竞争的零售商如何通过收益分享合同进行协调。
目前，国内外许多文献都对供应链中断这一热点问题进行研究。Yu和Qi [2] 对供应链中断管理进行了全面论述。Xiao和Yu [3] 对供应链中断管理思想的发展做了一个阐述，尤其是在供应链协调管理被打乱的情况。Xia和Xiao [4] 研究了因原材料短缺而影响产品成本的情况。Qi等 [5] 研究了一个生产商和一个零售商构成的二级供应链，在需求中断下的供应链协调问题。Xiao等 [6] 研究了需求中断下，如果给予零售商一定的价格补贴，就能够实现供应链协调。Xiao等 [7] 发现线性数量折扣合同能够协调基于两个竞争的零售商组成的供应链；全数量折扣合同能够在需求中断的情况下协调基于多个相互竞争且独立的零售商组成的供应链。
不同于上述文献，本文研究在由一个占主导地位的生产商和两个竞争的零售商组成的二级供应链中，成本中断对收益分享合同的影响，并把只考虑成本中断的情况扩展到更为复杂的成本和需求同时中断。本文的研究将对面临供应链中断的企业如何建立新的协调机制提供管理启示。
一、模型
考虑由一个占主导地位的生产商和两个竞争的零售商构成的供应链。假设所有的成本信息都是供应链成员的共同知识。生产商以单位成本c0生产产品。零售商i以批发价格ωi（i=1，2）从生产商手上购买产品，并将产品以零售价格pi销售给顾客。假设零售商销售产品的单位成本为ci（i=1，2）。零售商i（j≠i）面临的市场需求为：
qi（p1，p2）=a-pi+dpj，0
其中，a表示市场规模（即市场最大可能的需求）；d表示两个零售商零售价格的相关系数。为了简化计算，假设两个零售商的市场规模（即a）相同。不失一般性，假设两个零售商单位销售成本相同，即c1=c2，这对于同一地区的两个零售商来说是可能的。
由以上假设可得整个供应链的利润为：
（p1，p2）=（pi-ci-c0）（a-pi+dpj） （2）
令?鄣∏/?鄣pi=0（i=1，2）可得：
p*i=+（c0+ci）>0 （3）
由式（3）知：集中式供应链下零售商的最优价格p*i随着市场规模a、单位生产成本c0和零售商自身单位销售成本ci的增大而增大。
由式（1）、式（2）、式（3）可得零售商i最优订货数量为：
q*i=[a-ci+dcj-（1-d）c0]>0 （4）
式（4）说明：零售商i的最优订货数量q*i随竞争对手单位销售成本cj的增加而增加，随生产商单位生产成本c0、自身单位销售成本ci的增加而减少。
二、成本中断下的供应链协调
本节考虑生产成本中断这种情况。生产成本中断在日常商务活动中很常见，采购成本的变动，原材料价格的影响、新税收等等都会导致生产成本中断。例如，政府关税的变动会对那些原材料主要依靠国外市场或者产品主要销售往国外的生产商的单位生产成本造成影响。
假设成本中断之后生产成本由c0变动为0，其中0=c0+
Δc>0。c0是生产商原计划生产的成本，这里称为正常成本；Δc是因为成本被打乱后产生的偏差成本。假设成本中断后新的订购数量为：1+2，它可能与原有计划订购数量q*1+q*2一致，也可能大于或小于原有计划订购数量。如果1+2>q*1+q*2，需要生产更多的产品以满足增加的需求。由此产生的额外机器运作、额外劳动时间以及未能及时完成任务带来的声誉受损都将导致成本的增加。当1+2
1.集中式供应链
由以上分析，集中式供应链的总利润为：
（1，2，Δc）=（i-c0-Δc-ci）（a-i+dj）-cu•[2a-（1-d）（1+2）-q*1-q*2] +-cs[q*1+q*2-2a+（1-d）（1+2）]+（5）
其中，（x）+=max{x，0}。式（5）第一项是在不计惩罚成本时供应链的总利润；第二、三项是因增加（减少）订购数量而产生的惩罚成本。
式（5）对i求导，得：
*i=p*i+（Δc+cu）Δc≤-cup*i-cu
式（6）说明，当Δc>-c0时，存在一个最优价格策略（*1，*2）最大化集中式供应链的总利润；当偏差成本Δc满足-cu
将*i代入式（1）可得成本中断下零售商的最优订货数量为：
*i=q*i-（1-d）（Δc+cu）Δc≤-cuq*i-cu
如果两个零售商各自订购最优数量的产品，那么集中式供应链就能够实现协调。因此，要实现供应链的协调就只需要设置一个机制促使零售商提供集中式供应链下的最优零售价格。下面研究用收益分享合同机制协调成本中断时的供应链。
2.收益分享合同协调成本中断时的供应链
本节研究两个互相竞争的零售商所组成的二级供应链中，在供应链成本中断情况下，收益分享合同能否实现供应链协调。由假设，生产商占主导地位，决定收益分享比例i和批发价格i。已知i和i，零售商i的利润为：
i（1，2，i，i）=（ii-ci-i）（a-i+dj） （8）
由Zhao和Jian（2004）[8]，批发价格和收益分享比例的关系为ωi=φic0，在成本中断情况下，i=i（c0+Δc）。对式（8）求导，化简得：
Ni= （9）
要实现供应链协调，仅需要生产商提供的收益分享比例能够促使零售商的最终定价为集中式供应链下的最优零售价格，因此由：式（6）=式（9），化简得：
