供应商合同管理大全11篇

供应商合同管理篇（1）

中心推进HSE管理体系，深入落实各级HSE责任制，树立“一切事故都可以避免”的安全管理理念，使健康、安全与环保工作成为中心全体员工的一种内在的自觉行动。我们做到重大伤亡事故为0，活动责任事故为0，安保责任事故为0，火灾责任事故为0，车辆责任事故为0，重大环境污染事故为0; 员工健康体检率100%、建档覆盖率100%;领导现场安全检查审核执行率100%；活动场所安全隐患整改率100%等。

二、年度行为观察卡统计：

发放各单位数量**张，回收**张有效卡，录入公司系统**张，完成率为100%。各单位按照责任书下达的指标**张/人，完成情况如下表：

三、年度隐患排查治理工作

**年通过开展隐患排查治理工作，认真解决存在的问题，强化安全服务基层工作，提高本质安全水平，有效防范和遏制事故的发生，全力维护中心安全服务稳定局面。全年做到全员隐患排查治理，完成隐患排查的分析和跟踪，达到根源治理隐患的要求；

全年排查隐患**个，治理隐患**个，整改率100%。**年主要隐患整改费用投入**万元。主要包括*****等。

四、进一步完善HSE管理体系，推行持续改进工作。针对中心管理特点，开展企业达标、专业达标和岗位达标工作；

层层落实安全生产责任制，从而提高服务人员的安全意识和安全水平，全面做好安全管理、班组建设和风险控制方面的工作。

五、节能减排情况

******公司**年总用电量为**度，比去年节约**度，**年用水量**吨，比去年节约**吨。

六、设备安全管理情况

1、安全管理

结合中心“**年度HSE管理目标和控制指标”的内容，深入落实******公司各项管理工作要求，全面排查治理各活动场所事故隐患，狠抓隐患整改工作，进一步深化重点部位的消防安全、电器安全、设备安全的专项整治，**年我们针对中心所辖的各类设备、设施、生产经营活动等各个环节，突出重点,对主要设备及人员密集场所进行不定期检查，并对发现的问题及时指出，及时整改。

**年中心组织大型活动** 次；共计**人次。在每次的大型活动时安全主管人员要提前对场地进行实地考察，对存在的问题与承办单位及时沟通排除存在的安全隐患，确保了活动的顺利进行。

3、编写各类大小活动应急预案**份,其中大型预案** 份。通过应急演练、管理培训等方式，提高应急管理能力以及员工的应急反应能力，保证全年安全无事故；

4、设备管理

截止到**底，我中心共有设备**台/套,资产原值**万元(含房产)其中主要设备**台/套。针对一些任务量不饱满的闲置设备，进行合理分配，尽全力降低设备的闲置率。

设备日常管理方面加强监督检查，确保安全生产运行。

为切实提高设备管理水平，不断提高职工队伍整体技能素质，培养和造就骨干人才。

设备操作人员严格执行“定人、定岗”的原则，针对性的建立设备管理档案，设备的完好率达到95%以上，利用率达到85%以上。全年事故为零。

七、合同采办管理

1、合同采办情况

全年采办共***份。采办金额 ***万元，预算金额*** 万元，节约*** 万元，采办节约率为***%。采办项目费用全部控制在预算费用之内，且实现了采办费用的有效控制，节约了采办费用。

工程类采办合同***份，金额为***万元，占采办合同总金额的***%；服务类采办合同**份，金额为**万元，占采办合同总金额的**%；物资类采办合同**份，金额为 **万元，占采办合同总金额的**%；

2、供应商管理

签订的**份合同共涉及工程、服务、物资类供应商**家，均为******公司合格供应商库中的合格供应商。目前在管供应商**家。***年底按照合同内容和使用部门对供应商进行了年度评价，并根据打分情况进行了排名，所有参加测评的供应商均良好，没有不合格。

八、班组建设

***年*个五好标杆班组，*个五好班组，全年我们不断加强和改进班组建设工作，以创“五好”班组为抓手，实现班组责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，提高中心班组建设达标率和评优率。

九、**年工作计划

1、生产建设计划

供应商合同管理篇（2）

供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零 售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。

