内控管理大全11篇

内控管理篇（1）

一、适任领导

领导者必须是大家愿意追随的人。要赢得一群追随者，一群甘愿听命的人，领导者的所做所为必须有能力促使人们追随。在领导者身上，一定有某种东西可以激发追随者的信任尊重或钦佩，这种与众不同的差别，就是领导力。

所谓领导就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达成共同目标的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。美国通用电气之所以在竟争中取胜并长盛不衰，其中一个重要的原因就是几乎每一届领导人都是出类拔萃的。他们都具有企业家气质，这一特征在全球第一CEO，最受尊敬的CEO，美国当代最成功最伟大的企业家杰克・韦尔奇身上显得尤其突出。

韦尔奇重视用人之道，并建立起整套人事管理制度，从职员的招聘录用培训考核任免到奖惩，工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用电气在高度竞争的全球市场中居于领先地位。

找到最适任的领导者是企业成功的关键。成功的领导者可以刺激整个企业，并领导企业发展；而失败的领导者，会让企业陷入瘫痪；差劲的管理者则会扼杀整个企业。只有做好领导者，才能引导员工朝着自己的愿景努力。

虽然推动生产力和取得成果对领导者来说至关重要，但如何带领团队完成任务更为关键。经营一个企业并不难，难的是如何拥有领导者的气质。杰克・韦尔奇花了好几年的时间确立了有关领导素质的“4E和1P”计划：

Energy（活力）―是积极向上的活力，是有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。有活力的人通常都是外向的，乐观的。善于与人交流，结交朋友。总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。从不抱怨工作的辛苦，热爱工作，热爱生活；

Energizer（激励） ―是指激励别人的能力。这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。人们会因为有机会与他们共事而感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造出能够唤醒他人的氛围；

Edge（是决断力） ―即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛，对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度，一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候停止评论，即使他并没有得到全部的信息；

Execution（执行力） ―落实工作任务的能力。拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，赢才是结果；

Passion（激情） ―所谓激情，是指对工作有一种衷心的强烈的真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎，同事员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习，热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

一个优秀的领导者首先应该是一个优秀的人。只有别人尊敬的人，才能激励员工，才具备充满感染的活力。作为领导者，代表了公司的形象，所以，领导者的所作所为、个人声誉将影响到公司的形象，甚至影响公司的发展。

好的领导者，能够清晰表达公司的理念和目标，然后鼓励和支持下属去具体执行。这个理念的一部分就是发挥员工的最大潜能，并鼓励员工去承担风险；好的领导者，敢于承担责任，但同时也将赋予员工充分权利，让员工自己做出决策。

作为领导者必须明白，我们要不断地鼓舞、激励并奖赏那最好的20%的员工，还要给业绩良好的70%的员工打气加油，让他们不断进步，不断提高。不仅如此，领导者们还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛。

要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。千军易得，一将难求。在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。

第一正直，具备正直品行的人要说真话、守信，要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。了解国家法律、行业规范以及公司制度，并且自觉遵守。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。

第二智慧，他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

第三成熟，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。能够控制怒火，承受压力和挫折，或者反过来，在自已功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

领导者应该做些什么？成为领导以前，成功只同自己的成长有关。成为领导以后，成功都同别人的成长有关。以前，只需要做自己的工作。现在，要学会做别人的工作。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估指导和帮助他们树立自信心的机会；不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它实践它；深入员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；同时也懂得欢庆。

在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在企业里，如果把错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在了企业奔向成功的道路上。

所以，集团以后建新站成立新公司，首先就是要挑选一个最适任的领导者。

二、目标管理

1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。费罗伦丝・查德威克，跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。在游向加州海岸的过程中，海水冻得她全身发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不见。时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她，被人开枪吓跑，她仍然继续游着。

15个小时之后，她又累又冷，坚持不住了，于是就让人拉她上船。这时，她的母亲和教练在另一条船上，告诉她离海岸很近了，不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，她上了船。几个小时以后，开始感到失败的打击。她说：“如果当时我能看见海岸，也许我能坚持下来”。其实，人们拉她上船的地点，离加州海岸已经不足一千米！

这个故事告诉我们：有时一个人、一个团队或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。当人们有了明确的目标，清楚地看到自己的努力与目标接近时，就会得到动力，自觉地克服困难，努力达到目标。

惠普公司创始人戴维・帕卡德说过：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式。明确目标是成功的开始，目标管理的最大好处是，它使人们能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动把工作做好。

目标管理的好处：改进公司经营，激发组织活力；充分发挥员工潜能；树立团队意识；加强危机意识；增进彼此感情；消除本位意识；凸显问题所在；提升组织效率；掌握重点工作；提高职业培训效果，促进人才发展。

目标管理实现企业发展

通过目标管理可以让企业：清晰远景，设计发展蓝图，确定前进方向；实现透明管理，明确个人和部门的责权利，消除死角、暗区和交叉带；建立共同立场，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免本位主义，又集思广益；可以双向提高，通过授权和自我管理，既提高管理者的领导水平，又提高了员工素质；具有长期动力，通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为；形成多点控制，上下级共同制订目标，便于对目标进行调整及对目标实施进行控制；便于公正考核，目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的贡献大小得到如实评价。

目标管理实现个人发展

通过目标管理可以让个人：具有挑战精神，敢于挑战目标；具有主动精神，工作不是由他人强加于已，能主动参与计划和约束自己；具有创新精神，为达成目标，进行各种创新；具有认同感，使组织目标与个人目标紧密结合，以增强员工的满足感，积极性和凝聚力；可以自我评价，在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以提高自己的能力；能够实现自我，达成目标会获得很大的满足感；改善人际关系，能把人与人的关系紧密连结。

总之，目标管理能够帮助我们明确方向，赢得时间，有助于我们更有效地管理。

三、绩效考核

深夜，三个和尚都渴极了，却互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它爬上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了慢布。寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用被子扑打，齐心协力，终于，扑灭了大火，保住了寺庙！从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水喝的原因是没有领导来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后，一只恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了对绩效的关注。

目标管理与绩效考核，在现代企业管理中相辅相成密不可分。完成目标是目的，绩效考核是手段；目标管理是绩效考核的基础；没有明确的目标，就无法考核员工；绩效考核是完成目标的必要手段；目标管理法也可以成为绩效考核的手段；目标设定是绩效改进的起点；绩效是目标达成的程度。

如果没有明确的目标，人们就会困惑、彷徨，没有方向感。工作效率就会受到影响；如果没有明确的目标，人们的努力方向就会同公司所希望达到的目标相去甚远。

进行绩效考核的好处：

美国组织行为学家约翰・伊凡斯维奇认为绩效考核可以达到八个方面的目的：为员工晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工绩效考核的反馈；对员工和团队的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队对于培训和教育的需要；对员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供资讯。

因此，建议推行“20-70-10”原则，根据绩效把人员分为三类：最好的20%、中间的70%、最差的10%。最拔尖的20%，就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。不能把优秀的人给怠慢了，最优秀的人，就应该得到相应的待遇。

对中间的70%，这群人对公司有巨大的价值，对这些人适用的方法，更多的是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现某个人具有特别的潜力，那么可以把他调到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。哪些有提升的潜力，并进行栽培。

对考评结果最差的10%，不得不离开。他们离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司，从而获得职业生涯的新生。每个人都有自己所擅长的方面，当人们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。

如果希望把最优秀的人才吸引到自己的团队中来，就必须进行绩效考核，执行区别考评制度。

四、预算管理

公司为了指导决策，就要设定目标；而为了确定目标是否达到，就需要有度量手段。度量目标完成情况的一种办法就是靠预算。预算就是描述特定期间对财务资源和经营资源运用的详细计划。预算是以数量和金额的形式描述管理层对公司未来的期望，它包含有关管理层的财务目标和其对未来资源需要量期望的具体细节。它给经理们提供了对公司朝具体财务目标的进展情况进行度量的手段。

度量业绩的方式对行为有影响，规则可以改变行为，改变篮球比赛的计分规则会改变比赛中的战术和球员的行为。三分球规则给出了这种改变的证据。远投外加一分导致投篮增多。因此，这一规则改变了很多教练和球员看待比赛的方式以及备战训练的方法，而这正是三分球规则背后的目的。因此，度量业绩会改变行为。

预算对管理层行为的影响。20世纪20年代，在西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列研究，以确定工厂的实物环境各要素对雇员的效率和产出是否有影响。实验者改变工作环境并对之后雇员的工作表现进行了度量。起先，研究者认为增加照明对生产率有正面作用。后来，发现不论环境有何变化，只要研究者度量雇员工作，生产率总是提高。霍桑试验提供的证据表明，对人的行为进行观察和度量可以改变相关行为。预算提供了度量业绩的基准。通过以业绩进行观察和度量，公司希望能提高雇员的业绩。

预算对实际结果进行度量并将实际结果与预计结果进行比较。预算度量雇员业绩，设计得当的预算导致预期的行为变化，同时使得度量过程产生的不理想行为减至最少。

著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理是发达西方国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。

上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。例如宝钢集团实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升，综合竞争力位居“世界级钢铁公司”排名第三。

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要手段。

民营企业实行全面预算管理的必要性

民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司， 如今组织机构集团化，业务领域多元化，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。这种管理模式在企业规模小的时候，有其优越性，凭着老板“拼命三郎”的干劲、对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，企业发展很快。

但在企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。针对民营企业目前发展的新趋势，建立全面预算管理体系是最佳选择，这是因为全面预算管理具有其他管理工具所不具备的优点：

1、能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是对于多元化的民营集团企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

2、能够很好地与绩效管理体系配套和衔接

尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板年终发红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。

