管理沟通的主要策略大全11篇

管理沟通的主要策略篇（1）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

管理沟通的主要策略篇（2）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

管理沟通的主要策略篇（3）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

管理沟通的主要策略篇（4）

中图分类号：DF412.1文献标识码：A

1我国企业管理沟通中存在的问题

据相关的统计数据显示，企业管理中由于沟通不畅导致的错误高达七成以上。这充分说明了企业管理之中沟通的重要性对于企业管理来说，其效率的高低直接受到沟通情况好坏的影响。当前我国企业的管理沟通存在着很多的问题，主要有以下几个方面的表现：

1.1 管理者思想认识上存在着偏差

我国企业的管理层对于沟通的重要性缺乏足够的认识，这种情况在高级管理层中更为严重。作为企业的管理者，在日常的管理活动中没有充分行使其沟通的职能，这是企业管理沟通问题产生的根源所在。

1.2 企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划 短期行为较明显

企业的战略规划是企业前进的基本方向，将员工凝聚在企业战略的周边为着共同目标的实现而奋斗。这就要求企业的管理者放眼企业的未来，根据企业的实际情况以及未来的发展战略制定沟通战略，从而服务于企业的发展战略。在沟通战略的实施过程中可以根据当前的实际情况对产生的偏差随时进行修正，从而保证企业管理沟通的畅通。当前我国的企业没有形成长远的沟通战略目标体系，往往只是在沟通出现问题之后进行临时的修补，这样往往十分滞后，具有十分明显的短期性。

1.3沟通渠道管理薄弱

。在国内的很多企业缺乏畅通的沟通渠道，这种情况在国有企业之中更为明显，主要表现在以下几个方面：

第一，沟通渠道上下比例失调，成金字塔形，越往上沟通渠道越少，这就使得企业基层大量的信息无法有效的传达到企业的上层，造成沟通不畅。第二，我国企业缺乏直接的沟通渠道，主要都是靠间接的方式获得需要的信息，这样不仅增加了沟通的时间，而且获得的信息往往不准确。第三，当前我国企业之中的非正式的沟通渠道较少，这就使得沟通只能通过正式的渠道来进行，缺乏灵活性与时效性。

由于沟通不善，企业中下层员工的意愿无法及时反馈给企业上层管理人员，导致员工对管理层的满意度下降，造成离职。企业之间各个横向部门之间的沟通困难，导致企业内部各个部门之间缺乏协调性，各自为政，互相牵制，加大了企业的内耗。沟通渠道不畅通导致信息失真，上下级之间脱节，领导脱离群众，而非正式的小道消息却到处传播。

1.4 企业内没有专门的管理沟通的组织机构

企业要想正常的生产和运营，就需要各个职能不同的组织机构各司其职，从而使企业高效率、有秩序的运转。如果没有相应的组织机构进行分工，就无法保证企业的正常运行，就会产生权责不清，相互推诿，导致企业低效率运行，浪费大量的资源。由于沟通对于企业的管理职能的有效实现以及各个组织机构之间的协调工作具有不可替代的作用，那么可以在企业之中设置一个专门的机构，配置专门的工作人员负责企业日常的沟通工作。当前我国的企业由于资金以及人才的缺乏，并没有设立专门的机构负责企业的沟通工作。也有一些企业设立了一些与沟通有关的部门，但是其只能更多地定位在信息的搜集与整理之上，并不负责企业的整体沟通工作，更谈不上对企业管理中的沟通进行长远的战略规划和设计了。

2 解决中国企业管理沟通问题的对策

2.1 明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用

企业的管理职能主要负责对企业的日常经营活动进行计划、组织、协调控制，这些具体的工作都需要沟通的参与。企业管理在本质上就是处理企业内部人与人之间的关系，更离不开沟通。企业本身就是一个由不同功能的机构组成的一个综合的系统，在这个系统之中要想使各个部门之间协调工作，形成一个方向上的合力，就需要各个部门之间进行有效的沟通。对于企业来说，离开了沟通将会寸步难行。因此在企业之中应该明确沟通的重要性，在整个企业之中树立沟通意识。

2.2 制定企业管理沟通的战略目标

从表面上看，企业沟通不畅时由于管理者不具备相应的沟通技巧，但是透过现象，应该看到造成这各个问题的本质原因在于企业没有在战略的角度对沟通进行定位。企业只有在战略上重视沟通，才会在日常的管理中自觉将沟通放在首位。为此，企业在制定发展战略目标的时候应该把沟通上升到企业发展战略的高度，将企业沟通战略目标定位为：穿在良好的沟通环境和氛围，拓宽沟通渠、提升沟通效率，最终建立符合现代企业制度又充满人文关怀的企业沟通模式。

2.3 成立专门的企业管理沟通部门

为了确保沟通战略目标的实现,企业需要成立专门的部门并安排专人负责管理企业的内外沟通工作。这一部门应是企业的一个职能部门,其职责应该是: 专门从事企业对内、对外有关全局性的沟通活动。参与企业沟通战略、沟通政策和制度的制定并配合有关部门执行; 对企业管理沟通活动进行计划、组织、实施和控制。为各有关部门或企业的战略制定者提供相关的决策资料。对信息沟通的效果进行评估和反馈;提出进一步改进沟通效果的对策建议等。企业可在原来公关部、信息部或信息科的基础上进行整合,对其重新命名,赋予其新的工作职责和内涵。根据需要, 企业可对其人员进行增减,并进行必要的培训。通过设立专门的部门、专门的人员来管理企业沟通,从一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位、沟通事务落不到实处的不良现象。

2.4制定和完善管理沟通的各项政策制度

沟通政策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度,这直接影响着沟通的广度、深度,影响着沟通的氛围,从而影响着沟通的效果。沟通制度是对沟通方面的规定,制度是否完善直接影响到企业管理沟通目标的实现。从目前情况来看,企业在沟通政策制度上还有很多缺陷,如果这方面得不到改善,企业的沟通战略目标很难实现,因此,企业必须实实在在地制定明确而成文的沟通政策,并逐步完善各项沟通制度。哈罗德・泽尔克和哈罗德・奥布赖恩就什么样的沟通政策能创造一种有利于组织内部交流的问题提出了几点建议:所有的管理者都应该有沟通意识。管理层的行动要能足以说明他们真正愿意改进沟通,通过一切沟通渠道为员工提供他们需要和想要知道的信息。管理层必须表明他们鼓励员工向上沟通并听取各种意见。

3 总结

从以上几点建议可以看出,企业能否有一个有效的沟通政策,关键在于政策的制定者――管理者的沟通意识、态度和立场。另外,疏通沟通渠道,尤其是向上沟通渠道也是关键所在。为了使政策能够得到有效的贯彻执行,需要沟通制度的配套。

参考文献：

管理沟通的主要策略篇（5）

中图分类号：F24文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）12-0086-02

1 企业战略沟通概述

1.1 企业战略沟通的原则

战略沟通需要企业将战略意图和目标清楚的传递给员工，使企业内部的所有成员了解企业的发展方向和目标并朝这个目标共同努力。为了让战略沟通能顺利实施，并发挥出它应有作用，战略沟通需要遵循这些原则：一是持续性、长久性原则。企业的战略沟通应该具有长期指引的作用，为企业的发展指明方向，并引导全体员工朝这个方向迈步前进。因此，沟通需要具有持续性和长久性；二是沟通要深入到各个层面，不能局限于管理层，而是要让整个企业都了解企业的战略方向和目标，将战略沟通深入到企业的各个层面和部门；三是战略沟通结合企业绩效评测工具来执行。战略沟通的实施需要相关的绩效管理评测工具来辅助，比如说结合平衡记分卡中的内容，指导员工如何运用测评工具来衡量战略执行的效果，以此来提高企业员工对绩效测评方法的认知；四是要将非正式沟通和正式沟通结合起来，实施战略沟通之前需要制定科学完整的规划，并按照计划来执行战略沟通，非正式沟通是对正式沟通的补充；五是要提供持续的信息。企业在战略沟通的过程中需要定期提供企业经营过程中的组织业绩和进度信息，确保战略的实施不至于偏离市场的变化。