供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。

管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供

应商视角对制造商关系管理的研究却很少。

采购商关系管理管

供 制

应 合作伙伴关系 造

商 商

供应商关系管理

图 1-1 供购双方合作伙伴关系

在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对

待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。

2. 采购商关系管理内涵

马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。

采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。

采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。

对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：

1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。

从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。

2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）

BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对

BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。

表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析

 

 

 

供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角  

指导思想

供应商合同管理篇（3）

供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零 售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。

供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。

管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供

应商视角对制造商关系管理的研究却很少。

采购商关系管理管

供 制

应 合作伙伴关系 造

商 商

供应商关系管理

图 1-1 供购双方合作伙伴关系

在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对

待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。

2. 采购商关系管理内涵

马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。

采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。

采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。

对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：

1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。

从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。

2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）

BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对

BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。

表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析

 

 

 

供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角  

指导思想

供应商合同管理篇（4）

一、移动通信企业采购供应商管理背景

随着移动通信运营商行业的快速发展，移动通信企业采购产品的种类日趋多样化、复杂化，涉及的内容越来越广泛。集中采购是目前移动通信企业大规模采购的发展趋势。随着通信行业竞争的日趋激烈，降低采购成本、提升采购效率已经成为移动通信企业控制成本提升效益、增强自身竞争实力、争夺企业优势的重要手段。目前移动通信企业采购供应商管理背景有如下特点：

（1）采购需求部门的采购需求愈加个性化，采购品种多样化，产品的复杂性日益提高，产品的功能愈加丰富。（2）供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。（3）采购产品开发的周期显著缩短，新产品投放市场的速度越来越快，新兴供应商崛起迅速。（4）供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”，激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。

二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义

供应商是企业生存发展的重要外部资源，是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力，企业面临更大的经营压力，强化供应商管理，成为企业管理供应商的重要手段，对企业控制采购成本，提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存，具有共同的利益诉求，是既合作又竞争的关系，企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互动关系，才能达到双赢的目的。

三、移动通信企业采购供应商管理举措分析

（一）供应商寻源

供应商寻源是根据采购管理需要，采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点： （1）潜在供应商须为存活的合法经营体。（2）潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑： （1）需求部门推荐：由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。（2）公开寻源：通过包括互联网在内的各种公开渠道，主动供应商寻源信息进行寻源。（3）业内征询：通过供应商征询的方式，主动寻找潜在的优质供应商。

（二）供应商认证

供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求，采购部门牵头开展潜在供应商认证，确定合格备选供应商，纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度，采购规模较小项目简易认证通过的供应商，不得直接参与规模较大项目采购，供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查，输出认证结果。如因行业特殊竞争性，具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目，认证结果直接进入采购流程。除此之外，依据决策机制和授权管理制度进行汇报，汇报通过后的供应商方进入采购流程。

（三）供应商备选库机制

供应商备选库，是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录，供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商，可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成，一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护，一方面清理不再合作的供应商；一方面对于库内少于3家的采购产品类别，通过供应商寻源的方式，进行供应商信息的维护补充。

（四）供应商后评估

供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用（维护）各阶段的综合绩效表现进行综合评价，获得供应商综合评估得分，为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类（工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等）制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式，实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标，记录供应商的日常表现，实施供应商的日常积扣分，并最终体现到供应商的后评估结果中。

采购部门针对每个参与后评估的供应商，实施逐个绩效沟通，就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通，并探讨提高绩效的思路和方法。

（五）供应商分类

供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的采购策略、关系管理策略，明确采购部门和业务部门管理重点，更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面，把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类，对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础，针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略，以实现不同的管理目标。

四、总结

供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制，确保实施“高性价比”采购策略，有效防范采购风险；通过开展精确细化的供应商量化考核，以及在对供应商进行分级管理的基础上，实施有效的供应商激励，实现供应商的良性循环和相对稳定，开展供应商的战略性选择和长期合作，最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。

加强全过程的供应商管理，促进供应商产品质量和服务品质的提升，实现“优胜劣汰”有效竞争机制，优化供应商队伍，发挥供应商的最大能量，促进企业间协同发展。

（作者单位为中国移动通信集团重庆有限公司）

参考文献

[1] 谷珊珊，李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报，2011， 27（2）：244-251

[2] 李华焰，马士华，林勇.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探[J].物流技术， 2000（3）：27-30.