φ*i=
即：
*i= Δc≤-cu-cu
由式（10）可知，对零售商i来说，一旦Δc确定，其获得的收益分享比例就确定。这说明存在唯一一个收益分享比例*i使得供应链协调。
同时，由>0知，零售商i获得的收益分享比例*i随偏差成本Δc的增大而增大。这是因为偏差成本的增加导致价格的上升（由式（6）），从而导致需求的减少。因此零售商会要求更多的收益比例来“弥补”需求减少带来的损失。
三、成本与需求同时中断时的供应链协调
成本中断往往可以引起需求的中断。例如，在技术水平不变的情况下，如果原材料价格上涨会导致零售价格上升，进而使得需求减少。本节将考虑当存在两个互相竞争的零售商的时候，且供应链成本和需求同时中断的情况下，收益分享合同能否实现供应链协调。记需求中断后新的市场规模为=a+Δa>0，其中Δa定义为偏差需求。
类似于上节，可得整个集中式供应链的总利润为：
（1，2，Δc）=（i-c0-Δc-ci）（a+Δa-i+dj）-cu•[2（a+Δa）-（1-d）（1+2）-q*1-q*2] +-cs•[q*1+q*2-2（a+Δc）+（1-d）（1+2）]+（11）
由式（11）可得最优零售价格为：
*i=p*i+（Δc+cu）+Δc-≤-cup*i+-cu
由式（12）可以看出：在成本和需求同时中断情况下，最优零售价格*i随市场偏差需求Δa的增大而增大。
将式（12）代入式（1）得零售商的最优订货数量为：
*i=q*i-（1-d）（Δc+cu）+Δa Δc-≤-cuq*i-cu
（13）
由上式知：最优订货数量*i随着偏差需求Δa的增大而增大。
已知生产商决定的收益分享比例i和批发价格i，零售商i的利润为：
（1，2，i）=（ii-ci-i）（a+Δa-i +dj ）（14）
对上式求导，得到纳什均衡价格：
=
（15）
对比式（15）和式（12），化简可得收益分享比例为：
*i= （16）
由式（16）可知，对零售商i来说，一旦Δa和Δc确定，其收益分享比例*i就确定。这说明存在唯一一个收益分享比例*i使得供应链协调。同时，由≤0知，零售商i获得的收益分享比例随偏差需求Δa的增大而减少。
四、算例分析
下面通过算例来分析成本和需求中断后对整个供应链的影响。假设：
a=20，c0=5，c1=c2=3，d=0.5
给定上述参数，由式（3）和式（4）可得：
p*1=p*2=24，q*1=q*2=8
为了更好的比较成本、需求中断以及中断后产生的惩罚成本对整个供应链的影响，下面从cu=cs=1以及cu=cs=0两方面进行比较分析。计算结果（如表1、表2所示）。
上页表1和表2说明了不计偏差需求或偏差需求一定时，Δc越大，零售价格*i越高，最优订购数量*i越小，这与由式（12）、式（13）推导出来的结论一致。当偏差成本一定，偏差需求Δa越大，零售价格*i越高，且整个供应链收益也越高，而零售商所得的收益分享比例越小；当偏差需求一定，偏差成本越大，零售价格越高，整个供应链的利润就越低，零售商收益分享比例越大，吻合了以上分析所得的结论。
同时，比较上页表1、表2可得：惩罚成本（也就是cu和cs）对零售商的价格、订购数量、分享比例以及整个供应链利润的影响比偏差成本Δc和偏差需求Δa带来的影响要小。从这个现象可知在成本和需求中断情况下，供应链协调机制应更多的考虑偏差成本和偏差需求带来的影响。此结论对实践有一定的指导意义。
结论与进一步研究
本文研究成本中断对采取两级扁平化策略的供应链协调机制的影响。通过分析发现：在成本中断、需求和成本同时中断两种情况下，都仅有唯一一个最优分享比例能够实现供应链协调；零售商获得的收益分享比例随偏差成本的增大而增大，而随偏差需求的增大而减少。本文所得结论对面临供应链中断的企业如何建立新的协调机制提供了管理启示。
本文的研究还存在一些缺陷，还可以从以下几个方面继续深入研究：（1）模型还可以扩展到多个相互竞争的零售商，而不仅仅只有两个。（2）需求函数可扩展到关于两个零售商价格的非线性函数形式上。且需求不仅与价格相关，还与服务水平相关，这样更加符合实际情况。（3）可以研究在不对称信息条件下的最优收益分享比例。
参考文献：
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[5]Qi X，Bard J，Yu G.Supply chain coordination with demand disruptions[J].Omega，2004，(32):301-312.
供应商合同篇（7）
供应商：
经过友好协商，双方就化工原料采购达成以下合同条款。
1.所购买的产品名称、商标、规格、单价、数量、金额
产品价格发生较大波动时，采购商有权向供应商提出价格调整方案，如价格调整不能达成一致，采购商有权终止本合同。
2.质量要求
2.1本合同项下的原辅材料执行 标准，另外根据采购商要求，并须符合以下指标规定： ，本合同项下原辅材料质量保证期为 个月，自产品由采购商验收入库之日起计算。