1.2 战略沟通的内容

首先要明确企业的战略是什么。据相关的调查研究表明，大多数企业有10%的员工不了解企业的战略，以及企业战略和自己工作之间的管理。尤其是处于企业底层的员工，尽管他们充分掌握了客户和业务以及经营决策的相关信息，但他们很难把这些信息和企业的战略联系到一起。只要让员工了解企业的战略，才能给他们指引正确的工作方向，才能将自己的行为和企业的战略目标相结合。其次要明确战略制定的依据。选择和制定企业战略是一个非常复杂的过程，在制定过程中企业管理者要向员工说明企业的实际情况、外部环境、技术实力以及市场状况等。使员工了解战略制定的由来，知道为什么要这样做，而不仅仅知道是什么。要增强员工的参与意识，调动员工的工作积极性，积极的参与到企业的发展中来。最后要指导如何实现企业战略。了解实现企业战略还需要达到什么样的目标，要达到这个目标需要弥补哪些不足，需要做哪些。通过平衡计分卡将目标具体化，使企业目标和员工的日常工作相结合，这样就可以使企业目标更加地具体和明确。

2 战略性管理沟通在提升企业战略中的作用

在企业的管理中，企业的战略执行力如何与很多因素有关。执行不力或是执行力低下主要是由执行战略的控制、执行战略的共识以及执行战略的协同这几个原因造成的。只要将这三个方面的缺陷消除就可以有效的提升企业的战略执行力。通常战略执行力是由战略共识、战略协同以及战略控制这几大因素构成的。而战略沟通则是为这三个因素而服务的，它在这三大因素中充当着强化剂、粘合剂的角色，使战略共识、战略协同以及战略控制这几个因素更加的牢固。

2.1 通过战略沟通形成企业战略共识

所谓的战略共识，指的是企业部门和员工对企业使命、价值观以及发展前景等重大战略问题形成的共同认识。如果一个企业内部没有就战略目标、战略执行等形成统一的认识，不利于企业行动的向心力和凝聚力。缺乏秩序和统一方向的战略行动只会浪费企业的各种宝贵资源。长期下去，会使企业在市场中逐渐失去自身的竞争优势。在如今这个强调以人为本的知识经济时代，传统的战略管理方式已无法激发员工执行企业战略的积极性和主动性，更谈不上创造性，也很能长期的留住员工。这在一定程度上阻碍了企业战略的顺利执行。建立企业战略沟通渠道和机制有利于促进企业各部门之间战略信息的传递。可以在管理层和员工之间、员工和员工之间、部门之间达成共识，统一方向，共同致力于企业的发展。

2.2 通过战略沟通，促进战略执行的协同

战略协同简单的说就是“一起工作”。企业中的战略协同是指企业内部多个部门或员工联合创造出比单个部门或员工更大效益的能力。如果企业的管理层能运用好战略协同，在现有资源的帮助下，可以为企业创造出更大的效益。战略沟通是战略协同的粘合剂，通过战略沟通可以促进企业的经营活动与企业的战略目标保持一致，明确员工在企业行动的方向，使企业的战略目标和短期的目标能紧密的相连，将企业的宏伟蓝图付诸于实际行动。

3 企业战略性管理沟通的设计

企业战略性管理模式必须以管理沟通的设计为指南。企业战略性管理沟通的设计的内容包括：一是企业的战略管理沟通设计要以企业的基本组织结构和日常管理不能分离开来。三者要相互配合，融为一体。企业战略性管理沟通设计主要指的是设计管理模式的沟通渠道。二是对管理沟通方式、方法的设计，并不是有了通畅的沟通渠道就得取得良好的沟通效果。在具体的沟通活动中，要想取得良好的沟通效果，必须要掌握一定的沟通技巧，并且要对具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是对企业管理沟通内容的设计。设计详细的沟通内容有助于沟通的信息按照原本的沟通渠道有条不紊的进行。此外，企业战略管理沟通模式设计还包括对企业战略管理沟通的监督和支持体系，并建立管理沟通评价体系，以便更好的维护和管理企业战略管理沟通模式。

4 实现企业战略性管理沟通的管理模式

4.1 管理层要制定战略沟通计划

企业的管理层要为正式的战略沟通指明方向，通过一定程序制定战略沟通计划。战略沟通计划可以通过构建平衡计分卡的方法来制定。平衡计分卡由四种绩效评价指标构成，即客户、财务、企业内部业务流程以及学习和成长方面。要在企业内部宣扬平衡计分卡的好处，并鼓励员工参与和支持平衡计分卡的实施。这样有利于企业员工在工作中树立一种高度的责任感，能给予员工更多的归属感。正式的沟通计划包括制定战略目标、沟通的主客体、方式、内容以及时间等。通常由企业的高层管理者来作为沟通计划的责任指定人，由其他的管理者来配合并落实。企业的外部环境不可能一成不变，通常都是动态变化的，所以沟通的内容和要传递的信息也应该不断的变化，并不断的调整沟通计划。可以采用滚动计划法以及PDCA循环法这两种方法进行调整。

4.2 构筑有效的沟通渠道

可以根据不同的标准来划分企业内的沟通方式，根据沟通方式的正式程度可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指在传递信息时有正式的、规范的路线。这种沟通方式包含各种定期或不定期举办的企业会议、企业对外的数据、报表和文件等。它通常是由管理层预先安排好的。可以从上行、下行以及横向的这几个方向来传递信息。非正式沟通具有沟通速度快、时间短的特点。它是非正式的，大部分是基于员工之间进行情感交流的方式，多具有随机性，比如随意的聊天、座谈、建议以及谈话等，多数是在非正式沟通的网络中进行。员工通过网络这一平台去用自己的语言来解读企业的各类信息，从而从各个方面来解读企业。通常正式沟通和非正式沟通之间是互补的。前者比较正式、可靠、权威和系统，但不利于传递员工感情化、情绪化的信息。而非正式沟通则正好能弥补这一缺陷。但非正式沟通也有自己的缺陷，其信息的可靠性和完整性容易受到主观因素的影响。所以管理者在构建企业的战略沟通渠道时，要建立依附于企业组织结构中的正规合理的正式沟通体系，以确保完整、正确的传递和反馈信息。除了要构建正式沟通体系，还要构建一个比较合理、负责的非正式沟通体系。这样可以促进企业内部人员的的情感交流，使信息传递和反馈的可靠性进一步提高。让正式和非正式沟通能共同发挥出积极作用。在构建沟通体系时，管理者还应该在制度上确保战略沟通的无界限性和双向性，根据执行战略的需要灵活的使信息流动，从而最大限度的发挥整体大于局部的协同作用。管理者还应鼓励企业员工和利益相关者参与到集体会议中来，与企业管理者和决策者进行面对面的交流。

4.3 应用必要的沟通技巧，提高沟通效率

管理者在沟通的过程中应该注重沟通内容和沟通技巧，并要求成员要实事求是，如实的表达出自己的想法和意见，同时也认真的听取他人的看法。这样企业内部成员在会议中探讨某个问题时就可以坦诚的交流各自的观点，表达自己的想法，互相理解、倾听，从而加深对问题的理解，有助于建立企业发展的新认识，有利于更好的解决问题。另外，企业有意识的组织全体员工进行沟通技能的培训，

使员工能够掌握沟通技巧，提高员工人际沟通的能力，以便能在战略沟通产生冲突时发挥作用。企业管理者最好不要简单的运用经济或其他的奖惩方法来强迫员工去参与和接纳战略沟通，而是要通过社会学、心理学的方式使企业成员的道德水准得到提高。建立科学的激励机制，以绩效考核为基础。建立高层次的价值诉求，以薪酬为标准强化员工参与战略沟通的意愿。通过一些激励方式比如说福利待遇、奖金、培训以及工资、职务晋升等来鼓励员工参与和支持企业战略沟通。

4.4 成立专门的的企业管理沟通部门

企业应该成立专门的沟通部门并安排专人负责企业的内外沟通事务，以确保沟通战略目标的顺利实现。这一沟通部门应该纳入到企业的职能部门当中来，主要负责企业对内、对外有关全局性的沟通活动。制定和沟通战略相关的政策和制度，并配合相关的部门执行沟通战略，有计划、有组织的实施和控制企业管理沟通活动，为各个部门或企业的沟通战略制定者提供有关的决策资料。然后评估和反馈信息沟通的效果，提出进一步完善战略沟通的对策和建议。企业的管理沟通部门可在原有的信息部、沟通部的基础上整合，重新命名这些部门，并根据新形势的需要赋予这些部门新的内涵和职责，必要时可按照需求对人员进行增减。通过设立专门的部门，指派专门的战略沟通负责人，有利于改善企业管理沟通不畅、沟通事务没有落实到位的现状。

4.5 制定和完善管理沟通的各项政策制度

企业的沟通政策直接影响着沟通的深度和广度，影响着沟通氛围，影响着战略沟通的效果，也从一定程度上反映出企业对待战略沟通的态度。沟通制度是针对沟通制定的相关规定，沟通制度的完善与否直接影响到管理沟通目标的实现。目前我国企业在战略沟通的政策制度上还存在着很多的弊端，如果不采取相应的措施去改善，就不利于企业沟通战略目标的实现。所以企业必须要落实沟通政策和制度的制定，制定明文的规定。并结合实践中的经验逐步完善各项政策制度。要想使沟通政策促进组织内部的交流，可以从这几点做起：一是培养管理者正确的沟通意识；二是采取有效的行动，向全体的企业成员表明他们改进沟通的决心；三是通过各种沟通渠道为员工提供必要的信息，并积极的鼓励员工参与到沟通中来，诚恳的听取他们的意见。

总而言之，企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式，它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力，确保企业经营目标的顺利实现。因此企业在经营管理中，应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度，从而有效的提高沟通效率，增强沟通效果，有效的促进企业的发展。

参考文献

［1］郭瑞建.对实现企业战略性管理沟通模式的探讨［J］.China＇s Foreign Trade,2011,（12）.

