酒店人力资源管理大全11篇
时间：2022-10-15 23:04:32
酒店人力资源管理篇（1）
在知识经济时代，世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争，资本资源竞争推向人力资源竞争，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键性制约因素。人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店业管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。
一、人力资源会计概念界定
1人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。本文的人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的数量和质量两方面。
与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。
2人力资源会计定义。人力资源会计是会计学科中新的分支，其主要目的是为企业提供人力资源管理所需要的信息。目前，会计学界对人力资源会计的定义尚不统一，主要流行的观点如美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计是计量和报告组织的资源———人的成本和价值的程序；我国则有人指出：人力资源会计是以货币形式反映并控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会计科学中的一个新兴的分支。笔者认为人力资源会计可定义为：以货币和中介变量的形式反映并控制经济组织中人的成本、价值和效用，为管理者及其他相关人员和机构提供人力资源的投资信息、维护信息或利用信息等的一种管理活动。
二、酒店人力资源会计基本内涵的探讨
在会计学术界虽然已有部分涉及人力资源会计核算方面具体问题的研究，但尚未有对酒店人力资源会计的内涵作过系统表述的研究成果。弄清酒店人力资源会计的基本内涵，主要涉及以下几个方面的问题：
1对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源会计作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源会计是一个系统，由人力资源会计信息和会计管理两个子系统构成，通过这两个系统的共同作用，来实现酒店人力资源会计的基本目标。
从学科发展的基本规律来分析，社会实践不仅是其产生的源泉，而且是其逐步形成、发展与完善的基础。酒店人力资源会计的提出是酒店对人力资源开发与利用这一社会实践的客观需要。我国正处于工业经济向知识经济的转型期，人力资源在经济活动中的作用日益重要，社会环境的变化促成了人力资源会计的诞生。酒店人力资源会计作为人力资源会计的一个分支，对其进行探索，是市场发展的需要。
从社会经济发展来探讨，人力资源与资本、技术和土地一样，作为一种生产要素进入会计学领域是新经济时代的要求。酒店人力资源会计为获取能够帮助人们进行财产经管责任的考核评价和经营管理的经济信息，从而减少决策的不确定性，取得最大的经济效益，力求更全面的提供人力资源会计信息，其产生是酒店管理的客观要求。
2酒店人力资源会计的内涵。酒店人力资源会计是一种管理活动，但其工作程序又构成一个完整的体系。要认识其基本内涵，应从以下几个方面考虑：（1）酒店人力资源会计是社会经济发展到一定阶段的产物。酒店是一系列契约的联合，其对资产的依赖程度，由其稀缺程度决定其在契约中的地位。在目前市场的激烈竞争的条件下，决定酒店盈亏、发展的是“人”而不是“物”，也就是只有通过酒店人力资源为客人提供优质的服务质量，才能保证酒店的客源和利润。这就决定了人力资源与其他资源在酒店契约中不平等的位置，在酒店业充分显示人力资源是第一资源的事实。（2）酒店人力资源会计的基本职能仍然是反映、控制和参与决策。酒店业是一个具有特定业务内容，特定作业规律的行业。酒店以拥有用于接待宾客使用的大量的固定资产为凭借，酒店取得的效益全靠酒店人力资源活劳动的支出。人力资源的因素是酒店成败的关键，而体现人力资源价值的服务具有特定的综合性、直接性、不可贮藏性，不确定性等，酒店必须对其人力资源的原状与增减流动情况，通过会计及时准确地记录下来。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相结合的控制。在参与决策时，除了注重酒店经济效益，同时也注重人力资源的精神文明建设，提高酒店社会效益，使用人力资源不能只重人的能力，而不讲人的修养。
酒店人力资源会计是人力资源会计领域内一种行业特征相对较强的企业会计。酒店是以为旅客提供服务为主要对象的经营性实体，它的行业特征首先体现在酒店人力资源对顾客的关注和情怀，对酒店的真诚和奉献，酒店的生气、元气、士气都源于此。大的首要目标如高利润和较强的竞争定位的实现是通过提高人力资源的服务质量水平来增加顾客满意度。其基本程序和方法系统以及对人力资源的价值运动的核算与其他会计有着相近和相似的内容。因此，酒店人力资源会计需要承袭传统会计学、人力资源会计等的基本原理和方法之外，还应当吸收旅游学、人事管理以及酒店业管理的相关学科的理论、方法和技术，以形成自己的独立的人力资源会计管理体系。
三、酒店人力资源会计对象和任务
1酒店人力资源会计对象。酒店是借助有形的设备、设施、通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。近些年来，随着我国旅游业的不断发展，酒店业由小到大，酒店数量由少到多，具备了相当的产业规模。目前，酒店人力资源价值运动中各方面的经济利益关系主要由以下几个方面构成。
（1）酒店人力资源获取成本：招聘开支，包括广告费、测评等开支；上岗培训开支；重置成本；其它开支。
（2）酒店人力资源使用成本：直接成本，包括酒店工资报酬、个人福利如住房、伙食、探亲交通等开支等；间接成本，包括集体福利如食堂、娱乐中心等、各种保险、在职培训、公差成本、管理成本、其它开支。
（3）酒店人力资源离职成本：离职成本；机会成本；其它开支。
上述人力资源投资价值总和可视为人力资源消耗的“补偿价值”，其中一部分是人力资源投资资本化的价值，是可以分摊和逐步转移的“转移价值”。酒店人力资源会计以此为对象可以通过多种人力资源会计核算模式取得帐面资料。除此以外，酒店人力资源通过投资后在其使用中所创造出来的“创新价值”，也就是转移到为客人提供有偿服务绩效的那一部分价值，是酒店人力资源会计重要的核算对象。其中主要有经营管理者的管理贡献、决策贡献、所有员工的劳动贡献。综上所述，作为酒店的人力资源，其创造的新价值总是大于人力资源的投入，并具有服务绩效潜力。目前将人力资源支出列作费用处理是不妥的。酒店人力资源会计是以人力资源的价值运动为对象，来对酒店进行管理。通过对酒店人力资源价值运动过程实施管理与控制，达到实现人力资源充分利用，促进经营发展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力资源会计的任务。酒店作为独立经营、自负盈亏的经济实体，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，需要在管理工作中不断创新。酒店人力资源会计是一种全新的管理工具，是从价值上对酒店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕酒店经营目标，保证酒店在经营活动中得以迅速地进行所需的人力资源的价值运动信息分析，主要体现在：加强酒店人力资源核算；真实、准确地向酒店管理当局提供酒店人力资源资源构成、变动的会计信息；监督酒店人力资源管理的全过程；加强对人力资源计划的考核和分析；发挥人力资源会计在提高酒店经济效益中的作用。此外，预测酒店经济前景，参与经营决策也是酒店人力资源会计的重要任务。
四、酒店人力资源会计的作用
目前，在对人力资源投入与产出的管理中，酒店人力资源会计主要表现出以下作用。
1人力资源获得方面。酒店人力资源获得包括招聘、选拔、提升等一系列满足酒店目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门提出以酒店员工需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种子预算提供比较精确的计算方法，使人力资源在酒店的管理中更实际并具有预见性。例如，酒店人力资源会计提出了用货币衡量人的预期价值的方法，能使招聘、录用、选择及至整个人力资源管理工作在量化的基础上，更具有有效性和科学性，更适合新经济时代的数字化、程序化、标准化管理。
