酒店员工管理制度大全11篇

酒店员工管理制度篇（1）

二、工作管理制度：全体员工必须要服从安排，听从指挥，当天工作必须要当天高标准地完成，上班时间不许会客、接打电话、看电视、做私活。

三、财务管理制度：各项收支要做到日清月结，总台每天要与酒店结清当天帐目，各员工予支资金，不得超过当月工资的一半，员工工资在一般情况下按月发放（特殊情况可适当推迟，但不得超过一个月）。

四、财产物资管理：各员工要爱护管理好酒店所有财产物资，各类工器具、餐具、工作服等物品，谁损坏谁照价赔偿，用当月工资抵扣，如不够者用下月工资继续抵扣，直至扣完为止。

酒店员工管理制度篇（2）

3、财务计划分为年度、季度计划：

(1)每年第三季度进行宾馆财务内审，每年第四季度各部门向财务部提交用款计划，经综台平衡后，提出每二年的财务收支计划，报宾馆总经理室和财务部。

(2)宾馆财务部按标准的收支计划，合理安排比例，下达定额指标给各部门。

(3)各业务部门根据上报宾馆总经理审批后的季度计划指标，结合本部门的具体情况，按月分摊季度任务指标作为本部门季内各月指标检查尺度。

(4)宾馆对各业务部门的计划检查按季进行，全年清算。

4、财务计划内容：

(1)财务部应编制：

流动资金计划、营业计划、费用计划、外汇收支计划和利润计划、偿还债务计划及基建计划、利润分配计划等。

(2)各部门应编制：

①销售部及前台：客源计划(包括外联部分)、 费用计划、营业计划和利润计划等。

②客房部：备品使用计划(含耗用品)、费用计划、设备维修更新及购置计划等。

③餐饮部：营业计划、利润计划、费用计划、食品原材料及物品采购计划、设备维修更新及购置计划等。

④商场部：销售计划(分批发与零售)、商品进货计划(分进口商品和出口产品)、利润计划、费用计划、外汇使用计划、流动资金计划、商场装修计划、设备维修及购置计划、印刷品付印计划和费用计划等;

⑤西餐歌舞厅：营业计划、利润计划、利润计划、费用计划、食品原材料及商品采购计划、耗用品购进计划和设备养护计划等;

⑥采购部：物料进货计划、工衣工鞋订做计划和加工订货计划等;

⑦旅游部：客源计划、营业计划、利润计划和费用计划等;

⑧管家部：费用计划、用品使用计划、花瓶盆载及用品、用具购置计划、清洁机具养护及更新计划、花店经营计划等;

⑨布草部：费用计划、布草添置计划和备品耗用计划等;

⑩事务部：职工餐厅收支计划和费用计划等;

酒店员工管理制度篇（3）

    每位正式员工,酒店将按员工具体工作岗位提供制服(含鞋袜、工作帽、头 花、领带、围裙等)。且要必须按酒店规定统一着装并佩带工号牌。

    二、制服发放时间

    1、员工入职之日起予发放; 2、员工发生调动之日起予以发放。 三、制服的发放

    新员工由人力资源部开具《员工制服发放单》(附)上注明其部门,具体岗 位及发放的数量等去工服房领到,财务部按工作服的价格分两次工工资内扣除工作服押金(各岗位押金标准附明细表),员工离店时,须办理归还手续,交回工作服退还全部押金。

    四、服装的采购和制作

    员工服装归口财务部统一采购和制作。每人配备夏装、冬装各两套,换装时 间每年夏装为6月1日至9月30日,冬装为10月1日至下年5月31日。

    五、服装的清洗及换洗原则

    为确保服装的干净、整洁,员工服装定期清洗,一般情况下一套由员工穿着,另一套由工服房保管,以备调换。换洗须遵循“以一换一,以脏换净”的原则。

    六、制服及鞋袜的保管及发放赔偿原则:

    1、员工须妥善保管制作,爱惜制服,保持制服的清洁。如有破损、脱线、纽扣脱落等现象应立即交工服房修补。

    2、下班后,员工须将制服存放于更衣柜内,不可擅自把制服穿离酒店,特殊情况除外。

    3、员工离职时,须将领用的制服归还工服房并办理手续。

    4、制服遗失或经判定是蓄意破坏除依据规定惩处并依下列规定赔偿:

    1)制服领用90天内,全额(含料费)赔偿; 2)制服领用91天至180天以内者,赔偿二分之一; 3)制服领用181天至365天以内者,赔偿三分之一。 5、前台对客服务员工工作鞋,工作袜发放原则如下:

    序号 发放内容 发放周期 发放数量 备 注

    1 皮鞋 一年 1双 特殊情况由部门以签呈提报 2 女布鞋 一年 1双 特殊情况由部门以签呈提报 3 男布鞋 一年 1双 特殊情况由部门以签呈提报 4 长筒袜 夏季 3双 特殊情况由部门以签呈提报 5

    厚长筒袜

    冬季

    2双

    特殊情况由部门以签呈提报

    6、若员离职,所领工作鞋未达到所规定更换期限,须予相应赔偿,以十二个月为折旧年限予以计算。(工作鞋价格/12个月×折旧年限内未满工作月份)

    以下皮鞋原价240元/双为例:

    工作时间 11个月 10个月 9个月 8个月 7个月 6个月 5个月 4个月 3个月 2个月 1个月 1个月内

    赔偿金额 20元

    40元

    60元

酒店员工管理制度篇（4）

2人性化管理在酒店管理中的应用

如何在酒店的实际管理过程中，将人性化管理融入到酒店管理当中，是管理者面临的主要问题。通过对人性管理的分析，可以得出以下几点具体措施。

2.1在酒店管理中树立人性化管理理念的必要性

在酒店当中，处于一线的员工相当于酒店的形象代言人，从宾客进入酒店的一刻起，一线员工就全程为宾客提供服务，其表现对于酒店的形象至关重要，因此，要提高一线员工服务水平，使酒店管理达到新的高度，让一线员工心情愉悦地为宾客服务，在面对宾客时，始终保持微笑服务。在进行人性化管理过程中，酒店管理层要从以管理者为中心进行管理，转移到以员工为中心，这种转变是至关重要的。酒店管理层在对酒店的计划、目标、决策和指挥等管理过程中，始终要以人为本，酒店要对员工进行感情投入，例如，设立酒店总经理信箱或者通过其他方式，让员工向公司提出有利建议，为了提高员工的参与度，酒店还可以特别设立员工建议奖，使员工能够更加积极地投入到工作中去，酒店管理者关心各级员工，充分调动酒店员工，尤其是一线员工的积极性，取得更好的经济效益。