2.2、供应商在向采购商提供产品时，必须附有供应商产品合格出厂证明及出厂检测报告。
2.3供应商的产品应符合国家有关环保法律法规的规定(含采购商ISO14000环境体系要求)，不能造成环境污染;同时，该产品还应符合采购商OHSMS18000职业安全健康管理体系标准的要求，不能对接触产品的人员健康造成损害。
2.3供应商提供的产品质量不符合规定，采购商有权要求降价、换货、拒收部分甚至整批货物，供应商对此承担全部责任并应赔偿采购商因此造成的损失。
3.检验
3.1产品到达采购商后，由采购商负责对到货数量进行清点和产品外包装(外观)进行验收。
3.2本条之检验只是对产品的外观和数量的检验，根据此等检验结果所做的验收并不能免除供应商对产品的内在质量的责任。若采购商在使用产品的过程中发现产品存在质量问题，采购商仍有权向供应商索赔。
4.交货
4.1交货时间：以采购商下达的《采购订单》为准。履约过程中，采购商可根据实际情况调整采购时间。
4.2交货数量：以采购商下达的《采购订单》为准。
5.包装
5.1具体的包装要求为： ，供应商应当保证产品包装能够使产品安全运输和存储，能有效防止货物在运输、周转过程中发生磕、碰、泄漏等。
5.2如因供应商提供的包装质量问题影响采购商的使用的，采购商有权要求降价、换货、拒收部分或整批货物，供应商对此承担全部责任并赔偿采购商因此而遭受的损失。
5.3 供应商未按要求包装的，采购商有权予以拒收。
5.4包装物不回收，供应商需要回收包装物的，应当另行约定回收方法，费用由供应商自行承担。
6.运输方式、地点和费用负担：
6.1 供应商负责货物运输，费用由供应商承担。
6.2 交货地点为采购商工厂内。
7.货款支付
7.1货款支付时间：
7.2质量保证金：每批货款总额的 10 %作为质量保证金，在质量保证期(最后一批货到货后 个月)满后支付。
8.误期及缺陷
8.1未按订单时间要求供货每逾期一天向甲方承担逾期交货金额 1%的违约金;逾期交货影响生产的，采购商有权撤销订单并从第三方采购，供应商除应赔偿采购商向第三方采购时超过本合同价格造成的损失外，还应按照前述规定向采购商支付违约金。。
8.2供应商提供的产品经采购商检验，证实产品存在质量问题的，采购商可以根据情况决定退货或要求供应商更换有质量问题的产品，因此造成采购商损失的应予赔偿。
9.供应商资质
9.1供应商必须具有有效的国家或行业规定的相关资质，供应商应于签订合同前向采购商出示相关的资质证明，并将其复印件留采购商处备查。
92如采购商发现供应商未报、错报、虚报相关资质，则采购商有权取消、终止和供应商签订的合同，供应商必须承担全部责任并赔偿采购商所有相关的损失;如采购商同意接受部分产品或服务，则采购商应只就其所接受部分的产品或服务向供应商付款，所接受部分的产品或服务的价格以原订购单的价格为基础计算，但供应商须承担对由此可能给采购商带来的风险和损失的全部赔偿责任。
10.供应商的附随义务
10.1供应商应按采购商的要求提供有关产品的技术文件，包括材质报告和生产合格检验报告等。
10.2供应商须提供产品的仓储、保管、及使用的有效建议，确保产品不受损坏并按其设计要求得到使用。
10.3上述服务被认为供应商在报价中已充分考虑，其费用已包含在合同的总价中。
11.保密条款
11.1采购商提供供应商的技术标准、实验数据、图纸等资料和文件只能用于为采购商生产其指定的产品之用，使用完毕必须立即归还采购商。如供应商逾期未归还采购商文件和资料或将其用于其他用途，则供应商对此承担全部责任并赔偿采购商的所有相关损失。
11.2本保密条款在合同终止后继续有效。
12.合同的变更、终止和续签
合同的变更部分构成合同的有效组成部分，与合同具有同等效力。合同到期，双方可协商续签。
13.争议解决
凡与本合同有关的争议，双方应首先协商解决;若协商不成，任何一方均可向采购商所在地的法院申请诉讼解决。
14.生效
本合同自签订之日起生效，有效期，自 年 月 日至 年 月 日。
供应商合同篇（8）
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036
[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-01
1 企业供应商评价管理系统设计的背景分析
近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，制造资源计划（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、准时制（Just in Time，JIT）生产、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进管理思想及方式的出现，意味着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价，如何建立供应商体系等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。