2人力资源开发方面。人力资源开发是指酒店为提高人的各种技术技能、管理能力、处理人际关系的技巧和精神文明建设而举办的定向培训。酒店业特别注重培训，岗前基本操作培训、在岗技巧培训都是不可少的。但在开发中计算预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的酒店人力资源开发投资价值；即资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量投资而核算人力资源在酒店中的回报率，帮助酒店进行人力资本投资决策。
3人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变量，便于科学合理地选择最佳方案。
酒店人力资源管理篇（2）
一、更新管理思想
(一)以人为本
人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
(二)重视个人需求
了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。
(三)适当放权，让员工参与管理
这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立由下至上的沟通渠道，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成民主化管理气氛，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。同时，力图做到科学用人，破除论资排辈的思想，树立选贤任能的观念，变“无过便是功”为“无功即是过”，大胆用人，把员工牢牢地吸引在酒店内，充分发挥其潜能，为酒店发展多做贡献。
二、建立完善的酒店人力资源管理智能系统，并充分发挥其作用
酒店人力资源管理系统实质上是指借助广大员工完成经营目标的过程，即人力使用系统。管理工作如果失去“人”这一基本要素，就变成了“真空”。在酒店这一劳动密集型企业，“人”的因素显得更加重要，酒店只有建立了科学的人力资源管理系统，采用科学的管理制度与手段，才能真正重视人力财富，利用人力资源，为企业创造最大的经济效益。
(一)进行科学的工作分析
酒店员工工作的失败原因很多，人与事没有达到合理的组合是一个重要的方面，同时，员工因缺乏酒店常识也直接影响到工作的效果。只有进行科学的工作分析，合理进行人事配合，以“事”为中心，因事设人，才能做到“人”尽其才。
(二)建立岗位责任制
在科学的工作分析基础上，建立岗位责任制，是实现酒店经济指标和目标管理的根本保证，它是酒店各部门之间协调的书面结果，是酒店服务质量、服务标准以及各项服务程度的基本依据，是酒店经营管理和各项服务的全面章法。酒店在制定服务岗位责任制后，还要保持其相对稳定，以利于经营活动的顺利进行和服务质量的提高。当然，当经营管理策略变化，新的服务标准出现后，岗位责任制也应该进行适当调整。
(三)进行合理的人员配置与分工协作
不合理的人员配置与分工协作，导致了劳动生产率的低下，造成劳动力的浪费。首先，确定合理的劳动定额。合理的劳动定额是酒店编制定员的基础，是合理组织服务工作的重要条件，也是调整分配制度、提高服务工作效率的有效手段。考虑员工的心理素质和社会因素的影响，制定出切实可行、先进合理的工作定额，为合理的编制定员提供科学的依据。其次确定合理的人员编制。定员工作直接关系到劳动力的充分利用和工作效率的提高。合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质，反之，则会出现人员结构不合理，机构臃肿，人浮于事，工作效率低等一系列问题。在确保高质量完成任务的前提下，注意节省人力资源，降低人力资源成本费用，从而，使企业赢得较好的经济效益。
(四)做好招聘录用工作，建立灵活用工制度
为了满足酒店经营的需要，有计划地从社会上招收录用一定数量的新员工，是酒店人员管理的基本任务。在招聘录用工作中，实行德、智、体全面考核，择优录取，将竞争机制引入人事管理，为酒店补充新的血液，促进员工的合理流动，不断提高员工素质，从而提高质量，保证经营效果。
为了能够充分使用社会丰富的人力资源，酒店可以根据行业、地区间经济收入不平衡的现实条件，多渠道、跨省市为酒店招收不同层次、不同种类的员工，从而建立灵活的用工制度。酒店可以将工作内容分解，通过工作内容的变换，减少固定工编制，使在职人员心理得到调适。实行店内外帮工制，在非技术性、季节性、短时应急岗位上安排店内人员从事第二职业，使季节性强、忙闲规律突出的岗位得到人员调剂。实行店内待岗和员工流动制，正常的店内流动还促进了内部人才潜能的发挥和优化配置。
(五)进行严格公正的员工绩效考核
员工绩效考核是现代酒店人事部门常规人事行政工作，考核是对员工工作表现的综合评估，通过公正的考核，酒店可以掌握每位在职员工的工作情况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效调动员工积极性和提高员工士气创造条件。
(六)充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用
现代社会，劳动还是人们谋生的手段，对物质生活的追求仍然是人们的第一需要。对于酒店员工来说，金钱酬劳直接影响到员工工作积极性的调动与发挥。随着酒店业竞争的日趋激烈，人才的竞争与流动加剧，报酬的高低已成为员工流动的主要原因之一。因此酒店改革工资制度势在必行。发挥奖金的激励作用，同时要了解员工心理，选择最佳奖励形式，以此激发职工动机，调动生产积极性。
三、把加强培训、提高员工素质落到实处，搞好人力资源的开发及利用工作
(一)抓好岗前培训
这是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。举行岗前培训是要想达到两个目的，其一是创造一个有利于员工和酒店的效益，其二是传递有关工作和必要信息，酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。同时，能使其在短时期内胜任工作并充满信心。因此，岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视，切忌走过场，把不合格的员工放到工作岗位上去，影响酒店的服务质量。
(二)加强在岗员工的操作技能培训
员工培训是不可能一蹴而就的，必须连续进行。各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。技能培训应常抓不懈，不断让员工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。
(三)注重交叉培训，为酒店培养一批一专多能型人才
这里我们可以借鉴安徽绩溪宾馆的经验，该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，而即使在国际上，也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS―training（交叉培训）的概念的。酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。
(四)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报
对此应有相应的制度保证，不妨在酒店内建立培训赔偿制度，以尽可能避免因员工流失造成的培训费用的损失。对于某些特殊技术人员可采取由店方保管其培训证书的方式进行控制。
四、运用激励理论，搞好酒店人才资源的开发与利用
酒店业是劳动力密集型企业，服务质量是经营管理者水平的标志。酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。如何了解需求与动机，采取有效的激励手段，合理组织人力，掌握领导艺术则是发掘员工潜能、激发员工工作积极性从而创造良好经济效益的关键。
（一）需求层次理论在酒店管理中的应用
“需求层次理论”是美国心理学家马斯洛在1943年提出的理论。需求层次理论作为人的需求规律的总结，同样适用于酒店人员管理。特别是在我国中高档宾馆酒店中，在特殊的酒店环境中了解与掌握员工的需求规律并且设法最大限度地满足其需要则是有效调动其积极性的必要措施。
1.员工的安全感问题。就我国目前酒店业的管理来看，对员工的安全感威胁过大，主要表现在年龄问题和制度上。酒店员工年轻化,给员工造成了很大的压力，酒店工作特点决定了其服务人员必须年轻化。一般年轻人在酒店只能工作几年，合同期满后，除极少数人被吸收到二线从事管理工作外，绝大部分则理所当然被灵活的用工制度推向社会。由于缺乏职业安全感，员工普遍存在着混几年再说的短期行为，这在客观上导致他们在工作上缺乏服务热情，更难以与酒店同命运共患难。事实上，酒店应该正视员工的年龄问题。在员工的年龄、工作质量及长远利益上求均衡值。在我国劳动力过剩的情况下，难免使一些酒店对服务人员过于注重外表与年龄，忽视员工的内在素质和员工的长远利益。
