银行授权工作总结大全11篇
时间：2023-01-23 12:06:10
银行授权工作总结篇（1）
近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
银行授权工作总结篇（2）
近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。
银行授权工作总结篇（3）
(一)班前准备工作
1、餐厅收银员依照排班表的班次于上岗前需签到，由餐厅收银领班监督执行，并编排报表。
2、收银员与领班或主管一起清点周转金，无误后在登记簿上签收，班次之间必须办理周转金交接手续，并在餐厅收银员周转金交接登记簿上签字。
3、领取该班次所需使用的帐单及收据，检查帐单及收据是否顺号，如有缺号、短联应立即退回，下班时将未使用的帐单及收据办理退回手续，并在帐单领用登记簿上签字，餐厅帐单由主管管理，并由主管监督执行。
4、检查电脑系统的日期、时间是否正确，如有日期不对或时间不准时，应及时通知领班进行调整，并检查色带、纸带是否足够。
5、查阅餐厅收银员交接记事本，了解上班遗留问题，以便及时处理。
(二)正常操作工作程序
1、当服务员把点菜单交到收银台时，收银员应首先检查点菜单上人数、台号是否记录齐全，如记录不全则退回服务员。
2、当点菜单人数、台号记录齐全后，开始正式输入菜单，首先将客帐单号码输入电脑内，收银机将自动编制该帐单号，待客人结帐时使用;然后将客人人数、台号以及客人所点的食品、饮料内容及数量依照电脑菜单键输入。输入完毕后即可等待客人结帐。
(三)结帐工作流程
1、餐厅结帐单一式二联：第一联为财务联、第二联为客人联。
2、客人要求结帐时，收银员根据厅面人员报结的台号打印出暂结单，厅面人员应先将帐单核对后签上姓名，然后凭帐单与客人结帐。如果厅面人员没签名，收银员应提醒其签名。
3、客人结帐现付的，厅面人员应将两联帐单拿回交收银员总结后，将第二联结帐单交回客人，第一联结帐单则留存收银员。
4、客人结帐是挂帐的，则由厅面人员将客人挂帐凭据交收银员办理挂帐手续后，两联帐单都交收银员处理。
5、结帐时客人出示优惠卡(或者厅面管理人员给予客人打折)要求打折时，厅面人员应将优惠卡(或者管理人员签名)和两联帐单交收银员按程序办理打折，如果厅面人员只将一联帐单交收银员，收银员可以不给予办理。
6、作废或修改帐单时应由相关人员说明作废或调整原因，并签上姓名，在由厅面管理人员证实后，将修改单和作废单(两联)交收银员送财务部审计审核。
7、由于种种原因，客人需要滞后结帐的，须先请厅面管理人员认可担保，然后将其转入财务部应收帐款。
8、宾馆总经理、副总经理招待客人或销售部人员，经领导批准招待客户时须使用内部帐单，帐单请领导签字后转入财务部审计审核。
9、收银员在本班次营业结束，后应做单班结帐;在本日营业工作结束后，应做总班结帐。仔细核对当日的用餐情况及收入情况，并填写“东(西)园餐厅核对表”。
(四)单、总班结帐
在每班结束后，要做单班总结;在当日业务结束后，要做总班结帐。直接点击“单。总班结帐”按钮，电脑会自动总结营业收入并产生若干报表，根据所需，打印出报表。
(五)当日、历史帐目查询
“当日帐目查询”是指未平帐和最近三天的帐目，直接点击“当日帐目查询”按钮，电脑会自动查找出所需帐目。
“历史帐目查询”是指以前产生的帐目，操作方法同上。
(六)发票管理
1、每位收银员领用的发票由本人保管及核销，不得由他人代领和代核销，核销时作废的页号折开，其作废号码要填入发票封面背后的发票检查记录栏内。
2、填制发票金额要凭客人联的消费单金额填制(经办人在发票的有关项目中要签上姓名的全称)，其客人消费单要贴附发票存根联的后面。
3、核销发票时发现存根联没附上客人联的消费单或发票不连号的，经管人除要写上书面说明书附贴上，还要承担由此而产生的一切经济损失。
4、丢失发票要及时以书面报告上报财务部，丢失发票声明作废的登报费要由经管人负责。
(七)作废帐单的管理
收银员当班结束时对于经过电脑操作记录的调整单、作废单等都应送审计稽核。作废单必须由领班以上签名证实注明作废原因。如事后发现有错，但又查不到保存的帐单，其经济责任应由收银当事人承担，同时还要追究销毁单的原因。
(八)现金、支票、信用卡的收款程序
1、现金
1)收现金时应注意辨别真伪和币面是否完整无损。
2)除人民币外，其他币别的硬币不接收。
2、支票
收取支票应检查是否有开户行帐号和名称，印鉴完整清晰，一般印鉴是一个公章二个私章以上。如有欠缺，应先问交票人是否印鉴相符，并在背书留下联系人姓名和联系电话。本宾馆不接受私人支票，如由宾馆经理以上人员担保接受支票的，该支票出现问题由担保人承担一切责任。
3、信用卡
1)收授信用卡时，应先检查卡的有效期和是否接受使用范围内的信用卡、查核该卡是否以被列入止付名单内，(如刷错信用卡纸、过期、止付期及非接受范围内的信用卡银行一律拒收。
2)客人结算时，将消费金额填入签购单消费栏，请持卡人签名，认真核对卡号，有效期和签名应与信用卡一致，正确无误后撕下持卡人存根联随同帐单交客人。
3)持卡人如没有入住本宾馆或先离店，代他人付款的须请持卡人在签购单上先签名，填写付款确认书，收银员应认真核对卡号和签名，按预住天数预计金额授权，取得授权后，在签购单边缘注明“已核”字样签上经办员姓名，写上授权金额和授权号码。
4)信用卡超过限额的一律要致电银行信用卡授权中心或通过edc取得授权，如实际消费超过授权金额应再补授权，一笔消费只能用一个授权码，多个授权码应分单套购，方可接受使用。
5)签购金额如超过授权金额的10%以内，原授权码仍可使用，不须再授权。
(九)下班时现金及帐单交接程序
1、现金交接程序
银行授权工作总结篇（4）
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1770(2005)12-003-04
进入21世纪,我国商业银行的经营环境发生了一系列变化,
宏观调控下经济结构出现了较为明显的周期性特征,利率市场化进程不断推进,综合经营渐行渐近,商业银行面临的信用风险出现了新的特征。外资银行加快在境内布局,给中资银行带来明显的竞争压力。巴塞尔新资本协议的付诸实施对银行信用风险管理提出了更高的要求。中资商业银行必须适应形势的变化,加快授信管理方式创新步伐,迅速提升信用风险管理能力。
一、创新授信管理方式具有十分重要的现实意义
(一)创新授信管理方式是应对经营环境变化的必然选择
当前,宏观调控下我国经济增长转入稳定期,部分前期过热行业出现了较为明显的周期性调整态势。受全球贸易增长放缓、人民币升值和贸易摩擦加剧的影响,出口增长步伐放缓。经济增长的理性回归以及经济结构调整必然使企业面临新的经营风险,导致部分行业、企业的经营状况发生波动,这意味着银行正在面临着新的信用风险。各国银行业发展历程表明,金融体系运营环境的自由化将使风险成倍放大,如果不针对性地进行管理方式创新,银行业就可能承受更大的信用风险。国内商业银行综合经营的管制正在逐步放开,商业银行将逐渐地介入投资银行、基金、信托、租赁、保险等金融服务领域。业务的拓展将增加银行的交易对手,进而也将扩大信用风险的范围。可见,无论是基于国内经济转型的挑战还是金融管制放松的压力,或是综合经营带来的新的风险,都要求中资商业银行创新授信管理方式,努力提高信用风险管理能力。
(二)创新授信管理方式是实现战略转型的关键
近来国内商业银行纷纷提出战略转型要求,落实到具体经营上,就是实现经营方式的转变,从过分依重规模扩张的粗放型经营模式,转向强调风险控制前提下集约型的可持续发展模式,而创新授信管理方式、提高信用风险管理能力则是转变发展模式的重要环节。财务重组后国内银行资产质量有了很大的改观,但这并不意味着商业银行信用风险管理能力有了根本好转。如果银行不从转变体制机制上下功夫,从源头上遏制信贷风险,那么随着业务的发展,加之信用风险的“厚尾性”,即贷款巨额损益概率大于正态分布下损益概率,不良资产有可能会卷土重来,从而累积成银行业的新的系统性风险,给国内金融安全留下隐患。商业银行战略转型反映在业务结构上是表内业务向表内外业务并重转变,其中表外资产中很大一部分属于信贷产品。业务重心的转变以及业务范围的扩大,增加了商业银行信用风险的范围和强度,对提高信用风险管理能力提出了更高的要求。目前,国内部分商业银行正致力于向国际公众银行转型,这要求银行的信息披露更加规范充分,给予股东更丰厚的长远回报。如果授信管理不力,将影响投资者的判断,也会损害中资银行在国际市场上的形象和价值。
(三)创新授信管理方式是满足银行业监管要求的现实需要
2004年6月公布实施的巴塞尔新资本协议秉承了以资本为核心的监管理念,允许管理水平较高的银行采用内评法来进行风险评级,将资本充足率与信用风险的大小紧密结合起来,这将对全球范围内的商业银行风险监管产生重要影响。与此同时,国内监管部门也对商业银行加强信用风险管理提高了要求。2004年2月以来,银监会先后颁布了《商业银行资本充足率管理办法》、《商业银行风险监管核心指标》、《商业银行授信工作尽职指引》等一系列监管办法。这些监管办法的制定实施对国内商业银行提高信用风险管理提出了强制性的要求,表明我国金融监管部门的监管理念、监管目标、监管制度等方面正在与国际逐步接轨,走在了国内许多商业银行的前面,如果国内商业银行不尽快转变观念,加快授信管理方式改革,提高信用风险管理能力,就有可能落在监管政策的后面,难以满足监管政策要求,因此,中资商业银行应尽快改革现行的授信管理方式,以适应新的不断提高的监管要求。
(四)创新授信管理方式是应对外资银行竞争的迫切要求