［2］高可勋.浅析企业战略管理沟通模式［J］.现代经济信息,2010,（11）.

管理沟通的主要策略篇（6）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0073-02

目前，国内许多企业内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率。因此，建立完善的企业内部沟通体系，有利于提高组织决策的正确性和员工的归属感，及时化解组织的危机，实现组织的目标，从而为企业创造良好的内部工作环境，更好地实现企业的战略目标。

1 确定沟通目标

构建企业内部沟通体系的总体目标，是为了配合企业管理的根本经济和社会目的。更具体的来讲，是通过构建企业内部沟通体系，实现提高员工满意度和归属感，降低离职率，为企业创造经济效益，保证企业战略目标的实现。

2 创建鼓励性的沟通氛围

组织中的沟通氛围有鼓励性沟通及防御性沟通。根据杰克.吉布(1991)所说，沟通氛围是一个从防御性到鼓励性的连续体，鼓励性氛围有利于促进开放，而防御性的氛围则会限制沟通过程。

在防御性的氛围内，员工表现得谨慎和退缩；在鼓励性的氛围内，员工能够进行广泛的交流。然而防御性与鼓励性氛围在企业中是一个连续体而并非是二者的统一或是完全对立的，完全的鼓励性氛围会让管理者对企业内的沟通失去控制，完全的防御性则会让员工感到威胁，使企业与员工处于对立面上。因此，企业在建立内部沟通体系时，要结合自身的情况，确定合适的沟通氛围，把握合适的程度，致力于营造一个鼓励性的沟通氛围，使员工能够进行广泛的交流。

3 构建内部沟通的多种网络

作为管理的主要活动，内部沟通的网络与企业的组织结构模式和管理模式相匹配。一个企业有什么样的组织结构和管理模式，就会设置或不自觉地形成有对应特色的内部沟通网络。一般而言，企业内部存在链型、环型、Y型、轮型和全通路型五种较为普遍的沟通网络形式。

链型沟通网络是一个纵向沟通网络，信息可以自上而下或自下而上进行逐层传递，是典型的命令链代表。该网络属于适中的权力分散网络，其参与者由于拘泥于形式，满足水平适中，参与程度较低。

环型沟通网络由同层次或同水平的人担任沟通者的角色，并没有明显的领导者。在这个网络中，畅通渠道不多，但团体成员的士气与满足程度均较高。

Y型沟通网络是一个垂直沟通网络，集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员(C)外，参与人员的平均满意程度较低。此网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

轮型沟通网络是一个控制型网络，所有的沟通只能通过（C）进行。此网络集中化程度高，对于简单问题解决的速度快；对于复杂的工作任务，其速度与正确性都会降低，因为中心人物要承担过多的沟通与反馈工作，以致不胜负荷。

全通路型沟通网络是一个开放式的网络系统，允许所有的成员间彼此沟通，没有人以某种领导者的身份处于中心位置。沟通不受任何限制，所有成员都是平等的，士气高昂，合作气氛浓厚。但是，这种网络权力高度分散，沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

在企业管理工作中，应根据实际情况，构建一个以链式沟通为主，但以创建透明，双向沟通，鼓励多层次，跨部门沟通的各种沟通为辅的网络，在合适的沟通场合，不妨采用诸如环式、Y式、轮式，甚至全通道式的沟通网络。工作中正式的业务或工作指示沟通，应当以上下级沟通为主，但对于小组或同事间的沟通，可以采用一些经验交流，多举办一些跨部门，跨小组的团队活动，来利用不同形式的沟通网络，让沟通为企业的管理服务。

4 根据沟通内容确定沟通方式及方法

我国的管理沟通学者郑文斌(2003)在他的管理沟通新论中将管理沟通内容分为情感沟通，操作性业务信息沟通，责任、权利、利益沟通，决策性业务信息沟通，制度沟通，企业战略沟通，企业文化沟通，企业外部沟通类。在以上所提出的八类沟通内容中，责任、权利、利益沟通在管理实际中可以与制度沟通合并，而企业战略与决策性业务信息、同属企业决策，区别仅在于前者是长期决策，后者同时包括长、短期决策，基于此笔者认为企内部沟通的内容可归纳为：情感沟通，业务信息沟通，战略决策沟通，制度沟通，企业文化沟通五大类。

4.1 情感沟通及沟通方式

在企业中，不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥，而优良的情绪、情感，如信任感、愉等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能，从而间接地改善和提高生产效率和效益。因而，情感沟通是企业创造和维持良好的人际工作环境，提高企业员工的工作热情和绩效的基础内部沟通工作。

在企业的情感沟通上，为创造良好的团队氛围，可以鼓励员工之间互相合作，通过举办生日宴会、旅游活动、体育活动及各类竞赛，通过这样的对身心有益的健康活动，促进员工之间的充分的情感交流，也可以提高员工的团队精神，增强归属感；创建企业内部杂志，与员工分享企业资讯，报道员工工作与生活，于微小之处体现情感沟通。

4.2 业务信息沟通及其沟通方式

操作性业务信息沟通是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作，是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。

目前企业此类沟通主要是正式的上司对下级的指令，通过培训及操作指导书以书面来完成沟通。我们在构建内部沟通体系时，应该加入口头，双向，非正式的沟通方式，如恳谈会、分享会，座谈会等，会上大家互相介绍各自所从事的工作或业务情况，先进经验；还可以设立合理化建议奖，根据员工所提建议的成效，给予不同金额的奖励，这也可以提高员工的积极性，同时也可以作为员工参与管理的一个有效沟通渠道。

4.3 战略决策沟通及其沟通方式

战略决策是企业经营管理能力的最高综合体现，不仅在做出战略决策时需要大量沟通，而且在战略决策做出后，也需要解释和分解战略决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有战略决策执行者都能够深入理解的业务信息。只有在所有执行者之间，战略决策信息被深入传达、领会了，战略决策的执行力才能有真实可靠的保证。

目前企业中的战略决策性业务信息沟通大多以通告的方式来传达，在构建内部沟通体系时首先应增加如杂志，广播，内部网站等多种渠道；其次可以开展“与总经理对话沙龙”的活动，让总经理面对员工解释和分解战略决策，促进员工领会战略决策；还可以通过组织培训来帮助员工深入了解企业的业务发展及业务计划，实现企业战略沟通深入性；组织研讨会，邀请各层次的员工参与，让员工自己来阐释企业战略决策的背景及意义，并由高层适时在研讨会中进行引导，从而可以让企业战略决策真正深入人心。

4.4 制度沟通及其沟通方式

由于企业的动态发展，在企业管理中，制度发生发展、变化，需要及时地进行深入的沟通。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知，并为所当为。

制度沟通需要严谨认真，因此企业进行制度沟通时，大多采用的是通告方式传阅，为保证制度沟通的准确理解，及时传达，应该增加邮件及内部网的沟通方式。同时为保证准确和及时执行，在制度沟通中增加人性化的因素，可以由各级经理通过“经理与你零距离”活动将制度解释给基层员工，增强员工对制度的理解与执行，或由资深员工或各级主管主持分享会，其最终目标是使企业员工通过合理方式，人人知所当知，并为所当为。

4.5 企业文化沟通及其沟通方式

企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范,在企业文化熏陶之下，员工个体的个性受到了某些同化和改造，其目的也是为了更轻松容易地达成管理沟通。