2.管理层次和管理方式不合理，使员工的自尊感无法满足。中高档的酒店在组织机构设置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明确，层次分明，逐级管理，组织严密。
3.管理手段落后，阻碍了员工自我实现欲望的满足。尽管酒店里的大多数工作是与客人打交道的，从而具有创造性与挑战性，但是酒店的日常工作却大都是简单而重复性的体力劳动。久而久之，员工必然会对本职工作兴趣的降低，甚至产生厌恶感，酒店管理者应该交替使用管理措施，提高工作兴趣，活跃工作气氛，并在员工目标与酒店目标一致的前提下，鼓励和帮助员工自我发展，使员工热爱本职工作，在自我实现的追求中，促使酒店管理效果的提高。
（二）双因素理论在酒店人力资源管理中的应用
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格所提出的关于影响员工积极性因素的理论。双因素理论提出，激发人的动机因素有两类，保健因素与激励因素。酒店管理者应培养员工较高的责任感，采用民主管理的方法，让员工参与酒店管理和决策，培养员工“主人翁”意识，这也是双因素理论之要义。此外，应按员工的工作表现、工作实绩，公平地给予培训、晋升、发展的机会，让他们觉得工作有前途，内心有动力。
通过以上激励理论在酒店人力资源管理中应用的论述，可以给酒店的人力资源管理走向科学化带来一些启示，但是没有任何一种激励理论能适应一切环境，所以激励也应随环境变化而作出相应改变，任何一个成功的酒店管理者，都应善于从自身的实际出发，灵活运用激励理论来搞好酒店人力资源的开发与利用，从而创造良好的经济效益。
[参考文献]
酒店人力资源管理篇（3）
二、人力资源效率评价
1.评价数据获取通过调查获得广东、广西、福建、海南、香港和澳门等地酒店的投入和产出数据。为了使所有数年均为正向指标，通过1-员工离职率进行换算，得到员工稳定率。数据整理后，X1表示招聘费用，X2表示培训费用，X3表示工资福利，X4表示员工总数。Y1表示营业收入，Y2表示员工满意度，Y3表示员工稳定率，Y4表示顾客满意度，Y5表示接待顾客数量。
2.评价结果分析通过MaxDEA5.2计算，得到总体效率、技术效率、规模效率以及目标改进值。其具体结果如表五和表六所示。海南省的总体效率为0.96，技术效率为1，规模报酬递增。香港、澳门总体效率和技术效率都为1，规模报酬不变。广东、福建总体效率都小于1，技术效率为1，规模报酬递增。海南省酒店业的招聘费用、培训费用、工资福利、员工数量分别减少0.1、0.1、0.8、和0.1个单位，营业收入、员工满意度、员工在职率、顾客满意度、接待顾客的数量可分别提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1个单位。这些数据表明海南省酒店业人力资源效率还有很大提升空间。
三、结论及建议
酒店人力资源管理篇（4）
一、前言
伴随着人们生活水平和生活质量的提高，对酒店的要求和标准逐渐提高，酒店管理成为大家共同关注的话题，酒店管理中人力资源管理占据着重要的位置，对酒店的发展具有重大的战略意义。酒店的良好发展和质量的提高依赖于酒店人员的管理水平和管理人员的综合素质，酒店管理的核心和精髓就是人力资源管理，如果一个酒店的人力资源管理做得不好，那么这个酒店发展势必不会好，因此，要从根本上重视酒店管理中的人力资源管理工作，提升酒店的整体质量和形象，为人们提供一个舒适安静的居住环境。
二、酒店管理中人力资源管理的概念
人力资源管理指的是通过招聘、选拔、培训、聘用等程序将符合条件的人员招进来，为酒店的发展服务，将这一部分的人员通过组织和调配有效的利用，满足酒店发展的需要，保证酒店目标的实现和人员的最大化利用。人力资源管理分为六个部分：人员的招聘和培训、岗位的设计、人员的薪酬制度、人员的绩效管理制度、劳动关系的管理、人力资源的规划和设计。随着经济的发展，现有的人力资源管理模式已不能适应时代的要求，需要进行改革，满足现代的酒店管理需要，为酒店的蓬勃发展服务。
三、酒店管理中的人力资源管理现状
（一）人力资源管理不能满足酒店的发展
目前，我国经济的飞速发展，第三产业不断进步，旅游业的不断发展和人们生活质量的提高，人们对酒店的要求和标准提高。需要更多的酒店服务，需要酒店提供更全面的服务内容，但是，我国酒店数量突飞猛进，日益增长，酒店管理人员缺乏，从事酒店管理的工作人员数量少，管理的水平有限，人员的综合素质比较低，服务的质量低下，导致很多酒店停滞不前甚至是亏损，不仅是酒店的名誉受损，更影响到整个酒店行业的整体发展，影响了社会的效益。
（二）酒店中的人力结构分布不平衡
目前我国酒店管理中，人力资源管理的另一个问题是人员的结构不均衡。酒店不仅需要大量的基层服务人员，例如清洁工、餐饮服务员等，更需要专业的管理人才，需要智慧型人才对酒店进行有效的管理，酒店行业竞争如此激烈，更需要酒店招聘形象气质好、外语水平高、专业知识丰富的人才来增强酒店的竞争力，需要综合型人才领导酒店的发展。但是，由于目前酒店行业的数量庞大，需要大量的人才，而从事酒店管理的人员有限，人员的知识和素质有限，无法在短期内填补酒店管理的人才空白，需要做长期的打算。
四、酒店管理中的人力资源管理存在的主要问题
（一）人员结构不完善，管理缺乏创新
酒店管理属于劳动密集型的服务业，需要更多的劳动力来支撑酒店的运作，但是随着社会的进步，酒店的发展不单纯的需要简单的员工进行清洁就行了，而是需要专业的管理人才对酒店进行结构调整，需要领袖型人才领导酒店进入现代化、国际化发展轨道，摆脱传统的发展模式，适应时代的需要，满足人们的更高层次的需求。不管是从长远利益还是短期的利益来看，酒店需要引进更多优秀的人才，提高人力资源质量和人力资源管理的水平。
（二）酒店工作人员综合素质低
酒店行业需要大量的清洁工、餐饮服务人员进行日常的工作，由于这些人员大都是初中未毕业，学历比较低，生活经验不够丰富，所掌握的知识少，参加的培训有限，因此专业技能欠缺，服务人员大都是文化程度低的人员，因此对于酒店的管理工作来说一无所知，无法作为酒店管理的中坚力量。而愿意从事酒店管理的高学历人员有限，很多大学毕业的学生不愿意从事酒店行业，而且很多酒店需要大学生从基层做起，这就导致很多人才的流失，不利于酒店人力资源的充实和优化，无法实现人员结构的完善。我国目前很多的酒店管理仍然保持了传统的管理方式，工作缺乏创新，员工的激励机制不合理等问题大量存在。
五、原因分析
（一）酒店对人力资源的规划和设计工作不够重视
多数酒店没有人才储备意识，人才的引用和招聘计划做得不到位，只有等到了继续用人才的时候，才匆忙的招聘人员，这样会导致招聘的人员的素质和能力不够，无法胜任酒店管理工作。酒店很少会考虑酒店内部的人员结构是否还适应酒店的发展，很多酒店的人员很少改动，人员从事的岗位流动性不强，岗位的调整力度不够，甚至是岗位没有经过任何的调整，同时，在酒店继续进行总体规划时，缺乏专业的人才进行专业的计划，导致出现各种矛盾和冲突，严重阻碍了酒店的发展。因此，要制定科学合理的人力资源管理计划，根据酒店的需要实事求是的规划，要紧跟时代的发展作出相应的调整，否则最终会被社会淘汰。
（二）招聘制度不规范
很多酒店由于没有做好用人计划和安排，当即需要用人的时候，就在酒店的门口张贴招聘公告，公告的形式不规范，有些酒店的招聘公告很小很难看清楚上面写的内容，还有另外一些的招聘公告没有张贴在醒目的地方，很多需要找工作的人看不到，造成酒店和就业者之间的脱节，酒店招不到人，而很多人却不知道酒店的用工启示，就业渠道不畅通。酒店的员工的整体素质有待提高，新员工经过半年或者是一年的工作之后，就成为老员工又会对下一批的新员工进行培训，由于这些老员工掌握的知识和技能还没达到一定的水平，那么他们培训出来的人能力也有限。另外，酒店的中层管理人员的管理意识和管理水平不够，中层人员对于员工的跳槽现象习以为常，而不是通过各种手段留住人才，中层管理不善，对于酒店中发生的各种问题，中层人员不能有效的处理，影响了工作的开展。总之，由于酒店工作人员的责任意识不强，管理水平不够，导致酒店的缺乏有效的管理，加之领导没有指定成熟的酒店管理体系制约工作人员的行为，导致客人的投诉、人员的跳槽等事件的发生，严重破坏了酒店的管理气氛、影响了团队合作。
（三）缺乏有效的绩效考核制度
酒店工作人员都希望通过自己的努力获得一份丰厚的回报，但是由于酒店没有完善的绩效管理体系，没有明确的奖惩制度，有些员工努力了很多之后却得到令人失望的收入，这势必会降低工作人员的工作热情，影响了工作态度和工作效率，有些员工由于和领导的关系比较好，会巴结领导，即使工作中出现了错误也不会被指责，反而领到了很高的薪水，这样会造成员工之间不公平，员工之间的互相不服气，产生很多矛盾和冲突，不利于员工之间的团结合作。酒店的薪酬制度应该是基础薪水加上奖金或者是效益薪水，但是很多酒店在实际的操作中灵活性太大，没有按照规定去严格执行，薪水的发放比较随意，没有考虑到员工的心情。挫伤了工作人员的积极性，很多优秀的人才就是因为薪酬的不合理而辞掉工作，导致酒店人才的大量流失。