2.2规范酒店的各项制度是酒店管理的基础

每一种管理，都离不开制度规范。缺乏制度的管理会导致人性化管理没有原则，久而久之会暴露人性弱点，引发不理，导致酒店管理进入无序的混乱状态。人性化管理离不开制度，但在制度制定时，要充分考虑人在管理中的作用，保证既约束人的行为，又能够发挥员工的能力。人性化管理和制度管理有机的结合起来，是酒店管理制度的最佳选择。

2.3酒店员工培训提高酒店软实力

要及时对酒店员工进行培训，提升酒店形象，提高酒店管理水平；同时，也留住酒店最好的员工。酒店要为员工制定职业规划，引入培训机制，使员工看到未来发展方向，激励员工努力工作。通过培训使员工具有奉献精神和主人翁意识，按要求完成酒店的计划和目标，对于酒店的长期发展具有战略意义。

酒店员工管理制度篇（5）

科学的酒店管理模式及优良的酒店服务质量是酒店业得以良性发展的关键，我国酒店业从上个世纪八十年代一直发展到现在，期间的发展速度是非常迅猛的。但是酒店业在快速发展的同时也带来了很多突出的管理问题，这给我国酒店业的快速健康发展带来了很大的挑战，所以如何才能解决酒店管理中存在的突出问题就成为了当前我国酒店管理者当前要认真思考和解决的一个重要问题。

一、当前我国酒店管理中存在的突出问题

（一）酒店管理专业人才不足，人才流动频繁，严重影响到了酒店的长期发展。我国的酒店业虽然兴起于上个世纪的八十年代，但是因我国国情的原因，很少有人把酒店业当成是正规的行业，所以这个行业没有能吸引太多的优秀人才，这不但大大影响了酒店业人才的培养，而且也导致了我国当前的酒店管理水平不高及人才不足的现状。另外，因为我国酒店管理中长期缺乏人性化管理、用人制度不科学及人才长远规划缺乏等原因，酒店员工自身发展难以受到重视，所以酒店员工跳槽比较频繁，这样的人才频繁流动大大降低了酒店人力资源优势，也破坏了酒店核心竞争力的培育，对于酒店的长远发展带来了严重的影响。

（二）酒店管理模式不科学。当前我国酒店管理模式还非常不科学，很多的管理模式基本都还是采取的“拿来主义”，多数都是生搬硬套一些知名酒店的管理模式，缺乏实用性及柔性，更是缺乏系统成熟的管理模式。这样的管理模式已经不能适应当前酒店发展的趋势，已经阻碍了我国当前酒店的发展。

（三）酒店管理中缺少特色的企业文化。酒店企业文化其实就是一种集体的价值取向，是为了达到一种共同的奋斗目标而树立起来的，酒店企业文化必须要同酒店的实际结合。好的酒店企业文化可以团结和凝聚酒店一切员工，可以有效激发员工对酒店事业的热爱。但是当前的我国酒店业普遍缺乏富有特色的酒店企业文化，没有能形成主体的企业价值观，这对酒店业的发展是不利的。

（四）酒店普通员工缺乏培训，素质不高，也缺乏忠诚度。当前，我国酒店中的多数普通员工没有主动要求培训的意识，另外酒店本身又很少安排对酒店普通员工的培训，所以酒店员工普遍来说素质不高。他们的素质及技能离要求还差很远，由此导致的服务态度及服务技能难以令人满意，另外越来越多的普通员工看不到自身价值及发展前景，所以离职就成为了一种常态。再就是如果普通员工长期处于这种状态，就会感觉不到自身被尊重和被重视的感觉，这样就难以调动他们的积极性，当然也就更谈不上对酒店的忠诚度了，这必然会影响酒店正常经营活动。

（五）酒店日常管理制度不健全。当前，我国很多酒店的日常管理制度不够健全，缺乏人性化管理，很多管理制度过于粗暴，比如目前很多酒店甚至基本都还是采用 “罚钱”的粗暴管理制度来管理员工。这种酒店管理制度不健全和不人性的现状必然会在很大程度上会破坏酒店员工的工作主动性及积极性。

二、解决当前酒店管理中存在的突出问题的路径选择

（一）积极开展酒店管理层职后培训，加强酒店管理专业人才的培养，不断提高服务意识及服务技能。当前随着我国经济全球化发展速度的加快，酒店服务业也正逐步由国内服务为主走向国际化服务，酒店接待顾客也呈现多元化及多需求化，而是否能满足酒店业的这种发展内在需求的关键就是酒店专业人才。酒店企业发展最珍贵的资源应该就是酒店管理专业人才，换个角度来看，酒店业之间的竞争其实就是人才的竞争。所以当前酒店必须要积极引进和培养酒店管理高层次的专业人才。酒店管理者应该尽力给酒店管理高层次人才提供各种职后培训及学习的机会，比如可以通过组织高层次酒店管理者实际参观成功优秀的酒店管理经验，或者集中组织学习酒店管理先进理论和优秀管理模式来体验和增进服务意识及服务质量。酒店管理者还应该积极采取有效措施来体现以人为本的酒店企业管理理念，要尽力为酒店顾客提供极具个性化的服务，这更需要大力提高酒店管理层的高质量服务意识及高水平的服务技能。