为了让员工体验企业文化的精髓，应该以各种丰富多彩的方式，让员工铭记在心，领悟精华所在。如开展“老友记”活动，在员工进入企业之初，指定一些对企业文化有深刻体验，积极向上的优秀员工成为他们的领路人――“老友记”，可以更生动的解释企业文化给新员工；可以联合工会或者通过以班组为单位组织工作竞赛，开展各项非正式文化沟通活动，使员工在竞赛中体会到企业文化中讲求团队，奖励优质服务的精神；通过定期的教育日和纪念日帮助员工重温企业价值观，企业历史，管理理念，使企业文化历久常新； 除此之外，还可以采纳、推广如专项文化培训、员工委员会等沟通方式，以保障全方位的沟通。

5 建立内部沟通的监督评估机制

通过以上措施，一个内部沟通体系己经初步建立。然而，要建立一个完善的内部沟通体系，监督评估机制必不可少。我们可以设立沟通专员负责监管整个企业所有内部沟通行为和内部沟通体系的设计与改进；通过建立意见箱，意见热线，作为收集对沟通体系意见的有效渠道，对内部沟通中存在的问题进行改善；不定期的在非正式或正式场合听取员工对内部沟通体系的反馈，以员工满意度调查为依据进行沟通满意度调查，也是不断完善管理沟通体系，评估该体系有效性的手段之一。

管理沟通的主要策略篇（7）

中图分类号： C29文献标识码： A

引言

所谓企业管理，指的是管理层对企业内部通过合理的组织、计划和有效的指挥、监督等环节进行的一系列企业生产经营活动，通过对企业的人力、物力和财力等资源方面进行协调，目的提高企业组织的效率。与国际企业管理相比，我国企业管理还存在着较大的差距，我国企业管理的现状存在着资金不足、企业生产规模小、产品质量偏低、技术力量和竞争力薄弱等问题。

1 企业管理问题

1.1 缺乏相应的企业管理战略

首先是缺乏相应的企业管理战略。在企业的管理过程中，企业的战略问题具有很重要的作用。我国目前多数企业普遍缺乏有效的企业战略，即便有些企业有企业战略，却没有多大的实际意义。作为企业的重要资源和主要力量，企业战略的选择与构建对企业的竞争力和企业的经济效益具有巨大的影响力。

1.2 企业管理意识薄弱

其次是企业的管理意识薄弱。所谓企业的管理意识，指的是企业的管理人员能够自觉的利用各种合理有效的方法理解和认识企业的管理原则。企业的管理意识和企业管理的指导原则对企业管理具有重要的意义。因此，企业管理者要学会利用各种不同的资源，充分的组织和利用有限的资源，进行资源的合理配置，从而实现最大化的企业利润。

1.3 缺乏人才队伍的建设

人是企业创建并得以生存和发展的最根本要素之一，在企业管理过程中，人起着最重要的决定性因素。但是，我国众多企业在人力资源管理方面还存在着严重的不足，企业内部缺乏高素质的人才队伍。在人才队伍的建设方面，普遍存在着以下几个方面的问题，一是人才分布不均，企业中人才的分布不是过多就是太少；二是企业的薪资不合理，导致高素质人才的流失；三是人才的管理和服务方面体系不够健全完善；四是企业在员工的教育与培训方面不够规范，企业对人才的培养方面不够重视。

1.4 企业文化建设的缺失

企业文化的建设方面不足。每个企业都有其特定的企业文化，这种企业文化是建立在企业的基础之上的，都是独一无二的。因此，从某种意义上说，一个企业的企业文化是这个企能够以生存和发展的软环境，在企业的发展过程中是不可或缺、无可替代的。企业文化对企业的发展具有一定的导向作用，同时，企业文化还具有约束企业管理，增强企业的凝聚力，进行思想方面的激励等功能。但是，截至目前为止，我国还有诸多企业没有构建企业文化，或者没有形成独特的企业文化体系。

2 企业沟通方面

除了企业的资金管理、人力资源管理和项目管理，企业的管理沟通也是企业管理的重要组成部分，与国外先进的企业管理沟通相比，我国企业管理沟通还存在着较大的问题，下面对我国企业在管理沟通方面存在的问题以及相应的对策进行详细的阐述。

2.1 企业管理沟通方面的问题

我国多数企业都把追求企业经济效益放在了企业工作的第一位置，在管理方面，缺乏相应的管理沟通制度和机制的建立，企业管理层对管理沟通也不够重视，我国企业管理中，在沟通方面的管理主要存在着以下几个问题。

2.1.1思想认识上存在偏差

企业的管理具有计划、组织、指挥和协调、控制等方面的功能，在各种管理功能中，各项功能的发挥都离不开沟通，同时，企业在业务管理方面等都离不开沟通。另外，对于企业而言，企业内部形成和谐的工作环境对于企业的发展也具有重要意义[2]。而企业和公司要营造和谐的氛围同样离不开沟通。但是，我国企业普遍忽视了对沟通的重视，造成这一现状的主要问题在于企业管理层对管理沟通存在着思想上的偏差。

2.1.2沟通渠道单一

企业管理过程中，对管理沟通的战略目标和规划不足，多数管理沟通目标都是针对短期活动所制定的。另外，我国企业的沟通渠道过于单一，在管理沟通中，沟通信息、沟通范围、沟通方式等都对沟通成果具有一定的影响因素。在众多沟通因素当中，沟通的范围是其中重要的内容之一，沟通的范围有沟通信息决定，而沟通的信息又取决于沟通的渠道。我国企业沟通的渠道主要存在着下多上少、间接多，直接少、纵多横少等问题。我国目前企业的沟通渠道过于单一。

2.1.3缺乏相应的机构和制度

企业没有构建相应的沟通机构和沟通制度，沟通是组织系统中的生命线，同时也是企业管理的中心内容之一，企业的管理普遍缺乏相应的管理部门，尤其是企业的管理沟通部门。企业管理也没有制定相关的管理沟通制度。导致企业的沟通普遍缺乏制度上的规范与约束，企业沟通的随意性和个人色彩都比较强烈。沟通，既是一门艺术，更是一门学科，沟通能力需要培养，与国外健全完善的沟通制度相比，我国沟通制度还存在着相当大的差距。

2.2 解决措施

2.2.1加强企业管理沟通的认识

要解决上述管理沟通方面的问题，首先要解决的就是对管理沟通的认识方面的问题，只有全面充分的了解和认识了管理沟通在企业管理当中的作用和意义，确立管理沟通在企业管理中的地位，才能加强管理沟通方面的建设和管理。不管是从企业管理的职能上看，还是从企业管理的实质上看，企业管理的沟通都具有重要的作用。在企业组织中，沟通是组织系统的中心内容，企业的任何一个方面都离不开沟通，因此，企业管理者首先要明确沟通的意义和作用，加强对企业管理沟通的认识。

2.2.2制定相应的战略目标

其次，要根据企业管理的目标和企业的具体情况，制定合理有效的企业管理沟通战略目标。在企业的关咯过程中，企业战略对企业管理的战术具有重要的影响作用，只有制定明确有效的管理战略目标，才能有效推动管理沟通机构和制度的建立。制定企业管理偷工的战略目标时，首先要根据企业既定的总体战略目标和相应的方针政策来制定管理沟通的战略目标，改善沟通环境，构建和谐的沟通氛围，才能提高管理沟通的效率，提高企业的管理效率，促进固定沟通模式的形成，最终实现企业的经营目标。 2.2.3对管理者进行沟通培训

管理者的沟通思想、沟通理念和沟通意识直接决定着管理沟通战略的形成和实施。在管理沟通中，管理者的地位和作用决定了管理沟通的制度和策略。因此，在构建专门的管理沟通机构前，制定管理沟通的战略目标时，首先要提高管理者的沟通思想和沟通理念，对管理者和决策者进行管理沟通方面等相关知识的培训，从而提高管理者的沟通理念，强化管理者的沟通意识，最终制定出科学有效的管理沟通战略目标。

2.2.4创建和完善相应的管理沟通制度

要保证管理沟通战略目标能够有效的实施，企业就需要建立专门的企业管理沟通部门，由企业管理沟通部门负责一切企业管理沟通事物。并制定完善有效的沟通制度，通过制度配合管理沟通部门实现其职能。作为企业中的职能部门之一，管理沟通部门的职能包括参与企业沟通战略的制定；对企业管理沟通活动进行合理的组织、规划，在管理沟通制度的实施过程中，对其进行有效的控制，对信息沟通的效果进行评价，并提出反馈信息，通过信息的反馈，进一步完善管理沟通制度。通过制定专门的管理沟通部门和相应的制度，能够有效改善企业管理沟通的缺位问题，提高企业管理的效果。