近几年,外资银行不断加大在中国境内的业务拓展力度,贷款业务不断扩大。以上海为例,1997年以来的8年间,各家外资银行人民币贷款增长了100倍,外汇贷款余额至今已超过了中资银行。随着信贷业务的快速发展,外资银行凭借其先进的授信管理理念、体制机制、技术和工具,形成了一定的成本优势和经营优势。一方面,在提供相同授信额度时可以配置比较少的资本,使银行最宝贵的资本可以得到最大程度的节约,降低授信业务的边际成本。另一方面,通过强化信用风险管理,减少风险对资本的损耗,节约风险成本。通过降低经营成本和较低的产品定价,外资银行形成了较强的市场竞争力,给中资银行带来了明显的经营压力。为此,对于中资商业银行来说,要提高与外资银行同台竞争的能力,就应该顺应市场发展趋势,创新授信管理方式,尽快提高信用风险管理能力。
二、国际商业银行信用风险管理的主要特征
国际商业银行先进的信用风险管理方式是在市场经济条件下经过多年的摸索和实践逐步形成的,代表了现代商业银行信用风险管理发展的主流成果。随着我国融入全球经济金融步伐的加快和国内监管方式逐渐与国际标准靠拢,国际商业银行先进的授信管理方式对中资银行的借鉴意义进一步显现。在先进理念指导下的国际商业银行的授信管理方式主要具有以下特征。
(一)以注重股东风险偏好为特征的公司治理结构
在西方商业银行现有公司治理结构下,股东和董事会对银行的风险承担最终责任,由其确定适度的风险承受水平,并注重既定政策和制度的严格执行。股东和董事会并不要求把授信业务控制在“零风险”水平,而是根据风险与收益匹配的原则在两者之间寻找均衡点。汇丰和花旗银行近年来不良资产率一般控制在1%和2%之间,既严格控制了风险承受程度,也不追求绝对的无风险,体现了效益、风险、成本之间有效平衡。股东和董事会按照自己的风险偏好,对银行各级管理人员的行为进行有效监督,引导经营管理人员按照既定风险偏好标准,确定目标市场、授信标准、信贷政策和程序,使授信业务不至于偏离预定目标。
(二)以降低成本为导向的授信管理组织架构
根据新制度经济学的解释,成本是指在委托关系中,人为了自身的利益而有可能损害委托人利益的行为所导致的机会成本。在总分行体制下,各分支行能够充分发挥其对当地信息占有上的比较优势,通过客户的账户信息及时准确地掌握客户的资信情况,使得银行更接近市场。由于分行比总行更具信息优势,这客观上会促使分行利用自己的信息优势采取先动策略,以整体的利益为代价追求局部利益,放大成本。
为了降低成本,国际先进银行普遍采取垂直型的授信报告体制和组织架构。在此体制下,总行(地区总部)通过各职能部门来实现对分支机构的管理和控制,分行各职能部门直接向总行(地区总部)对应部门报告。分行行长往往只是分行某个部门的负责人,业务权限十分有限。在每个层次上,业务拓展部门和管理部门之间相互独立,在分行层次上基本不存在业务扩展与风险控制的替换关系。依靠银行内部的垂直报告和监控机制,可以有效地防止分行过度地当地化,在局部利益的方向上不至于走得过远,从而最大限度地降低成本。从国际商业银行发展趋势来看,垂直的报告和监控体制已经成为当前银行授信管理组织架构的主流趋势。
(三)科学有效的授信业务流程
按照达文波特(T.H.Davenport,1993)的观点,业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。银行每一项业务都应带来价值增值,授信业务流程也就成为一条价值链。西方商业银行都比较重视授信业务流程的科学性和有效性,注意兼顾风险控制的任务目标和为顾客服务,以提高授信业务效率,最大化授信服务的价值增值。在此理念的指导下,国际先进商业银行往往在控制风险的前提下,最大限度地简化授信业务流程,以减少流程运作成本。这些银行的授信业务环节由有权审批人、尽职调查小组和信贷管理委员会等负责。有权审批人直接接触市场和客户,控制一线的风险,有权审批人在权限范围内可以直接对授信与否发表意见,对于超权限的,直接上报到有权审批人或是信贷委员会审批,而不需要层层上报,最大限度地剔除了授信管理中的无效流程,提高了业务流程效率。尽职调查小组的运作具有独立性、专业性和针对性的特点,有针对性地对项目疑点进行深入调查,独立提出专家意见,从风险控制的角度保证授信业务流程的有效性。信贷管理委员会则是一个权威的专家审议机构,它不具有决策权,但对决策层的最终决策发挥重要的咨询作用,对整体授信业务流程及其实施效果起评估把关的作用。
(四)强调“以人为本”的授信授权制度
大多数国际先进商业银行的授信审批程序没有集体评审的环节,一般由专业的信贷分析员根据全行统一的分析方法和标准,对授信风险做出独立分析,体现了以人为本的原则。一般来说,只有主管某一区域的行政主管和副主管,如分行行长;主管某一行业的客户关系经理和客户经理;从总行自上而下委派的各级风险管理人员等人员才可获信贷审批的授权。其它人员无论其行政级别有多高,若其工作分工不涉及信贷审批业务,均不能获得授权。
“以人为本”的信贷授权制度,有助于明确责任,增强有权审批人员的责任心。同时,由于有权审批人专职负责授信风险分析,而不受业务指标完成与否的影响,因此能够保持相对独立性。当然强调“以人为本”的授信授权制度也存在着一些缺陷,突出地表现为个人权限过于集中将诱发道德风险,增加了银行因内部人控制而侵害股东权益的可能性。同时,由于个人的能力技术有限,独立决策过程中也存在出错的可能。此外,个人负责制对有权审批人的专业要求较高,对商业银行加强相关人才储备提出了更高的要求。
(五)工程化的信用风险管理技术
国际先进商业银行普遍倾向于更多地采用计量模型,以量化的方法进行授信风险评估。目前主流商业银行风险管理技术大多已进入以量化管理为特征的工程化阶段,其核心是RAROC,即“风险调整后的资本收益”(RiskAdjustedReturnonCapital)和内部评级法。RAROC在国际先进商业银行授信管理中具有特别重要的作用,除了用以满足股东风险偏好要求并确保风险偏好得以执行以外,RAROC还被普遍地运用于信贷风险管理,如果某项业务的RAROC的值低于银行内设的基准,信贷人员可以提高服务或产品定价,以较高的收益来弥补风险成本。RAROC在激励机制上也发挥了较大的作用。一些银行规定在一定期限内亏损达到某一核定资本比例(比如说10%),必须暂停工作到下个月;如果一年内达到30%以上,则被勒令下岗。
国际先进商业银行普遍重视信用风险评级体系的建设,大多建立并运用了代表先进水平的内部风险评级模型和技术。通过计算违约概率、违约损失率、敞口风险等在内的一系列风险指标,实现对信用风险的量化管理,从而大大提升银行在授信审批、限额管理、风险预警、金融交易定价等方面的科学管理和决策水平,同时也为信贷政策的制定、经济资本配置、确定贷款损失准备是否充足并采取相应的管理措施提供了基础。
(六)先进的信用风险管理信息系统
对于分支机构众多、业务结构复杂的大型银行来说,全面、高质量的数据库和统一的信息系统是衡量和控制授信风险的基础。国际先进商业银行大多建立了先进的数据库和信息管理系统。通过功能强大的管理信息系统,西方商业银行能够有效地完成各种信息资料的收集和分析,包括对单笔授信风险和组合授信风险进行衡量与监测,实现授信的内部定价和资金的内部成本核算,并可以具体对每个部门或分行、每条产品线或每种产品、每个小组或每个岗位、每个客户或每笔业务的成本收益进行核算等。因此,先进的管理信息系统是现代商业银行提高授信管理水平,有效控制信用风险的极其重要的基础性设施。
三、中资商业银行授信管理方式创新的主要方向
长期以来,授信业务一直是中资银行最重要的业务,近年来发展依然十分迅速。从未来发展趋势看,授信业务仍将在中资商业银行经营业务中占据主要地位。为应对新的形势,中资商业银行必须高度重视并致力于加强信用风险管理能力,从国际先进商业银行授信管理方式中吸取有益的经验并结合国情,加快创新授信管理方式。近年来中资商业银行信用风险管理水平正在提高,授信管理的某些方面正在逐步同国际先进水平接轨。但从总体来看,中资银行授信管理方式改革才刚刚起步,与国际先进商业银行相比还存在较大的差距,未来在改进授信管理方式中还有很多基础性的工作要做。
(一)确立科学先进的授信管理理念
科学先进的授信管理理念是促进授信管理方式科学合理的认知基础。为更好地应对环境的变化以及随之而来的机遇和挑战,中资商业银行当务之急是摒弃原有割裂风险与收益之间关系的旧理念,建立崇尚风险与收益和谐统一、全面的授信管理新理念。一是必须确立授信管理是风险控制与价值增值内在统一的理念,用科学的态度对待风险管理,并为之创造适当的管理环境,不断地增强信用风险管理和业务发展的协调性。二是必须建立全面的授信风险管理理念。随着中资商业银行授信业务范围的扩大,授信管理也应涵盖更广泛的内容,不仅包括表内信贷资产,也要包括表外信贷资产;不仅包括预期损失也要包括非预期损失;不仅包括单笔信贷资产也包括信贷资产组合,等等。三是必须确立量化管理的理念。摒弃一味依靠经验积累和主观判断的做法,采取定量、科学、客观的风险管理新思维,自觉主动地运用各种被国际银行业证明是行之有效的量化工具和技术。四是必须注意将先进的授信管理理念充分地体现到授信管理工作的每一环节之中,包括授信管理组织分工、信用风险管理、授信队伍建议等,使先进的理念能够切实地落到实处。
(二)平衡风险与回报,形成适合银行自身的风险取向