2 企业供应商评价管理系统概述
建立统一的供应商管理信息平台，在一个管理信息平台上实现供应商数据库管理；分层级、分权限、分类别管理，中间过程控制，供应商评审，统计查询等功能，特别是搭建动态量化的供应商评审体系平台，建立一个全面的供应商综合评审指标体系，建立供应商管理的“扶优汰劣”机制，大力培育和扶持主力及战略供应商。
3 企业供应商评价管理系统实现
3.1 供应商基础管理
第一，供应商基础信息管理，包括供应商名称、法人代表、纳税人标识（纳税编码）、开户银行账号、联系人姓名与联系电话等基础信息的管理。
第二，供应商基础信息变更，填写变更申请表内容，启动审批流程，审批通过后系统自动识别将其变更内容予以修正，变更前信息存档。
3.2 供应商状态变更
供应商状态包括意向供应商、备选供应商、试用供应商、合格供应商、淘汰供应商。同一家供应商提供不同物料时供应商状态可以是不同的，根据不同条件和情况供应商的状态是随时都会变化的。分为以下两种情况。
3.2.1 系统自动发起的供应商状态变化
①供应商注册成功后自动成为意向供应商；②长期（一般一年及以上）未与公司发生业务关系的供应商自动成为意向供应商；
③意向供应商审批通过后自动成为备选供应商；④备选供应商参加招标并中标、或议价采购获得批准、或非竞争采购类合同获得批准，首次提品（物料）的供应商，自动成为试用供应商；⑤试用供应商通过年审自动成为合格供应商；⑥试用供应商或合格供应商评审不合格自动成为淘汰供应商。
3.2.2 需管理人员手动发起的供应商状态变化
①填写关闭申请表内容，启用淘汰审批流程使供应商成为淘汰供应商；②填写关闭申请表内容，启用审批流程将供应商加入黑名单，供应商成为淘汰供应商；③填写解禁申请表内容，启用审批流程将黑名单供应商予以解禁的，供应商成为合格供应商。
3.3 供应商绩效管理
从成本、质量、交货、服务、技术、资产与流程等各方面对供应商进行评价。不同物料类别设置不同的评价内容和标准，并且同一家供应商对应不同物料分别进行评价。在综合评价过程中，根据指标的重要性进行加权处理。评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。实现评审过程和结果全记录。根据评审结果，整合供应商，淘汰低效者。
3.4 供应商关键点控制
3.4.1 采购范围变更控制
物料类别变更流程审核批准后，系统自动给予调整，从而对供应商的采购业务范围进行控制。
3.4.2 业务量控制
可根据供应商的等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级）、供应商合作关系（战略、重要、普通）等不同评级或年度综合评价分值。在评标过程中，提示供应商的采购业务量、合同金额（总价）、评级信息等内容。
3.5 供应商年费管理
根据供应商状态以及供应商参与报价情况、供应商中标情况等信息计算供应商应交年费，并统计供应商年费交费情况，到期供应商交费提醒，有问题或原因的可申请延时交费。超过规定时间仍未交费的供应商关闭其相关的采购业务。
3.6 供应商综合查询及分析汇总
供应商清单查询：查询条件包括时间区间、合格、不合格、黑名单、备用，查询结果包含供应商编码、供应商名称、服务类型、物料编码（一、二、三级）、物料名称或项目名称、评审结果。
综合查询：关键字为归口部门、物料或服务项目，查询结果包括供应商编码、供应商名称、物料编码（服务项目）、所属区域（省份）、合作金额占比及供应占比等信息。
供应商合同篇（9）
一、引言
供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多， Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。
本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。
二、战略视角
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt (1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术， Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。
供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。
为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。
三、信息沟通视角
供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。
通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。
通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。