六、提高人力资源管理水平的具体对策
（一）积极挽留、热烈欢送、欢迎浪子再回头
中国酒店行业之父—卢鸿炳自1959年进入酒店行业之后，经过几十年的摸索和研究，他认为中国的人员流动造成了今天的进步，年轻人的跳槽是为了取得更好的薪酬，对于酒店的员工管理，他认为应该用酒店的爱心留住人员，酒店首先要做到的是要爱护自己的员工，给员工人性化的关怀，爱心留人、热情留人、文化留人。只有这样才能赢得员工全心全意的工作，他本人对员工也像是对自己的家人一样爱护有加，不仅要关心酒店的前途和命运，同样也要关系员工的前途和发展。对于辞职之后又重新回来的员工，酒店不应该拒绝，而应该热烈欢迎浪子回头，这样的大度可以让员工更加感动，让员工踏实的工作，赢得了员工的归属感。 另外，他还认为酒店总经理应该具备的几个素质：最基本的是协调组织能力，还要经理还要过“四关”：一是忍住饥饿，有时候忙于接待客人来不及吃饭，三餐无法准时。二是要忍住困倦，因为酒店的工作上班时间早，下班晚，要顶的住身体的疲劳，保持精神饱满。三是站立关，经常要和客人站着说话，避免坐下给人的不尊重。四是要做好家庭的工作，由于工作繁忙，无暇顾及家庭，因此要做好家庭的工作和安排。
（二）员工离职时候请他们留下改进意见
中山国际酒店总经理吕庆生认为当员工离开酒店去别的地方发展，肯定是因为酒店有做的不好的地方，那么在员工离开时候要请他们留下改进意见，作为酒店改进服务质量的主要依据。这样酒店才能快速的提升质量，保证客人的满意。
酒店是个发展非常迅速的服务行业，要求酒店的人员具有良好的心理素质，高水平的管理经验、丰富的知识储备、良好的公关能力、优秀的组织协调能力，要与时俱进，适应时代的发展变化。
七、结语
总之，人力资源的管理对酒店管理具有重要的作用，不仅要在思想上高度重视，更应该在实际中注重人员技能的培养，素质的提高，从各方面入手提高酒店管理的整体质量。
参考文献：
酒店人力资源管理篇（5）
为了更好地理解人力资源管理人员的道德伦理责任，我们有必要了解现代酒店组织中人力资源管理的重要性。管理高效的人力资源管理人员往往把自身的伦理道德意识与员工、战略、企业文化等联系在一起。在高度依赖于首创性、创造力、员工责任度的环境下，酒店组织的整体战略与人力资源管理体系的结合对于最大化酒店效益是至关重要的。很多实证研究表明，与传统的人力资源管理相比较，具备伦理道德意识的人力资源管理能够创造更大的酒店绩效。运营高效的酒店，其战略目标同时兼顾组织导向和员工导向，以实现企业价值和员工价值为基础。
二、酒店人力资源管理人员的作用
在伦理的人力资源管理中，人力资源管理人员的作用越来越得到组织领导者的注意。作为伦理管理的酒店人力资源管理人员必须对利益相关者负责，处理好员工与组织之间的关系，满足利益相关者利益，实现酒店对社会的责任感。伦理人力资源管理表现在对酒店雇员等利益相关者承担相应的责任。在组织管理中，伦理人力资源管理是一种组织管理的理念，人力资源管理人员通过创造高信任文化，试图满足利益相关者的利益。它以价值为基础、以原则规范为核心对利益相关者负责任。伦理人力资源管理人员的责任就是把酒店雇员看做是酒店管理的拥有者和合作者，实现下下级之间良好的沟通与交流，让组织员工及时准确地了解酒店面对的机会与威胁，优化酒店战略目标，达到双赢，而不是在各利益相关者之间达成妥协。
三、酒店人力资源管理者应具备的风格
作为酒店的领导者范畴，具备伦理意识的人力资源管理人员必须具备洞察力、技能、智慧、经验和对整个酒店的深度认知。在探讨以下5种酒店领导者风格的过程中，笔者认为具备伦理意识的人力资源管理人员是具备改革能力的领导者，他们在伦理人力资源管理实践中，承担着广泛的伦理道德责任，能够实现多元利益主体的价值追求。
(一)转换型领导者
转换型领导者对于下属的发展、表现以及整个酒店的优先发展有着积极的影响。转换型的领导者提升着下属的表现欲望以及自我发展的需求，同时也在提高着团体和组织的发展。能够有效地听取下属员工的意见并授权员工参与到问题解决的领导者能够有效地完成酒店组织的任务。人力资源管理人员把酒店的职员作为酒店的价值资产和实现酒店组织目标的重要贡献者。他们授权员工提升自身潜力从而对酒店做出应有的贡献，同时也在无形中提升了员工自身的实践能力。最大化员工的责任感使他们变成酒店的战略竞争优势的来源，提升酒店的竞争生存力。如今的酒店企业生存在以速度、创新、周期短、高质量以及顾客满意度为总特征的经济环境中，酒店更应该强调员工人力资源作为无形资产的重要性。保持高竞争优势的人力资源依赖于酒店领导层能否能够实现酒店的员工与酒店的战略目标的融合。转换型领导同时兼顾员工个人需求和酒店发展的能力被认为是关系酒店是否成功的关键因素，也被视为高效酒店组织的重要特征之一。
(二)魅力型领导者
从某种程度下来说，魅力型领导是伦理的人力资源管理的一种形式，他们通过个人的魅力激励员工实现所追求的目标。魅力型领导是基于下属对领导者行为认知基础下的领导方式，反映着员工对领导显著的特征认知。魅力型领导以高情感表达、自信、自我决定、内部冲突自由、高度信任为特征，并强调有激情的领导感染着员工的普遍信念与理想，并通过影响员工的内心实现着组织目标。魅力型领导者认为，在感情层面下加强对员工的领导能够增强员工的个人责任感，帮助组织在竞争中生存。伦理的人力资源管理应该密切联系员工，加强对员工的感情交流，创造与酒店员工保持一种个人魅力的联系，同时通过承担责任保持联系，并促进酒店组织绩效的提升。
(三)原则型领导者
在酒店人力资源管理中，原则型领导是构成伦理道德管理的基础，它试图整合酒店组织的战术性和战略性目标，同时保持着高效领导者普遍坚持的原则。成功的领导坚持普遍为酒店人员接受的高效原则并推崇负责任的道德价值观。以原则为中心的领导者执行由内而外的领导方式，即从个人层面-人际群体层面-管理层面-组织层面的行为方式。他们通过自身魅力与胜任力获得别人的尊重和信任，承担酒店组织责任。
(四)服务型领导者
服务型领导者遵循着对他人服务的责任意识，能够建认相互间高度的信任，提升员工的自信心。服务型领导者重视和发展员工，专注于对员工个人和组织服务，通过政策的积极支持，证明组织对于每一个雇员承担责任，保证员工个人利益的实现。服务型领导者认为，对每一个个人服务会产生有价值的结果，而不应该把他们仅仅当做实现组织目标的途径或手段。服务型领导在坚持着对组织责任的同时，把员工的需要、欲望、利益、福利等放在极其重要的位置。
(五)契约型领导者
酒店人力资源管理篇（6）
酒店企业既是一个追求利益最大化的经济实体,也是一个追求道德的伦理主体。作为企业管理中尤为重要的人力资源管理的过程也是一个道德实现的过程,人力资源管理不仅要追求利润和效益的最大化,也要关注员工的人文价值,实现企业和员工的共同发展。酒店业作为三大服务性行业之一,是一个劳动密集型行业,更依赖于人的作用,其所具有的行业特性,更要求在人力资源管理过程中重视伦理管理。
一、酒店人力资源管理中的利益相关者及应遵循的道德准则
所谓酒店利益相关者(Stakeholder)是即指能够影响酒店或受酒店决策和行为影响的个人与团体,包括股东、雇员、顾客、供应商、零售商、社区及政府等。正确处理酒店的各个利益相关者关系,有利于酒店良好健康的发展。应在人力资源管理各环节中注重人文关怀。酒店人力资源管理要注重道德要求,注重人文关怀需遵循以下几种道德准则:
1.人道原则。即指将人视为最高价值,以人为目的,从而主张尊重人的自由和权利,善代人、关爱人的思想体系。也就是我们常说的“以人为本”的管理思想。酒店以人道的方式对待员工是企业的伦理责任,不是对员工的恩赐。要在人力资源管理过程中体现人道原则,必须做到以下几点:明确酒店的宗旨是以人为目的,酒店企业既要把员工当作是实现发展的工具,更要把员工当作是酒店发展成果的享受者;肯定人的价值,认识到人力资源是第一资源,把员工当作促进酒店发展的根本和保证,企业发展要以个人目标和企业目标相结合,确立共同的发展愿景,来实现个人和企业的共同发展;尊重员工和关心员工,尊重员工的价值、尊严和权利,关心员工的工作和生活,关心他们的身心健康,让员工真正体会到工作的乐趣和得到满足。
2.诚信原则。就是诚实守信,能够履行承诺而取得他人信任,诚信在酒店的人力资源管理中体现为遵守法律、履行契约、兑现承诺和严格执行企业的各项规章制度。酒店实施诚信管理的目的就是为了营造企业与员工之间,员工与员工之间的相互信任的关系。酒店人力资源要信守承诺,讲信用,形成以诚信为本的价值理念、契约神圣的行为习惯、遵纪守法、遵守规则的行为模式为内容的企业伦理品质。