实现价值最大化是商业银行重要的经营目标之一,中资商业银行在面临快速发展的历史机遇的同时必须建立适应市场竞争、与自身管理能力相匹配、能够体现风险与收益对应原则的科学合理的银行风险取向。当前中资商业银行确定风险战略的首要任务是要健全公司治理结构,强化董事会职责,发挥股东、董事会对风险承担的约束作用,由股东和董事会确定银行愿意承受的最大风险值(即经济资本值)。各级业务和管理人员在是否给予客户授信额度时,应根据股东和董事会确定的风险承受水平,对比授信业务经风险调整后的综合收益率,遵循“宁让利不让风险的原则”审慎做出授信决策。同时也要在既定的风险容忍度下,力争获取授信业务的最大回报,保证银行风险取向能够使股东偏好在任何时候都能得到严格的贯彻执行。
(三)积极推行垂直、独立和专业的授信管理体制
完善的授信管理体制是加强授信管理的关键环节。中资商业银行创新授信管理方式的重要内容之一,就是要结合国情以及银行自身的实际情况,参考国际商业银行主流模式,推行垂直、独立、专业的授信管理制度安排。具体来说,一是推进授信集中审批,将授信审批权限逐步上收至一级分行和总行,加强总行对授信风险的集中统一管理。二是实行授信条线管理,地区总部、分支行的授信管理部门和授信管理人员以接受上级部门和人员的垂直管理为主,以分行横向管理为辅,增强授信管理的垂直性和独立性。三是逐步改变中资商业银行普遍实行的贷审会制度为主要审批制度的做法,适时引入专业审批人制度,并使两者相结合。通过对专业审批人的管理,总行可以加强授信审批的集中、专业和统一管理。
(四)加快建设现代授信管理方式所需的管理信息系统平台
长期以来,中资商业银行信贷管理信息系统发展十分落后,表现为基础数据普遍缺乏,信用风险程序化监控水平很低,等等。近年来,随着各行普遍重视,信贷管理信息系统的开发取得了较大的进展,但迄今为止IT系统的落后仍然是制约中资商业银行提高信用风险管理能力的重要方面。西方主流商业银行的实践证明,先进的授信管理信息系统,可以最大限度地发挥当今IT技术的优势,在提高信用风险管理效率、节约人力成本、缩短业务流程的同时,也可以最大限度地提高风险管理的准确性,实现成本与效率的“双赢”。因此,中资商业银行应进一步加快信贷管理系统建设步伐,建立实时的风险鉴定、度量、分析和监控的系统和完善的成本管理信息系统,为授信管理方式创新奠定坚实的技术基础。
(五)推进内部信用评级体系的建设,逐步运用RAROC模型于信用风险管理和绩效考核之中
目前中资商业银行对分支机构的业绩考核已开始放弃简单的总量水平考核,逐步引入风险拨备的理念。尽管一些银行宣称实施了经济资本考核,但在内部评级法未完成的情况下,这不是真正意义上的。因此,中资商业银行的信用风险尚不能完全地准确地暴露出来,这样条件下的风险管理仍具有粗放的特征。中资商业银行应加快内部评级法建设并在完成基础上,尽快吸收并运用RAROC模型于信用风险管理和绩效考核。一方面,通过RAROC对各地区、行业、部门、客户等信用风险进行实时的测量和管理,一旦发现某笔贷款的RAROC低于银行预定的标准,相关人员可立即采取措施,或者提高贷款定价,或者终止这笔贷款以及时控制信用风险。另一方面,用风险调整后的、反映长期稳定的收益来衡量业绩。对于创造RAROC值大的信贷人员、分支行,可以在资源和分配上获得倾斜和支持,反之则反是,以此引导各级机构和员工自觉追求信用风险可接受情况下长期收益的最大化。
银行授权工作总结篇（5）
一、关于银行向预算单位提供财政授权支付对账单问题。财政授权支付业务的银行应当在20**年9月15日前，督促各分支机构按统一设定的格式及时为预算单位提供机打的明细对账单和月度对账单。明细对账单反映对账期间内逐笔支出、项级科目小计支出、汇总支出等情况，应包括预算单位名称、预算单位国标码、账号、制表日期、对账期间、资金支付日期、预算科目名称及编码、凭证种类、凭证号码、支付摘要、本月支用额度、本月增加额度、本月未支用额度、本月退回资金数、对账单页码、经办行签章等要素，银行应根据预算单位的要求及时提供明细对账单；月度对账单反映本月各项级科目支出、类级科目小计支出、汇总支出等情况，应包括预算单位名称、预算单位国标码、账号、制表日期、对账期间、预算科目名称及编码、本月下达额度、本月支用额度、本年累计下达额度、本年累计支用额度、本年未支用额度、本年退回资金数、对账单页码、经办行签章等要素。各预算单位应在收到对账单的3个工作日内将对账结果反馈给银行。
二、关于财政授权支付中发生预算科目差错的更正问题。预算单位在财政授权支付业务中，确因技术性差错等正常原因，误支其他预算科目财政授权支付额度的，可以通知银行及时更正。更正的程序是：预算单位根据误支的预算科目和额度，向银行签发负数的《财政授权支付凭证》，恢复误支预算科目的额度；同时根据应支用的预算科目，向银行签发等额正数的《财政授权支付凭证》，并提供相应的说明材料，支用应支预算科目的额度。银行据此冲减相应预算科目的财政授权支付额度，恢复误支预算科目的财政授权支付额度，同时按规定与中国人民银行进行资金清算。
三、关于财政授权支付资金退回的处理问题。预算单位因正常原因从其零余额账户支付的资金可以退回该账户。同一年度内支付资金的退回，由预算单位填写负数的《财政授权支付凭证》，连同退回的现金或银行票据送交银行，收款单位或收款银行主动退款的，由预算单位及时补填负数的《财政授权支付凭证》送交银行，银行按规定恢复相应的财政授权支付额度并与中国人民银行进行资金清算。跨年度结算退回的差旅费、医药费等经常性支出，不大于当年对应预算科目实际支出的，视同当年退回的资金，由预算单位填写负数的《财政授权支付凭证》，连同退回的现金或银行票据送交银行，收款单位或收款银行主动退款的由预算单位及时补填负数的《财政授权支付凭证》送交银行，银行按规定恢复相应的财政授权支付额度并与中国人民银行进行资金清算；预算单位跨年度结算退回的差旅费、医药费等经常性支出大于当年对应预算科目实际支出或当年没有对应预算科目的，通过一级预算单位函告财政部，由财政部指定资金退回的预算科目并通知银行。
四、关于《财政授权支付凭证》编号的填写问题。各预算单位通过预算单位零余额账户办理财政授权支付与资金退回时，必须按规定对《财政授权支付凭证》连续编号并填写清楚；各银行要按规定审核预算单位提交的《财政授权支付凭证》，对不按规定编号或不填写编号的《财政授权支付凭证》，应要求预算单位按规定填写后再予办理。
银行授权工作总结篇（6）
第二条 对证券公司和基金开展融资业务应坚持“授权经营、规范操作、防范风险、注重效益”的原则。
各行办理对证券公司和基金的融资业务必须经上级行授权。未经上级行授权，各行一律不得开展此类业务。
第三条 对证券公司的融资业务包括同业拆借、债券现券买卖和债券回购。
对经批准成为全国银行间同业市场成员的证券公司开展融资业务，必须通过全国银行间同业拆借中心提供的交易系统进行同业拆借、债券交易业务。
对未成为全国银行间同业市场成员的证券公司开展融资业务，必须按照中国人民银行《关于禁止银行资金违规流入股票市场的通知》（银发［1997］245号）规定，办理与其总部的一天同业拆借业务，在交易前须报所在地人民银行分支行备案。
第四条 对基金的融资业务包括债券现券买卖和债券回购。与基金进行债券交易，必须通过全国银行间同业拆借中心提供的交易系统办理。
第二章 融资对象
第五条 对证券公司融资，只能办理对法人证券公司的融资业务，不得与其分支机构开展融资业务。
证券公司应提供以下材料：
1.《经营证券业务许可证》；
2.《法人营业执照》；
3.成为银行间市场成员的，应提供市场准入的文件；
4.经具有从事证券相关业务资格的会计师事务所出具的最近三年财务报表、审计报告和验资报告；
5.法人清算协议。
第六条 对证券公司同业拆借限定为：
（一）获准进入银行间同业拆借市场的证券公司；
（二）未获准入市，但与我行签有法人券商清算协议并在我行开立法人清算账户的证券公司。
第七条 对基金融资，只能办理对获准进入银行间同业市场的基金管理公司管理的证券投资基金的融资业务。
基金融资交易，通过基金管理公司完成，其债券结算通过托管银行完成。
第八条 债券交易的对手限定为经批准进入全国银行间同业市场并签署债券回购主协议的证券公司和基金。
第三章 授权、授信管理
第九条 总行对融资业务区别不同情况进行授权。总行授权是对分行授予办理融资业务的审批权，内容包括融资对象、融资方式、融资限额、融资期限等。在未得到总行特别授权的情况下，受权分行不得对二级分行进行此类业务的转授权。
第十条 依据《中国工商银行统一授信管理制度》规定，对证券公司和基金融资的授信管理实行“统一授信，总量控制，归口管理”的办法。
全行对单一法人证券公司和基金的授信业务统一确定最高综合授信额度，并加以集中统一控制。统一授信管理应完全在授权管理的制约范围内，不得因授信管理而弱化授权管理。
总行对单一授信客户确定的各项融资业务之和，不得超过总行对其确定的最高综合授信额度。
总行对证券公司和基金的授信，按业务类别归口管理。由资金营运部提出授信方案，报信贷审查委员会批准后实施。
第十一条 总行只对法人证券公司和基金授信。
对全国性的证券公司和基金的最高综合授信额度，由总行确定。
对规模较小（注册资本金小于2亿元）的地区性证券公司，经总行授权，最高综合授信额度可由一级分行或直属分行确定并报总行备案。
遇证券公司注册资本金调整，或发生市场准入、退出等情况变化，在报请总行资金营运部门同意并经行长授权后，可相应调整授信额度。对基金的授信额度由总行确定调整。
对注册地与主要清算地不在一处，未加入全国银行间市场的证券公司，经总行授权，可由主要清算地分行确定授信额度。隔夜拆借业务仍需由注册地分行操作。
第十二条 对单一证券公司和基金融资业务的单笔业务审批权，总行在基本授权时一并下达分行。分行在总行确定的单笔融资业务审批权限和客户最高综合授信额度内，对辖区内注册的证券公司、基金办理融资业务。