四、竞争视角
供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。
五、企业能力视角
企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。
随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。
六、合作过程
供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。
七、结论
本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。
参考文献:
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供应商合同篇（10）
一、移动通信企业采购供应商管理背景
随着移动通信运营商行业的快速发展，移动通信企业采购产品的种类日趋多样化、复杂化，涉及的内容越来越广泛。集中采购是目前移动通信企业大规模采购的发展趋势。随着通信行业竞争的日趋激烈，降低采购成本、提升采购效率已经成为移动通信企业控制成本提升效益、增强自身竞争实力、争夺企业优势的重要手段。目前移动通信企业采购供应商管理背景有如下特点：
（1）采购需求部门的采购需求愈加个性化，采购品种多样化，产品的复杂性日益提高，产品的功能愈加丰富。（2）供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。（3）采购产品开发的周期显著缩短，新产品投放市场的速度越来越快，新兴供应商崛起迅速。（4）供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”，激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。
二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义
供应商是企业生存发展的重要外部资源，是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力，企业面临更大的经营压力，强化供应商管理，成为企业管理供应商的重要手段，对企业控制采购成本，提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存，具有共同的利益诉求，是既合作又竞争的关系，企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互动关系，才能达到双赢的目的。
三、移动通信企业采购供应商管理举措分析
（一）供应商寻源
供应商寻源是根据采购管理需要，采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点： （1）潜在供应商须为存活的合法经营体。（2）潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑： （1）需求部门推荐：由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。（2）公开寻源：通过包括互联网在内的各种公开渠道，主动供应商寻源信息进行寻源。（3）业内征询：通过供应商征询的方式，主动寻找潜在的优质供应商。
（二）供应商认证
供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求，采购部门牵头开展潜在供应商认证，确定合格备选供应商，纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度，采购规模较小项目简易认证通过的供应商，不得直接参与规模较大项目采购，供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查，输出认证结果。如因行业特殊竞争性，具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目，认证结果直接进入采购流程。除此之外，依据决策机制和授权管理制度进行汇报，汇报通过后的供应商方进入采购流程。
（三）供应商备选库机制
供应商备选库，是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录，供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商，可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成，一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护，一方面清理不再合作的供应商；一方面对于库内少于3家的采购产品类别，通过供应商寻源的方式，进行供应商信息的维护补充。