3.公正原则。就是指在酒店企业人力资源管理中,坚持“等利(害)交换”的基本伦理原则,指定和执行一系列合理的规章制度和办事程序,使管理者、员工和社会之间相互关系处于均衡合理状态,来维持组织的稳定和秩序。在酒店人力资源管理中,要做到公正,就要做到在制度上保证各项规章制度公正合理。一方面必须要保证规章制度内容上的公正;另一方面在执行各项规章制度时要公正,严格按照制度来执行,一律公平,一视同仁。其次是要机会平等,赏罚公正和分配公正。每个员工都有平等的发展机会,晋升机会和进修培训机会,只有这样才能满足员工利益的诉求。
4.民主原则。主要是指在管理中实行民主管理,让员工共同参与酒店管理的决策、实施、监督和评价的全过程。酒店采取措施保障员工参与企业民主管理,来实现企业和员工的双赢:一方面员工参与管理,有利于管理者收集各种决策信息,从而保证决策的正确性,使决策更全面,更切实可行,减少了决策的风险;另一方面有利于满足员工参与管理的愿望,使他们真正的关注自己的切身利益,从而有利于确立员工的主体地位,调动员工的积极性,创造性。
二、酒店人力资源管理所面对的伦理问题
1.人力资源规划的伦理误区。在人力资源规划过程中,酒店面临做出是招人还是裁员,是从内部招聘还是从外部招等决策,在这个过程中就有可能出现一些不道德现象,如任人唯亲等不道德现象。人力资源规划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。酒店的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑酒店的发展需要,忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使酒店各员工达到长期利益的规划,一定是能够使酒店和员工共同发展的规划。
2.培训制度不完善,培训缺乏伦理关注。酒店培训作为酒店培养和发展优秀人才的重要环节却被许多酒店企业所忽视。大部分酒店只有人事管理却没有人力资源管理,有招聘活动却没有人才储备和培养机制。有些酒店认为人才培养的成本高于直接招聘的成本,因而对员工并没有明确的培养和使用目标,一味的让员工蛮干,抱着一种“使用了再说”的看法,只用人不育人;也有些酒店企业对家族成员或是精英人员提供最好的教育和培训,对其他员工则很少进行培训,这些都是由于酒店缺乏培训的理念和培训制度不完善所导致。酒店管理者认为企业对员工培训只是给他人做嫁衣,酒店业员工流动率过高,这样只会增加成本。在某些酒店即使有培训机制,却缺乏伦理关注,在培训对象选择上缺乏公平性,培训过程缺乏沟通,把培训视为上级对下级繁重教育或是理念的灌输。
3.绩效考核中缺乏对人的重视。绩效考核的目标是为了确定薪酬,为晋升和培训提供依据。可是在酒店的实际操作中,却只关注了考核工作本身,忽视了对人的重视。在考核目标的制定上与员工的实际情况相脱离;在考核过程中,不能客观评价员工绩效,只看结果,不注重过程,不考核员工的工作态度与顾客的满意度;重学历轻实力,重年龄轻水平,凭感觉打分;缺乏绩效反馈及沟通,绩效结果得不到有效的运用。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
4.薪酬激励缺乏人本意识和公平意识。薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报,是企业利益分配的一种方式。很多酒店的利益分配却存在严重的不公平现象或缺乏以人为中心的意识。很多酒店在用人上一味追求利润,极力压低员工工资,进行“成本竞争”。很多酒店的工资低于国家规定的当地的最低工资标准,有的纵然达到或超过了最低工资,也是把某些保险费或加班加点的津贴加在一起。有的酒店还拖欠、克扣工人的工资,名义工资和实际领到手的工资并不一致,即使酒店有能力发放工人工资,但为了降低成本,故意拖欠,不惜违反法律。有些薪酬制度本身就欠缺公平意识,例如有些酒店实施免费加班制度,不付加班费,造成对所有员工都不公平;有些薪酬制度对部分员工不公平,如对合同工,临时工,与正式员工没有同工同酬。
三、酒店人力资源管理的伦理建设
1.实施伦理型的招聘标准,加强对员工离职的伦理关怀。建立伦理型的人力资源管理模式:首先要树立伦理型的思维模式。在招聘环节中,更要树立伦理型的标准,坚持公平公正、诚信的原则。酒店应采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。实现伦理型招聘就要做到以下几点:不可向社会虚假的招聘信息,不可借招聘信息而造势;要避免各种歧视现象的出现,真正的维护应聘者的就业权,不可雇佣童工,遵守国家《就业法》的各项规定;绝不夸大或隐瞒企业现状的一些信息,要坦诚的对待应聘者,避免应聘者进入公司后,产生现实与预期的不符,导致对酒店的不满;在招聘时,要尊重应聘者,不可侵犯应聘者的隐私,要注重应聘者的伦理素养,从开始就提高酒店整体的伦理水平;遵守《劳动合同法》的各项要求,和员工签订的劳动合同中,不要出现不公平的条款或欺诈性的内容,例如需要员工交付押金或要员工支付的违约金等,应主动承担企业对员工的责任。只有做到这些,才能从起步就和员工建立和谐的关系,博得员工的信任和支持。
2.完善培训制度,加强培训的公平性。要完善培训制度,首先要树立培训的伦理理念,既要用人也要育人,要意识到只有培养员工才能使得员工和酒店共同进步,同步发展。不要消极的考虑培训的后果,不要只单单认为培训员工可能为他人做嫁衣,要意识到培训员工可以增强本酒店的竞争力,即使员工流动率高,也可以增强整个行业的劳动力水平。其次要注意培训的内容的伦理性,不仅要对员工进行满足工作需求的技术培训,也要进行各种综合知识和伦理培训,从多角度,多层次,多渠道来丰富培训内容,进一步提升员工的素质,满足员工自身发展的需要,满足社会发展的需要。再次在选择培训对象上,要注意公平原则,不能只对近亲或是家族成员进行培训,忽视了其他员工。只有从培训制度上,培训内容上和培训对象上注入更多的伦理理念,建立系统,连贯的和有计划的培训体系,才能建立完善的伦理型的培训模式,让员工看到自己在酒店有很好的发展前景,为人力资源的有效开发提供人才支持。
3.加强绩效考核中对人的因素的重视。绩效考核的目的是为了确定员工的薪酬,为员工的晋升和培训提供依据,此项工作关系到员工的切身利益,如果缺乏公平和透明性,极易引起员工的不满,从而产生不良的后果。要实施伦理型的绩效考核,就要加强对人的因素的重视。在制定考核目标时,应与员工的实际情况相结合,不应凭空确定某些高于员工实际的考核标准,应将考核标准和服务质量标准统一,并且让员工了解业绩考核的内容和程序,让员工对评估的结果作出合理的期望;在考核过程中,既要考虑考核工作本身,也要重视员工的差异性,关注员工的工作态度,要客观、公平公正的实施考核工作;在考核工作结束后,要将考核的结果及时与员工进行沟通,使得考核工作更加完善,让员工感觉到自己的贡献得到了公正的评估,从而得到员工的支持,并且与员工的薪酬激励和晋升挂钩。
4.建立公平的薪酬激励机制。薪酬是酒店利益分配的一种主要方式,也是员工最关心的利益。要想增强员工的满意度,就要建立公平的薪酬激励机制:首先要保证薪酬的结果公平,既要使员工的所得和其付出匹配,要使自己和其他从事相同工作的同事的所得一致,只有这样员工才觉得自己的薪酬是公平的。也要遵守《劳动合同法》中的相关条款,员工的工资不得低于当地的该行业的最低工资,企业要对员工支付加班工资,及自觉履行对员工的社保等。其次要保证薪酬的过程公平,即要使员工参与薪酬的制定过程,保证各项薪酬决策都根据精确的信息进行,允许员工对自己的决策提出异议,纠正自己的错误。最后在薪酬管理过程中,要注重信息和交往公平,尊重员工,诚实礼貌的对待员工,不可欺骗员工,侵犯员工的权益,并且向员工提供薪酬信息,解释薪酬管理决策过程和结果。
总之,要构建一个和谐的酒店劳资关系,减少员工的流失,提高员工的满意度,就必须在酒店人力资源管理的各环节中注重伦理关怀,要遵循人道,诚信,公平和民主的原则,避免管理中的各种伦理问题。也只有构建一个伦理型的人力资源管理模式,才能实现酒店的可持续发展。
参考文献
[1]邓丽娜,王韬.利益相关者与企业伦理关系分析[J].经济与管理.2007,21(7):47
酒店人力资源管理篇（7）
【关键词】酒店企业 人力资源管理 外包风险
一、前言
酒店企业人力资源外包是指酒店为了降低人力资源管理成本，提高人力资源管理效率，将部分人力资源工作委托给第三方服务机构来，酒店可以集中精力在战略管理等核心业务上，从而提高酒店经营效益。当前，我国大多数酒店企业人力资源管理工作缺乏规范化和科学化，而外包服务机构往往具有丰富的人力资源管理经验和人才上的优势，能够大大弥补酒店企业人力资源管理上的短板。酒店企业将部分人力资源管理工作外包后，企业可以减少与之相关的工作岗位和人员，降低了人力资源管理成本。同时，酒店企业也从外包服务企业学习和引入先进的管理经验和技术，有利于酒店企业人力资源管理工作的完善。调查发现，将人力资源管理工作外包后，酒店的人力资源成本普遍下降了3%左右。但同时，人力资源外包也犹如一把双刃剑，其中也蕴含着一系列的风险，亟需引起我们的重视。