第十三条 对证券公司和基金融资业务授信，应事先建立风险分析和评估办法。通过设置具体评价要素（资本充足率、资产质量、负责人管理水平、盈利性、流动性、基金管理公司经营状况、基金投资情况等），评估其偿债能力、经营能力和管理水平，区别不同对象，分类确定授信额度。
第十四条 对证券公司进行的资金拆借，统一纳入全行同业拆借限额和同业拆借授权额度内考核。
第四章 风险控制与监测
第十五条 根据人民银行《证券公司进行银行间同业市场管理规定》第十二条规定，凡与我行开展拆借业务的证券公司，必须是经人民银行批准设立的证券公司，并达到证监会关于证券经营机构自营业务风险管理规定的有关标准。
第十六条 根据人民银行和证券监管机构对证券公司和基金核准的经营范围，市场准入和退出情况，由经办行负责对证券公司和基金的债权债务情况、财务经营状况和投资情况进行动态监测。对不能达到证券监管机构风险控制标准的证券公司，不得与之发生资金拆借业务。
经办行应对融出资金的安全性负责，做好风险管理，到期及时收回融出资金。
第十七条 与我行进行资金拆借和债券回购的证券公司，其拆入、拆出资金余额均不得超过实收资本金的80%；债券回购融出、融入资金余额亦不得超过实收资本金的80%.与我行进行债券回购的基金，其债券回购融出和融入的资金余额均不得超过基金净资产的40%.第十八条 对于与我行签有法人券商清算协议并开立法人清算账户的综合类证券公司，可与之建立稳定的融资关系。同时，建立稳定和有效的信息沟通渠道，要求证券公司定期提供财务报表，重大事项及时通告。
第五章 业务操作与管理
第十九条 对证券公司的同业拆借，拆出、拆入资金最长期限不超过7天。对证券公司和基金的债券回购，最长期限不超过1年。
同业拆借和债券回购到期后均不得展期。对证券公司的拆出资金，在对同一对手的拆出余额尚未全部归还时，不得发生新的拆出业务；对同一对手上次拆出资金到期日至下次拆出资金起始日，必须有不少于48小时的间隔期。
第二十条 拆借资金和债券回购的利率，参照CHIBOR拆借和债券回购前5个交易日同期限品种的加权平均利率，并考虑自身筹资成本确定。
对逾期归还的拆借或回购资金，除按原利率计收逾期利息外，还应按日利率万分之三加收罚息。
第二十一条 债券交易的对手方必须在中央国债登记结算有限责任公司开立债券托管账户，并在结算时保证有真实、足额债券，严禁债券交易中的买空、卖空行为及其他违法交易行为。
第二十二条 与其注册地在辖区内的法人证券公司进行拆借业务时，必须签订《人民币资金拆借合同》。
通过银行间同业拆借市场交易系统进行拆借业务，交易系统《成交通知单》与《人民币资金拆借合同》共同构成完整的拆借合同。为建立稳定的融资关系，分行也可与辖区内的法人证券公司签订《人民币资金拆借协议》，作为资金拆借的授信协议，期限一年，在每次通过交易系统成交时，再签订《人民币资金拆借合同》，每笔拆借交易系统《成交通知单》与《人民币资金拆借合同》构成完整合同。
与非全国银行间同业市场成员的证券公司进行隔夜拆借，要严格按照《中华人民共和国经济合同法》规定，签订并认真履行人民币资金拆借合同，在交易前报当地人民银行货币信贷部门备案。也可与辖区内的法人证券公司签订《人民币资金拆借协议》，作为资金拆借的授信协议，期限一年，在每笔拆借时，再签订《人民币资金拆借合同》。
在签订《人民币资金拆借合同》和《人民币资金拆借协议》时，可视情况要求对方提供担保，相应加入担保条款，或另行签订担保协议。
债券回购的完整合同为：交易系统《成交通知单》和债券回购主协议。
债券买卖的完整合同为交易系统《成交通知单》。
第二十三条 各级行要严格业务审批程序，坚持业务操作前台交易与后台结算相分离、资金清算与债券结算相分离的原则，严格执行业务操作、审核批准、会计核算“三分离”制度。
第二十四条 各行要加强对证券公司和基金融资业务的会计核算管理和台账管理，严格按照会计制度进行核算，严禁乱用会计科目。
向证券公司拆出资金，通过“119拆放金融性公司”科目核算；拆入资金通过“277金融性公司拆入”科目核算。
以债券回购方式向证券公司和基金融出资金，通过“175买入返售债券”科目核算；融入资金通过“297卖出回购债券”科目核算。对债券回购业务，要求同时在表外“661本行购买债券”科目进行登记。
债券现券买卖，根据交易券种，分别通过“171国家债券”、“172中央银行债券”、“174政策性银行金融债券”科目进行核算。
第二十五条 对证券公司和基金的融资业务，本金和利息的支付必须通过转账方式进行资金清算，不得收付现金。债券交易结算必须通过中央国债登记结算有限责任公司办理。
第六章 内部监控
第二十六条 为加强总行对各一级分行、直属分行与证券公司和基金发生融资业务的动态监控，受权分行应于此类融资业务发生当日营业终了之前，通过中国工商银行同业拆借监控系统，将有关交易情况逐笔报总行备案。
第二十七条 为全面了解掌握证券公司和基金有关重大债权债务变动、涉及重大诉讼或仲裁、重大交易、公司收购或转让、法人变更等重要事项和信息，各行要建立重大事项报告制度。
第二十八条 各行要严格遵守国家有关法律法规，严格执行金融监管机构有关证券交易和同业市场融资的规定，严禁银行资金违规流入股市，严禁银行工作人员参与证券违法活动。对严重违规的行为，要按国务院、人民银行和总行的有关规定严肃处理。
第七章 附则
第二十九条 总行原有同业拆借管理办法中与本办法规定不一致的，以本办法为准。
第三十条 本办法由中国工商银行总行负责解释。
银行授权工作总结篇（7）
商业银行内部控制是银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。如何建立规范、系统、可靠的商业银行内部控制系统，有效地防范商业银行巨大的经营风险，一直是银行家和金融理论家的一个重大课题。浙商银行作为一家2004年8月才设立的全国性股份制商业银行，经过两年多的努力，初步建立了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的内部控制架构，主要分为组织体系、授权体系、岗位责任体系、业务流程和管理流程体系、技术和工具体系和管理考评体系。
组织体系
围绕“有利于业务开拓和风险控制，科学合理设置机构，建立相互合作与制约的运行机制”的原则，浙商银行建立了总分行之间、各部门之间、各中心之间纵向和横向的职责分离和相互制约的组织体系，具体分为机构组织体系、业务经营管理组织体系和监督纠正组织体系。
机构组织体系实行统一法人，授权经营和集约化管理。“统一法人”即统一文化理念，统一形象标识，统一规章制度，统一业务系统，统一服务标准，统一财会核算；“授权经营”即各分支行在总行授权范围内开展经营活动；“集约化管理”即在符合内控和有效控制风险的原则下，充分利用和合理配置一切资源，集中运用现代管理与技术，实现人员、机构、业务和流程科学化管理，尽可能减少层次和环节，提高效率，创造特色，赢得市场。业务经营管理组织体系则是根据内部控制的需要，从内设部门设置上体现前、中、后台相互制约、相互监督分离的原则，并充分发挥内审部门再监督和内部控制评价职能，构筑内部控制三道防线。监督纠正组织体系建立了“业务领域自身复核（或协查）与牵制—业务管理部门检查监督—内审部门审计监督和内控评价”的三个层次。
授权与岗位职责体系
浙商银行遵循“直接授权与逐级转授权相结合”的授权原则，对总行的副行长、行长助理、职能部门负责人、关键岗位负责人实行统一直接授权，对分支机构及其负责人实行逐级有限授权或转授权；遵循“区别授权”原则，根据分支机构和职能部门及其主要负责人的经营管理水平、风险控制能力等实行区别授权；遵循“适时调整”原则，根据机构和职能部门业务经营情况，及时调整授权；遵循“权责一致”原则，追究分支机构和职能部门越权经营行为的责任。
浙商银行将岗位职责分析与制度制订和梳理工作相结合，按流程分解各项业务，再按照内控要求和业务需要，设定最小单元的岗位和职责，并根据工作量大小分别落实到人。岗位的人员配备可以“一人多岗”、“一岗多人”，但必须保证不相容岗位相分离。细分的岗位职责与目标管理相结合，职责的履行情况在员工的绩效考核中予以体现。
业务流程和管理流程体系
业务流程和管理流程体系是浙商银行经营管理和内部控制架构的核心部分，是防范操作风险的重要环节。浙商银行把内部控制的有效性（即控制的效果和效率）作为设计业务流程和管理流程需要考虑的一项重要因素，通过对经营管理活动的动作分解及流程的合理性分析，把每个动作落实到部门和岗位，运用授权、责任及控制的方法确保内部控制的健全性。
业务流程和管理流程体系以管理办法、操作规程、流程图、主要风险点及防范措施、相关流程表单等一系列的规范化标准文件的形式体现，同时对规章制度实行框架化管理，规定全行规章制度的制订和修订权集中在总行，并对制订和修订的流程、管理职责和编写规范进行了统一规范，确保规章制度制订有据、修订有序。
技术和工具体系
内部控制的技术和工具体系主要包括信息交流过程，风险识别、计量和监测过程，控制措施的系统实现三个部分所使用的技术和工具。
信息交流以管理信息业务系统为平台，实现管理数据的采集、汇总和统计分析，并在该系统内进行内部事务的处理。
风险识别、计量和监测针对不同类型的风险采取不同的管理方式。对信用风险，通过对客户的定量分析和定性评价，审定客户的信用评级，设定不同的信用等级风险系数，以保证授信客户的信用等级结构水平；对市场风险，采取敏感性分析等风险计量方法，根据收益率曲线或市场价格，对交易账户头寸进行市值重估，并定期进行久期等风险指标的测算；对流动性风险，通过监测存贷比、资金头寸、大额资金异动情况，运用时间序列等方法，定期预测存款走势及其波动性。