（四）供应商后评估
供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用（维护）各阶段的综合绩效表现进行综合评价，获得供应商综合评估得分，为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类（工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等）制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式，实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标，记录供应商的日常表现，实施供应商的日常积扣分，并最终体现到供应商的后评估结果中。
采购部门针对每个参与后评估的供应商，实施逐个绩效沟通，就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通，并探讨提高绩效的思路和方法。
（五）供应商分类
供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的采购策略、关系管理策略，明确采购部门和业务部门管理重点，更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面，把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类，对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础，针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略，以实现不同的管理目标。
四、总结
供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制，确保实施“高性价比”采购策略，有效防范采购风险；通过开展精确细化的供应商量化考核，以及在对供应商进行分级管理的基础上，实施有效的供应商激励，实现供应商的良性循环和相对稳定，开展供应商的战略性选择和长期合作，最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。
加强全过程的供应商管理，促进供应商产品质量和服务品质的提升，实现“优胜劣汰”有效竞争机制，优化供应商队伍，发挥供应商的最大能量，促进企业间协同发展。
（作者单位为中国移动通信集团重庆有限公司）
参考文献
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供应商合同篇（11）
中图分类号:F253・9文献标识码:A
文章编号:1006-4311(2009)11-0050-04
0引言
供应链战略合作伙伴关系中的各成员企业是独立的,彼此之间存在着信息不对称,尤其是在合作伙伴关系建立之前。当一方选择在合作伙伴时,由于信息不对称,往往缺乏伙伴方的有关信息,面临着逆向选择问题。供应链战略合作伙伴关系的本质是少数成员企业之间相对稳定的长期合作关系,一旦因逆向选择而造成伙伴选择不当,则会使合作伙伴关系“先天不良”,给以后的合作带来无穷后患。因此,选择合适的合作伙伴是合作伙伴关系治理的基础性问题。已有的相关文献,主要是研究选择合作伙伴的技术手段,如评价方法等。本文从解决逆向选择问题角度,研究供应链合作伙伴选择问题。为使研究问题具体化,本文假定,由制造商选择供应商为其合作伙伴。
自阿克洛夫(Akerlof,1970)的开创性论文《柠檬市场:质量不确定和市场机制》发表以来,信息不对称理论成为经济学研究的前沿领域。由于信息不对称理论揭示了信息不对称的普遍存在性,因而这一理论具有广泛的应用性,从传统的农业市场到现代金融市场该理论均得到了应用。
1信息不对称与逆向选择
在市场交易关系中,交易双方之间信息不对称是普遍的特征[1]。信息不对称(informationasymmetry)是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态,即有些人关于某事情的信息比另一些人掌握到多一些。例如,借款人比贷款人更了解自己的还款能力,卖方比买方更了解产品的质量,求职者比雇主更清楚自己的工作能力,客户比保险公司更了解自己发生事故的概率,经理人比股东更清楚企业的赢利前景等等。信息不对称的产生既有主观方面的原因,也有客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获取的信息不同所致,而不同信息的获取又与他们各自获取信息的能力有关,即信息不对称产生的主观原因是不同的经济个体获取信息能力的不对称性。客观方面,经济个体获取信息的多少与多种社会因素有关,其中社会劳动分工和专业化是最为重要的社会因素,随着社会分工的发展和专业化程度的提高,行业专业化人员与非专业化人员之间的信息差别越来越大,社会成员之间的信息分布越来越不对称。