（二）创新酒店管理制度和体制。制度和体制的创新是酒店企业管理改革的必然要求，也是酒店能否焕发活力的重要决定因素。随着酒店业的发展及内外环境的变化，酒店业必须要紧跟时展的要求，对酒店的运行模式、酒店管理制度及体制进行必要的调整和变革，努力建立起一套适合酒店业自身发展需求的长期发展规划及内部动态管理体制，从而不断提高酒店服务质量和管理环境。但是，制定酒店管理体制的时候要注意以下几点：首先，酒店管理制度不能太复杂，过于复杂的制度不容易执行，往往会 “流于形式”，制度的严肃性会受到损害。所以酒店管理制度一定要力求简化，争取能把平时最常用的日常管理制度经常性地向员工进行灌输和教育，这样可以使员工非常熟悉必要的制度，这样的制度也更容易被执行和落实。其次，酒店管理制度必须要做到公开、公正和严格，还要做到奖罚分明。只有公开、公正和奖罚分明的制度才能使得酒店员工明晰是非，才能约束员工在自己的工作岗位上明确自己应该做什么和不应该做什么，再就是对于员工的正确付出应该奖励的必须要兑现，而对于应该惩罚的必须要惩罚，只有这样才能有效激发员工的工作积极性及主动性，从而大大提高酒店经济效益。

（三）积极打造富有特色的酒店企业文化。在现代的市场经济大环境下，好的企业文化是一个成功企业必备的精神和灵魂，也可以说优秀的企业文化是企业发展的神经网络，因为富有特色的优秀企业文化给企业发展带来的潜在财富是无法衡量和评估的。那么酒店业也必须要积极打造富有特色的企业文化。具体来说，首先酒店业必须要确立真情服务和温馨服务的服务意识和态度。作为酒店业，能否给客人提供满意的服务是决定酒店走向成功还是失败的关键，因此酒店中从总经理到员工都必须要经常性接受服务意识教育，都必须要对酒店优质服务理念熟悉掌握，慢慢形成富有特色的酒店服务文化，这样不但可以有效提升酒店形象，而且还会不断增加酒店经济效益。其次，酒店业必须要打造双赢的企业价值观。酒店企业文化的核心就是酒店业价值观，这种价值观是全面渗透在酒店业经验管理的各个环节中的，对于酒店员工的的思想和行为有着重要的支配和指引作用。如果能在市场竞争激烈的的情况下确立起与客人双赢的价值观，最大程度上满足客人的各种需求，从而让客人利益得以充分保障，这样就可以大大提升酒店的满意度，酒店的经济效益自然也就慢慢地得到提升。

（四）采用人性化管理模式来管理企业普通员工，以便有效提高员工的忠诚度。酒店普通员工是酒店得以发展的中坚力量，所以酒店必须要采取人性化的管理模式来管理企业员工。对于酒店的普通员工来说，个人的发展空间及自我价值的实现其实比直接获得多少薪酬更重要，所以如果酒店能从人性化需求的角度来考虑，能为普通员工提供充分发挥个人最大潜能和实现自我价值的机会就会大大激发员工的工作积极性。具体来说，首先，酒店可以充分利用业余时间加强对酒店员工的培训力度，这样可以帮助酒店员工树立起正确的价值观。其次可以创作机会让员工接受英语或日语等语言培训，可以可以使员同客人之间更容易交流沟通。再次，酒店可以设立诸如“经理接待日”等特殊日子来同酒店普通员工面对面交流，这样一方面可以使管理层及时了解到员工的生活和工作情况，并且还可以慢慢建立起一种酒店内部和谐的关系，消除管理层同普通员工之间的隔阂，从而让酒店普通员工都能从内心接受酒店和接受管理，最终有效提高员工对酒店的忠诚度。

参考文献：

[1]邓易元：酒店管理中的激励理论的新应用，中国商贸，2010年20期

[2]徐乐蔚：循环经济视角下的绿色酒店管理，经济导刊，2011年2期

[3]夏堇军：酒店管理业核心竞争力研究，中国商贸，2009年17期

[4]周秋巧，郑瑛：酒店管理中强化“以人为本”的对策，商场现代化，2008年33期

[5]杨春华：浅析酒店管理成功与失败的原因，黑龙江史志，2010年12期

酒店员工管理制度篇（6）

当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。

2 酒店经营成本管理中遇到的问题

2.1 酒店缺乏成本管理的意识 我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。

2.2 酒店缺乏成本管理的内容 目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。

2.3 酒店缺乏成本管理机制 目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。

2.4 酒店员工流失率高 酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。

3 互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施

互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。

3.1 优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率 针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。

3.2 利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利 互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。

3.3 引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析 引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。

酒店员工管理制度篇（7）

（一）我国星级酒店数量少，酒店整体发展不协调

虽然近几年我国酒店得到了很好的发展，但是我国酒店行业仍存在许多问题，比如星级酒店数量少、酒店整体经营差、服务人员水平低等。以我国北部内蒙古地区酒店业的发展为例，内蒙古地域辽阔、土壤肥沃，近几年内蒙古的旅游业呈现上升趋势，来内蒙古旅游的人数逐年增加，内蒙古的旅游资源非常丰富，旅游的火热带动了酒店业的发展，据调查，截止到2006年，内蒙古挂牌星级酒店共有246家，客房总数为24052间。在这246家酒店中五星级高档酒店只有6家，四星级酒店有11家，剩下的均为三星、二星级酒店，由此可看出，内蒙古高档五星级酒店的数量相对较少，酒店的整体发展不协调，酒店的发展结构以及接待措施都不完善，因此，造成酒店的经济效益不高，距离国家关于酒店方面的相关标准有一定的差距[3]。

（二）我国酒店的经营管理手段落后，缺少现代化管理模式

我国酒店在经营管理方面存在很大的不足，缺少高层次的经营管理人员，管理者的管理水平过低，而酒店内部的服务人员由于服务意识差、综合素质差等，他们在工作之前很少到酒店进行专业培训，因此导致在工作过程中频繁出错，这些问题在一定程度上影响了酒店的形象，造成一些不良影响，阻碍了酒店的发展。由于酒店特殊的管理体制，使酒店工作人员的流动性较大，在人员管理上没有做到及时的调整。而酒店的管理者也非科班毕业，缺乏酒店管理经验以及相应的业务知识，管理者也没有做到对对内部的工作人员进行专业培训[4]。如今酒店也开始进行转型，从原来的经验型开始向现代知识型酒店进行转化，目前我国酒店急需一批高水准、专业技能强的高级管理人才。现阶段，我国酒店的管理手段也比较落伍，酒店正朝向现代化酒店管理改革，因此，必须摒弃传统的管理手段，开始应用现代化的经营管理模式。现代化酒店管理可以为客人提供更优质的服务，提高酒店的品牌形象，也为酒店自身带来良好的经济效益，因此，酒店实行现代化管理模式是刻不容缓的。但是，我国酒店推行现代化管理模式的数量仍然不多，没有真正认识到现代化管理模式对酒店自身发展的重要性，倘若一直不对自身改革，那么将造成酒店管理专业人才的大量流失。