[3] 郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].企业管理，2011（2）：46-48.

供应商合同管理篇（5）

本文就以下几个方面诠释供应商管理。

一、供应商寻找和选择

首先是寻找供应商。一般可通过展览会、网站、行业相关渠道、现有供应商介绍等方式找到潜在供应商。

对潜在供应商的初步的筛选。建议使用统一的供应商概况表，来管理供应商的信息。这些信息应包括：供应商注册资金、主要股东结构、生产场地、体系、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以初步评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合的供应商就能得出一个需考察的供应商名录。

供应商的现场考察及评估至关重要，除采购部门或供应链管理部门外还需邀请质保部、技术、工艺等部门的工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。同时应使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，包括商务、材料、技术和创新、质量、可持续发展等。审核时应检查供应商的作业指导书、质量记录等文件以进一步佐证其质量管理体系水平。对以上各项的打分按照从不具备要求到完全符合要求，分为5个分数段（0分 - 100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如

80分以上为体系合格供应商，60分以下为体系不合格供应商，审核小组视具体情况再讨论确定可开发的供应商。在可开发的供应商中，样品及小批产品验证合格及价格可接受的供应商进入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供应商目录中。

二、供应商认可和评估

对供应商认可和评估一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。即供货质量、价格、服务水平、技术及创新进行考核。根据供应商相关的表现跟踪记录，按照每月或季度对供应商的业绩表现进行考核。年度考核应对每个供应商进行全面的评价。对于绩效差的供应商应淘汰或视情况给予改善机会，对于表现好的供应商应给予表彰，如颁发优秀供应商奖杯和证书等，或给予业务及业务量的优先考虑等实际优惠措施以激励优秀供应商更积极合作同时更是对其它供应商以示范作用。

三、供应商质量管理

质量在供应商管理中非常重要。 首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及生产过程能力以支持其质量保证体系良好运行。

供应商一般都应取得ISO9000体系认证，部分供应商还会获得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽车行业普遍采用此标准评估其供应商）。跨国企业还要求供应商应用过程流程图、控制计划和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式与影响分析。同时供应商还应建立投产应急预案，为产品确认合适的防差错方法、工装设备。

对于供应商制造质量，供应商应进行内部和外部质量指标PPM的跟踪，并达到预期目标。有程序确保所有文件和实施受控，根据控制计划编制了齐全的作业指导书。供应商能够了解和使用统计方法（SPC 统计过程控制），并且能够定义任何的关键/特殊的属性/过程。在其控制计划中有一套计量管理体系来管理测试设备和量具，这些测试设备和量具被使用于制造过程和对原材料及完成品的测试。

供应商质量管理体系是否按计划开展了内部质量体系审核并关注了发现的问题。供应商应有相宜的、有力度的解决问题的能力，对各种问题进行确认、分类并排出优先次序，对问题的类型采取了正确的处理方法，选择了合适的问题解决工具。还应有及时、主动提前遏制和解决各种问题的能力，如是否有流程、程序保证在永久性纠正措施实施前，使客户免受已知问题影响，是否使用了各种统计方法来发现、遏制和解决各种问题，是否有质量改进计划，是否有解决售后质量问题的内部流程等等。

四、供应商商务管理

供应商商务不能理解为价格谈判。我们应将供应商视为合作伙伴，帮助供应商如何降低其成本，包括同供应商一起开展项目，如降低库存、提高生产效率、降低报废率、提高及时交货水平、提高产品合格率等。只有供应商成本降低了，其才能真正愿意降低价格。没有供应商愿意做亏本买卖。供应商应对材料、劳动力及管理费用，采用持续改进（CI）流程，并对降成本目标及时跟踪执行。