当信息不对称发生在签约之前,逆向选择(adverse selection)问题就出现了[2]。逆向选择指在合同签订之前,进行市场交易的一方已拥有了另一方所不具有的某些信息,而这些信息有可能影响后者的利益,于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利,而对另一方不利的事情,客观上导致市场配置的低效率。例如,一些能力低下的供应商故意谎称自己能够提供高质量产品[3]。阿克洛夫的论文中所分析的旧车市场就是典型的逆向选择问题的例子。在旧车市场上,每一辆车的质量好坏只有卖主知道,买主对旧车质量的真实信息不了解,只知道旧车的平均质量,因而只愿意按平均质量水平出价,这样一来,质量高于平均水平的旧车卖主的理性选择是退出市场,在市场上都是质量较低的旧车。于是,市场中旧车的质量降低,买主的出价进一步降低,导致更多质量较高的旧车卖主退出市场。结果,只有那些质量最低的旧车成交,甚至可能造成旧车市场消失[4]。
逆向选择可导致不利的经济后果[5-6]:①造成劣货驱逐良货。在信息不对称条件下,买者无法分辨劣货与良货,良货就不能获得其应有的优势,赢得市场。如果劣货与良货的价格相同,则良货因其生产成本高于劣货价格,生产者赢利少于劣货。这样,良货的生产就会减少甚至消失。②造成市场缩小甚至消失。由于买方因拥有的信息少于卖方,而无法分辨某类商品质量时,出于保护自己的利益免受伤害,会拒绝购买所有同类商品,从而使该类商品的市场缩小甚至消失。③造成企业生产效率降低。在信息不对称条件下,买方的理性选择行为给生产者提高生产效率提供负的激励,从而损害生产者生产效率的提高。
2供应链合作伙伴关系中的逆向选择
虽然供应链管理思想强调供应链上的企业都应以最终客户满意为目标,协同组织生产,但供应链各成员之间没有所有权上的归属关系以及行政隶属关系,供应链成员存在自治性;所以供应链是由不同利益主体构成的合作体,每个成员都努力在自己决策范围内寻求自身利益最大化,在考虑自身利益最大化的前提下接受合作。自身利益最大化是成员的首要目的,供应链系统最优结果并不是成员最关心的。而在供应链中,信息往往为各个成员私有,供应链合作时要能够将这些私有信息搜集上来,只有掌握了系统中各个成员的具体信息,才有可能求得系统最优解,而成员出于自身利益的考虑可能会故意隐瞒或谎报。
假定制造商拟选择供应商为供应链合作伙伴。由于制造商与供应商之间信息不对称,制造商不知道供应商的真实类型,如供应商的供应实力和质量水平等,供应商通常不会向制造商提供自己的真实信息,而是有意隐瞒自己的真实信息,使制造商无法了解到供应商是否满足要求,甚或利用这种信息优势采取不利于制造商的行为,片面夸大自身的能力条件如生产技术,交货能力,例如提供虚假资信证明来以劣充优以获得合作伙伴资格。在缺乏供应商的真实信息的条件下,制造商往往选中报价较低的供应商,导致那些整体能力较强的供应商被排除在外[7]。这些严重干扰制造商选择合格的供应商为供应链合作伙伴,导致“劣质供应商驱逐优质供应商”的逆向选择。
对制造商来说,实施供应链管理,建立合作伙伴关系,意味着对供应商依赖的增强。因此,能否正确地识别并选择真正合适的供应商作为合作伙伴,对制造商至关重要,否则,一旦选择了不合适的供应商作为合作伙伴,就会在以后影响供应链合作伙伴关系运行的质量和效果,给供应链合作伙伴关系造成损失。以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例[8],当时,福特公司试图改变以往的采购策略,即不再通过多轮的招投标来选择供应商,而是与少数供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部外包给一家名为利尔的公司,该公司当即承诺为福特公司的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技术人员,但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己完全清楚无法完成的供货合约。后来,利尔公司不但没有按时交货,而且产品的质量和价格也没能达到合约要求,并且有大部分的产品根本无法使用,为此,福特公司蒙受了巨大的损失,并导致新车型上市的延期。
3供应链合作伙伴选择
如前所述,供应链合作伙伴逆向选择问题产生的根本原因在于,在信息不对称条件下,制造商不知道供应商的真实类型。因此,解决逆向选择问题的根本途径之一就是要揭示出供应商的真实类型。本节运用博弈论的机制设计理论和显示原理,研究了合约机制,在该合约机制下,供应商选择适合自己真实类型的合约并根据合约采取行动对他是最有利的,这样,就可以揭示出供应商的真实类型,从而解决逆向选择问题。
本文在参考文献[9]的基础上,针对制造商在选择供应商时存在的逆向选择问题进行分析。在本问题中,制造商是委托人,供应商是人。在选择供应商时,制造商的任务是要对不同类型的供应商加以甄别,避免发生逆向选择。