二、酒店管理专业人才流失的原因

（一）高校酒店管理专业的教育原因

1、由于我国计划生育的实施，导致我国人口出生率的降低，我国老龄化问题严重，青少年的数量也越来越少。而我国教育机构却逐年增加，这样造成学校多、学生少的局面。导致高校在酒店管理专业方面的招生难度增加。同时，高校在招收酒店管理专业的学生时，对学生的体重相貌等问题较为看重，按照高标准的选拔条件来进行挑选，只有通过酒店管理专业选拔条件的学生才能进行教育培训，这样就更加规范了酒店的选拔标准。但是也有一些学校为了加大招生人数，降低了标准，这样学生的质量就很难保证[5]。2、学校在安排学生进入酒店实习时，过于重视形式，学生必须按照规定进行操作，没有让学生自己去挖掘实习的真正内涵。随着我国教育改革的推进，很多高校在酒店管理专业方面的教育进行改革，提出先进、科学的教学模式。要求教师在教学过程中，必须进行理论与实际相结合的教学模式。因此，学校必须对学生进行实习安排，在课上学习理论知识，课下进行实践操作，以此真正提高学生的酒店管理能力。但是，高校为学生创造的实习机会并未真正的发挥其作用，学生没有理解实习的内涵，容易对自身造成一定的消极影响，比如觉得自己就是为酒店提供廉价劳动力。在实习完成后，对酒店管理失去信心。3、我国高校在酒店管理专业教育方面的师资队伍质量不高，缺少优秀的师资队伍，在课程安排上也比较随意，教学内容过于简单。一些高校的酒店管理专业教师自身并非酒店管理专业毕业，对酒店管理的知识不足。虽然有酒店管理专业毕业的教师，但是他们没有真正的到酒店工作或实践过，因此，对酒店管理的具体事务并不十分了解，缺乏工作经验。这样一来，在教育学生过程中，就无法有效的进行理论与实践相结合的方法教育学生。酒店管理专业的课程设置过于随意，缺少科学性。

（二）高校酒店管理专业毕业生自身原因

1、酒店工作属于服务行业，社会对其存在一些偏见，导致大学生对自身从事酒店管理专业产生消极情绪，一些毕业生在毕业之后容易失去到酒店工作的信心。我国传统社会普遍看不起从事服务工作的人员，这种思想沿袭至今。服务业一直秉承“顾客即上帝”思想，但有些顾客的素质着实不高，在面对酒店服务人员时，内心存在较强的优越感，对酒店服务人员进行肆意辱骂，甚至大打出手。学生在校实习期间也会遇到这些情况，导致学生对自身学习的酒店管理专业失去信心，最终导致学生毕业后不从事酒店管理工作。还有一些已经从事酒店管理工作的人员，在发现有其他工作机会时，立马放弃酒店管理工作而选择其他行业工作。2、学生在学校学习时，学校会布置学生进行社会实习，安排他们到各酒店工作。一般实习生到酒店实习时都是从基层做起，其工资待遇普遍较低。一些学生不能接受酒店基层工作期的资金待遇，在毕业后放弃从事酒店管理工作。但是通常来说，酒店比较重视工作人员的工作经验，大多数管理人员都是从基层一点点做起来的。基层工作虽然较为辛苦，但可以收获更多的工作经验，有利于提高个人的工作能力以及管理水平。毕业生往往不能很好的适应酒店基层岗位工作，最终选择离开酒店管理的工作。3、我国酒店在挑选管理人员时对于应聘人员的要求越来越高，这样有一部分由于自身外在条件因素而导致酒店管理的人才流失。酒店属于服务行业，在挑选员工时，除了管理水平与能力之外，还要注意他们的相貌、身材、年龄、文化水平等条件是否符合酒店的标准，比如酒店前台接待人员，对相貌与身高的要求较高。此外，酒店服务人员的性格不能太内向，要善于表达。因此，受客观条件的因素的影响，毕业生在酒店行业的就业情况不是很乐观，最终导致酒店管理专业人才选择离开酒店工作。

（三）酒店自身的原因

我国酒店行业的发展速度飞快，发展的同时也存在一些问题，比如在管理理念、保障制度、以及薪资福利等方面都存在漏洞。酒店的管理理念关系着酒店的发展前景，酒店要想更好的健康发展，必须采用科学先进的管理理念做指导。由于酒店的管理漏洞、惩罚机制、业绩评估等方面过于严苛，容易造成管理人才的流失。管理专业毕业生需要一个适应自身工作环境的适应期，酒店要对他们进行适当的关心照顾，疏导他们的情绪。有些酒店将利益高于一切，疏忽了对员工的关怀，甚至某些管理手段不合理，过于粗暴，这样会给员工的身体及心理都产生一定的压力，不能全身心的投入到工作中，对自己的工作慢慢失去兴趣，最终选择离职。我国有许多酒店对员工升职只看重其个人资历，并不重视工作能力。酒店让员工在工作中缺乏安全感，对自身工作也失去了使命感，再加上员工与酒店之间缺少沟通交流，最终导致管理专业人才的流失。

三、酒店管理专业人才流失的对策研究

（一）推行人性化管理方式，处理好员工之间的关系

酒店要想改善管理人才流失情况，要从根本做起，积极推进人性化管理方式，不仅要时刻注意酒店自身的盈利，还要加强关心员工的工作状态，把握员工的心理变化，了解他们对酒店给予的薪资是否满意，提出对酒店的看法及建议，积极采纳。员工是否满意酒店的管理方式，各员工之间的相处是否融洽，与酒店上级领导的关系是否和谐等，都是容易造成员工流失的重要因素。因此，酒店必须加强重视这些方面的内容。此外，酒店要对各资历的员工一视同仁，不能差别待遇，酒店管理者要对基础员工进行培训教育，真正拉近与员工间的关系。酒店在进行人力资源管理时，对各员工的需求大不相同。因此，要尽可能全面的考虑员工的不同需求。比如：有的员工想提高薪资；也有的员工想改善与其他员工之间的关系、或者想主动与管理者沟通等方面的需求。酒店针对员工的需求，做出相应的对策，尽量满足员工的需求。酒店推行人性化管理，极大的促进了酒店的管理工作的顺利进行。