3、有利于规范民营企业的法人治理结构

规范的法人治理结构是实现企业决策权、执行权和监督权的三权分立，分别由董事会、经理层和监事会形使，即由股东选出的董事会对公司重大事务进行决策，由董事会聘请的经理层负责执行决策，监事会则负责对董事会的决策和经理层执行决策过程进行监督，同时为了使董事会能够进行更加有效地进行科学决策，董事会一般要设立专业委员会，专业委员会由董事会成员、企业内部人士和外部专家组成，为董事会提供决策支持。目前尽管大多数民营企业也基本上按照公司法的规定，建立了董事会、专业委员会、监事会，但由于没有合适的管理工具，使这些机构基本上没有发挥实质作用。全面预算管理全面划分了董事会、专业委员会、经理层和监事会在全面预算管理中的职责，具体落实董事会、专业委员会、监事会、经理层乃至每个部门及员工的权、责、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域，从而使民营企业集团内部各委托层次的权、责、利关系得以理顺，有利于规范民营企业的法人治理结构。

4、体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握

全面预算管理从理论诞生到现在，已经有八十多年的历史，在中国国内也有十多年的的应用，理论体系和实践经验都已经十分成熟，世界500强基本上都实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算管理体系由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为员工所理解和接受，更适合目前中国民营企业管理水平普遍较低而且缺乏高素质人才的现状，因此与采用其他管理工具相比，全面预算管理显然是更好的选择。

制定和实施全面预算，旨在规范企业各环节的风险管控，作用是推动企业实现发展战略。

1、企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。

2、企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

“三分战略、七分执行”。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

3、有利于企业优化资源配置提高经济效益

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

4、有利于实现制约和激励

全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

五、内部控制

内部控制，是指一个公司用来保护其资产并促进它们被高效使用，以保证信息的精确、可靠和鼓励遵守法律法规的那些方法。内部控制对一个公司非常有用。它可以防止由于偷窃和滥用资源带来的损失。它通过保证管理者所用信息的可靠性来促进高质量决策。它还可以评价管理政策和计划是否被全公司员工执行。它还能帮助防止公司做出违反商业、产品或劳动法法律的行为。所以，内部控制系统对于大多数公司来说是公司运营的有机组成部分。

设计内部控制系统就是通过检查错误或者使这些错误更加难犯来减少问题的发生。通过设计内部控制系统来完成下列几个目标：鼓励高效经营过程以保证资产的盈利能力与完整性；保证会计信息的可靠性以避免虚报的、误导性的报表；保证不会违反其经营范围内的法律法规；尽量压缩控制减少不必要的成本费用；预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，以及及时准确地制定和采取纠正措施；保证各项生产和经营活动秩序有效地进行。

内部控制存在的问题：

1、内控意识淡薄。有的管理人员对内控制度的认识存在误区，认为内部控制制度就是企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制，即内部会计控制。因此，对内部控制制度的设计停留在内部会计控制上，参与内控管理的也仅仅是财务人员。思想意识尚未适应现代企业管理的要求。对内部控制的重要性认识模糊，只把内部控制当作避免差错、防作弊、确保会计信息正确的工具。而没有把内部控制作为权力制衡、规范工作流程、优化集团发展的措施，没有认识到内部控制是针对整个集团进行自我约束和评价，实施内部控制是使企业整体运行更有序、更合理，资源配置更有效率的重要途径。

2、内控制度不健全。管理中内控制约不到位、重大事项决策无标准。集团财产清查等没有形成制度。内部审计机构不完善，审计职能弱化，出现问题时，无制度可循、无制度可依。“内部牵制”原则没有建立，原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账薄、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。

3、会计控制执行力度不够。内部会计控制制度不完善，执行情况差。管理职务重叠，不能做到不相容职务分离，容易造成个人舞弊。例如单位负责人与财务人员存在亲属关系等等。存在业务授权（管理职能）、业务执行（保管职能）、业务记录（会计职能）、业绩检查（监督职能）相容现象；重大事项的决策和执行没有很好地分离制约，存在无标准操作现象；会计的作用仅在于如何算账，会计工作仅满足日常核算和出报表，会计信息依需而做，且各流程关节点信息反馈不畅等。

4、监督机制不健全。内部审计未能真正履行其应有的职能，内审机构不独立、没有权威，人员也都由财务人员兼职，有的未经过专门培训，缺乏审计专业知识。忽视内审防错防弊的职能，监督机制弱化，一旦发现问题，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。

5、内控制度行为主体素质较低。财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些人员根本不具备从业资格，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。有的企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规，独断专行，势必给企业造成不可挽回的损失，使本就资金紧张的企业举步维艰。

加强内部控制的几点建议：

1、更新观念，强化管理。强化管理者的内控意识及高层的控制职能。建立健全内部控制体系。管理层转变原有的观念，重视内部控制，并将其作为经营管理理念的重要组成部分。按现代法人治理结构完善组织架构，制定有效的决策、执行、监督、反馈等各个环节的内部控制流程，推行授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务的不兼容，完善内部审计委员会、预算委员会、薪酬委员会，杜绝关键管理人员重叠，使内部控制管理覆盖集团各项业务和管理活动。有效防范、应对集团内、外风险、确保实现集团发展的总体目标。

2、建立健全内部控制制度。要彻底改变长期以来形成的“人控”现象，树立制度优先思想，让员工意识到自己在控制中所负的责任及内控对集团及自身的重要意义，设计一系列的激励机制和监督机制，使企业员工在制度、规则下有一定程度的约束，发挥其最大限度地积极性和潜能。要为员工建立一个管理完善，控制有效，相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境；建立一个有效的令行禁止的管理系统；培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，不断加强员工的后续教育，对关键岗位定期轮岗、换岗，对不相容职务严格分离，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为，以保护单位资产的安全完整。

（1）建立各层级审批权限制度，营造有权必有责，用权受监督的良好氛围。

（2）建立资金集中管理制度。实行资金集中管理，统一调配。

（3）建立预算管理制度。全面预算管理是内部控制的重要组成部分，是一种控制机制和制度化的程序。对各单位的预算执行进行全程动态的监督。

（4）建立考核评价制度。内控制度与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动公司管理层、员工的积极性和创造性。

3、充分发挥内部审计职能。内部审计作为内部控制的特殊组成部分，又是企业内部制度的执行监督部门。内部审计可协助集团管理层监督其他控制政策和方法实施的有效性，还能为改进内部控制提供一些建设性意见。可利用外部第三方的力量，特别是会计师事务所注册会计师对集团进行报表审计，对集团管理层提出管理建议书，了解自身内部控制中的不足，并及时进行必要的改进。（1）提高内部审计地位。在集团成立相对独立的审计委员会，对集团董事会负责。负责集团的内部审计和外部审计的联络工作。（2）配备一定数量具有相应业务知识的专职审计人员。（3）内部审计部门要加强对集团各单位报送的会计报表进行日常审计，对离任领导进行任期经济责任审计，开展大型工程项目预算决策审计，围绕改善经营管理和内控制度进行专项审计。加强事前、事中监督，保证内部审计工作有章可循，有据可依，积极识别、防范、控制风险。

内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计帐目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业最高管理部门提出报告，从而保证企业的内部控制制度更加完善严密。

企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

市场竞争不断加剧，对经营管理提出了更高的要求：

1、要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

内控管理篇（2）

在现代企业授权经营条件下，要有效解决经营者与所有者的利益冲突，平衡经营者的权利与责任，必须进行管理控制。正如车跑得越快，越需要好闸，对经营者授权越大，越需要进行管理控制。管理控制是连接企业战略控制与作业控制的桥梁，没有有效地管理控制，企业战略目标就无法实现，企业作业控制也没有方向。管理控制是公司治理的基础和保证，公司治理是管理控制的主导，是管理控制的更高层次。管理控制是会计管理职能发挥的直接体现，是管理会计在新经济环境下的完善与发展。

我国目前内部控制理论与应用研究的侧重点是内部会计控制，而内部会计控制研究的侧重点又是财务会计控制。其实，企业管理控制在内部控制中占有十分重要的地位，建立企业管理控制系统框架在我国是非常必要的。本文将着重论述内部会计控制与内部管理控制的内涵及关系，以引起人们对内部管理控制的重视。

内部控制的分类

内部控制是指控制者来自于组织（企业）内部，或者说控制主体与控制客体处于同一组织。著名的COSO 报告将内部控制定义为：“内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。可见企业内部控制的主体是包括企业董事会、管理层在内的全体员工，控制客体是企业各层次的经营活动。

内部控制从不同角度或不同的分类基础看可产生不同的类别：

――从组织内部的控制主体角度可分为董事会控制，管理者控制，员工控制，从而形成三个层级的内部控制：一是战略规划控制，即董事会对战略制定的控制；二是战略实施控制，即管理者对战略执行的控制；三是任务控制，即员工对作业的控制。

――从控制目标角度可分为达到财务报告可靠性的控制、实现经营活动效率和效果的控制和遵循相关法规的控制。在这三种控制中，财务报告可靠性控制属于内部会计控制，它是内部控制的基础（或前提），经营活动效率和效果控制是管理控制，它是内部控制的主导，法规遵循控制是会计控制和管理控制的保证，或者说是内部控制的保证。可见，内部管理控制，或对经营活动效率和效果的控制是内部控制的关键，也是组织内部控制的核心与目标。

――从控制过程角度可分为资源投入控制；经营过程控制；产出成果控制；利益分配控制。

――从控制内容看，内部控制内容与组织的活动内容有关。法约尔将组织的活动分为六种：（1）技术活动,即生产和制造;（2）商业活动,即购买、销售和交换;（3）财务活动,即寻找资本及最适当地利用资本;（4）安全活动,即保护财产和人员;（5）会计活动, 即盘存、资产负债表、成本和统计;（6）管理活动, 即计划、组织、指挥、协调和控制。由于管理活动贯穿其他五种活动之中，因此内部控制从控制内容角度分类，可分为生产与制造控制、采购与销售控制、财务控制、资产与人力资源控制、会计控制五种。