银行授权工作总结篇（8）
一、新时期国有商业银行治理风险的内涵
公司治理的主要作用在于通过建立科学的治理结构和完善的治理机制,以解决所有者和经营者的委托问题,从而实现权力的有效制衡,促进经营者科学决策,实现资源的合理配置和提高组织的整体竞争力。公司治理结构不科学或治理机制不完善将会产生内部人控制、激励约束机制缺失以及决策失误等诸多治理问题。而治理问题的长期积累最终可能引发从根本上危及公司持续发展和健康成长的制度性风险,即公司治理风险。国有商业银行的委托关系及激励约束机制的不完善,是国有商业银行风险生成的重要根源,治理风险显然也是国有商业银行风险中的核心风险。如果缺乏良好的公司治理结构和治理机制,治理风险将会不断积累,并最终通过信用风险、市场风险、道德风险等其他形式的金融风险释放和爆发。
长期以来,国有商业银行以防范资产风险和经济犯罪为中心进行的业务层面的风险控制始终未能取得明显的效果,主要原因就是在产权结构单一、所有者缺位的背景下缺乏良好的公司治理结构和治理机制,导致治理风险在没有约束的情况下不断的产生和积累。而国有商业银行针对业务风险所采用的管理手段是无法有效防范和化解治理层面风险的。良好的公司治理是防范商业银行治理风险及其他风险的第一道重要防线。商业银行风险的特殊性在于,由于银行高负债经营并采用准备金制度,对于存款人并不具有完全的保证偿付的能力,只能应付一般性的、小规模经营亏损,任何分支机构的问题都较一般的企业容易引起全局性的崩溃。我国国有商业银行也明显存在“三个80%”的现象,即职务犯罪80%,案发在基层的80%,内外勾结作案的80%。相比而言,母子公司体制下,子公司治理风险所产生的损失将由于其是独立的法人而被约束在子公司自身的法人财产边界内。而国有商业银行总分行模式下,分支机构的治理风险所产生的损失将有可能扩展到整个银行系统。
二、新时期国有商业银行治理风险的成因
1995年《商业银行法》颁布,国有商业银行开始实施法人授权制度。法人授权制度是指银行作为一个法人,由其总行对其分支机构实行全行统一核算、统一调度资金、分级管理的制度, 分支机构在总行授权范围内依法开展业务。总行为法人,上级行对下级行授权经营,分支机构作为非法人单位,其民事责任最终由总行承担。根据《民法通则》的有关规定,没有权、超越权或者权终止后的行为,只有经过被人的追认后,被人才承担民事责任。未经追认的行为,由行为人承担民事责任。对于分支机构的越权行为,总行无论追认与否均应承担民事责任,一般委托关系中被人的免责总行并不能享有。在这种授权体制下比较容易出现的情况就是,分支机构超越总行授权范围但未超出其经营范围,那么分支机构在不必冒违法的风险或承担全部责任的情况下达到分支机构本位的利益目标,而总行却不能以分支机构超越授权为理由主张分支机构行为不生法律效力,这种行为最终将损害银行的总体管理目标和利益目标。
大型商业银行组织内部委托层级的增多导致了公司治理意图的变形与治理效果的衰减。近十年来,数家国际著名银行的倒闭都与此有直接的关系。巴林银行的倒闭已经给予其他银行足够的教训:表层的原因来自竞争,而深层次的原因是公司治理并没有真正深入到分支机构这个层次,使分支机构反复出现了内部人控制的现象。我国国有商业银行中的这种现象尤为严重。我国国有企业的委托关系是一种多层委托关系,初始委托人的最优监督积极性和最终人的最优工作努力,都随着链条的拉长而递减(张维迎,1995)。尽管总分支机构在法律上是一体的,但由于总分支机构之间、分支机构与分支机构之间所处经济环境不同,在管理体系中所处位置不同,从而工作目标不同,利益诉求不同以及员工待遇等不同,这就决定了总分支机构之间的利益目标存在冲突的基础。效用目标的冲突是导致分支机构产生追求本位利益的冲动,这些冲动容易导致分支机构越权违规行为的发生。同时由于违规违法,可能还会受到监管部门的处罚,影响公众声誉,降低市场信心。同样为了牟取部门利益或个人私利,分支机构负责人可能会倾向于默许下级或自己行使超越权限的违规行为,而这些违规行为最终将引发信用风险、操作风险或道德风险等。
三、新时期国有商业银行治理风险的特性
1、总行法人风险责任承担和风险控制能力不匹配。一级法人对真正作为从事经营核算单位的二级分行的了解只能通过一级分行,而一级分行对县级支行的了解又只能通过二级分行,多层次的分级管理造成了严重的信息障碍。作为基本经营核算单位的二级分行,其经营风险如管辖行出于业绩考虑隐瞒不报,总行很难及时掌握。长期下去,激励环境逐步恶化,行为方式不断扭曲。这种情况造成国有商业银行分支机构经营者经营行为的基本价值取向的扭曲,进而演变成为对自身利益和政绩的过度追求。分支机构经营者热衷于铺摊子和扩规模,把经济效益和资金风险追求放在次要位置,片面追求资产规模的扩大。在对内部人员业绩考核重视规模上的扩张,忽视质量和效益上的提高以及风险的控制。为了完成硬性指标不惜高息揽储,违规放贷。甚至在发现贷款已经出现坏账的趋势后,为了在任期内隐藏风险,不惜继续发放新贷款来偿还旧贷款,造成风险严重失控。而国有商业银行的一级法人体制又决定经营风险最终要由一级法人承担,风险承担和风险控制力的不匹配,是分级授权过程存在的突出问题。
2、组织整体资源配置难以优化。从理论上看,既然二级分行是基本的经营核算单位,应该享有直接获取一级法人资源配置的权力。但现行的分级管理模式以及以行政区域和级别确定授权标准和资源分配标准的方式,使得二级分行的资源取得和使用只能通过一级分行。在实践中容易产生两个问题。首先是不少二级分行的经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于一些一级分行,但由于行政级别低,其获取资源的能力和使用资源的权力远小于这些一级分行。统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响资源的合理流动和重组。其次是资源分配通过一级分行进行。即使一级分行可以在管辖内做到优中选优,但相对于由总行直接对二级分行进行资源配置的范围要小得多,缺乏全国统一经营标准和评价体系。局部优化与整体优化形成错位,整体资源配置效率势必受到影响,不仅影响了各国有商业银行总行系统内“统一调度资金”的资金管理体制的实施,也导致了金融资源配置分散化和使用的低效率,并且无法满足不同市场的市场主体的多样化和多层次的资金需求。
3、银行的整体竞争能力被严重削弱。国有商业银行组织机构由总行到分理处五个层次组成,并实行逐级管理的体制。由此造成的弊端是业务按权限逐级报批,不仅影响工作效率,而且对市场和客户反应迟钝,对市场机遇的把握能力差。多级的信息传递和决策,使银行整体缺乏对市场环境的准确把握,必然影响操作层面对时机的捕捉,严重制约了金融制度和金融产品的创新步伐。同时“三级管理、一级经营”的组织体制格局,造成管理人员比重过大,导致银行内部滋生了严重的和本位主义,从而降低了银行决策和管理的效率,削弱了整体竞争能力。
4、总行战略无法得到有效贯彻。在层层转授权管理模式下,各级分支机构具有很大的经营自,其准法人机构的性质客观存在。各分支机构具有自身特定的利益目标,在按行政区域设置的体制下,难免与地方政府发生千丝万缕的联系。有的分支机构甚至与地方政府联合起来对付上级银行,要资金、争项目,弱化了上级行的经营目标,形成上下级机构间的利益多头和目标多元,不利于统一法人经营目标的实现。分支机构经营者还会由于规模偏好和费用偏好不顾利润最大化的要求而扩张规模,为自己争取高的在职消费,提取过高的管理费用,银行整体的利润因此而被严重侵蚀。在激励约束机制缺失的情况下,银行整体利益最大化的目标会被分支机构经营者自身利益目标所取代。
四、结论及建议
公司治理的基本功能是建立对经营者决策的监督机制和经营者考核撤换制度,促使经营者在守法经营的前提下努力工作,追求公司财富的最大化,并达到公司治理的最终目的,使公司管理达到高效率的运作并取得高效益的结果。当前的国有商业银行改革虽然初步形成了科学的公司治理结构,但只是解决了所有者和总行之间的初始委托问题,并不能真正确保实现公司治理的最终目的,也不能将国有商业银行从转轨的困境中完全地解脱出来。在一级法人授权制下,国有商业银行分支机构虽然不独立承担法人的责任,但具备准法人的地位和具有独立的决策权,因此存在决策是否满足利益相关者利益最大化的治理问题。而国有商业银行内部的多重委托关系,加剧了银行体系内部的信息不对称、总行与分支行之间效用目标的差异以及内部人控制问题。从国有商业银行总行再到其各级分支机构的委托链条间,蕴藏着更为隐蔽的治理问题或治理风险,而这种治理风险的存在正是国有商业银行其他金融风险形成的关键因素。目前在国有商业银行改革中,公司治理并没有真正深入到分支机构这个层次,造成了银行整体公司治理效果的衰减。
因此,在国有商业银行科学的公司治理结构初步形成之后,将分支机构治理风险的防范纳入国有商业公司治理改革的框架中,尽快地加强对分支机构的治理力度是保障国有商业银行改革继续推进的重要条件。我们可以尝试通过以下途径构建国有商业银行分支机构治理的框架和相应的治理机制:通过组织机构扁平化和流程重组来精简和优化国有商业银行内部的纵向委托链,增强总行对分支机构的控制能力、抗风险能力和提升分支机构以市场为导向的竞争能力;运用平衡计分卡技术和EVA、ROACA的技术指标对分支机构进行绩效考核,确定分支机构对全行整体竞争力和经营目标的贡献,并以此为基础设计相应对分支机构经营者的激励和约束机制;以及通过IT技术的应用改善对分支机构治理的效率。
【参考文献】
[1] 李维安:“问题高管”凸现公司治理风险[J].南开管理评论,2005(1).