（二）建立激励政策，完善员工薪资制度

员工最终选择离职大多是是因为薪资方面的问题，收入是影响员工去留的关键因素。随着我国经济高速发展，人们对生活水平的要求也逐渐提高，收入水平的高低直接关系到员工的生活水平，拥有一个满意的薪资是每个员工所期望的，这也是他们奋发工作的动力。对此，酒店应建立一个激励政策，对员工的工作业绩进行考核，业绩优秀良好的员工酒店应给予相应的奖励，比如：加薪、升职、国外进修等福利政策，通过这种手段来激发酒店员工工作热情，提高工作积极主动性。酒店根据每个员工对酒店的贡献率，来决定他们的薪资数额，适当拉开员工的收入，这样可以更好的激励优秀员工，同时也鼓励其他员工积极努力工作。

（三）加强科学管理，提高酒店管理的整体效果

酒店的管理方面也是影响人才流失的一方面，越来越多的员工开始重视自身工作酒店的管理如何，若酒店没有一个很好地的管理制度，那么极其容易造成员工的流失。酒店要想控制人才流失现象，就要加强自身的科学管理，为员工营造一个良好的工作环境。没有良好的工作条件，会使员工产生不满工作情绪，甚至会产生离职的意愿。因此，酒店必须加强科学管理，提高酒店管理的整体效果。首先，酒店应对各岗位就职人员提高标准，在选拔酒店经理时，必须挑选符合条件的人员来经营和管理酒店。其次，建立科学合理的决策机制，这样来规范酒店的管理制度，促进酒店的可持续性发作，避免由于管理方面而造成人才流失。

（四）完善用人制度，酒店积极创造发展机会

酒店的用人制度也是导致酒店人才流失的一个因素。因此，酒店应建立一个科学、合理的用人制度，从根本上减少人才的流失。过去传统的用人机制已不能适应如今的社会发展，对此，酒店必须摒弃传统的管理制度，采取员工轮岗制度。由于员工长期在一个岗位进行重复工作，就会慢慢对其产生厌烦的情绪。酒店轮岗制度可以适当对其进行调换，从而进一步促进员工的全面发展，激发工作的积极性，提高工作热情，酒店应为员工创造更多的发展机会，这种管理手段也保证人才在酒店的正常流动，将各方面的人才可以进行充分利用，酒店完善人才管理制度，可以在一定程度上减少人才的流失。

（五）重视员工的发展，酒店提供升职条件

从事酒店行业工作的人员年龄普遍不高，存在有极大的发展空间。因此，酒店要为其提供良好的发展环境。经调查研究表明，在酒店工作的员工年龄35岁以下的员工，对自身的发展空间更为看重。假如酒店没有为人才提供一个很好的发展空间，那么会让员工对自身的工作单位感到失望，最终选择离职寻求更好的发展。因此，酒店要重视员工的发展，积极为其提供升职条件；此外，还应帮助员工制定职业规划，根据酒店未来的发展状况，来调整自身的发展方向。总而言之，酒店要肯定员工的工作价值，增强其自信心，激发他们的工作热情，提高工作效率。

（六）打造酒店企业文化特色，提高员工的归属感

酒店要建立自身的企业文化特色，打造酒店企业品牌形象。拥有一个良好的企业形象，在一定程度上可以留住员工。员工都希望自身工作的单位在同属行业中拥有一个稳定的地位，这会让员工对酒店产生极其强烈的归属感、认同感。酒店要关心员工的成长，对员工的一些需求要尽量满足。酒店自身的文化特色，会帮助企业吸引更多的优秀管理人才，促进酒店的可持续发展。酒店必须坚持自身独特的企业文化特色，增强员工的归属感。一个好的酒店文化可以增强酒店的能聚力，使员工积极投入到各项工作任务中。

（七）定期组织员工培训教育，增强酒店内部的交流

酒店员工管理制度篇（8）

酒店是劳动密集型的服务性行业，它所生产和销售的产品是无形的，就是为宾客提供服务。而员工的素质、服务态度、服务的积极性和创造性与所提供的服务质量有密切的直接关系，它直接关系到宾客的需求是否得到满足，是否享受到或购买到了高质量的服务产品，从而关系到酒店的经营成果。因此，酒店经营管理中很重要的一个内容就是如何把员工管好，而对员工管理的目的在于 “得”人，在于实现人与事的最佳配合。随着酒店业的快速发展，宾客对各类服务质量的要求也越来越高，如果酒店没有优质的、高标准的服务，就不能在激烈的竞争中取胜。所以，酒店的一切管理工作均应以调动员工的积极性，做好员工的工作为根本，酒店对员工的管理就是对服务质量的保证。与传统的管理相比，人性化管理更有利于充分发挥员工的主观能动性和积极创造性，更有利于酒店的生存与发展。

一、人性化管理概述

人性化管理是以人性为原则、为基础的管理，强调组织管理应以人为中心，把人视为管理的主要对象和重要的组织资源，一切管理活动应围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开，管理中应充分理解人、尊重人、信任人，对其从各方面予以关心、爱护，使他们在工作中体现归属感、价值感，获得超越生存需要的更为全面的自由发展。人性化管理大体包括：

1.情感管理，就是注重人内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除其消极情绪。管理者应尊重下属，善于沟通，对下属员工宽容、仁慈，慎重对待下属提出的要求。

2.民主管理，就是让员工参与决策。管理者做出决策前，应广泛听取员工的意见，这不仅有利于提高决策的正确性，还能提高员工的士气，使决策更易于彻贯彻执行，更能让员工接受。