在各种内部控制分类中，内部控制类别是相互融合或交叉的。由于控制目标是内部控制的主导与关键，按控制目标进行的分类是研究内部控制的出发点和落脚点，因此，本文将内部管理控制和内部会计控制作为内部控制的主导分类，其他各种分类都可从不同角度归入这两大类中。

内部管理控制与内部会计控制

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。财政部会计司：《内部会计控制规范――基本规范》。对此应明确以下问题：

1．会计控制是指财务会计控制、管理会计控制，还是二者兼而有之？从狭义说，内部会计控制是指财务会计控制；从广义说，内部会计控制应包括财务会计控制与管理会计控制。本专栏将会计控制做狭义的解释。

2．会计控制是对会计活动的控制、会计人员所实施的控制、利用会计手段进行的控制，还是三者兼而有之？我们认为，会计控制的内涵应包括上述三个方面。

在明确上述问题的基础上，我们可将内部会计控制的内涵界定为：

第一，内部会计控制的主体是以组织或单位的会计人员为主导的，但同时包括董事会、监事会、管理层及其他员工在内的全体人员。因此，内部会计控制不能仅理解为是会计部门的工作，而必须得到全员的重视与参与。

第二，内部会计控制的客体是组织或单位的会计活动，凡是与会计相关的活动都应纳入内部会计控制的范畴。

第三，内部会计控制的目标是保证会计信息的可靠性，会计信息的可靠性包含了相关性和合法性。至于保护资产的安全、完整，只是会计控制的间接目标，是管理控制的直接目标之一。

管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。（Robert N Anthony．1998．MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS，Ninth Edition， GRAW-HILL）管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。因此管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。对此应明确以下问题：

第一，管理控制有广义、中义和狭义三种解释。广义的管理控制是指发挥管理的控制职能。其实，有管理就有控制，因此，管理控制涉及管理的全部领域。中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。如果再将这个系统以更狭义的货币化表示，则管理控制是管理会计中的责任会计，即狭义的管理控制。本专栏将管理控制作中义解释。

第二，管理控制的主体是管理者及组织中的其他成员。管理控制亦可称为管理者对组织中各项管理活动的控制，管理者是管理控制的主力军，但是，管理者不能离开组织中的其他成员而孤立进行控制。所以，管理控制的主体除管理者外，对上包括董事会、监事会，对下包括全体员工。

第三，管理控制的对象包括组织中经营活动和管理活动的方方面面，如资源投入、经营过程、产出成果及收益分配等，从而产生对资源投入的控制、经营过程的控制、产出成果的控制和收益分配的控制等。

第四，管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现，而实现组织目标的关键在于经营的有效性，即取得高效率和效果。实现组织的目标，前提是合法经营，因此管理控制目标的有效性中包含有合法性，即遵循法律法规的意思。

虽然内部管理控制与内部会计控制的具体目标不同，但其总目标是一致的，所以，会计控制目标与管理控制目标是可以协调统一的。

首先，管理控制的目标――经营的有效性往往与组织目标，特别是与企业目标相一致。而会计控制的目标――财务报告可靠性是为保证经营活动有效的。没有财务报告的可靠性，就没有决策与控制的准确性，也不会有经营活动的有效性。

内控管理篇（3）

［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0047-02

1 企业内控环境存在的问题

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物,加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。目前我国绝大多数中小企业由于意识淡薄、缺少资源等原因还未进行内控管理,而大多数上市公司都已经建立相应的内部控制系统,但由于内控环境的缺陷导致整个内部控制系统失效的现象普遍存在。

我国企业内部控制环境存在的主要缺陷在于以下几个方面：

(1)对内部控制重视不够,认识不足,内控形同虚设。管理者的管理理念相当重要,因为企业内部控制的有效性无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。我国市场经济起步较晚,未形成一个约束、监督和激励经理人员的内外机制。管理者享有的权利大于承担的责任,激励机制欠缺,导致管理者自我提高的动力和压力比较小,造成了管理层整体素质偏低,降低了内部控制的效率。尤其是 “内部人控制”的问题,造成决策失误和逆向选择、道德风险,应有的监督控制作用完全失效。

(2)人事政策不合理。好的人事政策和实务,能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。而我国上市公司中有一部分是原来的国有企业改制上市的,在人员的聘用上或多或少都带有国有企业的色彩,同时也没有完全建立适合本企业的人力资源流转机制,再加上外部的劳动力市场存在的约束不力,导致雇员极易产生短期行为。人力资源的不足以及人员素质的制约,使很多企业在内部控制措施的执行上出现应付了事、效率低下的情况。

(3)考评不力，有章不循。有些企业虽然建立了相关的内部控制制度,但缺少一定的方法和措施,致使有章不循,将已订立的企业内部控制制度印在纸上、挂在墙上成了摆设,遇到具体问题多强调灵活性,使内部控制流于形式,失去了应有的严肃性和可用性。

(4)缺乏健康的企业文化。企业文化是一种无形力量,影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响处于行为动机的意识层面之下,以至于文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性,使其始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。目前,我国企业的管理层大多不太重视企业文化建设,没有一个健康的文化氛围,严重制约着企业内部控制机制的有效运行。例如,郑州亚细亚集团从领导到员工,都忙于私事,利用职务之便贪图小利,不健康的风气阻碍着企业的发展,也严重阻碍着企业内部控制发挥作用。

2 改善企业内控环境的举措

(1)加强内部控制宣传,提高执行内部控制的意识。应加强企业管理层的内控意识宣传,使管理层能正确认识内部控制作用、树立内部控制理念,充分认识到内部控制在保护资产的安全和完整、防范欺诈和舞弊行为，以及实现单位经济目标等方面的重要性,积极采取有效措施加强内部控制建设。内部控制能否有效关键看企业员工有没有内部控制观念,特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有管理层首先树立起内部控制观念,自觉执行内部控制,才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

(2)建立配套的人力资源系统。健全的人力资源管理机制,不仅能够提高职工的素质,更好地贯彻执行内部控制,还能激发员工的热情和创造性,有效降低内部控制成本,弥补内部控制缺陷,最终达到内部控制的良好效果。完善人力资源政策,主要有三点：一是提供合理的薪酬,创造良好的劳资关系,并通过完善科学的绩效考评,对员工进行即时奖惩和合理晋升,使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励,树立正确的内控导向；二是施行对不合格员工的淘汰机制,彻底打破心存舞弊意图的潜在违规者的侥幸心理,阻止其不法动机；三是完善培训管理,通过培训,使员工了解应遵循的工作职责、行为要求及业务流程,帮助他们熟悉应该掌握的岗位技能、工作内容和工作标准,以保证员工更好地履行规定的职责。

(3)建立内控考核评价机制。考核和评价是建立内部控制环境的重要组成部分,很多企业不是没有考核评价机制,而是在执行过程中表现的不够理想,关键是在具体操作过程中没有掌握好度,往往是只追求业务发展,忽视风险控制,从而付出惨重的代价。要使考核和评价相适应,这就需要企业根据自身的特点和需要设计出科学合理的考核评价机制,激发经营者的热情,提高企业经营管理水平,堵塞漏洞,促进企业经营目标的实现。

(4)加强企业文化建设。企业文化具有很强的凝聚力,在企业的运营管理中起着重要作用,因而不可避免地影响着企业的内部控制。企业应结合实际,建设促进自身长效发展的企业文化,可从以下三个方面入手,道德规范的建设,当企业中的每一个员工都目标明确,思想积极向上时,内部控制会更有效；充分体现以人为本的指导思想,在内部控制中强调沟通和交流,这样可以减少各控制主体与受控制者之间的摩擦,并能更有力地激励员工的积极性,提高主观能动性；坚持全面性原则,在企业文化建设中,强调每一个经营者都要进行自我控制,自我管理,自觉地按照规范和目标行事,人人都负起责任,共同遵守,企业内部控制的整体目标就自然实现了。

3 结 论

内部控制有赖于控制环境的支持。优化企业内部控制环境是一项长期性的工作,企业管理层应树立长远意识,具有战略眼光,经过长期的探索和总结,营造出有利于企业发展的控制环境。

参考文献：

［1］张文贤,孙琳.内部控制会计制度设计：理论•实务•案例［M］.北京：立信会计出版社,2004.

［2］王世定.企业内部控制制度设计［M］.北京：企业管理出版社,2001.

［3］宋建波.企业会计控制原理及应用［M］.北京：中国财政经济出版社,2001.

［4］郑石桥.内部控制基本因素之间关系的实证分析［J］. 当代财经,2008(5)：11-14.

［5］阎达五,杨有红.内部控制框架的构建［J］.会计研究,2001(2)：25-26.