二、酒店企业人力资源外包的风险
1、外包内容选择风险。通常酒店会将成本较高和执行较难的人力资源工作进行外包，例如员工招聘、员工培训、员工仲裁、人力资源规划等事务性工作，这些工作比较繁琐，且不关乎酒店运营的商业秘密。但有些酒店企业盲目的进行人力资源外包，有的将原来运行成本很低的人力资源工作外包，有的将关乎企业商业秘密的人力资源工作外包，这样不仅达不到降低成本的目的，还泄漏了酒店的商业秘密，给酒店企业带来的损失。
2、员工的抵触风险。人力资源工作外包后，酒店会相应的减少相关就业岗位和人员，部分员工面临调岗或者下岗的状况，会引发员工的抵触情绪，甚至不配合第三方外包服务机构的工作。
3、高额支出的风险。酒店企业人力Y源外包的主要目的是降低成本、提高人力资源管理效率。但外包企业为了更好的完成工作，需要花费大量时间来调查酒店企业人力资源状况，需要酒店方人员的配合，这将产生新的人力成本。同时外包企业人员可能会常驻酒店调查，这也增加了一定的成本。
4、外包商选择风险。目前人力资源外包市场竞争日益激烈，一些不达标的、资质较差的外包商混迹其中，这些外包商在工作经验、服务技术和流程管理上都存在较大问题。酒店企业为了寻找合适的外包商，会花费较大的搜寻成本，无形中增加了管理成本。即便如此，酒店企业也可能选择了不合适的外包商，最终导致人力资源外包的失败，给酒店带来巨大损失。
5、合同风险。选择合适的外包服务企业之后，酒店企业要与外包企业签订合作协议，对双方的权利义务进行规范和约束，包括人力资源外包的时间、佣金和目标等。但在这个过程中，由于缺乏信息对称，酒店企业实际上处于信息上的劣势地位，一旦出现问题，酒店企业难免受到损失。
6、监控管理风险。在实施人力资源外包的过程中，酒店企业要配合外包企业的工作，同时对外包企业的工作进行监督和管理。但受人员、技术和经验等因素的制约，酒店企业往往不能有效的监督外包企业的工作。如果酒店对外包商的管理过严就会导致外包方的不满，降低双方的信任度。如果酒店对外包商的管理过送则给予外包方过大的操作空间，很容易造成失控，甚至导致酒店商业秘密被泄露。
三、酒店企业人力资源管理外包风险的防范
1、科学选择外包机构
酒店企业要科学的选择合适的外包机构，就要建立完善的外包商评价机制。因此，酒店企业成立决策委员会，由人力资源部门牵头，包括酒店其他部门的负责人，共同负责外包商的甄选工作。然后进行详细的市场调查，取得大量的真实数据和资料，选择科学的、合理的评价考核指标，从外包商的能力、经验、价格、资质、服务、口碑等方面进行评价，全面考核评价外包商的水平和能力，避免选择到滥竽充数的外包商。
2、签订完善的外包合同
酒店企业与外包商要签订完善的外包合同。外包合同要由酒店企业的法务部门同人力资源管理部门共同拟定，合同内容要详细完备，写清楚双方的权利和义务，包括外包的费用、合作的期限、服务内容、保密条款、考核绩效、审计要求等等。唯有如此，才能将合同风险降到最低。
3、确定外包内容
酒店企业员工众多，人力资源管理工作千头万绪。但并不是所有的工作都适合进行外包。酒店企业要在认真分析人力资源工作现状的基础上，选择适合外包的人力资源工作。一般来说，酒店应将关乎企业核心战略和商业秘密的工作进行保留，例如薪酬管理、文化建设、人力资源规划等。同时将一些事务性的工作进行外包，例如福利管理、员工的招聘、员工满意度调查等业务，最终提高酒店人力资源管理效果。
4、参与外包商的服务全过程
酒店与外包商建立的合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系。为了保证人力资源管理外包服务工作的有效性。酒店作为发包商，要对外包商进行有效监督与控制，酒店可安排经验丰富的人力资源工作人员，负责人力资源外包的整个实施过程，从而监控外包商的服务质量。在服务过程中，与外包商及时有效地交流沟通，及时协调外包过程中的人员不配合等问题，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，最大程度地降低酒店损失发生的可能性。
总之，酒店企业将人力资源管理工作外包是提高管理效率、降低管理成本的有效措施。为此，酒店企业要转变观念，积极探索人力资源管理外包的途径，切实提高酒店的人力资源管理效率，这是酒店企业人力资源管理面临的重大机遇和挑战，需要认真对待。
参考文献：
酒店人力资源管理篇（8）
[中图分类号]F719[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）24-0086-02
1我国酒店业人力资源管理的现状分析
随着我国经济的发展星级酒店已然具备了国际先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平。我们俗称的“软件”依然落后，其中一个重要因素就是我国酒店的人力资源贫乏，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响，没有看到服务水平的提高不仅仅靠提高酒店的硬件设施就能完成的，还要企业的所有员工的共同努力，一起奉献，共同收获。目前我国酒店业人力资源的主要问题有如下几点：
11从业人员流动频繁，人才流失严重
不难看到一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大挑战，也增加了酒店的人力资源管的成本，造成酒店企业的浪费。
12用人理念偏激，甚至扭曲
主要体现在员工的招聘上，把人的外貌作为重要标准，出现重外貌，重年龄，轻内质，轻技能等一系列不合理的用人标准，而没有考虑到该员工性格，气质是否与该岗位相适应。热情、耐心、周到的服务并不能用年轻美貌来替代。
13缺乏人性化管理，员工之间缺少人文关怀
特别是上下级别之间的沟通方面，下级的员工除了“服从”命令以外，工作和生活上不敢奢望得到上级领导的理解和关怀。员工在工作中没有责任感；有些管理者甚至把工作看做是老板给他们的一种恩赐，并以“救世主”自居；管理缺乏战略眼光，出现“家族式”管理；管理方式不够灵活，机械式管理等。
2根据人力资源管现状分析与对策
解决这些问题是我们在酒店人力资源管理中的当务之急，必须要彻底改变现在的酒店业人力资源管理模式，提出适用于酒店企业长远发展的人力资源管理战略，从根本上解决我国酒店业的人力资源状况。酒店企业要根据自己的特点来指定出符合自己的“人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理。
21员工的招聘方面
在招聘时，应事先设定一些科学的程序招聘标准。因为酒店是涉外服务性行业，其特点决定了一些特殊的要求和标准。一个企业需要有各种不同类型。因此，企业正常运作时，应选用品质好的人；企业困难时，应该用开拓性的人；企业发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人。在用人的选择与安排过程中，应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的，企业就必须建立公平公正的人才资源评审。
22激励的运用
酒店人力资源是现代酒店业的战略性资源，激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，并且它运用的好坏在一定程度上也成为决定酒店兴衰的一个重要因素。所以，掌握好它的运用原则也就成为现代酒店人力资源管理的重要工作。
221运用激励机制要把握最佳时机
人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可以有多种不同的需求，即使在同一个时期，也存在着几种程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目标任务下达前激励的。在完成目标任务之后激励的，又将如何奖励；当酒店员工遇到困难，有强烈要求安慰愿望时，应及时给予关怀，及时激励等。
222激励要民主，赏罚要分明
合理的奖罚有助于调动工作人员的积极性，引导人们沿着组织所指明的正确方向发展。报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价与认可。因此，很好的掌握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。
223物质激励与精神激励相结合，正负激励相结合
现代酒店业人力资源管理中应把物质激励与精神激励紧密结合起来，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所。注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。只有将二者结合起来，才能更好地对其进行有效的管理。