二、人性化管理在酒店管理中的应用

在酒店管理中，人性化管理的关键在于如何将人性化管理应用到酒店的实际管理中。具体可以从以下几方面开展工作。

1.树立人性化管理理念

酒店中的一线员工，直接为客人服务，实际上是酒店的形象代言人，代表酒店去接待宾客。如何使员工能轻松地、愉快地扮演好这个角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的高标准服务，这就要求酒店在经营管理中，加强管理者人性化管理的意识。在管理中，酒店要从以管理者为中心向以员工为中心转变，无论考虑问题，还是处理问题都不能脱离这个中心。酒店的计划、决策、指挥、控制、协调、激励等管理职能都要以人为本，兼而重视情感的投入。具体地说可以设立总经理信箱或总经理接待日，给员工一对一提意见、建议的机会：设立“员工建议奖”，鼓励员工提合理化建议，重视员工所提建议；管理者深入基层，切实体会员工的意愿和需要。关心员工、尊重员工、无论是近期措施还是长远打算，都要充分调动广大员工的积极性。有了这样的群众基础，酒店才能取得好的经济效益和社会效益。

2.规范酒店的各项制度

任何管理都离不开规范的制度。人性化管理也必须以规范的制度为基础。如果忽视了制度化，就会出现无原则而只讲人情或裙带关系的情况，就难以在管理中体现公平、公正原则，就会挫伤广大员工工作的积极性和创造性。同时缺乏规范制度，人的行为不能规范，人的弱点和非理就得不到约束，必然导致管理的混乱和工作的无序化。人性化管理需要制度，但这个制度的制订必须体现人性化管理的精神和理念。有利于管理的人性化，不能只重于惩罚，有效的人性化管理应该是人性化与制度化的有机融合，制度是一种理性化的规范，而人性化是一种对人有激励效能的管理艺术，将人性化与制度化和协统一起来，员工才能为客人提供高质量的规范服务。

3.重视员工培训

培训员工，不仅能为酒店带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些有志于有酒店业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训，从而促进他们事业发展的酒店。只要酒店重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作，把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程。员工就会把酒店作为自己发展事业的广阔天地，他们就会努力工作。同时，通过培训，能增强员工对酒店的奉献精神，能接受酒店的奋斗目标和价值观念。因此，对酒店也有着短期和长期的积极影响。

4.加强酒店文化建设

酒店本身要注重员工与酒店的自愿合作，其工作方式也更多地强调团队协作。因此，用酒店文化来提高酒店的凝聚力、激发员工的创造力尤为重要。酒店文化是酒店在长期经营中形成的并得到全体成员信奉和遵守的价值观、信念、行为规范、传统风俗和礼仪等内容组成的有机整体。以加强酒店文化建设来实现人性化管理，主要通过加强精神文化层、制度文化层、物质文化层三个方面的建设来实现 。

酒店员工管理制度篇（9）

优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间，特别对此做了深人的探究，认为其做法可资其他酒店借鉴。

一、薪酬管理留人

薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。

燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店，国有性质，现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年平均流失率高达30% ,其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务骨干。

员工流失率的增加，造成酒店服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，燕良大酒店管理层果断决策，进行了一系列改革措施:

1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10% 。

2分享利润员工仅享有工资，往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系，而让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法，对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在，已有10年，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。

3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制，会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。

燕良大酒店，拥有资产1.5亿元，其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有国家正式工205人，这批员工从酒店创业之初就在酒店工作，与酒店风雨同舟10年间，有的已成长为酒店的管理人员，有的成为酒店的技术能手和业务骨干，他们是酒店的中坚力量，留住他们就是留住了优秀人才。目前，燕良大酒店正在进行改制，若改制成功，酒店将享受一系列国家优惠政策，诸如贷款“打包处理”，减免政府财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股，让拥有经营控制权的员工，对酒店的经营成果享有权益，同时也承担一定的风险，这样做，有望从根本上解决人才流失问题。

事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。

当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。

二、企业文化留人

提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。

总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。

所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。

燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。

(1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。近两年，燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中，不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。

(2)鼓励员工参与酒店民主管理。燕良大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。

(3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。

(4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。

三、人性化管理留人

一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，燕良大酒店为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。

(1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。

(2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。

(3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发，为员工劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。

(4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年，酒店投资180万元，完成了职工宿舍的续建工程，员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日，均发放节日物资。

酒店员工管理制度篇（10）

一、人力资源精细化管理的内涵

精细化管理是现代管理学中的一个概念，目前并没有一个现成的管理模式可供借鉴，起源于20世纪50年代，是日本现代工业化时代的产物，具有全员性、基础性和制度化的特点。精细化管理是指在一个系统的规划中，从全体到局部，从高层到低层，从基础到细致全方位地循序渐进。由此可见，在常规管理的基础上，精细化管理是一种更加深入的管理方式，其思想本质是目标分解细化和落实的过程。人力资源精细化管理就是从“细”出发，对人力资源六个模块，即人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利和劳动关系科学分析，将具体的目标制度化和规范化，通过吸引、培养、留住员工，调动员工的积极性与创造性，实现其自身的最大价值，从而达到酒店人力资源的全方位管理。

二、酒店人力资源精细化管理存在的问题

（一）人力资源精细化管理停留于表面宣传

我国大多酒店只停留在人力资源精细化管理的表面宣传，在口头积极宣扬“精细化管理”，在宣传栏中粘贴“精细化管理”标语，却未真正落实方案，付诸实施。即使酒店重视人力资源精细化管理，但缺乏标准的制度与操作流程，导致员工无章可循，盲目操作。或有一套实施指南，却过于笼统，不够精细化，实施效果不理想。人力资源精细化管理难以实施正因为没有考虑到执行者的具体情况，精细化管理的执行程度已成为酒店员工竞争的关键。如何将精细化管理真正贯彻到酒店每个部门，使全体员工自上而下有效地实施是每个酒店应思考的问题，而不只是把人力资源精细化管理当做一种形式。