内控管理篇（4）

一、企业内控管理在企业管理中的重要性

(一)加强内控管理，提高经济效益和自身竞争力

建立健全内部控制，保护企业资产安全完整，保证会计信息正确合法及经营活动的高效经济，促进内部管理活动顺畅且相互制约，有助于提高经济效益和实现企业目标，增强企业在市场经济下的竞争能力。

(二)建立科学内控制度，保障现代企业健康发展

企业制定内控制度，与国家有关法律、法规和企业内部管理制度有机结合，形成一个科学严谨的闭环式管理循环，做到兼顾国家、集体、个人的利益，有效保障现代企业健康稳步发展。

(三)加强内控管理，有效防范企业的经营风险

实施健全的内控管理，对企业风险进行有效评估，能够及时发现和加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

(四)有效的内控管理，能保证企业财产安全完整

内控制度通过定期盘点、限制接近、财产保险、记录保护等一系列手段与方法，能够对企业财产的采购、验收、计量、仓储等环节进行有效、科学、合理的监控，从而保障企业财产安全完整，防止浪费和行为的发生。

二、企业内控管理中存在的问题与不足

(一)内控管理理念相对比较落后

部分企业内控管理理念不够深入，企业管理层虽然制定了内控制度，但是没能得到有效贯彻落实，企业内控管理作用发挥不够。

(二)内控管理制度不够健全和完善

有些企业未制定符合实际的内控管理制度，内控工作程序不明确，缺乏内控管理标准，可操作性不强；有的企业内控管理制度覆盖面不够，未涉及到各个部门和员工的管理，也未渗透到生产经营的各个环节。

(三)组织机构和职责不明确，内控执行不全

企业管理人员只关注高风险领域，重视对重点项目的管控，使得内控制度执行浮在表面，留有死角。由于缺乏相应的监督机制，有时执行人员出现违反行为，破坏了企业的内控制度，不能达到内控管理成效。

(四)缺乏内控管理人员且人员素质不高

多数企业无专职内控管理人员，大都财务人员兼职，受专业知识和工作限制，工作质量不够，整体素质不高，特别在信息技术处理方面欠缺。

三、强化管理措施，进一步提高企业内控管理成效

(一)加强组织领导，提高全员思想认识

企业必须加大宣传教育力度，强化全员内控管理理念。一是企业管理层对实施内控管理的重要性要有深刻的认识，从思想上重视和行动上支持内控管理工作，在企业内部形成一个良好的内控环境，并作为企业管理的重要手段抓紧抓好；二是教育引导员工提高内控风险意识，让全员清楚企业是利益共同体，不能为了局部或个人利益影响企业利益；三是对员工进行内控制度和管理知识的培训，让每位员工掌握内控知识和业务操作方法，真正发挥企业内控制度的价值和作用，提高企业内控管理工作效率。

(二)加强制度建设，健全完善内控制度

1.健全管理制度和公司规章。行业管理制度需根据国家法律明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，不断完善各项规章制度，确保经营管理工作顺利有效实施。2.健全组织机构。科学设置组织机构，明确部门岗位职责分工，提高岗位人员素质。在设置内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。3.实施预算控制。预算控制涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等方面。实施预算控制，编制经营、资本、财务等的年度收支总体计划，利于实现企业既定目标。4.实施风险防范。为规避风险，企业管理者应建立风险评估机制，内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估等。鼓励员工及时发现管理中存在的漏洞，并及时纠正和完善，做到防患于未然。5.建立财产保全。为保护资产安全，按照不相容职务分离的原则，须经过授权审批，才可以被接触或处理。主要内容：(1)限制接近资产。只有经过管理者授权批准的人员才能接触现金、其他易变现资产、存货资产等。(2)定期盘点实物。企业建立资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查、分析原因、查明责任。(3)财产保险。通过对资产投保增加受损补偿机会，保护实物安全。

(三)设立监督机构，完善内控监督评价机制

根据企业实际情况，建立内控监督评价机制。要成立审计委员会，设立审计机构，履行企业内控监督职责，扩大审计委员会的管理范围，加大审计稽查力度，加强审计学习培训，提高审计执行能力和企业内控管理水平；要将审计委员会形成一种制度化的管理模式，对内控管理工作进行科学评价，形成一套系统完整的评价机制，提高内控管理效率。

(四)充实内控管理人员，提高人员整体素质

一是选取有较高专业素质和职业道德修养的工作人员，充实到企业内控管理岗位；二是企业在招聘管理人员时，要进行严格全面考核，录取专业素养高和职业道德好的优秀人才；三是定期对在职管理人员进行培训，根据管理需求实行定期轮岗锻炼，掌握各部门业务工作职责，提高内控管理人员实操水平和综合管理能力。

(五)加强信息化建设，搭建内控信息交流平台

在当今信息化时代，信息传递的速度直接影响着工作效率。应在企业内部建立内控信息交流平台，一是便于内控人员与各部门职员沟通交流，及时发现管控中存在的问题，并得以妥善解决。二是可以及时收集国内外企业内控制度和管理等方面的信息，借鉴先进经验，提高企业内控工作效率和质量。三是利用平台建立内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。

内控管理篇（5）

在公司经营中的地位和作用内控体系是公司经营管理的制度体系，贯穿于公司经营管理的全过程和各个部门、岗位和层面，纵向到底、横向到边，对公司顺利实现经营目标起着举足轻重的保障作用。

1.1内控体系建设是建立现代企业制度的组成部分

现代企业制度相对于传统企业制度而言，更多地强调有效激励和自我约束的有机结合。内控体系作为现代企业制度的重要组成部分，在转变企业经营机制，依法合规经营，科学决策和有效管理，增强企业核心竞争力，以及人才流、资金流、物资流体系建设方面，发挥着重要的保障作用。建立完整的内控体系和完善的内控制度，由传统管理模式过渡到现代管理模式，实现管理创新，有效防范风险，实现公司有效运行和管理到位，确保经营目标圆满完成，是内控体系建设的主要任务。

1.2内控体系建设是促进公司持续有效发展的内在要求

随着公司法人治理结构的不断深化和内部管理机制的不断完善，公司及分支机构的经营规模、组织架构和管理层次不断变化，新情况、新问题、新举措不断出现，内部管理的多层次、大跨度、高标准要求越来越多，基层经营单位管理基础薄弱的弊病凸显。这就要求建立和实施内部控制标准化体系，强化内部管理，提升经营水平。内控体系建设就是要针对公司内部控制存在的问题，督促公司及时弥补内控漏洞，改善内部控制的薄弱环节，在制度上杜绝违法违规行为的发生。

1.3内控体系建设是化解和规避风险的前提

条件市场化经营的不断推进，公司间的市场竞争日益激烈，公司面临的各种风险也不断扩大，加强风险管控的要求起来越迫切。内控体系是公司经营风险的第一道防线。在公司及分支机构建立事前防范、事中控制、事后监督及纠正的动态过程和机制，通过对公司风险的有效评估，及时发现、防范和化解风险，以保证公司激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.4内控体系建设是实现公司发展战略的基本保证

分支机构的经营活动及发展业绩关系到公司发展战略目标的实现。强化公司及分支机构内部控制，把近期利益和长远利益、局部利益和全局利益结合起来，在经营管理中做出符合公司发展战略要求，有利于提升可持续发展能力和自我约束能力的长久价值选择，制定相应的管理和控制措施，促进各级管理岗位正确履行职责，不断提高管理效率，实现公司转型升级的发展战略。

2当前分支机构内控建设存在的主要问题

分支机构内控体系建设存在的问题，主要表现为五个不到位上。

2.1内控监督体系不到位

内部控制是一项经常性的管理工作，需要有专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。现行架构体系由于在架构上与被监督部门同属一个层次，缺乏独立性、超脱性和权威性，其工作受到限制，提出的整改建议有时得不到认真落实，影响了其监督作用的发挥。同时岗位职责分工控制不到位，从控制活动来看，岗位分工不尽合理，流程控制体系不完善。特别在基层经营单位，由于编制有限、人员紧张、岗位安排不到位，很多单位存在一人多岗、不相容岗位兼职现象，实际工作中很难兼顾内控监督管理工作。

2.2内部控制意识不到位

由于经营业绩是利益分配的主要依据，一些分支机构管理层对内部控制和风险管理的重要性认识不够，甚至缺乏对内部控制知识的基本了解，没有正确处理和把握好业务发展与内控管理的关系，受短期利益驱动，重业务发展，轻内部管理，盲目追求经营指标，风险防范意识较差，甚至不惜冒着违规操作的风险以求实现短期业绩。

2.3内控制度落实不到位

内控制度的全面性、系统性和实效性不够，一些分支机构只注重内控制度的制定，而忽略执行效果，导致内控制度未能发挥其应有的作用。有的分支机构内控制度的修订、补充和完善不及时，滞后于业务发展。特别是对新开办的业务和新开发的产品，相关部门领导和监督部门人员，很难在短时间内熟悉掌握相关业务知识和制度规定，不能及时对其实施有效的监督管理，存在风险隐患。

2.4内控文化建设不到位

一些分支机构缺乏对员工进行内部控制意识和职业道德方面的教育，没有很好地将制度与文化、习惯、行为标准有机的结合起来，创造出良好的内控制度执行氛围，员工的风险鉴别能力、化解能力以及自我约束能力相对较弱。尚未形成包括管理理念、职业道德、组织结构、权责分配体系和人力资源管理等内容的具体有科学性、系统性和可操作性的内控文化。

2.5内控监督检查不到位

内部审计制度是公司内部控制监督的重要组成部分。内部审计工作存在着独立性不强和权威性不够、内审理念与手段相对落后、以及专业内审人员不足等现实问题。内部审计监督仍然停留在一般的经济事项的监督上，对内部控制系统的健全性、遵循性和科学性缺乏全面的测评，内控薄弱点的监督评价力度不够，防护性作用和建设性作用没有得到充分发挥。

3加强内控体系建设的主要措施

针对公司分机构内控体系建设存在的问题，加强公司及分支机构内控体系建设，主要应采取这样几项措施。

3.1强化管理层在内控建设中的主导地位

公司内控体系建设水平的高低，关键在于管理层对于内控建设的认知程度。一是增强各级领导的内控意识。要提高分支机构管理层对内控建设的重要性和紧迫性的认识，充分认识内控建设在规范经营行为，促进管理，提高经济效益和维护公司合法权益等方面所起的重大作用，树立正确的业务发展观和先进的内控管理理念，在追求业务发展的同时，更重视风险防范和内控建设，坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务，使内控建设真正落到实处。二是强化各级管理层的内控责任。明确各级机构管理层在建立健全本单位内控机制方面的责任，坚持集体领导，分工负责，一级对一级负责。落实责任追究制度，将内控建设水平作为评价经营班子建设的重要内容和奖惩依据。三是加强基层机构负责人管理。基层机构是内部控制的末端，也是防范风险的重点，抓好基层机构负责人的监督管理，是确保依法合规经营、防范经营风险的重要环节。加强对分支机构主要负责人的选拔任用管理，建立健全监督考核制度，注重教育培训，增强基层机构负责人的责任意识、合规意识和内控管理能力。