商务谈判是供应商管理中必备的重要一环。分析供应商的报价是基本前提，报价中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理费用，包装运输及利润等。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价位。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对连续生产的产品，核心是价格，但要保证供应商有合理的利润。同时，价格谈判是一个持续的过程，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，供应商利用其在该行业专业水平结合我们的产品应用参与设计，也可以有效帮助我们降低成本。

五、供应商物流管理

首先供应商应有ERP （Enterprise resourse planning）系统管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系统。供应商应理解和应用看板管理、订单发放管理系统。供应商应采用ERP系统对于订单进行评审同时有流程使用即时电子交互平台（EDI）来传递足够的预测数据给供应商。

物料管理：供应商应确保其相应的物料是100%可用的。应用流程识别所有的库存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系统来控制库存。对于交货期出现的问题应有跟踪并采取适当的纠正预防措施。

六、供应商技术、研发管理

产品数据管理系统：供应商应对所有产品数据及控制文件进行了管理（如：图纸、CAD/工程数据、规格等），对于工具、零部件变更、库存管理、样件试制等若干方面的工程设计更改，能使用合适的电子化平台或工具进行管理。能理解和有权限应用一些工业标准（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及规范，并将此类信息纳入到产品中。

产品创新是引领市场而开发新的产品或服务，或者有重大改良后的产品或服务适应或创造新的市场需求。供应商应有建立研发或者新产品开发流程，有专门的设备，设施和人员对应所有的研发或者新产品开发。 供应商需要有材料和产品测试能力以确保持续符合材料，法律和性能规格，同时要有产品开发和创新的流程、产品可靠性流程。供应商须有申请专利的知识和对于知识产权保护的意识。

七、供应商社会责任管理

供应商需要具有社会责任感。需制定至少5年的销售和发展计划，其战略计划及运营计划能高效协作并确保其成功实施。同时供应商应制定积极的健康与安全计划，衡量并使用安全事故率指标， 建立对合规性进行审核的流程。明确各级人员及其核心能力的培训矩阵，建立有效的培训和发展系统。

为了可持续发展，供应商应有包括现场审查在内的合适的方法，以确保符合社会的、环境的和经济的系统。供应商须制定和遵循道德规范，需要有一个有效的环境，健康和安全（EHS）的管理体系或符合ISO14001要求的管理体系。同时应有程序有效地降低能源消耗和降低温室气体（GHG）排放。还要有效地减少水的消耗和废物产生。为了留住或吸引人才，供应商还须加强对员工的关怀， 如提高待遇，改善及美化制造和办公环境，加强对员工的情感沟通切实了解并满足员工的合理需求。

八、供应商策略

一般将供应商分为潜在供应商、批准供应商（Approved）、合格供应商 （Qualified）、首选供应商或策略供应商。对于潜在供应商，可将其概况表每年或每半年进行更新以保持对新业务拓展的需要。批准供应商主要是指已通过尽职调查和公司基本概况及现场考察结果符合要求但样品和商务待定的供应商。批准供应商应进行常规管理，其能力、业务范围在ERP系统应进行维护，主要用于比价且作为合格供应商的过渡或后备。对于合格供应商，应进行季度或年度评估，根据评估结果给与淘汰、保留业务、业务增长等评定。业务增长是给与首选供应商的。对于首选供应商应立足于长期的合作伙伴关系建立公正、合理的供应商协议。可建立利益共享机制，在利益分配上可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。可利用订单激励，对于表现优秀的供应商，可通过加大订单量的方式进行激励或通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。对所供应物品长期保持优异质量的供应商， 可给予免检待遇或对表现优秀的供应商，给与奖牌或奖杯形式在年度供应商大会上予以表彰。

当然，优秀供应商同样会通过有竞争力的价格、提供更周全的服务项目、灵活的订单数量、允许更宽松的付款条件回报客户。供需双方还应建立共同的质量观念，供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上。同时应建立良好的沟通管道尤其是具有情感效应的中高层人员的互访， 是企业与供应商之间建立互信机制的重要基础，公司间高层的理念一致是双方长期合作的重要保证。