3.1 供应商定位
在选择供应商之前,制造商首先要对合适的供应商进行基本定位。对供应商定位包括划分和确定合作伙伴关系的类别,确定合作伙伴的选择标准。
①确定合作伙伴关系类别。供应链合作伙伴关系依合作程度不同而异,而合作程度与许多因素有关。许多学者从不同角度对合作伙伴关系进行了不同分类。有文献[10]提出以产品专用性和交易量两个维度,将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别,如图1所示。
供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资,潜在供应商数目和供货来源多寡。因此产品专用性越高,合作期越长。交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率。交易量越大,合作关系越密切。制造商应根据不同的产品专用性和交易量,确定拟建立的合作伙伴关系的类别。
②确定合作伙伴的选择标准。对制造商来说,不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的,其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要,相反,市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类别的合作伙伴关系,具有不同的特征,建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此,应针对不同类别的合作伙伴关系,确定选择合作伙伴的选择标准。对于紧密型战略合作伙伴关系,供应商提供的产品技术含量很高,对制造商的最终产品的长远发展具有直接或间接的影响。因此,选择供应商的标准应重点突出供应商与制造商的兼容性以及对专用资产的投入。对于长期合作伙伴关系,选择供应商的标准应强调供应商的生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关系,选择供应商的标准除常规的质量、价格和交货期等,还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合作伙伴关系,可直接根据市场准则,即降低供应成本,选择供应商。下面将针对不同类别的合作伙伴关系的供应商选择标准列于表1。
由表1可知,在不同类别的合作伙伴关系中,制造商在选择供应商关注的标准是不同的,例如,在紧密型战略合作伙伴关系中,制造商最重视文化兼容性和发展战略兼容性,而在市场交易型合作伙伴关系中,制造商仅关心价格等传统指标;尽管价格、质量和交货期等指标在所有类别的合作伙伴关系中都被列为供应商选择标准,但是它们在不同类别合作伙伴关系中被重视的程度差异很大。
③确定合作伙伴类型。如上所述,建立什么样的合作伙伴关系,应根据供应链的目标和具体需要而定。因此,制造商首先应根据自己的战略目标和所处的市场竞争环境,检验是否真正需要建立合作伙伴关系,评估合作伙伴关系的潜在风险和收益。然后分析自身的竞争优势和核心能力,明确需要供应商提供何种服务,要求供应商具备什么样的优势和核心能力,确定建立一定类别的合作伙伴关系。最后确定选择供应商的标准以及应达到的目标水平。
3.2 选择恰当的合约
供应商的类型是不同方面情况的综合反映。在已有供应商选择的文献[11]中,提到的选择指标有成本、价格、质量、交货、服务、运输距离、环保、信息、生产熟练程度、地理位置、柔性等诸多方面,其中提到频率最高的是价格、交货期、质量、服务[12]。
制造商从考核供应商的指标体系中选出交货质量、交货及时性和供应成本作为划分供应商类型的三项最重要的指标。在上述供应商的三项指标中,交货质量和交货及时性直接关系到供应商向制造商供应的结果,而供应成本是供应商的内部因素,与供应结果没有直接关系。因此,如果供应商在一次供货服务中同时在交货质量和交货及时性两个方面达到合约规定,就称为供应成功,否则就是供应失败。在合作伙伴的选择中,制造商和供应商的关系就是委托-关系,其中,任务的提出方是委托人(制造商),任务的承担方是人(供应商)。合作伙伴选择的博弈顺序为:自然确定供应商的类型(供应商获知自己的类型),供应商向制造商报告自己的类型,制造商设计一组合约(报酬机制),供应商接受或拒绝这组合约,如果选择拒绝,博弈结束;如果选择接受,供应商执行努力水平,在最后时点产出实现,转移支付实现。
为能够恰当地激励供应商,制造商应该设计一个支付合约,该合约由初始支付、奖励和惩罚三部分构成,以体现出报酬激励机制。如果供应商称自己为θijk类型,其中:i,j,k∈{1,2}。“1”表示交货质量高、交货及时性强和供应成本低,“2”表示交货质量低、交货及时性差和供应成本高。则制造商应该向他提供(πijk,mijk,pijk)类型的支付合约,其中:πijk是对供应商的初始支付(与供应结果成功与否无关),mijk是对供应商供应成功的奖励, pijk是对供应商供应失败的罚金。
4小结