3 解决管理问题的对策

从总体上说，企业管理问题还存在着财务管理、人力资源管理和项目资金管理等方面的问题，针对这些问题，下面提出几条综合性的建议，从而改善我国企业管理的现状，缩小我国企业管理与国际发达国家企业管理方面的问题。

3.1 创新企业管理模式

要改变现阶段企业管理的现状，首要的一点就是改变传统的企业管理模式。随着市场经济体制改革的不断深入，我国企业结构和企业经营模式也在不断的改革中，要保证企业的管理制度与企业的经营理念和目标战略相适应，就需要改变企业原有的管理方式，更新原有的管理理念，改进和创新企业的管理模式，制定科学合理的管理制度，规范企业管理，为企业科学、规范的管理提供有据可循的制度，保证企业能够持续健康发展。

3.2 强化人力资源的管理

人力资源管理是企业管理中重要的组成部分，在企业的生存和发展中，人力资源起着不可替代和不可或缺的作用。企业的人力资源是一个企业能够健康发展的根本。因此，企业要保证企业的健康发展，提高企业的竞争力，就要强化人力资源的管理，健全和完善企业职员的技能培养，优化人力资源结构，构建合理完善的人才激励制度，对员工进行定期的培训，提高企业员工的综合素质，合理有效的利用好企业的人力资源，实现人力资源的有效配置。

3.3 促进企业管理文化的建设

企业的管理文化形成于企业的生产、经营和发展的过程中，企业文化的主要内容包括了企业的管理思想、企业的管理方法和企业的管理意识等。企业管理文化对对企业员工的精神支配具有重要的影响，在企业的发展中，企业的管理文化也随着企业管理的不断完善而逐渐形成和完善起来的。不同企业的不同管理方式形成了企业独特的管理文化。同时，企业的管理文化总结了企业发展的每个过程，因此，企业的管理文化对企业的管理具有一定的促进作用，因此，要积极促进企业管理文化的建设。

4 结语

随着社会的发展，经济全球化的不断深入，我国市场经济体制的改革步伐不断加快。在市场经济体制改革的背景下，我国企业管理也迎来了新一轮的变革。只有不断健全和完善企业的管理体制，及时更新企业管理模式，才能从真正意义上增强企业的竞争力，保证企业健康的发展[3]。

【参考文献】

管理沟通的主要策略篇（8）

1．企业管理沟通中存在的问题

1．1缺少直接的沟通

一个良好的沟通应该是在某一时刻通过对多种线索的处理来进行信息的快速反馈，形成双方直接的接触。但是在实际的企业管理过程中，管理者把自己定位为权威者和控制者的地位，不能与员工进行有效的直接沟通。但在当前外部环境变革发展剧烈，企业需要不断调整自身政策来适应改变进行改革的情况下，员工在很多时候还处于不了解公司政策变更情况的境地之中。且员工对于公司变革大多是持有一种消极的态度，充满了畏惧与担忧，尤其担心自己的生活状况会受到公司发展的影响［1］。如果公司管理沟通存在问题，企业管理者不能与员工进行直接沟通，就会使得公司在改革的境地中无法凝聚民心，共同奋进。同时，不良的沟通阻碍了企业管理者从员工之中了解到一些政策的施展情况和企业运营的情况，这对于公司政策的调整和评估无疑是十分不利的。

1．2公司受到阶层制度的消极影响

据有关企业调查显示，企业经营者在职业活动中，对于上级主管部门的评价的关注度最高，这也就导致管理层在进行管理的时候比较容易迎合上级领导的意愿，这是在管理之中的阶层观念和家长制度的体现，这种潜意识的观念会阻碍企业管理沟通，在沟通之中不能反映真实的情况［2］。在企业中，如果管理者没有更新自己观念的自觉性，在对下沟通是就会采用强势和权威的方式，多采用的都是发号施令;对上沟通时，谈话会小心谨慎，不能反映真实的情况或者对于一些情况进行询问。这种意识层面中阶层制度导致不同层面的领导层不能进行良好地沟通。

1．3沟通过程中内容的失真

在进行沟通互动的过程中，常常由于为了维护当事人或者自身的利益而略去部分信息的传递或者对信息进行修改，使得传递出的信息呈现出的样貌是自己所期望的样子。但是在这种过程中，经过多次沟通中介的传递之后，信息可能早就失去原本的样貌和价值，失去真实性还可能会对问题的处理产生误导。例如:在企业进行事故分析时，事故当事人可能为了减少自己所需要承担的责任而对于事实的真像进行掩盖，这样导致对真实损失的估计会少于实际情况。

1．4政策和战略上沟通的忽视

在进行战略决策时，一般都是由管理高层依据企业的发展目标作出短期决策，然后将执行命令传递出去。由于员工不明白战略后面具备的意义，导致其在执行中缺乏动力和创造性。高层对于员工进行战略决策的解释是几乎没有的［3］。另外，在业务信息沟通上，目前管理沟通大多以具体的操作为导向，对于企业日常运营相关的信息沟通都较为全面，但是，对于企业的发展方向和目标，以及政策制度背后具备的战略意义的阐述都比较缺乏。1．5不重视企业管理沟通对于企业管理沟通，有的企业并不予以重视，不会营造一种良好的企业文化氛围来促进沟通的进行。员工只是承担着执行上级命令的责任，相当于机械化的作用。而管理者对于与员工的沟通也并不予以重视，只重视工作内容和任务的完成情况。长此以往，整个企业上下的思想不能协调一致，影响了企业自身的发展。

2．促进企业管理沟通的策略

通过上述对于企业管理沟通中存在问题的探讨，对于企业管理沟通的现状有一定的了解，针对这些问题，我们需要制定出一套行之有效的解决策略来改善企业中存在的沟通缺陷，具体而言可以从以下几个方面着手。

2．1扩宽沟通渠道

我们可以在公司中开展多种形式的沟通，扩宽沟通渠道，例如:对于切实关系到员工自身利益的问题，我们可以召开员工大会进行公开讨论。迪士尼公司曾经为了让员工更了解公司的发展情况，对其能够进行深入的理解，每年可以举办公司的主管向员工进行工作汇报的汇报大会。除此之外，对于许多结构庞大像迪士尼这样的公司来说，为了更好地与员工进行沟通，会在公司之中设置员工代表的职责，让员工代表在会议开始之前收集员工的意见和建议并进行整理，会议上公司管理部门倾听这些信息，同时向代表们解释公司的一些理念和制度，使双方关于公司的发展进行深入的互动。

2．2创造良好的沟通环境

在沟通中，沟通的背景和良好的氛围极其重要。要促进良好的沟通，就需要建立一种自由平等的沟通关系、营造一种真诚、信赖、尊重的沟通氛围，只有让员工在这种沟通环境下，建立了沟通的安全感，才能激发出他们沟通的意愿，在实际工作中进行有效的沟通［4］。

2．3强化员工的沟通意识

让员工具有沟通的意识主要需要从员工和领导层两个方面进行。第一，提高员工的积极性和主动性，对于企业事务发表自己的看法，可以通过设立特定目标来激发。第二，对于管理者来说，让管理者对于具体的工作任务的完成负起大部分的责任，这样就能激起管理者与员工进行沟通的意愿，从沟通中发现工作上可能存在的不足以及改进之处，促进工作任务的完成。例如:某公司经过调研发现企业员工对于企业的满意度低于平均水平，因此，对于某些员工满意度较低的部门，给予上级主管提升员工满意度的责任，部门的沟通由此变得更加顺畅。

2．4促进企业的双向沟通

白居易关于上下级的沟通的重要性和作用曾做出过这样的描述:上流下通上下泰，说明要维持一个集体的稳定和促进一个集体的发展，不同阶层都应当进行良好的沟通，有着顺畅的沟通系统。企业沟通中大部分情况下是发生在正式渠道中，来保证领导者的执行指令准确无误地传递到相应的执行机关手中。但是对于企业中有非正式渠道进行传播的一些个人和社会信息虽然对于其真实性需要作出谨慎的判断，但仍然不能予以忽视，尤其是员工对于企业的一些不满情绪来说，这也是自下而上进行沟通的一种重要渠道。某公司曾通过设立意见箱和投诉邮件的方式，促进员工与上级领导的交流，领导对于员工的建议切实的落实下去，在投诉渠道建立一年之后，员工对于公司的满意度有了显著的上升。员工建议的落实也促进了企业的良好发展。要促进企业内部的良好沟通，必须打通自下而上和自上而下两条沟通路线，鼓励员工提出质疑和不满情绪，一方面可以获得企业发展问题的第一手资料，以便进行尽快调整;另一方面，也是企业化解内部矛盾的重要手段之一。