供应商管理是一个系统性工程，它涉及公司采购、供应链、物流、技术、质量和持续改进（CI Continuous Improvement）等多个部门，从供应商寻找选择、认可评估到质量、商务、物流、技术、社会责任和供应商策略管理，每一个环节都紧密相关又相互影响，它组成供应商的全方位的架构，是评判供应商是否强健（Robust）的主要因素。现代企业管理在下内功（企业内部运营管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同时必须重视供应商管理，以获得更大的竞争优势，从而赢得市场并保持可持续发展。

供应商合同管理篇（6）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-01

1 企业供应商评价管理系统设计的背景分析

近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，制造资源计划（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、准时制（Just in Time，JIT）生产、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进管理思想及方式的出现，意味着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价，如何建立供应商体系等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。

2 企业供应商评价管理系统概述

建立统一的供应商管理信息平台，在一个管理信息平台上实现供应商数据库管理；分层级、分权限、分类别管理，中间过程控制，供应商评审，统计查询等功能，特别是搭建动态量化的供应商评审体系平台，建立一个全面的供应商综合评审指标体系，建立供应商管理的“扶优汰劣”机制，大力培育和扶持主力及战略供应商。

3 企业供应商评价管理系统实现

3.1 供应商基础管理

第一，供应商基础信息管理，包括供应商名称、法人代表、纳税人标识（纳税编码）、开户银行账号、联系人姓名与联系电话等基础信息的管理。

第二，供应商基础信息变更，填写变更申请表内容，启动审批流程，审批通过后系统自动识别将其变更内容予以修正，变更前信息存档。

3.2 供应商状态变更

供应商状态包括意向供应商、备选供应商、试用供应商、合格供应商、淘汰供应商。同一家供应商提供不同物料时供应商状态可以是不同的，根据不同条件和情况供应商的状态是随时都会变化的。分为以下两种情况。

3.2.1 系统自动发起的供应商状态变化

①供应商注册成功后自动成为意向供应商；②长期（一般一年及以上）未与公司发生业务关系的供应商自动成为意向供应商；

③意向供应商审批通过后自动成为备选供应商；④备选供应商参加招标并中标、或议价采购获得批准、或非竞争采购类合同获得批准，首次提品（物料）的供应商，自动成为试用供应商；⑤试用供应商通过年审自动成为合格供应商；⑥试用供应商或合格供应商评审不合格自动成为淘汰供应商。

3.2.2 需管理人员手动发起的供应商状态变化

①填写关闭申请表内容，启用淘汰审批流程使供应商成为淘汰供应商；②填写关闭申请表内容，启用审批流程将供应商加入黑名单，供应商成为淘汰供应商；③填写解禁申请表内容，启用审批流程将黑名单供应商予以解禁的，供应商成为合格供应商。

3.3 供应商绩效管理

从成本、质量、交货、服务、技术、资产与流程等各方面对供应商进行评价。不同物料类别设置不同的评价内容和标准，并且同一家供应商对应不同物料分别进行评价。在综合评价过程中，根据指标的重要性进行加权处理。评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。实现评审过程和结果全记录。根据评审结果，整合供应商，淘汰低效者。

3.4 供应商关键点控制

3.4.1 采购范围变更控制

物料类别变更流程审核批准后，系统自动给予调整，从而对供应商的采购业务范围进行控制。

3.4.2 业务量控制

可根据供应商的等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级）、供应商合作关系（战略、重要、普通）等不同评级或年度综合评价分值。在评标过程中，提示供应商的采购业务量、合同金额（总价）、评级信息等内容。

3.5 供应商年费管理

根据供应商状态以及供应商参与报价情况、供应商中标情况等信息计算供应商应交年费，并统计供应商年费交费情况，到期供应商交费提醒，有问题或原因的可申请延时交费。超过规定时间仍未交费的供应商关闭其相关的采购业务。

3.6 供应商综合查询及分析汇总

供应商清单查询：查询条件包括时间区间、合格、不合格、黑名单、备用，查询结果包含供应商编码、供应商名称、服务类型、物料编码（一、二、三级）、物料名称或项目名称、评审结果。