银行授权工作总结篇（9）
事业部制的核心问题
事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。
如何划分事业部
就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。
那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？
从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。在市场不发达的情况下，地方保护主义和市场分割情况严重，产品种类相对较少且比较简单，银行生存的根本在于维护地方关系，开拓和争夺市场份额，这时候如果以业务性质为主来划分事业部，就很有可能由于地方保护主义的作用，使得业务开展寸步难行。而以区域为主的事业部制则能够让银行集中力量来开拓传统业务，让分支行有能力维护与地方势力的关系。在市场发达的情况下，工商企业的生产与交换已经突破了地区市场，形成全国市场，甚至世界市场，与之相配套的金融服务模式也发生了深刻变化，以区域为特征的事业部难以服务跨地区乃至跨国界的工商经营活动，这时就需要采取以业务性质为主的事业部制。
从业务性质角度来看，对区域网点依赖较强的业务，需要以区域为主来划分事业部；对区域网点依赖程度较低的业务，需要以业务性质为主来划分事业部。对于商业银行而言，由于地方垄断较强，保护势力较强，个人金融业务、公司及机构金融业务对银行分支行网点依赖程度较高，短期内不宜改变分行区域性事业部的性质，应推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构。但是，新兴金融市场业务起点较高，全国一体化经营程度较高，宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。
从监管体制角度看，如果监管机构按照块块分割方式组织金融监管，那么就需要以区域为主来划分事业部；如果监管机构按照业务性质组织金融监管，那么就需要以业务性质为主来划分事业部。其实，从某种程度上看，金融监管体制与市场发展程度、具体业务性质密切相关，新兴金融市场业务全国甚至全球一体化程度较高，对新兴金融市场业务的监管往往是全国一盘棋，适合以业务性质为主设置条线型事业部进行管理；传统存贷款业务市场分割较为严重，对传统存贷款业务的监管往往以块块为主，适合以区域为主划分事业部，但在同一个监管区域内部应考虑按照业务性质建立条线型事业部。
如何给事业部以授权
“集中决策、授权经营”是事业部制度最核心的特征。“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管；“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：一是制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各家事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；二是对各个事业部按“虚拟”资本分配相应的资源并对其进行考核；三是对各个事业部高层管理人员进行考核与任免并制定相应的奖惩机制。
从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。首先，由总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给事业部，总部对事业部拥有的资源享有剩余索取权和最终控制权，而事业部可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的组织机制，充分调动了各层面的积极性。其次，总部需要充分地给予事业部与其职责相匹配的授权，这些权利包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到本部门下的资源进行自由支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对本部门业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。
如何授予事业部与其职责相匹配的风险授权？
从理论上看，商业银行不同于一般的工商企业，主要经营对象是风险，通过承担一定的信用风险、市场风险以及其他经营风险，而获得经营利润。因此，商业银行如果要按照区域或按照业务性质建立事业部，不可避免地要给予与其职责相匹配的风险授权。在一定的风险授权（例如设定风险控制指标和止损限额）的情况下，事业部通过经营风险，获得相应的经营利润。
事实上，事业部成功的关键因素就在于对风险在科学计量基础上的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身亦存在前、中、后台，有的后台可以外包，其是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。
总部是全行风险政策、风险标准的第一责任人，而各事业部则是业务经营风险的第一责任人。因此，总部保留战略层面的风险控制，通过电子化的信息系统和业务授权管理体系，对各业务条线、各个分支机构实施垂直化、专业化的风险控制，对战略层面的风险进行全程监控和实时监控，关注重大的金融风波、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。而各家事业部负责业务层面的风险控制，在总部下达的风险控制政策和风险限额的约束下，对单笔业务和资产组合的风险进行评估和管理。
国内商业银行事业部制改革现状
自八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，主要表现为：在突破分业经营的限制、向综合化经营的方向发展的同时，又通过各种事业部运作模式强化专业化经营和专业化管理；在努力打造标准化运作平台的同时，又通过各种事业部运作模式强化个性化经营和个性化管理。总而言之，由于客户需求的多样性和易变性，事业部在现代商业银行管理当中发挥着异常重要的作用，它有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等管理问题，有助于调动各层次员工的积极性，有助于解决商业银行在追求综合化、标准化的同时实现专业化和个性化的矛盾。
在追求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55％，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32％，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7％，包括Smith Barney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6％）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过Double Count的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。
事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。但是，国际先进商业银行所普遍采用的条线事业部制在中国却遭遇市场割据和集权管理的迎头痛击，结果出现“淮橘为枳”的局面。纵观我国银行改革实践，尽管事业部制改革是大多数银行应对新环境、新形势、新变化的必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。一种路径是整体改革路径，一些商业银行普遍选择个人金融业务条线型事业部制改革作为试点和突破口，自上至下地推动条线型事业部整体改革；另一种路径是局部突破路径，一些商业银行往往对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取局部突破的方式，对新兴业务部门进行事业部制改革。
从整体改革路径的实践看，情况似乎不容乐观。自2003年以来，一些商业银行推动条线型事业部整体改革，开始将个人金融业务单独核算、独立运营。这事实上将分行一分为二，分为个人金融业务条线和公司及机构金融业务条线，支行从一个五脏俱全的基层银行组织变成一个服务平台，不再从事公司及机构金融业务，专门从事个人金融业务；公司及机构金融业务全部集中到分行，并根据每家分行所处的市场不同而分别设置不同的公司及机构金融业务部门，也就是把其公司及机构金融业务改变为专业化的事业部制。但是，从改革的成效看，这些银行对传统业务部门整体推进条线型事业部制改革进展相对缓慢，甚至有些反复，有局部地区再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情况，主要是因为这些条线改革措施在某些程度上导致员工和业务的双流失局面，特别是支行行长层面流失更为严重，使得这些银行不得不对条线型事业部制改革进行深刻反思。
从局部突破路径的实践看，新兴业务获得较好的发展。工商银行票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。招商银行、中信银行等对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，在条件成熟时可能转化为子公司。兴业银行在上海成立资金营运中心，并注册了二级法人，视同一家分行管理，在人事、财务等方面拥有较大的授权。所有这些事业部制改革的共同特点就是，不触动分支行的传统利益范围和现有组织架构，从分支行体制的建立新的事业部，都对分支行结构的影响较少，因而在本业务领域获得了巨大的成功。
尽管条线型事业部是国外先进商业银行普遍采取的管理模式，但在中国银行业的改革实践中却有些水土不服。造成这种局面的主要原因在于，我国商业银行对事业部的理解普遍存在较大的偏差，简单地认为事业部制改革就是将总、分、支行的业务条线拉直管理，在进行事业部制改革的过程中，忽视市场发展的现状和不同业务的区域市场特征，在传统业务市场不发达、且存在分割的情况下，强行将区域型事业部改革转换成条线型事业部。另一个主要原因在于，在推进条线型事业部制改革的同时，却又不断强化集权管理体制，而忽视事业部本身就是一个授权管理的组织管理体系，这相当于要自缚手脚的运动员跑出百米赛跑的世界记录。