3.2建立健全内控管理体系

一是完善内控管理组织建设，建立以各级机构一把手为责任人，以合规监察为主体，营销、前台、后援相互连贯，业务管理、财务管理和监察审计密切协同，公司上下多层次控制的科学完整的内控体系。二是完善风险识别和评估体系。找准风险控制点，建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视市场风险、信用风险、操作风险的监测和风险提示，及时评价制度落实和经营安全问题。三是完善内控信息沟通机制。建立内控管理信息联络和定期联系制度，及时、真实、完整地传递控制意图、交流信息、沟通问题，为内控管理的执行、反馈提供信息保障。

3.3完善内控制度建设

坚持统一性，规范性和可操作性的原则，健全和完善内部控制制度。严格执行公司各项管理办法和规章制度。结合分支机构实际制定适应自身经营管理需要的管理规定和业务流程。要根据形势变化和业务发展需要，及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度，避免内控制度对经营管理行为控制上的滞后，增强内控管理的规范化和标准化。

3.4强化内审监督机制

内部审计监督是公司内部控制不可缺少的重要环节。充分发挥内部审计功能，有助于有效防范经营风险，为经营决策提供预警信息，以提高经营效益。一是完善内部协调机制。加强合规监察部门与业务管理部门分工协作，充分发挥相互间在强化内控管理中的职能作用。形成监督检查合力，发挥内控体系的整体功能。二是突出内审重点，改进内审方式。借助对内部控制系统的评价结果确定审计的重点、范围和方法，加强对重点部门、重要岗位的监督检查，从以现场审计为主逐步过渡到非现场审计为主，由事后审计控制为主转变为事前、事中、事后审计相结合，并以事前预防、事中阻滞为主，力求把风险消除在萌芽状态。三是增强内部审计的覆盖面。充分发挥内部审计对内部控制的监督和评审功能，把内审工作定位于高层次的职能监督，工作重心向全面风险管理和综合经营管理转移，审计目标从偏重财务审计转向经营审计，审计的重点放在合规性审计、风险审计和主要负责人责任审计等方面。

3.5建立内控激励约束机制

责权结合，奖惩分明。一是制定内控管理奖惩制度。对认真履行职责、忠于职守、坚持原则，在内控管理和防范风险工作中成绩显著的机构、部门和员工予以表彰和奖励。树立依法合规经营的良好风气。对管理失职、监督不力、违规操作的责任人给予一定的处罚。二是实行严格的内控问责制。建立覆盖全员的责任追究体系，将内控问责制落实到每个岗位，对不履行或不正确履行职责造成违法违规，损害公司与客户的合法权益，给公司带来不良影响和后果的行为，严格按照岗位职责进行责任认定与追究，做出相应的处理。三是建立内控管理考评机制。把内控管理纳入经营管理绩效考核和评价体系，设置权重，使考评结果与资源配置紧密挂钩。同时把内控管理成效作为管理层人员业绩考核的主要内容，作为提拔使用和薪酬分配的重要依据，以此来保证内控管理目标的实现。

内控管理篇（6）

1.能够增强公司的综合实力和市场竞争力

实施财务内控管理工作，能够起到对公司生产活动、管理经营活动的全面监督，提供财务数据分析，帮助公司管理人员制定生产计划、调整经营方针，从而预测市场供需动向、防范财务管理风险、节约生产成本、合理配置各项资源，最终逐步增强公司的综合实力和市场竞争力。

2.落实企业规章制度的重要手段

企业各项规章制度是企业正常运行的主要依据，促进企业发展建设必须建立健全的企业规章制度。企业内控工作具有明显的专业性和综合性，企业建设者应该结合企?I发展的实际状况，在提高企业内控工作可操作性和可行性的同时，全面提高企业内部控制工作质量，为落实企业规章制度提供动力保障。

3.财务内控管理能够帮助公司实现长期发展目标

财务内控管理机制的实施，将公司的长期发展计划融入到日常生产活动、管理组织活动当中，从而保证公司长期发展目标和经营计划的逐步推进、实现，稳步帮助公司实现生产模式转型，提升公司的劳动力生产率和市场竞争力，增强公司的经济实力，降低经营管理欧中可能遇到的财务风险与隐患。

二、公司内控工作管理的不足之处

1.企业重视程度不够

企业领导是企业发展建设过程中各项事务的决策者和引导者，提升企业内控工作质量必须引起企业领导的重视。在实际发展过程中，部分企业领导对企业内控工作质量认识不到位，导致内控工作执行力度偏弱，部分企业内控工作机制形同虚设，很少按照实际规章制度执行各项事务，对企业内部控制管理工作没有实质性的引导作用，导致企业内控工作质量难以提升。

2.企业内部审计存在问题

审计工作是企业经营决策中的重要组成部分，在企业的发展建设中发挥着至关重要的作用。从我国企业发展的实际现状来看，很多企业忽视了内部审计工作的重要性，导致内部审计工作问题重重。首先，工作人员对企业内部审计工作的实际目标认识不明确；其次，由于企业领导对企业内部审计工作认识程度不够，导致审计工作缺乏健全的规章制度；最后，企业内部审计工作依赖性太强，在实际运行过程中很容易受其他部门影响，实际效益难以提升。

3.全面预测管理认识不到位

在实际发展过程中部分企业对全面预测管理的重视程度不够，认为企业全面预测管理工作可有可无，不影响企业正常的发展建设，单纯地将全面预测管理与企业成本控制混为一谈。另外，部分企业认为全面预测管理不利于企业的生产建设，过分注重当前利益，忽视了长远利益对企业的影响；受计划经济的影响，部分企业对全面预测管理的责任认识模糊不清，导致企业内部控制工作质量难以提升。

三、公司内控管理的优化策略与方法

1.培养公司员工的财务内控管理理念

一方面，作为公司的经营决策者和领导管理人员，应当加强自身专业能力、职业素养的培养，率先认识到公司实施财务内控管理的重要性，然后加强对公司内部财务的监督管理。从公司的领导决策者开始，应当提高自身的财务内控管理意识，在公司内部推行财务内控管理机制，明确各部门所需要承担的财务内部管理职责与协调配合责任，加强各部门之间的对话与配合。

2.制定公司员工的财务内控管理学习培训活动

公司员工职业素养、专业能力与工作责任心，决定了公司内控管理的水平。公司可以从社会、学界中邀请专家和学者来到公司开展职业讲座、学习课堂、经验交流会，为公司员工提供参加学习和培训的机会，转变、增强公司职员的内控管理理念，协调公司财务部门做好内控管理工作。

3.协调财务内控管理与公司项目开发之间的关系

一方面，公司应当构建全面的财务内控管理机制，从各方面加强对公司财务的内控监管；另一方面，公司应当继续将精力集中在新型项目开发与建设上，依照原有的长期发展规划，在保证公司生产经营实力稳步增长的基础上，按计划逐步拓展公司的经营项目，提升公司的经济市场占有份额，提升公司的劳动力生产率和经济实力。

4.将财务内控管理融入公司理念与文化中

为了适应国际市场的激烈竞争，国内公司在发展过程中，应当增强自身的核心竞争力，通过公司职员主观能动性的培养与训练，激发公司职员的工作热情，挖掘公司职员的劳动潜力和创新能力，从而推动公司劳动力生产率与公司市场竞争力的提升。公司之间的竞争，也可以看作是公司人才的竞争、科学技术的竞争，因此为了帮助公司培养新世纪的创新人才，应当从公司文化与理念精神入手，让公司职员认识到自身进步与公司发展之间相互促进、和谐共生的关系，通过公司文化理念的传播，将财务内控管理理念引入到公司职员的思想认识中，有利于财务内控管理工作的顺利实施。

5.引导公司其他部门对财务内控管理工作提供支持

为了保证财务内控管理工作在公司内部的顺利开展，为了构建一体化的公司内控管理机制，应当确保额各部门之间协调分工、有序配合，共同为公司开展财务内控管理工作提供方便条件，不断推动公司健康、稳定发展，提升公司的综合经济实力和核心竞争力，将公司所有部门的工作职责、工作目标统一起来，为公司争取经济利润和长期、可持续发展。

内控管理篇（7）

关键词 ：风险管理内部控制完善

0 引言

随着高校规模的不断扩大，高校在获得良好发展机遇的同时，它们也面临着巨大的发展风险，比如高校的财务风险日益增高、基建腐败问题日益严重以及教育质量风险日益突出，对于这些需要高校认真对待及时采取各种内部控制措施，防范与规避内部风险。

1 风险管理与内部控制的概述

1.1 风险管理的概述

风险管理属于动态过程，到目前为止我们还没有统一的风险管理概念，基于本文的研究出发点，笔者将其定义为：风险管理存在于高校战略制定的全过程，通过识别可能影响高校发展的潜在事件并且将风险控制在高校可以控制的范围内，风险管理需要高校的每个成员共同参与，通过风险管理为高校的健康发展提供合理的管理方法。

1.2 内部控制的概述

根据《企业内部控制基本规范》，内部控制是指由企业的管理者与企业的员工共同实施的以实现企业的经营目标、保护企业资产的完整以及会计信息资料的可靠，而在企业内部进行的一系列措施与手段。

2 风险管理与内部控制的关系

对于二者之间的关系到目前为止还没有达成一致的观点，主要存在三种观点：一是风险管理属于内部控制的一部分；二是风险管理包含内部控制；三是风险管理与内部控制没有本质的区别，他们都是服务于统一对象的。结合笔者多年的工作经验，风险管理与内部控制之间虽然不能画等号，但是它们之间存在某种关联：

2.1 风险管理与内部控制区别

首先二者的目的不同，风险管理的目的就是提高单位员工的风险意识，促使员工在工作中能够及时的发现风险、预测风险以及应对风险，通过有效的管理将风险控制在最小范围内。而内部控制是单位为了实现某种目的而采取的政策与手段等，属于事后过程控制，具有企业管理职能范畴。其次范围不同。风险管理不仅针对企业内部的风险，还需要考虑企业外部环境的风险，具有广泛的对象，而内部控制主要是针对企业内部的环境而制定的风险控制措施，二者相比风险管理的范围相对更大。最后方法不同。风险管理主要是通过对风险的评估实现对风险的定量评估，而内部控制主要采取定性的方法，对内部控制设计和运行的有效性进行衡量，因此风险管理较内部控制更加精准。