综合查询：关键字为归口部门、物料或服务项目，查询结果包括供应商编码、供应商名称、物料编码（服务项目）、所属区域（省份）、合作金额占比及供应占比等信息。

供应商合同管理篇（7）

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02

随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。

1 供应商信息化管理的重要意义

企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。

行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。

2 供应商交货期的信息化管理

对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。

供应商合同管理篇（8）

上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

供应商合同管理篇（9）

引言

物料是煤矿生产及建设所需核心资源之一，通过物料供应，企业生产及建设才得以继续，物料在企业内部的运动，形成内外部供应链，通过管控整条供应链的效能，增加企业的净利润，适应现代煤矿企业生产及建设的物料需求，提高企业管理效益，保持竞争优势，增强企业竞争力，这是现代煤矿企业实行信息自动化必走之路。

对供应商的协作及管控，是降低采购成本，保障物料采购质量，是目前行之有效的方法之一。从企业长远发展来看与供应商结成战略同盟关系，是市场经济发展的必然。当前由于市场企业变化已由纵向一体化向横向一体化发展，企业也必然加强横向联合，扁平化管理随着向纵深发展。这就给企业带来新的管理概念，对原有的管理模式提出了新的挑战。煤矿企业扁平化管理已逐步实施，社会物流资源的应用，对拉动企业持续发展，降低企业物流费用起到关键作用。控制好物流供应链的第一个节点采购与供应的关系，把它纳入企业发展整体规划，就是对整条链型结构中供应商与物料的管控。

一、物流供应链的概述

（一）所谓物流供应链管理是以需求为目标，从原材料到最终产品的过程，为了获取高效低能的物料运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。利用现代计算机网络技术，软件技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流、信息流，高效低能的运作过程，并且进行计划、组织、协调与控制。把企业内部供应链与外部供应链结合成有机体，集成化管理生产与供应。物流供应链的本质是合作与分工，核心企业主导整个供应链的协调与管理，把供应商与企业的利益对立面转化为合作同盟，建立双赢或多赢的机制。

物流供应链管理要通过现代信技术及物体实际空间移动得以实现，两者不可分割，是互为依托的关系。现代物流供应链管理范围包括了从最初的原材料采购直接到最终使用到大用户的全过程，这一过程像一条环环相扣的链条，其中最具控制力的链条节点即为核心企业。

（二）供应商是向企业提品或服务并收取相应货币报酬的制造商、贸易商或服务商。在物流供应链管理中，供应商正在从单纯的产品或服务的提供者转变为物流供应链上核心企业的合作伙伴吗，且这种合作关随着企业的发展壮大正在向战略同盟转化。供应商关系管理就是指在改善物流供应链上核心企业与供应商之间关系的新型管理机制，它实施与围绕企业采购相关的领域，目标是通过与供应商建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系，最终满足核心企业的需求，并通过双方需求交换达到生产满足。双方优势资源的整合，用以开拓市场和保持原有市场占有份额，扩大市场需求和份额，降低生产及建设成本。同时他又是以多种信息技术支持和手段的一套先进的管理思想和软件技术的解决方案，他将先进的电子商务、数据挖掘、协调技术等信息技术紧密集成在一起，对供应商的开发、评价、发展等进行有效的管控，为煤矿建设及生产进行策略性设计。资源的策略性获取合同的有效洽谈、物流、供应、生产及建设的统一管理，提供了一个优化解决方案，实现了核心企业与供应商团队之间的共谋发展。这种共谋发展，双赢及多赢的有机体，核心管理思想是利益共享、风险共担。为核心企业从物流第一个节点采购降低了成本，让物流供应链上下游企业能够携手共建物流供应链整个过程。

二、供应商关系管理具体操作及实施措施

煤矿生产及建设有其特殊性，通过改革开放至今采购、供应，发生了很大变化，但是现代化煤矿管理相差还很多，信息化、自动化、智能化有待进一步提高，因此要从根本解决采购与供应商的关系需从以下几个方面入手：