国内商业银行事业部制改革的误区
在轰轰烈烈的商业银行事业部制改革潮流之下，我们看到大多数银行的整体改革不如人意，改革步履略显缓慢，但是新兴业务的事业部改革却获得了突破性进展。原因何在？恐怕在于我们思想上存在着若干误区，这些误区影响着我们改革的进程。
误区之一：将事业部制改革等同于拉直统管
在国内商业银行事业部改革当中，最流行的概念，就是将分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管，将条线改革误以为就是所谓的事业部改革。事实上，目前的分支行就是典型的区域型事业部，一种按照区域划分的事业部。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。
其实，拉直统管削弱了分支行的权利，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的诞生。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。
误区之二：在推进事业部制改革的同时，强化集权管理
商业银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，商业银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的控制部门，以为通过高度集权，就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。
在推行事业部制改革的过程中，我们看到的情况是，银行经常陷于患得患失的境地，很突出的一个问题是：既想享受到事业部制灵活高效的好处，又念念不忘旧有的集中化权力控制模式，而且还常以“风险控制”为名来收束权力。然而，高度集权遏制了事业部经营的灵活性，使得名义上的事业部往往徒有其表，其实质仍是职能制。事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权利分割，将是事业部改革的核心内容。
误区之三：对事业部的设置未充分考虑到规模和流程的影响
从理论上看，事业部的设置与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性；如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。
但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力量以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题；难以覆盖生产经营所必要的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。
误区之四：将各种性质的风险管理工作混为一谈
风险管理工作有不同的种类和层次：按数量可分为单笔风险管理和总体风险管理，按性质又可分为业务层面经营风险管理和管理层面的政策性风险管理，按个别和普通又可分为基础性风险管理（如评级等）和应用性的风险管理（如某家银行的风险政策与授权）。但无论怎样划分，在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。
事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责权利要结合的基本要义，结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。
事业部制改革应遵循的原则
坚持前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则
从现代商业银行经营管理体制改革的潮流看，商业银行作为经营风险的企业，风险管理能力是其核心竞争力和基础生产力，必须在组织架构设计上固化前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则，灌输全面风险管理观、整体风险管理观。目前，商业银行的部门设置可划分为三大类：第一类是前台业务部门，属于利润中心，主要包括公司及机构金融业务、个人金融业务和金融市场业务等三大业务条线，负责开拓业务与经营风险，往往以事业部形式存在；第二类是监控部门，属于成本中心，主要包括风险控制部门和计划财务部门，负责战略规划与风险控制；第三类是后台支持部门，属于成本中心，主要包括人力资源部门、会计核算及资金清算部门、信息技术部门以及其他后台支持部门，主要为前台提供支持服务。在对这三类部门进行设置时，应充分考虑到收益和成本的平衡。也就是说，通过增设或强化中后台部门及人员所花费的各种成本不应超过由此降低的各种潜在风险损失，否则将得不偿失。
从理论上看，事业部制改革的实质就是将前台业务部门作为利润中心加以管理，同时适当给予事业部与其职责相匹配的资源授权和风险授权。值得关注的是，尽管事业部以前台业务部门为基础组建，但是事业部仍然包括个性化的中后台。所有共性的不可分摊的中后台机构应设立在事业部之外，例如涉及全行范围的战略层面风险控制、财务规划、投资者关系、人力资源管理、审计等由总部直接控制，负责制定统一的政策标准和技术标准，但是个性化、单独服务于各家事业部的中后台机构应内化到事业部内部，例如业务层面的风险控制、财务管理、人力资源管理、行政事务等尽量设置在事业部内部，对这些个性化的中后台职能要分级授权。
不过，为了全面贯彻总部中后台机构的战略意图，总部应保持对事业部内部的中后台机构的控制力，对事业部内部的中后台机构宜采用双线报告制，但在行政上应隶属事业部，因为事业部的负责人是该事业部的风险第一责任人，而不是事业部内部的风险管理部门。同时，总部的中后台部门也不应直接参与前台业务的经营，特别要明确的是，司库是指对商业银行非信贷资金进行运作和经营，在保证银行流动性的前提下，实现非信贷资金的保值和增值，是一种典型的前台经营性职能，应予以考核绩效，而不能将之视为资源分配部门。
坚持面向客户、面向市场的流程银行改革策略
银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的创新和竞争能力。我们认为，只有通过执行流程银行策略，国内商业银行的事业部制改革才可望真正摆正其位置，既见树木又见森林。
国内商业银行现有组织体制的主要问题在于：尽管国内商业银行经营管理理念有所转变，但是部门银行特征仍十分明显，削弱了国内商业银行前台业务部门面向客户、面向市场的能力。部门银行的特征主要表现在：未清晰定义各相关部门、岗位在银行整体流程中的职责，前、中、后台之间的分工合作缺乏科学的体系设计和考核度量，导致在产品研发和市场推广中缺少有效的控制和决策手段，要么单兵作战力量单薄，要么过度捆绑束手束脚，造成一些重要产品延期、无效产品不断推出，市场营销反应滞后、营销手段陈旧等弊端的出现。
针对这些问题，要通过一体化、标准化的组织体系设计，明确定义各部门和分支机构在管理流程上的职能角色，合理地进行风险授权，并在重要的市场步骤启动之前设置好风险控制点，逐步将总部的角色转型为提供重大决策、研发体系和营销策略等方面的基本支持，避免总部事必躬亲，损害到各家事业部相对独立决策、研发和营销的日常效率。
坚持面向事业部的IT应用开发策略
银行的事业部制改革需要IT支撑，甚至有些改革直接源于IT技术，但是两者要实现完美的结合，却非易事。外资银行事业部制的背后是以一整套综合的IT业务平台和业务应用系统作为支撑；而目前国内商业银行还远远未能做到这一点，对数据集中后的开发应用以及信息挖掘方面还存在很大的薄弱点，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。IT支持已经成为制约国内商业银行事业部制改革的一大瓶颈。
为此，业务应用系统的开发应面向各事业部，适当实现前置。在推进事业部制改革的同时，首先要继续坚持IT政策及IT标准的统一和规范，坚持IT业务平台及IT数据仓库的统一和规范，坚持IT运营及IT测试的统一和规范；其次要为每家事业部配备一定数量的IT应用开发队伍，在核心业务系统和核心IT平台的基础上，开发“以客户为中心”的专业操作服务系统和决策支持服务系统。各家事业部要根据自身特点，做好所属业务条线的IT整合工作，支持和引领金融业务创新。
事业部改革应与我国现存的二元金融结构相适应
目前，国内商业银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。因此，对事业部制改革也应采用二元管理体制，在中短期内，对传统业务部门继续维持区域型事业部架构，在分行框架内推进条线型事业部制改革；对新兴业务部门在总部层面推进条线型事业部制改革，并同时加强相应的资源授权和风险授权。
在我国特有的国情环境下，传统的总、分、支行体系有其优势所在，这种区域型事业部制适应了中国典型的二元金融结构。因此，在国内商业银行事业部体制的总体组织体系上，应依照国际惯例划分为个人金融、公司及机构金融和金融市场三大业务条线，但在具体操作上并不排除以区域为主，在区域内部以业务为主来进行改革，以便能够充分发挥各地区旧有组织架构的传统优势。
因此，对当前传统业务的事业部制改革，应主要以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置个人金融业务、公司及机构金融业务两大业务条线事业部，支行级机构仅作为销售渠道，同时将公共支持服务部门和支行级机构剥离出来，形成两大业务条线的公共服务平台。这种以分行区域型事业部为骨干，同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案如果顺利推行，将可以有效提高国内商业银行的业务效率，既避免步伐过快，欲速而不达，又可充分挖掘传统组织体系和西方事业部体系的契合点。
资源授权和风险授权与事业部职责相匹配原则
尽管国内银行面临的内外部环境更加市场化，但国内银行的资源配置体制在这十几年里却鲜有根本性变革，以集权管理和部门控制为主要特征的职能制管理烙印仍体现在银行资源配置管理的每一个方面，每一个细节。在资源配置工作中，资源配置工作分由多家职能管理部门具体负责，经常与经营计划、经营目标脱节，缺乏各方认可的客观配置标准和科学有效的配置体系。
银行授权工作总结篇（10）
“财政零余额账户存款”科目用于核算财政国库管理机构在银行办理财政直接支付业务。本科目贷方，登记财政国库管理机构当天发生直接支付资金数；本科目借方，登记当天国库单一账户存款划入数；本科目当日资金结算后余额为零。