（二）人力资源精细化标准执行不到位

酒店人力资源精细化管理的核心在于制度化与标准化，强调以制度治人而非以人治人。制度是用于约束酒店员工的各项规定和条例标准，起到规范作用。例如，由于酒店对员工的培训力度不够，一些员工甚至不知道自己所在岗位的精细化管理要求，更不用说高效执行。而酒店员工对精细化标准执行不到位会直接制约人力资源精细化管理的实施效果。例如，员工呈现的实施结果与预期不符，酒店对员工的要求是A，员工呈现的结果却是B;员工执行过程中遇到的问题没有及时地得到管理者的指导与纠正，员工执行的结果不尽如人意。

（三）未形成人力资源精细化管理的长效机制

酒店没有将人力资源精细化管理思想与企业文化相结合，未对人力资源精细化管理进行深入总结，将人力资源精细化管理过程中遇到的问题一一解决，形成一种长效机制。加之部分管理层的观念较陈旧，更偏向粗放型与经验型的管理。实际上是与人力资源精细化管理思想存在冲突，整个酒店未构建人力资源精细化管理氛围，缺少员工共同认同的精细化文化。如果酒店不积极解决这个问题，就无法落实人力资源精细化管理的制度环境，阻碍员工行为规范指标的形成。

三、实施酒店人力资源精细化管理的建议

（一）将精细化管理贯彻员工管理的全过程

酒店内的每个员工在开展人力资源精细化管理活动过程中都担任着重要的角色，因为只有员工才能实现酒店的服务，做人力资源精细化管理的执行者。若要推行人力资源精细化管理，将精细化管理思想转化为实际行动，就要把精细化管理贯彻到员工管理的全过程。首先，要由管理层掌握精细化管理的精华，适时酒店对员工进行培训，帮助员工更好地了解所在岗位的精细化管理要求。其次，要在员工管理过程中让其意识到人力资源精细化管理可以为酒店带来效益，只有酒店全员积极参与，才能实现酒店人力资源精细化管理;同时，精细化管理也会提升员工自身的知识与技能。因此，酒店要鼓励员工真正把精细化管理要求做到位，积极引导员工为达到酒店人力资源精细化管理目标而努力。

（二）完善并细化人力资源管理体系

酒店员工管理制度篇（11）

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672―3198（2015）21009302

1酒店人力资源管理体系分析

1.1工作分析系统

酒店为了追求效益，降低人力资源的成本，一线员工大多采用实习生，对于实习生的岗位分配没有考虑到人员与岗位的匹配性，采用的是老一批实习生带新一批实习生的方式方法。由于实习生的实习期限一般不会太长，很多情况下都是刚刚熟悉工作岗位就面临着离职，对于工作岗位的具体流程并没有完全掌握，一批实习生到岗之后，盲目的接受老一批实习生的经验之谈，并没有接收到酒店对于岗位的工作说明，周而复始，就容易道中服务质量的缺失和下降。

1.2招聘系统

由于酒店人力资源的严重短缺，使得酒店在人力资源选择上有些饥不择食。在招聘方式上过度的依赖校园招聘，选用在校实习生的方式，而且在院校选择上更是参差不齐，这使得酒店的整体服务质量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集体内部提升的原则，虽然加强了酒店管理阶层的忠诚度，但也造成了“近亲繁殖”和人才流失。

1.3培训开发系统

大多酒店管理集团为了开发人才，建立“三层级人才培养体系”，包括后备高管计划（总经理）、中层接班人计划（部门总监和经理），未来之星计划（主管和领班）。人才的培养体系虽然相对完善，但是在员工培训方面，酒店的培训系统还是比较滞后，只有简单的入职培训和岗位培训，缺乏针对性的培训，培训的内容过于简单且重复，培训的方式基本上采用的是讲授式培训，效果很不明显。

1.4薪酬管理和绩效考核体系

酒店集团内部主要依照职位的高低、工龄的长短、职业技能等级划分薪资水平，建立了明确的等级薪酬管理体系。但是在绩效考核和薪酬激励体系方面，基本上依赖于管理者自身的感受，没有明确的衡量标准和准则，而且酒店在奖扣分制度方面缺乏定量与定性的结合，随意性较大，没有执行力度，忽视了全面性、公平性和透明性对员工的影响。

2我国酒店人力资源管理存在的问题

2.1企业文化氛围淡薄，管理层的整体素质不高

企业文化是一个企业的灵魂所在，塑造优秀的企业文化，它不仅能够引导员工的行为，增强员工的归属感，增加企业的凝聚力，而且还能够产生积极的社会影响，为企业创造价值。但是我国很多酒店为例能够在竞争日益激烈的浪潮中生存下来，过度的追求经济利益，忽视了企业文化建设，很多活动缺乏创新且都流于表面形式，对于员工影响甚微，缺乏真正的实践意义。

酒店的人才培养模式单一，管理上缺乏创新精神。多数的酒店管理层都是由基层晋升，学历偏低，都会凭借经验管理，缺乏学习先进的管理理念和管理模式，不能够与时俱进，而这将无法适应酒店业的高速发展，更不利于酒店在为了的激烈竞争中求得生存与发展。

2.2员工的整体素质偏低，流动率较大

酒店管理的教育水平相对滞后于酒店行业的发展速度，而且酒店从业门槛较低，所以酒店员工的学历、能力、层次等参差不齐，导致了酒店员工的整体素质偏低。我国酒店大多的一线员工依赖于短期实习生，虽然整体的文化素质还算高，但是在职业技能和服务技能上却十分欠缺，使得酒店的整体服务质量得不到提高。

由于酒店的工资水平较低因素的影响，酒店人员的流动率非常大。一般企业人员的流动率都维持在5%-10%，但是，酒店行业的人员流动率已经达到了30%左右，这将大大影响了酒店的健康发展。

2.3缺乏合理有效的招聘和培训机制

一个酒店要想长期发展，就必须要有完善的招聘和培训机制。完善的招聘机制可以为酒店招纳人才；完善的培训机制，能够提高酒店的服务质量和管理水平，只有两者同时兼备，才能有力地保障酒店的经济效益的增长。然而，我国很多酒店在招聘方式上主要采用了校园招聘和网络招聘，尤其依赖于校园招聘；在培训体系上仅仅是采用了简单的入职培训和在岗培训，没有建立系统的培训体系，这就大大影响了酒店的整体服务质量和管理水平。