2.2 风险管理与内部控制的内在联系

首先它们二者之间相互制约。内部控制实施的目的就是降低风险，实现风险管理的目标，而风险管理则是内部控制的动力，风险管理工作的实施必须要依靠内部控制措施实施，内部控制措施是风险管理工作的载体，因此二者之间具有相互促进、相互制约的关系；其次二者需要协同增效。对于单位内部的风险如果单独依靠某一方面都不能很好地规避市场风险，必须要求二者协同作业，以高校基建腐败案为例，如果高校没有风险管理意识，那么其既不能准确的制定出具有防范性质的内部控制措施，导致在产生既定事实后才能进行弥补，造成了国有资产的流失；最后二者在实践中具有融合发展趋势。在具体的实践工作中我们已经看不出单独的风险管理措施或者内部控制措施，而是基于工作的需要它们之间已经融为一体，相互交叉。

3 基于风险管理的内部控制现状

基于风险管理的内部控制虽然经过多年的发展，其已经具有了比较成熟的制度，但是由于我国高校实施内部控制制度的时间比较晚，其在具体的应用过程中还存在不少的问题：

3.1 内部控制环境不理想

首先高校内部控制意识薄弱。我国高校虽然已经实施了自主化经营管理模式，但是由于高校的财务主要由我国公共财政给予拨付的方式，为此高校不需要考虑资金的使用效率的问题，高校长期的行政化色彩管理导致高校内部控制的意识比较薄弱，比如高校在使用资金时不会过多的考虑资金的使用效率问题、而且高校在扩建基础设施时也存在过大的财务风险问题，高校为了扩大基础设施它们选择向银行机构贷款的方式，据有关数据统计，高校向银行部门信贷的风险已经超出了高校的财务支付能力；其次高校的管理者对内部控制的认识不够。当期高校的管理者将主要精力放在学校的基建工程上，高校的管理者为了扩大规模，他们会采取各种融资渠道，但是他们不考虑高校的财务风险，甚至一些高校管理者将个人的意识凌驾于高校的内部控制制度之上。

3.2 没有建立完善的风险管理体制

首先高校没有建立独立的风险管理机构。随着高校规模的不断扩大，高校的负债风险、基建腐败风险等严重影响高校的健康发展，面对日益复杂的高校发展环境，需要高校部门建立相对独立的风险管理部门，通过风险管理部门对高校的内部风险进行科学的预测与评估，但是通过对高校机构部门的结构分析，大部分的高校没有建立独立的风险管理部门，而是将高校的内部风险管理工作划分为高校的财务管理人员，这样的职能划分容易造成风险管理效率的低下。其次没有对风险进行全面评估。不可否认高校对内部风险的控制措施越来越严格、越来越完善，但是高校在进行风险评估时存在一些漏洞，高校重视高校固定资产、流动资金的风险评估，比如高校的负债比、高校的资金预算等，但是却忽视了对学术资产的风险评估。

3.3 内部控制监督机制不健全

内部控制属于动态过程，需要高校不断根据最新的变化做出相应的调整，但是由于我国现有法律制度的不完善导致很多高校在进行内部信息披露时他们只重视披露的形式，而不重视披露信息的内容，结果导致内部控制赋予形式化。同时一些高校管理者为了隐蔽自己的违法行为或者为了实现自己的私利，他们选择不公开高校内部信息的方式，可以说造成此种现象的主要原因就是高校的内部控制监督机制不健全而造成的，高校的内部监督机制没有发挥应有的作用。

4 从风险角度完善企业内部控制的建议

4.1 建立风险导向型的内部控制

基于高校内部控制所存在的问题，要建立以风险为导向的内部控制制度，以高校的内部风险为切入点，从整体上控制高校的内部风险，强化高校的业务流程、财务工作以及规章制度等：首先要明确高校的战略目标。高校要建立明确的战略管理目标，也就是高校的发展战略要切实符合高校的实际发展需要，不能将目标的制定脱离高校的实际，比如高校在扩建学校规模时一定要将高校的学生量、教师团队以及当地的经济发展水平相结合，不能为了扩建学校规模而盲目的进行资金融资等，造成高校的负债率超出自身发展水平的能力。其次高校要建立项目管理责任制，将高校的项目具体责任到人，通过明确责任约束每个高校工作者的行为，提高他们的风险意识，让每个高校工作者在从事管理活动时都能够将风险意识纳入到工作的每个环节。最后高校制定的内部控制措施要紧紧围绕高校风险管理为基础，通过完善的内部控制措施避免高校风险的扩大。

4.2 设立风险管理委员会，加大内部控制监督力度

基于高校内部控制执行力的不够，高校要设立风险管理委员会，通过风险管理委员会加强对内部控制执行力的监督：一是高校要构建独立的风险管理部门，将风险管理部门与高校的财务管理部门相分离，尤其是保障风险管理人员的独立身份，同时要提高该部门的地位，由高校的主要管理者直接领导。二是高校要构建一批具有专业风险管理素养的团队。对内部控制工作的监督需要懂风险管理知识的人才担任，只有这样才能保证发现以及解决高校内部控制工作中所存在的问题，也只有这样才能准确的判断高校所面临的各种风险。三是高校要建立完善的内部监督机制。高校的管理者要重视内部控制工作，强化内部控制的效果，高校的财务工作者要切实履行其职责，提高高校财务工作水平，财务监督部门也要认真监督高校的经济活动。

4.3 构建先进的风险管理信息预警系统

高校所面临的风险是不断地变化的，不同的风险因素都会影响高校的发展，因此需要构建针对高校动态风险信息收集、存储以及处理的自动化信息预警系统。一是建立覆盖高校全过程的风险管理系统，将高校运营过程中的各种信息转化为会计信息，通过与会计信息的整合，实现风险信息的自动化处理。二是构建高校风险管理流程的预警分析系统。高校的经营活动包含的因素比较多，比如高校的资产处理、基建工程、科研成果转化以及教学活动，这些活动都可能构成影响高校内部控制的因素，因此高校要强化每个活动环节，提高风险反映灵敏度，一旦出现风险隐患的可能，就要及时的对风险进行评估与警报，以便高校及时采取措施降低风险发生的可能性或者将风险影响降到最小范围。

4.4 强化高校内部控制文化，加大内部控制的实施力度

高校要构筑优秀的内部控制文化制度，营造良好的内部控制氛围。

高校应树立起风险管理的价值理念，并把这种理念应用于内部控制的具体日常活动当中，使员工在工作中主动地发现和预防风险，从而降低风险的影响程度。同时要认真开展内部控制培训教育工作，建立统一有效的内部控制评价考核标准，并对内部控制实行严格的奖惩措施。

参考文献：

内控管理篇（8）

随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部控制的工作重点也发生了变化,现代内部控制除了关注传统的内审之外,更加关注有效的风险管理机制和健全的公司治理结构。在风险导向内部控制的观念下,风险管理成为组织发展的关键,促使内部控制的工作重点不仅是测试控制,而且包括确认风险及测试管理风险的方法。由于内部控制的自身特点,其参与风险管理拥有一定的优势。内部控制机构和人员熟悉本单位情况,对企业面临的风险更了解;内部控制机构和人员是企业内部成员,其利益同企业发展、兴衰密切相关,对防范企业风险、实现企业目标有着更强烈的责任感;内部控制机构的独立性使其不同于其他风险管理部门,作为高层次的监督部门,其风险评估意见直接报告给董事会、审计委员会,足以引起管理当局的重视。内部控制的独立地位还便于其充当企业长期风险策略与各种政策的协调人,通过对长短期计划的调节,调控、指导企业的风险管理策略。在现代企业经营管理中,随着内外部环境的变化,各种风险因素增多,内部控制工作在改进风险管理和完善企业治理机构等方面将发挥更加积极作用,同时,内部控制也被赋予了更多的职责和使命。近年来,在美国发生的财务造假案导致了安然、世通等跨国大公司的破产,同时也导致了安达信这样一个有着90多年历史的世界级会计师事务所退出了历史舞台。在我国也曾出现“银广厦”、“蓝田股份”、“亿安科技”等坑害中小股民的事件。所有这些事件的发生,在全球引起了各方对民间审计机构诚信问题的探讨,同时也触动了人们对企业内部控制的进一步思索。企业制度的发展演进与风险相关。有限责任制度的确立是企业组织从业主制或合伙制走向现代股份公司制的关键步骤,它使股东的家产与企业的财产及企业的经济责任相互独立,股东的变换不再影响企业的信用能力,为股权交易扩大了范围并增加了流动性,从而降低了投资风险并促进了企业融资,造就了今天巨型的股份公司。

1.2风险管理是对内部控制的自然发展

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。Fama&Jensen(1983)分析了所有权与经营权分离下董事会的内部控制职能;Jensen(1993)进一步分析了美国公司董事会在内部控制方面失效的表现与原因。从理论上说,企业的内部控制是企业制度的组成部分,是在企业经营权与所有权分离的条件下对投资者利益的保护机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠,防止经营层操纵报表与欺诈,保护公司的财产安全,遵守法律以维护公司的名誉以及避免招致经济损失等。内部控制的历史起源更早,其要求更为基本,更容易或适合上升到立法层次。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。COSO在《企业风险管理框架》中谈到风险管理的意义时是这样论述的:“企业风险管理应用于战略制定与组织的各层次活动中。它使管理者在面对不确定性时能够识别、评估和管理风险,发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好与战略保持一致,将风险与增长及回报统筹考虑,促进应对风险的决策,减小经营风险与损失,识别与管理企业交叉风险,为多种风险提供整体的对策,捕捉机遇以及使资本的利用合理化。”COCO在解释广义的控制与风险时论述道:“‘领导’包括在面对不确定性时作出选择。‘风险’是指个人或组织在作出选择后遭受不利后果的可能性。风险正是机会的对应物。”显然,这些论述已经认识到企业的存在是为股东或利害相关者(针对非盈利性组织等)创造价值的,而价值创造不仅是被动的资产安全等,还应包括机会的利用。另外,对股东价值的威胁也不仅来自经营者会计舞弊等内部因素,还包括来自市场的风险等。