23加强员工的培训工作，培养忠诚的员工
根据美国饭店协会对纽约州饭店的统计，培训可以减少73%的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是对于劳动效率的提高，还是对于酒店的忠实员工，培训工作都是具有积极作用的。笔者认为可以做好以下几方面的工作，从培训中树立对酒店的忠诚。
231让酒店所有员工正确认识培训工作的重要性
酒店开展培训工作，不是完成任务，走形式；其主要目的是：通过培训，使员工提高业务技能，使顾客满意；酒店由此提高知名度，吸引更多的客人。增加利润。酒店有了好的收益，员工的奖金增多，福利待遇提高，对工作的满足感和安全感也同时增加，离职和跳槽的现象就可以得到有效的控制。这样，员工对自己的前途充满了信心，很容易树立起对酒店的忠诚度。
232处理好减员增效与稳定优秀员工的关系
在成熟的市场经济体制下，企业通过减员以保证其自身盈利和发展是很常见的。饭店应实事求是地分析现实经营状况，以公开化、公平竞争和效率为原则进行合理的减员工作，并努力调整留岗人员的心态，为饭店增效创造良好心理基础。减员方案的制订，应结合员工与管理层相互沟通的意见及看法，以优胜劣汰为基本准则裁减基层与管理层的冗员，体现官兵一致；做好下岗员工的思想教育工作，鼓励其克服暂时困难，树立现代竞争意识；加强对留岗人员的教育与培训，提高员工素质，稳定优秀员工队伍。
总之，酒店人力资源管理方面是我们酒店行业的薄弱环节，已成为制约我国酒店健康发展的瓶颈。要加快发展酒店业，必须关键在于“人”的发展，具体地说就是把人力资源管理放在首要的位置，这是对于一个酒店企业长远发展来说，制定人力资源管理战略已是刻不容缓了。可以说，谁抓住了“人”，谁就抓住了酒店未来，谁就可以在未来的酒店竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[4]肖庆林现代酒店人力资源管理[M].西安：西安人民出版社，2001
酒店人力资源管理篇（9）
我国许多酒店在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，但是管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵。为充分了解我国本土高星级酒店人力资源管理现状及存在问题，以常州为例进行相关的抽样调查，对常州大酒店、常州明都大酒店、常州阳光国际大酒店、海洋大酒店、天目湖宾馆等常州本土高星级酒店做了问卷调查和访谈，共发放问卷100份，回收95份，回收率为95%，其中有效问卷92份，占回收问卷的96.84%。同时也对一些酒店管理人员及政府官员进行了访问，了解其对中国本土高星级酒店人力资源管理的看法。从中发现我国本土高星级酒店在人力资源管理方面存在较多的问题。
一、管理理念滞后
通过此次问卷调查和访谈，发现我国本土高星级酒店在人力资源管理观念上还存在一定的误区：1、认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使酒店内最具潜力的资源———人力资源得到有效的开发，并服务于酒店增值的目标。因此，调动员工积极性，并充分发挥员工对酒店价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统。2、认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。实现对全体员工的价值开发是人力资源管理的目的，这不仅包括基层员工，而且还包括中级甚至高层管理层，只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸。整个酒店实际上是一个大人力资源系统。许多国外知名酒店提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。3、仍把员工看成是一种成本一种负担。现代人力资源管理把员工作为一种资源一种投资，企业的“企”无人就“止”。资源是可开发、可挖掘的，投资是有回报的。4、采用刚性的人力资源管理方法。被调查的酒店目前大都是实行“控制一行为”强制性或命令权威式手段进行军事化、金字塔式的刚性管理。但是随着社会的发展、人类的进步、“人世”的挑战，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权利。同时，信息网络化，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。因此，管理应：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
二、员工素质偏低
我国酒店员工学历普遍偏低。多酒店的员工服务工作缺少主动性，缺乏基本的礼貌礼节，“微笑服务”和“个性化服务”开展不起来，原因就是个人修养和文化水平低，员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质急待提高。
三、员工流动速度过快
据统计，本次受访酒店的去年员工流动率大多在30％左右，有的饭店高达45％。酒店员工的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，形成了边招聘，边流失的人才“漏斗”现象。从问卷中分析得出造成这种现象发生主要有以下四点原因：1、招聘考量不科学在招聘过程中，受访酒店大多将员工经验作为最主要的考量因素，忽略了对员工职业道德、工作态度、工作能力的考量，以至于招聘的员工与其职位不符，最终选择放弃、离开，增加了酒店员工流失率。2、薪酬不合理72.3%的受访酒店员工不满意其薪酬机制，导致员工流失。快速度的员工流动使得员工队伍不稳定，加重员工的危机感，进而影响到酒店的服务质量，也加大了酒店人力资源管理的成本。3、酒店文化建设薄弱我国大部分酒店没有自己独特的企业文化，没有形成强烈的文化凝聚力，员工没有积极性，精神上产生巨大压力，最后选择离开原有酒店，选择更适合自己发展的酒店。4、服务行业因素酒店的“前厅部”、“客房部”、“餐饮部”等，需要进行一线对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大，并且酒店职位晋升有一定难度。因此许多酒店员工千方百计寻求机会流向其它行业。
四、人力资源储备不足
在对受访酒店的人力资源总监访问时，他们普遍谈到不愿进行人力资源开发。因为：一是由于酒店员工大多是年轻人，教育背景也较为接近，很难公正地确定培养对象；二是花钱让员工工作能力提升，也增强了其流动能力，员工炒酒店的鱿鱼就会导致投资落空；三是酒店需要维持日常运转，各岗位工作时间和班次不同，学习培训的时间受到很多限制。基于以上考虑，很多酒店干脆不再为此操心，只重“使用”而轻“培养”。尤其是重点管理岗位人力不足时，宁愿外聘也不从内部提拔，由于没有学习充电的机会，原有管理者因循守旧，酒店整体管理水平很难依靠个别新成员得到改进，员工服务质量更是无法提高。
五、缺乏系统的人力资源培训
1、注重短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。不少酒店出于用人的现实性以及员工的流动性和不确定性，所以在培训上重视短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。酒店的培训内容主要突出实用性，对知识性、文化性、素质性培训很少甚至几乎为零，酒店文化等积蓄能量的培训不够重视。2、对实习生、新员工及老员工、管理者等培训对象上在培训需求及培训内容上缺乏针对性。由于培训需求分析不够，造成培训内容上的不到位，更缺乏针对性，也就谈不上什么培训效果了。培训对象重点针对前线操作部门，而其他部门培训的机会微乎其微。主要针对基层员工，中高层经理却很少。3、培训效果评估方法与手段单一。要解决培训上的问题，必须从总经理开始重视，总经理就是总培训师、培训负责人，对培训要有足够的认识及培训实施能力，才能把培训真正做好、做到位，发挥出培训应有的效果。
六、缺乏科学、公平的考核薪酬福利制度
通过对问卷13至16题的数据分析以及与受访酒店管理者的访谈中，发现被访酒店在人事管理上，未制订一套合理、严谨、完善、科学的业绩考核体系，严重挫伤了优秀员工积极性。
七、酒店对员工职业规划缺失
问卷调查中有78.6%的被访员工感觉自己在酒店没有得到鼓励和发展，他们感到其职业发展空间受到限制，看不到职业发展的希望和成长的机会，从而产生消极怠工，积极寻找机会跳槽。如果员工的晋升通道漫长而且渺茫，不仅不能激励员工工作热情，还会破坏洒店员工的稳定性，加速员工的流动，进而影响到洒店的服务品质，最终使酒店在竞争中处于下风。
作者:施燕丹 单位:常州旅游商贸高等职业技术学校
【参考文献】
[1]邵锋.星级酒店员工满意度管理研究[D].郑州:郑州大学硕士学位论文,2005:11-14.