2.4酒店缺乏人文关怀，对员工的重视程度不够

酒店作为劳动密集型企业，人占据着主导地位，因此更加应该重视员工对企业发展的重要性。但是很多酒店在发展中往往只是注重经济效益，忽略了人才是经济效益的创造者，是企业发展的根本动力这一个关键点。在对待员工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消费品，忽视了人的创造性和可塑性。在工作过程中，只考虑工作的完成的结果，不考虑工作对于员工是否合理，是否能够有效完成。在员工的满意度调查过程中，不能够根本性地解决问题，员工的满意度低。

2.5酒店薪资管理和绩效考核制度不完善

目前，大部分酒店在薪资管理方式上采用的是单一的等级薪酬制，缺乏灵活性和激励性。酒店基层员工与中层管理人员的薪资水平差距较大，很大程度上挫伤了员工工作的积极性，造成人才流失，影响了酒店的整体服务质量。薪资管理上还是一味追求相对均衡，忽略了市场体制下的绩效考核的重要性，依旧采取的是简单的管理者意志奖惩的方法，仅注重短期内的工作表现和工作的表面意义上，忽略了员工工作态度和工作能力的重要性。

3我国酒店人力资源管理的对策

3.1加强企业文化建设，提高酒店的管理水平

3.1.1企业文化建设

酒店在文化建设上，应该“以人为本”，尽可能多的组织员工集体活动，加强员工与员工之间、员工与领导之间的沟通交流，营造一个积极地浓厚的企业文化氛围，这样不仅有助于酒店的人力资源管理，还可以一定程度上减少酒店的管理成本。

3.1.2提高管理水平

由于酒店管理者教育水平的相对滞后，使得酒店从业人员的整体素质不高，管理水平较低，所以作为酒店的管理人员，应该始终保持学习的状态，能够与时俱进，尽可能地做到既能让员工满意，又能巧妙地解决问题，提高酒店管理的有效性。

3.2建立健全酒店的人才招聘机制

随着酒店方面人才的不断增加，酒店的招聘方式也越来越多，如校园招聘、猎头公司、网络招聘、内部提拔等等，每一种招聘方式都有其优缺点，因此酒店在进行招聘的时候要充分考虑酒店自身的发展需求以及所招聘岗位的特点选择不同的招聘方式，做好酒店人力资源的合理配置，尽可能地满足酒店人力资源的需求。同时，怎么既可以节省酒店人力资源的成本，又能保证酒店人力资源的平衡，这就需要酒店人力资源部门对酒店各部门的工作做系统的分析，因岗招人，而不是因人设岗。酒店在员工招聘中应该遵循酒店的招聘的黄金法则-岗位匹配，即给岗位找到合适的人选，给人安排适合的岗位，尽可能发挥每个人的特长，做到人力资源的优化配置。

3.3完善酒店的培训机制，提高培训质量

在对员工整体素质和初步分析的前提下，根据岗位需要，充分发挥员工的特长，安排与之相对比较适应的岗位，然后就是除了必要的职业技能培训，还应该制定合理的培训计划，丰富培训的内容，如初培训的实用性和可操作性。采用理论与实践相结合的培训方法，注重发挥员工的优势，积极的引导员工对于岗位的认知，让员工在岗培训期间真正的掌握岗位职责和工作流程，并且喜欢自己所在的岗位。

员工所追求的不仅仅是一份相对满意的工作，更是一份有良好发展前途的事业，所以这就需要酒店在人力资源管理方面加强对员工职业生涯的规划管理。酒店可以根据酒店人力资源管理规划中对人才的要求，给员工制定相适应的职业发展规划，为员工提供相应的专项培训，以提升其整体的素质，满足酒店人力资源的需要和员工的心理诉求，实现酒店与员工之间的双赢。

3.4以人为本，注重个性化管理

3.4.1以人为本，关注员工的满意度

酒店作为服务行业，员工才是酒店的第一生产力，员工的整体素质也将影响酒店的整体经济效益。只有使自己的员工感到满意了，他才有可能让你的客人感到满意，客人感到满意了，经济效益才能提高，酒店才能长期生存。所以酒店在人力资源管理中要以人为本，首先考虑的应该是员工的利益，只有员工的利益得到保障，员工才能考虑到酒店的利益。

3.4.2注重个性化管理，发挥人的主观能动性

酒店人力资源管理要充分发挥每个人的长处，对症下药，注重个性化管理，把每个人的性格特长和岗位特征相结合，让每个员工都有自主选择岗位的权利，才有可能最大程度的发挥每个人的价值。当员工的需求得到满足，主观能动性也能相对提升，所以酒店在保障工作能够顺利得以完成的基础上，要充分发挥员工的主观能动性。

3.4.3完善酒店管理的民主化，人人参与其中

酒店人力资源管理过程中任何直接有关酒店员工自身利益的决策都应该充分考虑到员工的意见和建议。要让员工切实感觉到酒店重视自身利益，这样才有可能增加员工的归属感。员工作为酒店的直接生产力，更能够直接的了解到酒店工作的真实情况，让他们直接禁言献策参与酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效开展。

3.5完善薪酬管理机制，建立有效的激励和绩效考核机制

3.5.1薪酬管理

酒店在薪酬管理中在满足基本工资和相应福利的同时，还要确定岗位价值。同时还要关注员工自身的工作态度，加强对于员工整体素质的考核，根据贡献价值、岗位职责、工作技能等要素确立工资等级制，并且对工资核算要公平、公正、公开。

3.5.2绩效考核机制

酒店在基本的薪酬管理过程中，有效的绩效考核机制更有利于酒店对于员工的管理和激励，也能够有效引导员工不断地学习和进步，同时也是对员工工作的有效监制。酒店人力资源部门要结合各部门的特点和岗位职责特点制定出相应的合理的考核方案，不仅要注重对于结果的考核，对于工作的过程和行为也要进行有效的考核，把业绩考核指标、能力考核指标和态度考核指标三者相结合，全面有效的实现考核的目的。

4结语

随着社会的不断进步，经济的高速发展，人类的需求也在发生着巨大的变化。酒店行业不仅要通过自身的改革来满足酒店客人多元化的需求，为客人提供特色的服务，还要不断地强化酒店组织的内部管理，以此提升酒店的综合竞争力，实现组织目标。