1.3技术的发展推动内部控制走向风险管理

技术及市场条件的新进展,推动了内部控制走向风险管理。在先进的信息技术条件下,会计记录实现了电子控制、实时更新,使传统的查错与防弊的会计控制显得过时。然而,风险往往是由交易或组织创新造成的,这些创新来源于新兴的市场实践,如安然公司将能源交易大量发展成类似金融衍生品的交易。另一方面,环境保护及消费者权益保护的加强,都强化了企业的社会责任,若一有不慎,企业就可能遭受来自商品市场或资本市场的惩罚,表现为企业的品牌价值或资本市场上的市值贬损。因此,企业需要一种日常运行的功能与结构来防范风险,包括遵守法律与法规,确保投资者对财务信息的信任以及保证经营效率等。因此,从维护与促进价值创造这一根本功能来看,风险管理与企业内部控制的目标是一致的,只是在新的技术与市场条件下,为了更有效地保护投资者利益,需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。

2内部控制与风险管理的外在联系

2.1它们都能为企业目标的实现提供合理的保证

风险管理的目标有四类,其中三类与内部控制相重合,即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展,它不仅包括财务报告的准确性,还要求所有对内对外的非财务类报告准确可靠。另外,风险管理增加了战略目标,即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果,而且介入了企业战略(包括经营目标)制定过程。

2.2风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的

(控制或内部)环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五个方面都是风险管理与内部控制的组成要素。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中,内涵也有所扩展,例如,内部控制环境包括诚实正直品格及道德价值观、员工素质与能力、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风格、组织结构、权力与责任的分配、人力资源政策和实践等七个方面。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外,还包括风险管理哲学、风险偏好(riskappetite)和风险文化三个新内容。在风险评估要素中,风险管理要求考虑内在风险与剩余风险,以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险,考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面,风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理,规定了信息的深度与及时性等。

2.3风险管理提出了风险组合与整体风险管理(integratedriskmanagement)的新观念

《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论,提出了风险组合与整体管理的观念,要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露,以统筹考虑风险对策,防止分部门分散考虑与应对风险,如将风险割裂在技术、财务、信息科技、环境、安全、质量、审计等部门,并考虑到风险事件之间的交互影响,防止两种倾向:一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内,但总体效果可能超出企业的承受限度,因为个别风险的影响并不总是相加的,有可能是相乘的;二是个别部门的风险暴露超过其限度,但总体风险水平还没超出企业的承受范围,因为事件的影响有时有抵消的效果。此时,还有进一步承受风险,争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点,需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响,统筹制定风险管理方案。

3从内部控制走向风险管理

有一种争论,即风险管理包含内部控制,或内部控制包含风险管理。笔者认为得出什么样的结论并不十分重要,最重要的是明确风险管理与内部控制之间有重合与联系的地方。谁的范围更大,可能要随着时间、技术、市场条件、法律以及监管实践的发展而不同,例如,在内部控制发展的早期,市场上风险管理的工具与技术条件都不充分(如计算机系统、统计学理论、数量模型、对冲工具与保险等),这时内部控制包含(替代)风险管理功能是很自然的。即使在同一个时代,不同的行业各自的侧重点也可能不相同,例如,在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业,风险管理的迫切性更强,企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业,为了符合信息披露中内部控制报告的要求,企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。

笔者认为,在实际的经营过程中,风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中,需要考虑的是范围与管制的强度,范围越大,管制的要求就会越弱。对于其核心问题,如财务报告的准确可靠,最适合以立法的形式来约束,而其他更宽泛的内容则可能更适合于规则及指南。在企业内部的不同层次,风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同,例如,从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险,最后到财务报告,风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面,风险管理应该发挥主导作用,内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转,到财务报告层次,应该是内部控制发挥主导作用,风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系,但现实中的或代表目前应用水平的内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较,例如,银行业的授信管理或市场(价格)风险管理如汇率、利率风险等。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等,一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围,只局限于少数职能部门,并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统,因此,有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面,它们之间必然相互交叉、融合,直至统一。

参考文献

[1]王光远,刘秋明.公司治理下的内部控制与审计[J].中国注册会计师,2006.

[2]周兆生.COSO企业风险管理框架(中文版)[R].华融资产管理公司,2007.

内控管理篇（9）

内部控制是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经过长期理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整的体系。它是对传统管理制度的重大变革，是一项政策性、综合性很强的管理制度，其内部监督和控制贯穿于企业经营管理活动的全过程。

一、我国企业内部控制的现状

当前企业内部财务舞弊案、违法违规事件频发，如“三九事件”；2005年下半年，奶业巨头伊利集团掌门人郑俊怀挪用公款案；上市企业创维集团董事局主席黄宏生等。最典型的“中航油事件”等都是现代企业高速发展过程中企业内控失调的典型案例。

本文借鉴朱荣恩等的调查（2005年）的数据，从企业规模角度对内部控制的总体应用效果进行考察。

内部控制的总体应用效果情况（企业规模比较）

总体上看，较大规模的企业，其内部控制总体效果要好于规模较小的企业。调查的样本我国企业内部控制总体应用效果“很好”和“较好”的有88家，只占57.9%。总体水平较低，情景堪忧。

二、我国企业内部控制局限分析

1.内部控制环境不理想

在现代企业制度中，股东大会和董事会之间，董事会与经理层之间，经理层与一般员工之间都存在着关系。通俗地说，公司治理就是指股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权力制衡关系，其中股东大会是公司的最终控制主体，董事会接受股东大会的委托，决定公司的政策方针，对经理层进行监督，监事会则对董事会的行为进行监督，他们各负其责，协调运转。而内部控制是企业董事会及管理层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。

内部控制的辐射面图

当前我国很多公司虽在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理等高级管理人员，但完善的法人治理结构并未真正落实。在实际操作中存在董事会人员构成不合理，下属机构设置不完备，实际监控不到位、监控作用弱化，并且在具体运作上也存在不少误区：董事会中高管人员等内部董事比例过大，常有实施决策及监控的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业管理中职责重复、“一套人马两块牌子”，“内部人控制”现象相当普遍，使内部控制制度形式化，从而大大降低了内部控制的效果。

Treaday委员会于2004年颁布全新的COSO报告《企业风险管理——总体框架》（EnterpriseRiskManagement，简称ERM）中指出：董事会既是内部控制的重要因素，也是企业风险管理重要手段，董事会要在企业风险管理方面负总体责任。但目前我国企业内部控制仅仅限于公司总经理对中层管理人员和其他员工以及公司内部各项具体事务的控制，而把董事会排除在内部控制的主体之外。虽然从内部控制日常运行的过程看，企业管理层是内部控制的主体，但现实中企业所面临的是一个不确定的环境，管理者的工作就是对这些不确定性做出反映，由于这种用头脑进行非程序化工作的特点，管理者的行为变得比普通员工更加难以监督，为了抑制高级管理人员在获取短期利益中的机会主义倾向，及时辨认、防止经理们可能的逾越控制等弄虚作假的行为，董事会应该对内部控制的建立、完善和有效运行负责，通过“不丧失控制的授权”来保证企业有效运行，实现企业的目标。

.内部控制意识薄弱

在企业中，管理人员由于受到传统观念的影响或现实条件的制约，往往容易对内部控制产生误解，忽略企业管理内部控制的重要性。企业的内部控制制度对于企业中的每一个成员来说都是有效的，必须遵守，没有特例，包括制定内部控制的高级管理人员在内。管理者是内部控制的设计者和执行者，对内部控制负最终责任，他们也必须遵守相关规定，不能绕过有关控制制度。内部控制有效与否，与企业领导有直接关系。一些企业之所以内部管理混乱，很大原因是一些领导破坏现行制度，导致职责分离、控制制度失控，宽以待己，严以律人，认为内部控制只针对一般员工，和自己没有关系。事实上，建立内部控制制度，保证内部控制系统有效运行是管理当局良好地履行对资产委托者的受托经济责任的有效方法。

3.具体环节的设计实施不合理

完善的现代企业内部控制制度，应具有:

（1）全面性，即控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有控制死角。

（2）可操作性，即事权划分明确，有很强的操作性。

（3）规范性，内部控制要形成科学规范的机制，通过控制，防患于未然。

（4）有效性，内部控制制度的功能可得到有效发挥，有良好的实际效果，而不仅是“贴在墙上，挂在嘴上”。

为了确保制度被贯彻执行，管理当局要制定相应措施和程序，包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。为了保证控制目标的实现，企业必须制定控制政策及程序，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。

4.组织内部信息沟通不畅

要有效实施内部控制，信息沟通渠道的畅通不可缺少。一个良好的信息系统能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的职责。每位员工都必须了解内部控制制度的相关方面,以及如何生效,在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动,怎样与他人的工作发生关联等;员工必须知道企业期望他们做出哪些行为,在执行职责时,一旦有非预期的事项发生,除了要注意该事项本身之外,查询、解决导致该事项发生的原因及处理流程。总之，现有的内控制度是否合理，实施的情况如何、存在哪些问题，都要透过这个渠道向实施内控的上层管理机构如实畅通传递，可以有效降低风险的发生。