管理沟通的主要策略篇（9）

一、 沟通的重要性

沟通是不同主体之间信息的正确传递。出乎一般人意料的是，经理人员一天中所花费时间最多的活动是沟通。从正式的开会到电梯间的闲聊，从电子邮件的回复到电话询问，从办公室的正式商谈到私下里的嘘寒问暖，沟通活动占据了经理人员的大部分时间。也正是由于这种沟通，组织的正常活动才得以维系。除此之外，良好沟通也建立了人们之间的关系，使得组织获得超越职能的凝聚力。通常，有效的沟通可以达到以下目的：（1）可以提高管理效能；（2）了解人员情况；（3）使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神；（4）有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间，组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解；（5）有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。

二、 参与式沟通

按照美国社会心理学家，人格理论家马斯洛的需要层次理论，人从生理需要到安全需要再到集体归属感需要，最后上升到自我实现的需要。组织团体中的很多人在内心深处仍有一种意念——想要连属于一个更大的整体并在其中做出自己的贡献。可是在组织中普遍存在局限思考，归罪于外的思维方法，几乎没有人会一上来就怀疑自己是错的。这种思维方法决定了我们的看待问题的心智模式。在怀疑某人是小偷之时，无论你怎么看他都像是小偷。当公司中有人提出新构想，如果是老总提出的，每个人都会认真考虑，如果是小职员提出的，很可能会被束之高阁。组织中员工的创造性和积极性被极大地束缚了。心智模式到底能不能改变？答案是肯定的。其答案就是：以开放式的深度会谈扫除沟通的障碍，建立组织团体共同的愿景，从而达到一个良好的目的。在开放式的沟通类型上有两种方式：一是“参与式沟通”；二是“反思式沟通”。参与式沟通，是所有成员共同参与的活动，具有民主和谐的气氛，近年来被广泛采用。

沟通者对内容控制程度越低，希望受众参与程度越高，参与式沟通的方法会达到的效果就越好！“参与”是沟通的基础，倘若缺少参与，将缺少沟通的环境，与沟通的需求。专制型的组织管理往往会造成一种紧张空气，产生离心现象；民主型的组织管理让人们感受到一种和谐融洽团结进取的气氛，产生精神上的凝聚现象。在高度竞争的全球化现代企业环境中，建立共同愿景是一种文化理念，是大家发自内心深处的渴望和期盼。它将来自不同层次不同方面的人们凝聚成一个共同体，唤起大家的希望，鼓舞大家的士气，使大家想真正关心的事，做真正想做的事，努力形成一种“生死与共”的价值观，与企业同呼吸共命运。当然，参与式沟通如果不能当场达成共识，这种参与式的开放变成只是关注互动的过程和方法，并没有形成对核心问题的解决方案，所有问题的解决方法只是停留在“分享”对方的看法之上。最后变成了假民主，真独裁的幌子，无法激起全员的热情，为达不成目标埋下了种子。

三、 战略管理

战略管理通常包含战略制定，战略实施与战略评价三个部分。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书的第一部分中，以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这些问题是战略制定所关心的事情。战略意味着企业未来的经营行动。它的制定，需要最高管理层的决策﹔它的实施，需要大量资源。战略会影响企业的长期繁荣，一般至少五年。但是，成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情总是比决定做这件事困难得多。尽管战略制定与战略实施之间有着密切和复杂的关系，但是这两者之间又有着根本性的区别。以下便是战略制定与战略实施两者间的区别：（1）战略制定是在行动之前部署力量；（2）战略实施是在行动中管理和运用力量；（3）战略制定注重效能；（4）战略实施注重效率；（5）战略制定是一种思维过程；（6）战略实施是一种行动过程；（7）战略制定需要有好的直觉和分析技能。（8）战略实施需要有特殊的激励和领导技能。（9）战略制定只需要对几个人进行沟通。（10）战略实施则需要对一群人进行协调。

从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到各部门主管的责任的转移。

对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）等。绩效考核指标（KPI）应具备的特征包括：可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、有合理的时间要求、附以相应的奖罚规定。在制定年度目标时可以应用平衡计分卡原理，计分卡的目标与指针来源于企业战略，这些指针从四个层面：财务、客户、内部流程、学习与成长展开。有了这些指标，在战略评价及其奖励时就比较客观。如果这些指标是管理者想出来的，要求各个部门执行，那么可以想象实际执行一定有很多的反弹，直接影响到战略目标的达成。所以，理想的做法是最高管理层营造参与式沟通的氛围，让企业的管理者和员工直接和尽早地参与战略制定及其战略实施，充分发表意见，达成共识。在此基础上，制定的年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）会被企业上下看成是自己的目标，在执行时自然少了很大的阻力。

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四、 某台湾电子业公司的策略营

IT产业素来有三高一短的说法：高科技，高风险，高成长，短周期，在不断的竞争演变下，形成了现在的全球IT产业价值链：欧美注重品牌、营销，韩国、台湾等注重研发、制造，而代工工厂则大都设立在中国大陆。尤其是台湾，以其弹性、勤劳、坚韧不拔的精神，由它代工的IT产品产量占了全球IT产量的60%~70%。迫于成本的压力，几乎所有的台湾IT企业都到大陆投资设厂。不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种才能生存下来。鸿海集团董事长郭台铭说：“我们不知道如何才能成功，但是我们可以象蟑螂一样生存下去。”

神达集团便是其中典型的一家台湾IT企业，成立于1982年的神达电脑是一家集研究、开发、生产和销售电脑系统及相关产品于一体的世界级集团公司。年销售收入从1993年3.96亿美元发展到2005年51亿美元，预计2006年有30%的高成长。2000年集团开始了上海昆山地区的开发，目前已经成立了以昆达计算机科技有限公司，神讯计算机科技有限公司，汉达精密科技有限公司为首的多家公司，到2005年6月已经有员工一万二千多人，主要生产笔记本电脑、PDA、GPS、智能手机、无线网络连接器、无线网卡等，预计2006年的营销超过140亿元人民币。其中昆达计算机科技有限公司主要生产自有品牌PDA、GPS、智能手机，是集团中成长最快的事业体，年销售收入从2004年20亿人民币发展到2005年30亿元人民币，预计2006年达到55亿人民币。因为产品周期差不多是三到五个月，企业3V（速度Velocity、价值Value、洞察力Visibility）核心竞争力的掌握应用及其深入融合成一种文化是非常关键的。为了因应如此快速变化的市场，昆达计算机科技有限公秉承集团公司的传统，定期召开一次策略营（Kick Off Meeting）。

策略营通常会选择远离工厂的旅游景点进行，如印度尼西亚的巴利岛、云南的玉龙雪山、海南的三亚等，在完全忘记平时工作的干扰下，由外请的管理顾问公司顾问的导引下进行。一般活动会连续俩到三天，其中安排一天游玩，以讨论出共识指标，在娱乐中达到增进互相了解为目的。策略营分两种，五年规划型及其年度目标型。五年规划型通常由集团策划，集团各个公司的资深经理以上人员参加，一般在五六十人；年度目标型由各个公司策划，总部主管及其本公司科长级主管以上人员参加，一般在一百人左右。

下面以本年度昆达计算机科技有限公司的年度目标型的策略营为例说明。整个会议由台湾亚硕管理顾问公司的两位顾问主持下，于2005年12月14日在昆山的五星饭店──中信酒店召开为期两天的策略营。科长级以上主管67人参加。

整个会议一直从上午9∶00开到次日凌晨4∶00才达成KPI的共识。其中质量技术组的报告被反复要求修改了四次，没有一个组的报告是一次通过的。在其中大家就事论事，讨论激烈，但是不针对个人，不伤和气。其中精实管理与弹性生产小组的策略展开及其KPI是最先被大会通过的。为了讨论出共识，尽管酒店方面要求我们尽快结束，大家还是不达目的不罢休。虽然通宵达旦，所有参加人员还是热情高涨，毫无倦意，因为在小组讨论时，脑力激荡（Brainstorming），每个人的意见都被记录与尊重。