酒店人力资源管理篇（10）
摘 要：面对“洋品牌”主导下的高档酒店和风头正盛的经济型连锁酒店，我国连锁酒店正一步步在探索中寻求发展。连锁酒店在人力资源管理上具有一定的困难，合理利用人力资源管理外包业务，能够有效的解决连锁酒店在人力资源管理中出现的问题。本文主要以连锁酒店人力资源管理外包为出发点，对我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题进行了分析，阐述我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略。
关键词 ：连锁酒店；人力资源；管理外包
中图分类号：F719.3
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0145-01
收稿日期：2015-03-05
作者简介：文波（1980-），女，四川成都人，硕士，讲师。研究方向: 旅游与酒店管理。
随着我国连锁酒店日益发展，酒店业的竞争也越来越激烈，作为酒店核心管理层人力资源管理的作用日益突显出来。但是，酒店人力资源管理目前出现了非常多的问题，不仅会花费酒店大量的人力物力，而且在管理上也存在一定的弊端，影响酒店的经营和发展。因此，对酒店人力资源管理外包进行探析具有重要的意义。
一、连锁酒店人力资源管理外包的概括
1. 人力资源管理外包的涵义
“外包”(outsourcing) 译为外部寻源，指在组织外部寻找资源，进行组织内部的工作。一般是企业根据一项或者几项人力资源管理中不具竞争优势的业务外包出去，从而委托比自己更有专业优势的企业和组织进行经营，使企业能够更专注自己的核心职能，用更多的经历完成企业的整体战略规划，实现企业效益的最大化。
2. 连锁酒店人力资源管理外包的现状
目前，人力资源外包在连锁酒店中被普遍的应用着，并且，人力资源管理在全球企业的使用方面，费用支出的年平均增长为25%。而连锁酒店人力资源管理中，大多数为自主管理。或者是部分外包的形式。
二、我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题
1. 员工流动性较大
连锁酒店员工适度的流动能够优化酒店人员结构，进而提升员工的整体素质，在连锁酒店中，合适的流动率是8%。而我国连锁酒店的员工由于工资收入较低，且劳动强度较大，不能明确职业发展前景等等因素，致使人才流动率成为所有行业之最，年流动率在30% 以上。这样过度的人员流动，给企业的重置成本、离职费用等有不利的影响，从而致使企业的竞争力下降。
2. 员工配置比例过大
连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。
三、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略
1. 确定外包内容，创建外包计划
连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。
2. 选择合适的外包商，双方签订外包协议
目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。
确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。
3. 监督与控制外包商，合理提供意见
和外包商建立合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系，所以，实施外包服务后，连锁酒店也要做好适当的后续管理工作。酒店作为发包商，要建立双方良好的合作与交流，对外包商进行有效监督与控制，向外包伙伴随时提出建议与反馈意见，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，从而实现及时、有效规避风险的目的。
四、结语
对我国连锁酒店人力资源管理外包进行探析具有重要的意义。连锁酒店的管理者只有对人力资源管理给予充分的重视，并且顺应企业人力资源管理的管理制度，合理利用人力资源管理外包手段，才能够更有效地留住人才、吸引人才，发挥出人才的潜能，从而实现连锁酒店人力资源管理高效有序。
参考文献：
[1] 范恒君. 经济型酒店人力资源管理创新研究[D]. 广西大学,2012.
酒店人力资源管理篇（11）
社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来，不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化，为了给酒店注入新的活力，满足客户的多样化需求，酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下，酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上，这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展，才能更好地促进酒店的发展。
一、网络时代下酒店员工的“选”和“用”
酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈，各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势，“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。
传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历，并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者，一一对其进行面试，面试通过者便会被酒店录用。由此可见，这是一个非常漫长又繁琐的过程，所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低，反馈速度相对较慢。在此过程中，求职者和用人单位不能进行充分的交流，进而导致了招聘时间的增加，这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。
网络时代下，如果酒店还持续采用这种传统方式，是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必须迎合时代趋势，利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多，一方面，其招聘的相关手续非常便捷，酒店只需要将其对员工的要求到网上，以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者，也可以在网上求职简历，具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面，其目标的受众性很强，能够使行动更加迅速，这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧（51.job）、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中，酒店所要做的事情非常简单，只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成，很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息，不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务，以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。
2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上，有资深酒店人力资源管理人士指出，对于酒店来说，选对人和用对人比培养人更重要，选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小，这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化，互联网时代下，除了招聘网站之外，微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。
所以，在网络时代下，酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上，尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐，充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能，畅通酒店选人和用人的渠道，进而提升其招聘效率。
二、网络时代下酒店员工的“育”
“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节，酒店在完成选人和用人环节之后，能否留住人，最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种，培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。
对于酒店培训而言，培训方式有很多，有效的培训不应该是笼统的，而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者，既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课，也可以派其出去考察，学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高，培训内容更偏于管理方面，并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言，最好的培训方式就是网络培训，该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要，比如在对员工进行英语口语培训时，网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。
另外，对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式，网络时代下，O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷，知识信息更新速度较快，如果酒店员工固步自封，不愿意主动接受和学习，是很难促使酒店跟上时展步伐的。
三、网络时代下酒店员工的“留”
酒店之间的最大竞争，是人才的竞争，只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时，企业才有可能具备竞争优势。所以说，加强对酒店整体员工的培训，提升酒店员工的整体素质，为其创造更好的发展空间，留住更多的高素质人才，进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种，一是进行酒店文化建设，二是实施人性化的管理。
酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围，为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间，使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能，为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。
实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上，传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制，负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性，使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中，该系统具有强大的数据处理和分析功能，能够出具各种详尽的分析报告，在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。
四、结语
在竞争激烈的网络时代下，酒店要想获取竞争优势，就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用” “育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才，提高酒店员工的整体素质，提升酒店员工的服务质量，进而促进酒店的长远发展。
参考文献：
[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学，2012.