5.内部审计监督机构不健全

内部审计是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上是对其他内部控制的再控制。多年来,我国内部审计事业取得了长足的进展,多数企业及上市公司成立了内部审计机构,但仍存在很多问题：不具有进行监控所必需的权力，内部审计人员的素质参差不齐,个别企业的内部审计监督人员甚至根本不具备最基本的财务会计常识，企业的内部审计流于形式，此外由于企业内审部门都是在总经理或分管财务副总经理的领导之下，独立性不强，其监督力度也大大受到限制，尤其对高级管理人员的舞弊行为常常是无能为力。从“三九事件”等一系列例子可以看出，内部审计监督的职责缺位，导致未能有效防止违规和错弊的发生，从而造成无端的损失。

参考文献：

[1]杨有红主编:企业内部控制框架——构建与运行.杭州：浙江人民出版社，2001

[2]吴敬琏:现代公司与企业改革.天津:天津人民出版社，1994

[3]潘秀丽:企业内部控制研究.北京：经济管理出版社，2005

内控管理篇（10）

1.1 企业管理者对内部控制的认识不充分

随着日益复杂的社会经济环境，市场竞争愈加激烈，争取市场份额成为企业生存的首选，这就使得企业的经营者更注重市场的拓展，而忽视内部控制体系的建设及完善。建立完善的企业内部控制体系，其实现不仅要靠国家宏观经济体制改革的要求，还在于企业管理者自身是否意识到了内部控制管理的重要性，是否能够主动地建立并完善内部控制体系以适应社会发展的趋势。有的企业管理者未能意识到内部控制体系建立和完善对企业长远发展的重要性，忽视了对内部控制方式的改进和完善；有的企业管理者认为内部控制体系的建立和完善是为了应付外部审计和上级主管部门的监管，而未能意识到内部控制管理对企业运营有着重要的意义，还有部分企业管理者经营意识仍保持在传统的经营管理理念，认为只要按照法律法规进行规范化操作，没必要考虑内部控制管理对企业的影响。

1.2 企业内部控制机构设立不健全

健全的内部控制体系是实现内部控制规范的保障。部分企业设置了董事会、监事会，但却流于形式，未能做到真正的法人治理结构，同一人员不仅在董事会任职，而且也在监事会或经营层面任职；有的企业出于成本效益的考虑，尽量缩减内部组织机构设置，甚至完全违背了内部控制的要求，不相容的工作职责也由同一机构或者部门管理。例如，企业财务监督管理是企业财务管理诸多环节中一个必不可少的环节，是对企业资金使用、会计报表等财务信息情况的控制与监督，在现代企业中一般都处于一个相对独立的地位。因此，建立一套科学合理的内部财务监督机制是实现企业财务管理科学化的首要任务，但当前在许多企业中还没有形成一套行之有效的财务监督管理机制，虽然有些企业建立了相应的监督管理机构，但在经营管理过程中却没有严格按照规章制度执行，未能达到有效的机制约束，难以防控财务风险。

1.3 存在重业务、轻内控的现象

内部控制是一个持续监督的过程。当企业处于平稳发展、快速扩张时期，管理者常常注重经济效益、企业利益方面，往往忽视内部控制管理的存在，淡漠对内控重要性的认识，存在对内控“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。工作中遇到业务与内控控制管理产生矛盾时，往往要牺牲内部控制，只强调业务产生的经济效益。使得内部控制工作流于形式，不能解决实际问题。进而影响内部控制目标的实现。

1.4 对关键岗位未采取定期轮岗制

定期轮岗是必不可少的内控措施。采取定期轮岗可以防止舞弊发生，可以有效防范管理风险、职业道德风险。轮岗制度也有利于多岗锻炼、人才培养，可以使员工开拓视野，有利于企业员工各方面的能力的锻炼和工作经验的积累，激发员工工作兴趣，提高员工工作能力，拓宽职业广度和宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是通常所说的“以人为本”。真正起到激励员工的主观能动性、积极性的作用。

2 强化企业内部控制管理的措施、对策

2.1 树立内部控制管理的整体协同意识

在企业经营管理过程中，内部控制体系建立后需要董事会、监事会、经营管理层和全体员工共同执行和遵守，并对其不断完善，才能保证企业资产的安全性、财务报告及相关信息真实完整性，有效提高企业经营效率和经营效果、促进企业实现发展战略，依法合规经营。因此，应在内部控制管理体系建立和执行过程中努力纠正“内控管理只是审计部门和财务部门的事情”的错误认识，树立内控管理事关企业及所属各部门、各环节、全过程的整体协同意识和全局思想，只有企业中各部门各司其职，各负其责，才能真正发挥出内控管理建设与运行中的“协同效应”。才能保证控制目标得以实现。

2.2 建立健全内部控制机构设置

建立健全有效的内部控制管理，首要任务是在设置合理的企业内部职能机构前提下，明确各职能机构的职责与权限，避免各机构职能的交叉、缺失或权责过于集中的现象；其次是要形成职能机构各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，这样才能保障企业资产安全完整、规避经营风险，促进企业实现长远的战略发展。企业是一个大的集体组织，在这个组织中首先要明确具体组织结构和人员的工作规范及工作职责，以利于企业按照规划的方向行进；其次要在执行的过程中结合社会和经济发张状况不断完善，及时纠偏。如果企业在经营过程中缺乏明确的制度管理和监督管理，就是一盘散沙，所以企业应按照规划目标和内部控制管理原则的要求，制定各职能部门职责及各个工作岗位细则，并逐步形成一整套的管理和监督机制来考核各部门和各人员的工作，使局部工作目标与企业整体目标相互协调、相互统一，共同发展。

2.3 开展持续的内部控制执行情况的监督检查及评价工作

企业应当制定内部控制监督制度，明确内部监督机构的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。应当每半年或每年对内部控制进行检查、评价，强化对内部控制实施情况的监督考核。通过定期监督检查、评价，可以发现内部控制制度在执行过程中存在的问题及好的经验和做法，及时了解某项内部控制制度为什么不能被完全执行的深层次原因；评价可能产生的风险或已经造成的相关后果等，识别内部控制存在的缺陷，便于持续改进、完善内部控制制度、流程，防范经营风险，提升管理能力。

2.4 建立有效的内部信息沟通体系

在网络日益发达的当今社会，有效信息的获取对企业的发展尤为重要，无论是来自企业内部的信息还是外部的市场信息都对企业的日常经营管理与发展策略产生着重要影响，因此需要在企业内部员工、企业外部顾客、供应商、政府主管机关和股东之间建立一套行之有效的信息沟通体系，确保企业及时收集和掌握相关外部市场信息，并将相关信息及时传递，为企业的决策者提供有效的信息的同时，提高企业内部控制效率和效果。

2.5 对关键岗位采取定期轮岗制

内控管理篇（11）

由于各国的历史、政治背景和经济基础不同，其内部控制制度也各有特色。改革开放以来，特别是加入WTO之后，我国不断建立完善法规体系，并随着社会经济的发展进行修订更新。由于过去对内部控制的认识比较片面，更主要的是观念、体制所限，我国普遍沿用的内部控制制度范围比较狭隘，基本以内部牵制制度和“一支笔审批”等形式出现。许多单位虽然建立了名称各异、以财务会计控制为主要内容的内部控制制度，但仍存在以下问题：一是内部控制只针对基层员工，而管理决策层不受约束。重大事项处理程序不规范，导致公开披露的会计信息严重失真，“大股欺小股”现象时有发生。甚至管理决策层故意违规，编造谎言欺瞒广大投资人及债权人，使经济秩序遭受严重干扰，同时产生诚信危机。二是由于对单位内外部环境未做深入全面的调研，目标不明确，任务与岗位未做针对性的细分或未能随情况的变化而及时调整，操作性差，造成权责不清，大事小事推诿扯皮，内部控制制度未能切实有效地得到落实。三是对规则的执行程度、效果未作认真严肃的督察，执行不执行一个样，或不能善始善终，或习惯于老套路及迁就个人意愿，把个别人情关系及利益置于广大公众利益之上，损公肥私，造成国有资产流失。四是制度本身未适当融入激励和约束机制，缺乏精神、文化的凝聚力，未形成诚信实干的价值取向和积极协作的团队精神。五是在改革开放大环境下对经济活动的复杂多变缺乏预见性，不能及时应对。

二、对内部控制实质的理解

内部控制的实质是什么？对其实质的认识及重视在管理中的作用是什么？不同体制试验者、不同阶层对此有着不同的看法和理解。

什么是内部控制实质？在市场经济发达的美国，针对资本市场暴露的弊端，要求上市公司建立并公开披露内部控制制度。早在1953年，美国注册会计师协会下属的审计程序委员会就指出了管理控制与会计控制的区别，提出两套不同的控制内容及程序。COSO的《内部控制——整体框架》中，内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性、相关法律的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。

我们认为，应将会计控制视为一个在一定环境下可独立控制的系统，但它又不能离开管理控制单独存在，否则其控制效力无法保证。会计控制与管理控制紧密关联。会计控制是管理控制的子模块之一。以会计控制为主的控制模式，其独立性、控制力度是受管理决策层制约的。战略目标及其实施途径一经确定，会计控制并无选择的余地。所以应更注重管理控制及管理决策层在内部控制中的主导、决定性作用。《内部会计控制规范——基本规范（试行）》规定，“单位负责人对单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责”，这种规定是有中国特色的，责任明确但在实践中缺乏互动性。这就为个别的“上有政策、下有对策”的企业管理决策层提供了可乘之机，其会以利己的控制模式来取代规范的内部控制制度。在内部控制制度建设中必须抓住实质性环节和关键性人物，其责权设置必须具有很强的操作性及不可替代性。

从微观控制即单位内部看，内部控制制度就是单位为保证自身对社会的有用性、为实现单位的战略目标、最大限度地降低内外风险而设置的，在日常运转中应遵循的管理质量标准。它具有权威性、公开性、公正性，从单位最高层至最基层都无一例外地要遵守。从宏观控制角度讲，内部控制制度能保证社会公德、各项法律规范被遵守，保障单位披露信息的可靠性、真实性，维护单位正常秩序，它是微观管理通向宏观管理的第一道闸门。这就是内部控制的实质。