KPI一旦达成共识，就具有刚性，就和每个单位每个人的绩效挂钩，KPI达成的结果将直接影响到部门及其个人的奖金、升迁、调薪。公司有好的营运，部门才有绩效，部门有绩效，个人才有绩效，这一看似十分合理的逻辑，在这样的策略营中一气呵成。如此决定的绩效考核指标（KPI）基本符合其应该具备的特征包括：可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、有合理的时间要求、附以相应的奖罚规定。本次达成的共识及其KPI将会在年度员工大会上公布执行。当企业习惯这样的参与式沟通的管理模式后，唯以增强企业竞争力为荣的价值观会深入人心，进而成为一种文化，而这样文化是一种核心竞争力。负责本次策略营的总部资深付总经理王圣愍在会后的总结中曾这样说到：“通过本次会议，我们又一次凝聚了革命感情，确定了年度目标，行动方向及其KPI，预示着公司将有很大的成长。”2006年一定是一个丰收的年份。

参考文献

1．（美）彼得·德鲁克著．齐若兰译．管理的实践．北京：机械工业出版社，2006．

管理沟通的主要策略篇（10）

1.企业营销中的沟通现状及存在的问题

随着管理者对企业营销和企业沟通重要性认识的不断提高，企业开始强调营销和沟通的重要作用并采取一定措施和手段改进营销中的沟通环节，但是多数企业的沟通环节依然存在或多或少的各类问题，并没有实现真正的有效沟通。主要表现在企业内部的沟通障碍和企业对外沟通存在障碍。

1.1企业营销中内部沟通存在的问题

营销部门与非营销部门缺乏沟通；管理者思想上的不重视；员工没有主动沟通的意愿；内部沟通渠道及反馈机制难以落实；对营销部门的定位不准确。

1.2企业营销中对外沟通存在的问题

客户反馈渠道不畅；企业诚信缺失和过度承诺；员工沟通意识不强并且缺乏沟通技巧；信息传播中的噪音干扰；沟通中缺乏品牌针对意识

2.企业营销中出现沟通问题的原因分析

2.1企业自身原因

组织层级和管理机制的缺陷；缺乏良好的沟通组织文化和有效沟通渠道；考核制度不合理；缺乏全过程营销的意识；营销工作的方向不正确

2.2外部环境原因

地区文化差异影响企业营销推广；政府政策导向和行政命令的干预；沟通的特殊性和媒介形式的局限性；竞争对手或部分媒体的刻意干扰；消费者个人原因导致的沟通障碍

3.企业应对营销中沟通问题的策略

企业进行涉及市场营销的沟通改革的最终目的是为了提升市场营销能力。在提升企业的涉及市场营销的沟通能力时，要从企业内外部同时开展改革创新活动。

3.1内部沟通策略

（1）调整企业内部组织架构

企业要提高营销效率，必须建立以营销为核心的组织结构，需要在整合企业内部资源的基础上使企业从以公司运作为导向，转向以客户、消费者为导向。

（2）塑造鼓励沟通的企业组织文化、提倡员工全员参与内部沟通

企业内部需要根据企业营销发展的需要塑造轻松坦诚的沟通氛围，改变“官本位”思想，提倡双向沟通，只有塑造出开放沟通的涉及市场营销的沟通环境才能使得企业营销工作顺利完成。

（3）改善营销的沟通渠道、形式和环境并建立良好的沟通机制和沟通网络

丰富领导与员工的沟通渠道，建立多样的各部门间的沟通联系。利用多样化的渠道营造出和谐开放的沟通氛围，同时建立完善的沟通监督机制，保障沟通渠道的全方位畅通。

（4）改善薪酬、考核和激励制度

完善薪酬体系和改革考核制度是企业营造沟通氛围的重要因素。企业应完善各个部门与销售利润挂钩的薪酬体系，使得各个部门的利益与营销环节相关联，激励员工参与到营销环节的沟通中，为企业营销计划出谋划策。

（5）制定科学的内部沟通策略，培养全过程营销的整体沟通意识

在涉及市场营销的沟通中制定内部涉及市场营销的沟通的总体战略是企业营销发展顺利进行的重要保障和导引，企业要树立全过程的营销和沟通意识，从企业营销发展的实际制定战略，深入了解员工的想法和客户的需要，设立完整的沟通机制，在宏观上把握企业涉及市场营销的沟通的顺利开展。

3.2对外沟通策略

（1）尊重不同地区、不同文化的沟通习惯

在市场营销沟通过程中，企业需要正确对待文化差异，保持积极沟通心态，培养跨文化的理解力，对员工进行跨文化培训，使得员工在沟通过程中注意消除文化异同造成的不利影响。

（2）维护与政府、媒体和同行业参与者的良好关系

（3）合理选择媒介形式并及时关注媒体的不当行为

（4）丰富客户沟通渠道特别是客户意见的反馈渠道

企业与客户沟通的渠道形式是多样的，合理利用各类沟通渠道将为企业提升自身价值带来益处。在原有的常规渠道基础上，创新利用网络等新型渠道进行客户沟通。

（5）重视企业诚信意识并维护好企业品牌形象。

4.策略实施中注意的问题

4.1内部调整策略实施中注意的问题

机构调整中必须充分调研和广泛吸收员工意见；在培训和改革中注意调整员工情绪，向企业员工解释说明企业改革的重要性和合理性，化解和消除企业改革的员工情绪阻力；注重改革的可视性和实际性，让全员意识到改革的进行，看到改革的效果，为员工树立改革的信心和勇气，破除个别利益团体对改革的阻碍。

4.2外部沟通策略实施中注意的问题

一切改革策略的实施均应该以能提高企业营销能力为基准；注重营销中的沟通与企业其他环节对外沟通的相互支撑；重视客户的实际体验。

5.结论

企业在涉及市场营销的沟通过程中的问题主要集中于内部涉及营销环节的沟通和外部的市场营销沟通，这其中牵涉到内部机构调整、员工能力培训、管理者意识提升、完善沟通制度；对外联系中的客户沟通、渠道建立、政府联系、媒体宣传等。市场营销本身具有其复杂性，企业在营销中的沟通更是对企业的市场营销环节起到基础性作用，有效沟通才能实现市场营销能力的提升，才能使企业在未来激励的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]李宏勋，李仁军.我国石油企业资产经营存在的问题与对策[J].石油大学学报（社会科学版），2001.03：1316

管理沟通的主要策略篇（11）

住宅物业服务

（一）住宅物业服务的类型

住宅物业服务包括基础性、经营性、委托性和无偿性物业服务几种类型。其中，基础性物业服务是指物业公司向所有业主每天提供的最基本服务，目的是确保物业设施与设备的完好和正常使用，保证正常的社会秩序和美化环境；经营性物业服务是指物业公司提供的有偿经营项目，这类服务不仅可以增加物业公司的服务范围和能力，更好地满足业主的需求，还可以获取必要的利润；委托性物业服务是指物业公司设立一些针对部分业主的有偿服务项目，当业主需要这种服务时，可以自行选择，这类服务是具有临时性、差别性、选择性、不固定的特约服务；无偿性物业服务是指物业公司为业主提供的无偿服务，目的是建立与业主的良好关系，树立企业公共形象。

（二）住宅物业服务的内容

住宅物业服务具体包括以下几方面：物业公共部位的日常维护与管理；物业共用设备与设施的运行、使用、维护和管理；环境卫生、绿化管理服务；物业管理区域内交通秩序与车辆停放的管理服务；物业管理区域内治安、消防等协助管理事项的服务；物业装饰装修管理服务；物业资料的管理；开展住宅小区的社区文化活动；开展多种形式的便民服务。

住宅物业服务营销策略

（一）产品策略

产品策略属于市场营销4P组合的核心，是定价、分销和促销策略的基础。产品策略是指企业制定经营战略时，首先要明确物业公司能提供什么样的产品和服务去满足业主的需求，也就是要解决产品主要包括商标、品牌、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。

1.物业服务品牌策略物业公司可运用“定位策略”塑造物业服务品牌，即根据行业发展趋势，针对业主的消费需求以及企业品牌创建的需要，选择、确立“目标地位”的策划管理活动。物业服务品牌定位主要有企业定位、产品定位和市场定位。