（一）建立物流供应链数据库信息平台

对于供应商准入管理来说：通过供应信息、收集整理、供应商考察、供应商资格认定、目标供应商的评估和审核、完成合格供应商的选择及合格供应商原始档案的创建工作。煤炭企业应设立专门的供应商选择评估机构，评估人员要根据所购材料及设备属性类别随时更换有专业技术特长的技术人员，以免出现竞价评估只是走过场，所购物料风马牛不相及不能使用，浪费企业管理资源。对供应商资格和财务、信誉、行业地位等情况进行分析和评价。这包括：（1）供应商的主要经营状况，包括公司的财务状况历史经营业绩、经营信誉、管理者地品质等。（2）供应商的生产制造能力，生产能力是否能够充分发挥、生产设备的能力和保养企业员工的业务素质等。（3）供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的市场竞争力。（4）供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否健全、管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性。（5）供应商的信誉评估、考察供应商的诚信，主要是考察供应商的品质和信誉管理制度及员工的道德素质教育状况。供应商选择除应考虑成本、质量、交货期和服务四要素外，还应看资金支持、技术支持、供应商信誉等其它要素，全面评估供应商能力，尽可能选择综合能力强，契合煤矿企业自身生产及建设需求的供应商。

对于供应商战略同盟管理来说：要不断扩大供应商资源搜寻范围，实现对供应商的风险评估，以免影响协作。对供应商实施分类逐级管理，依据供应商对煤矿企业发展的战略价值，对供应商采取不同的对待方式。大力培育战略供应商团队及优选供应商，完善供应商分类、分级管理措施。通过对企业仓库动态数据管理，建立起供应商数据档案，记录供应商已核实的资质信息、中标信息、不良行为信息，履约延迟信息、基层单位投诉记录信息、考核、评价信息等。

对于供应商退出管理来说：根据优胜劣汰法则，引进淘汰退出机制，优化供应商结构，通过竞争把质量过硬、诚实守信及有经济实力的优良供应商保留下来，淘汰不合格供应商，精减筛选出优秀可靠供应商，构建供应团队信息网络，为今后实行物流供应链管理整实基础，与供应商团队结成利益共享，风险共担双赢有机体。

（二）建立物流供应链多功能服务大厅

设立实体服务大厅，由内部供应链所组成的各部门专职精干人员，对内部各生产工区进行物料需求进行服务，对外部供应链各个企业进行招标公布、中标查询。利用现代信息技术，合同在线签订、履约协同、货物验收及到货跟踪、税务发票自助扫描校检、货款到账通知，供应商举报投诉受理等内容的现代化的一站式快捷服务、方便供应团队及物流供应链上、下游单位高效完成各相关环节的工作。形成以物流需求为导向，以供应物料为起点的高效低能的运行平台，对整个煤矿建设及生产所需物料的闭环式管理。

利用现代信息技术Internet、EDI与供应商团队信息互动共享。这两种技术使用有一定的区别，Internet信息技术传递一般的文件信息速度慢、安全强度不高，适合传递信息量不大的企业，但投资很小。EDI电子数据交换技术，通过标准化地报文格式来传递还是值得的。（1）信息交流互动：加强信息互动，帮助供应商及时解决招投标、合同履约中出现的问题，对供应商大厅信息技术服务不良行为及时进行通报，提醒供应商警戒；征求供应商意见和建议，不断提高服务质量，更好满足供应商团队的各种合情合理的诉求。（2）信息共享利用因特网、及EDI数据库实施物料采购信系共享，它涵盖了物流供应链各个环节的信息诸如物料需求计划，在线评标、电子合同、配送运输、（下转第149页）（上接第147页）计划、履约协同、仓库补给、质量信息，在各职能部门和供应商团队分类分级共享，保证物流供应链的各个环节协调一致的运行。

（三）建立物流供应链供应团队质量监督、评审、绩效考核、评价平台

质量是物料使用价值的保障，做好物料质量的管理是为生产单位使用前提。把生产需求物料，要从生产制造开始到交付使用、及回收入库要设计一套质量跟踪体系。时候要根据供应商所提供物料质量及运行中和使用后的服务进评审，根据评审，根据评审结果得出绩效评价，完成物料运动整个闭环过程管控，根据绩效评价机制。得出结果淘汰不合格的供应商。