2.物业服务产品组合策略物业服务产品组合指一家物业公司提供给市场的全部服务产品线和服务产品项目的组合或搭配，即经营范围和结构。物业服务产品组合调整策略一般有扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸策略。扩大产品组合包括开拓产品组合的宽度、延伸产品线的长度及加强产品组合的深度。就国内物业服务发展的程度来看，在大范围内迅速增加新产品线的可能性不大，即在大多数企业中开拓产品组合的宽度可能性不大，故物业公司会更多地选择延伸产品线长度的方式扩大产品组合。缩减产品组合是指缩小产品组合的广度，使之变为较窄的产品组合，缩小经营范围，实现生产经营专业化。在市场不景气或原料、能源供应紧张时，缩减产品线反而能使企业利润保持稳定，因为删除那些获利小甚至亏损的产品线或产品项目，企业可集中力量发展获利多的产品。缩减产品组合的方式有：减少产品线的数目，实行专业化生产经营；削减产品线中的产品项目。产品线延伸策略是指全部或部分地改变原有产品的市场定位，具体有向下延伸、向上延伸和双向延伸的方式。

3.物业服务产品生命周期策略物业服务产品生命周期包括投入期、成长期、成熟期和衰退期。影响物业服务产品周期的因素有很多，包括：物业服务产品本身的性质和用途；科学技术的发展，科技进步越快，其生命周期就越短；消费需求的变化、生活水平提高得快，业主的偏好就会发生变化，从而加快需求的变化，其生命周期就越短；市场竞争状况，市场竞争激烈，仿制品或替代品纷纷出现，就会使其生命缩短；国家的宏观政策及相关规定等因素，也会直接或间接影响物业服务产品生命周期的各阶段。

（二）定价策略

物业服务定价的内涵有狭义和广义之分。狭义是指确定物业服务收费标准；而广义不仅包括物业服务收费标准的确定，还包括对收费项目、服务标准、计费方式的确定。

1.物业服务价格构成一般而言，物业服务价格等于物业服务成本、法定税费和及物业公司利润这三者之和。其中物业服务成本包括人工费用、管理费用、固定资产折旧费用、清洁费用、小区绿化费用、小区内公共设施设备的使用（管理）及维护费用、交通及生活秩序维护费用、小区社会文化活动费用等。物业公司利润取决于企业定价的利润目标和国家相关规定，企业定价的利润目标有最大利润、满意利润、预期利润和物业收费率提升等几个目标。

2.物业服务定价原则公开透明原则。物业公司与业主之间是服务与被服务的关系，签订物业服务合同的双方是独立的法律主体，服务费用与服务内容都是事先公开、双方认可的。公平合理原则。物业服务费用的收取标准应不违反国家相关法律法规，提供符合业主实际需要的物业服务，保证服务水平。对应该属于全部业主的收入应给予知情权与支配权。为了满足不同业主需求，可以提供额外收费服务，如提供小区班车、室外玻璃清洗等，业主可以根据需求选择。市场化原则。应该完善物业服务的招投标机制，使物业公司处于市场化竞争状态，业主能够根据价格和服务质量自由选择物业公司。质价相符原则。物业服务定价应该与提供的服务一致，高价位提供高水平的服务，低价位提供基础，在定价时要考虑到业主的具体需求和支付能力。

3.物业服务定价机制由于物业服务行业直接关系到广大人民群众的生活品质，建立市场化的物业服务定价机制非常必要。因此，必须着重完善以下两个机制：业主自治机制。《物业管理条例》对业主自治原则予以明确，即由住宅小区的业主投票成立业主委员会，作为全体业主的代言人，与物业公司进行沟通、协调、监督，确保物业公司财务公开、管理透明，保障业主的权益，同时防止多数业主拒交物业服务费的情况发生。市场选择机制。与其他消费者一样，业主应该有选择物业服务的权利，招投标机制使业主能够在综合考虑服务质量与价格水平的基础上选择满意的物业公司，避免价格与服务不符的情况出现。

4.物业公司收费方式包干制。物业服务费用固定，在服务过程中无论盈亏都由物业公司承担，但必须提供与业主签署的合同约定内容及标准相符的服务。包干制是目前大多数物业公司采用的方式，服务专业化、标准化，业主也比较省心，但是业主参与度低、话语权小，一些物业公司为了追求利润最大化在服务质量上打折扣，容易激化业主与物业公司的矛盾，造成业主拒缴物业费的后果。酬金制。按照物业服务合同的约定，以物业服务资金为计提基数，按照固定比例提取作为酬金支付给物业公司，物业公司提供相应的服务。物业服务资金包括预收的物业费，也可包括小区中公共区域的停车场、广告牌等应归属于广大业主的收入。采用这种收费方式，物业公司的利润比较固定，风险也比较小；业主的参与度比较高，监督管理的力度较大，如果有盈余，作为全体业主收益，但同时业主也会承担一定的亏损风险。

（三）促销策略

物业服务促销是将有关企业和产品的信息通过各种方式传播给业主，促进业主了解、信赖物业服务产品，以达到提升物业收费率的目的。

1.物业服务人员推销物业服务人员推销是由销售人员面对面地向业主推销产品，并且促使对方购买的营销行为。这是一种古老的促销方式，也是物业服务促销方式中最有效的手段。主要包括访问推销和现场推销两种方式。访问推销是指物业公司的营销人员通过打电话或亲自上门向业主介绍、推广和宣传产品，以促进产品销售的活动。现场推销是指物业推销人员在小区现场设立销售处对物业服务，主要是非基础性物业服务进行销售的活动。

2.物业服务广告物业服务广告是指物业公司有偿地借助广告媒体向社会和公众服务广告信息。一般而言，物业公司会通过报纸、杂志、广播、户外传媒、直邮、传单和电脑传媒等媒体物业服务广告。报纸是广告常用媒体。物业公司可以自办一些针对住宅小区的报纸，在报纸上刊登广告。杂志作为视觉媒体，其历史仅次于报纸。较大的物业公司可以自办杂志，在住宅小区免费发行，提供生活信息、娱乐资讯等，在杂志上也可刊登物业服务产品的广告。广播是传播信息最快，并且覆盖面广泛的听觉媒体，物业公司在物业小区内设置音箱，可以播放音乐和通知等，利用小区广播也可播放物业服务广告。物业服务户外广告主要包括招贴海报、宣传条幅、路牌、灯箱等。房地产的户外广告常位于物业小区的主要交通路口、人群汇集地等处。直邮广告指通过邮寄方式发放物业服务介绍书、说明书、宣传小册子等广告。传单广告主要指通过人员散发关于物业服务情况介绍的印刷品。电脑传媒广告指通过发送电子邮件以及在电脑网络上设立小区网站主页来物业服务的相关信息。

3.物业服务公共关系物业服务公共关系是物业公司与公众之间的各种关系。这一公众包括企业股东、员工等内部公众，也包括业主、金融机构、竞争者、供应商等外部公众。常见的物业服务公共关系策略有媒体事件策略、赞助和支持公益事业策略和公关广告策略。媒体事件策略的具体方法有三种：举办新闻会、提供新闻报道稿件、采访。物业公司可以选择企业开业、重组、企业经营方针的改变、项目开工甚至企业合并的时机，举行新闻会。物业公司可以将有关信息制作成新闻稿件，投送到新闻机构，以通过大众媒介公开报道出去。在投送稿件之前应附加新闻照片，并且要学会审时度势，选择适当的时机投送稿件。实力雄厚的物业公司可以组织新闻界的人士进行集体采访，这实际上是企业与新闻界一次全方位的公共关系活动。它往往比新闻会更有组织、有计划，并且其规模大、范围广、时间长。采访应该给记者提供更充足的采访时间、更广泛的活动领域、更方便的采访条件，以利于记者掌握丰富的企业信息，从各个角度采集新闻素材。赞助和支持公益事业策略。此方式主要采用一些有社会效应的公益行为来提升和扩大项目及企业知名度，其前提条件是必须有政府行为而避免老百姓感觉功利性强的行为。物业公司开展公益活动，应做好调查研究，目标明确，遵循“有益社会、有益企业”的原则，说到做到，并做好公共关系活动的效果评价和总结工作。公关广告策略。公关广告也称为形象广告或信誉广告，以展示企业形象、提高知名度和美誉度为目的。物业服务最重要特点是：直接目的不是为了推销物业服务产品，而是希望人们接受它提出的观点，唤起人们对企业的注意、信赖和好感，使公众认识企业、信任企业，进而购买企业产品。物业服务公关广告主要有以下几种：介绍性广告、响应性广告和倡导性广告。

（四）分销策略

物业服务分销渠道是指物业服务转移到业主的途径，其分销策略就是指物业公司如何把服务交付给业主和应该在什么地方进行。