建构供应商绩效评价措施，应该从以下几个方面进行：（1）供应商价格：对提供同一物料的不同供应商的价格进行分析，比较不同供应商的报价。（2）订单信息：根据供应商的指行情况，合格率、供应效率、售后服务、资金及技术支持列成表格进行评审。绩效评价实际是要建立一种与供应商不断信息交流、和谐共建，物流供应链的主要活动，也是内、外部物流供应链形成无缝链接的主要策略之一。

三、物流供应链企业与供应商团队结成战略联盟，实现共同发展

物流供应链的运行效率，很大程度取决于第一环节供应商的关系管理。把外部供应商纳入煤矿企业整体规划及管理，以企业生产建设需求为导向，展开与供应商协作、建立双赢及多赢机制，并且保持共赢关系，这就是需要利益共享、风险共担制度来维持这种协作关系，企业与供应商为了共同目标、利益结成有机体，为了规避经营风险相互提供支持。物流供应链中主导企业与供应商共同研究生产建设物料需求、协同规划、预测补给基层仓库，让物流供应更符合需求导向。与供应商达成协议，实行协议库存，物料物权交割制管理，供应商VMI管理库存新型库存模式。煤矿企业所使用大型设备和关键部件与实力雄厚供应商联合研制。积极推广使用新工艺，新流程，以现代化信息、物流技术，促进煤炭企业跨越式发展，让物流供应链各个环节体会到合作共赢的好处。

供应商合同管理篇（10）

采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。

一、统筹协调供应商运作体系

开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。

二、实施供应商差别化管理策略

企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。

1　战略关系

这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。

2　潜在战略关系

这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。

3　重点关系

这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。

4　竞争关系

这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。

因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。

三　对供应商开展动态管理

煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下：

1　准入制

为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。

2　分类法

要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数量较少，而份额又大，主要供应的是大宗材料与重要机械设备。有鉴于此，我们要把主要精力放在A类上，管理的重点则是降成本与保供应。B类、C类的供应商数量多，但是份额少，管理的重点在于确保产品的质量，要求供货及时，并服务到位。

3　淘汰制

供应商合同管理篇（11）

作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。

1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用

只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：

1．1 有利于大幅度降低物资采购成本

物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采‍购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定‍后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。

1.2 有利于大大提高物资采购质量

质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的‍产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常‍掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料‍质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。

1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境

通过对供应商的‍优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应‍商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的‍提高，并能够按照规‍范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁‍路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。

加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。

2 合理选择供应商

供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期‍要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物‍资集中采购工作的高效进行。

目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足‍铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批‍量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的‍供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时‍应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的‍服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在‍铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供‍应中的质量、运输等风险。

3 完善供应商绩效考评体系

通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认‍证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。

3.1 制定适用的绩效评估指标

只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成‍本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、‍付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考‍核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商‍业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪‍记录等，考核的是供应商是否信守合同，并‍且能做到无论是买方市场，还是卖‍方市场情况下都能遵守商业道德）等考核‍指标给出相应的分值，同时根据物资产品‍类别、金额、影响大小、供应风险等来设定‍指标权重，计算加权分，并得出评估分。

3.2 充分运用绩效考评结果

如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的‍不同，在信息交流、技术‍支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面‍都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。

4 建立有效的供应商监督机制与激励机制

由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的‍后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资‍采购市场的积极性。‍

4.1 建立有效的供应商监督机制

在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：

4.1.1 利用合同实施监督

采购合同是采供双方签订的基本法律文书，‍是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协‍议，具有法律效力‍。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供‍过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等‍存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责‍任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。

4.1.2 建立市场监督小组

只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。

4.2 建立有效的供应商激励机制

通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢‍结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好‍的供应关系。具体措施如下：

4.2.1 加强与供应商合作关系

铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段‍仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供‍应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的‍合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而‍且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成‍的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合‍作关系，使供应商管理有层次、有重点。

短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行‍临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联‍系即可。

长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建‍立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应‍商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利‍益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同‍降低成本。

渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将‍对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关‍系，以获得更好‍品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。

当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根‍据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生‍产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。

4.2.2 采取有效的激励方式

为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之‍以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。

结语

根据‍《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中‍采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。

参考文献：

[1]王晓云.‍浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].‍神华科技,2011(6)

[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)‍