1、财政总预算会计每日根据《财政直接支付凭证》（回单）记录各用款单位的支出明细账，并按部门分“类”、“款”、“项”汇总的《预算支出结算清单》，与人民银行划款凭证核对无误后，列报预算支出，会计分录为：
借：一般预算支出、基金预算支出
贷：财政零余额账户存款
2、根据人民银行提供的《××银行××支付申请划款凭证》（回单），冲销财政零余额账户存款，会计分录为：
借：财政零余额账户存款
贷：国库存款
3、因收款人账户名称或账号填写错误而发生的资金退回财政部门财政零余额账户的，财政部门据银行提供的支出退票凭证记：
借：财政零余额账户存款
贷：一般预算支出、基金预算支出
银行将已清算的资金退回人民银行时，据人民银行提供的《××银行××申请支付退款凭证》（回单）记：
借：国库存款
贷：财政零余额账户存款
（二）授权支付。财政总预算会计将各银行汇总的预算单位零余额账户授权支付数，与人民银行汇总划款凭证及财政国库支付执行机构按部门分“类”、“款”、“项”汇总的《预算支出结算清单》核对无误后，列报预算支出，会计分录为：
1.财政总预算会计每日据银行报来的《财政支出日（旬、月）报表》，与人民银行国库划款凭证核对无误后，列报支出，并登记预算单位支出明细账，并按部门分“类”、“款”、“项”汇总的《预算支出结算清单》，根据人民银行提供的《××银行××支付申请划款凭证》（回单），与人民银行划款凭证核对无误后，列报预算支出，会计分录为：
借：一般预算支出、基金预算支出
贷：国库存款
2.因收款人账户名称或账号填写错误而发生的资金退回财政部门国库单一账户的，银行将已清算的资金退回人民银行时，财政部门据人民银行提供的《××银行××申请支付退款凭证》（回单）记：
借：国库存款
贷：一般预算支出、基金预算支出
（三）登记用款额度。财政国库管理部门批准下达各预算单位零余额账户的用款额度，不作正式会计分录，但需要作备查登记。
二、行政事业单位会计
（一）财政直接支付的支出。
预算单位根据财政国库支付执行机构委托银行转来的《财政直接支付入账通知书》及原始凭证（“工资”支出凭工资银行盖章转回的工资发放明细表）入账，会计分录为：
事业单位：
借：事业支出、材料等
贷：财政补助收入________财政直接支付
如果财政直接支出部分的支出构成新增固定资产的，应同时借记“固定资产”科目，贷记“固定基金”科目。
行政单位：
借：经费支出、库存材料等
贷：拨入经费________财政直接支付
如果财政直接支出部分的支出构成新增固定资产的，应同时登记固定资产账，会计分录为：
借：固定资产
贷：固定基金
（二）财政授权支付支出。
1.预算单位根据银行盖章的《授权支付额度到账通知书》与分月用款计划核对后记账，并在资产类增设“零余额账户用款额度”会计总账科目（事业单位编号103，行政单位编号107）进行核算，会计分录为：
事业单位：
借：零余额账户用款额度
贷：财政补助收入________财政授权支付
行政单位：
借：零余额账户用款额度
贷：拨入经费________财政授权支付
2.预算单位从零余额账户提取现金和支用时，会计分录为：
事业单位：
借：现金
贷：零余额账户用款额度
借：事业支出、材料等
贷：零余额账户用款额度
行政单位：
借：现金
贷：零余额账户用款额度
借：经费支出、库存材料等
贷：零余额账户用款额度
（三）资产类“银行存款”科目，核算内容改变为预算单位的自筹资金收入、以前年度结余和各项往来款项等。
（四）年终决算仍由各预算单位负责编制并逐级汇总，由主管部门上报同级财政部门。实行财政直接支付和财政授权支付后，主管部门和上级单位在汇总资产负债表时，将所属预算单位的数字相加，不作上级的“拨出经费”与下级的“拨入经费”相抵冲的处理。
三、建设单位会计
（一）对财政直接支付的支出，建设单位根据财政国库支付执行机构委托银行转来的《财政直接支付入账通知书》及原始凭证入账，会计分录为：
借：器材采购、建筑安装工程投资、待摊投资等
贷：基建拨款________本年基建基金拨款等________财政直接支付
（二）对财政授权支付支出，由财政下达零余额账户的用款额度，建设单位应予记账，并在资金占用类增设“零余额账户用款额度（编号234）”会计总账科目进行核算，会计分录为：
借：零余额账户用款额度
贷：基建拨款________本年基建基金拨款等________财政授权支付
建设单位从零余额账户提取现金和支用时，会计分录为：
借：现金
贷：零余额账户用款额度
借：器材采购、建筑安装工程投资、待摊投资等
贷：零余额账户用款额度
四、对账
财政部门国库管理机构、预算单位、银行都应建立对账制度，在认真处理各项账务的基础上，加强对账工作，定期、及时地与有关部门和单位核对账务。
（一）国库管理机构在处理完当月账务后，分别与人民银行国库部门和财政国库支付执行机构核对账务。
1.与人民银行国库部门核对月末存款余额，对账单由人民银行国库部门提供，对账内容为“国库单一账户”结存数、支出数。
2.与财政国库支付执行机构核对预算支出按部门分“类”、“款”、“项”的支出数。
（二）财政国库支付执行机构在处理完当月账务后，分别与财政国库管理机构、银行和一级预算单位核对账务。
1.与财政国库管理机构核对。按部门分“类”、“款”、“项”的支出数，对账单由财政国库支付执行机构提供，内容主要包括分“类”、“款”、“项”的财政支出的当月发生数和当年累计发生数。
2.与银行对账。对账内容为银行提供的“财政零余额账户”当月分“类”、“款”、“项”的支出数和预算单位的财政直接支付数；同时与各银行核对各预算单位“财政授权支付数”、“财政授权支付额度支用数”和“财政授权支付额度结余数”，对账内容为银行提供的各预算单位“零余额账户”银行分“类”、“款”、“项”的相关数据。
3.与一级预算单位对账。对账内容为该一级预算单位及所属各级预算单位汇总的分“类”、“款”、“项”的预算支出总数，其中包括财政直接支付数、财政授权支付的额度数、支用数、余额数，对账单由财政国库支付执行机构提供。
（三）预算单位在处理完当月账务后，应就“单位零余额账户”与银行核对财政授权支付的额度、支出数、额度结余数，对账单由银行提供。经双方签证后的对账单由预算单位随同月份会计报表逐级上报。每日终了，预算单位应计算当日现金收入合计数、现金支出合计数和结余数，并将结余数与实际库存数核对，做到账款相符，编制“库存现金日报表”。
（四）年终，财政部门和预算单位设置10天的账务整理期，用于处理未达账项等事宜。在整理期结束后，财政国库管理机构、财政国库支付执行机构、预算单位之间、上下级预算单位之间的各有关账务必须完全一致，不应再有未达账项。
五、注销财政授权支付额度
基层单位和银行在当年12月31日时点对账一致后，按规定，凭银行对账单将零余额账户的财政授权支付额度余额注销。其账务处理如下：
借：拨入经费________财政授权支付（行政单位）
财政补助收入________财政授权支付（事业单位）
基建拨款________财政授权支付（建设单位）
贷：零余额账户用款额度
行政单位、事业单位和建设单位对当年财政直接支付指标余额不进行账务处理。
六、报送对账结果
银行授权工作总结篇（11）
第二条收银总则
一、快速：收银的整个操作过程速度快。包括收银员扫描、装袋、刷卡、找零等细节，现金办操作、收银管理人员的现场操作过程，都有必须快速。
二、准确：收银工作每一个细节的准确度要求都非常高。每天现金的处理大到上万、小到一角，都必须准确无误。
三、安全：保证资金的安全、保证顾客的安全、保证商品的安全，安全是收银工作的重要保证条件。
四、优质服务：收银员服务过程做到微笑、礼貌、主动、真诚、自然，执行顾客至上、顾客优先的服务理念，维护公司良好的服务形象。
五、三人原则：指在超市收银机没有全部开启使用的情况下，每一台收银机前排队等候的顾客不超过3人为限。超市应合理安排开启收银机的数量、时间、位置，减少客人的等候时间，保证收银通道的畅顺。
第三条收银常识
一、零钞包：用设有编号的专用布袋装好，为每位收银员准备的，收银工作中方便找零给顾客的零钞备用金，设定金额为200元/袋。
二、购物袋：商场提供的一种服务，为每一位购买商品的顾客提供合适的购物袋盛装已付款的商品。
三、“暂停收银”牌：在收银员暂时下机或班结停止收银时，需要将“暂停收银”牌向着顾客排队结账的方向示出。必须提前出示，以免更多的顾客排队结账。收银员必须为最后一个排队的顾客结帐完毕后方可离开。
四、赠品：赠品是商场自身或供应商通过商场提供给顾客的免费产品，不需要通过付款程序。一般的标识是产品本身的外包装明确有：“非卖品”“试用（吃、饮）装”“赠品”等标识，或与商品进行捆绑包装销售的物品。
五、已付款商品：对家电、精品、酒类等专柜销售的部分商品，在其专柜收银机已经结款，结款的商品有收银小票凭证并符合特定的包装。
六、“孤儿”商品：指顾客在结账时因种种原因不要的商品。收银员必须将商品放置收银机旁指定位置，并由柜台营业员或专设人员及时回收到相应柜台。
七、收银小票：顾客付款后，收银机会依据商品的扫描顺序打印出一份注明品名、价格、付款等信息的清单，称收银小票。收银员必须对每一位付款后的顾客提供与其所购商品相符合的收银小票。
八、大钞钱箱：收银员用于放置大面额钱币的箱子，每个箱子各安装两把锁，并将锁锁好，由收银组长/营运组长、电脑专管各保管一把钥匙，收银员班结或特殊情况需打开大钞箱时，需保管钥匙人员两人同时在场方可打开。
九、银行卡/信用卡/ic收款：收银员可直接接受银行卡/信用卡/ic付款，并执行相应的收款程序。
十、支票/转帐凭证：收银员不能直接接受支票/转帐凭证，必须通过会计进行相应票据处理后，在收银组长/营运组长的授权下，按指定程序进行操作。
十一、购物券：公司设定的只限于在公司各直营店或指定门店使用的代金券。收银员收到顾客使用公司专用购物券时，按公司规定程序进行操作。
十二、实物领用券：收银员收到顾客使用商场销售的实物领用券时，按公司规定程序进行操作。
十三、兑零：收银员在零钱不足时，按公司规定请求与收银课长/营运组长兑换零钞。
十四、退货办理：顾客因种种原因要求退/换原购买的商品。直接在收银机由收银组长营运组长进行授权退货办理，
十五、请求帮助：当收银台出现设备故障、商品问题、权限或顾客投诉等意外情况影响正常收银的，收银员用公司规定的方式，请求当班管理人员、防损员、电脑专管等帮助。
十六、饮水/如厕/工作餐：收银员在工作时间段内的任何临时下机都必须经过当班收银组长/营运组长、防损员的批准，包括饮水、如厕、工作餐。
十七、促销活动：收银员应了解公司相关促销活动或快讯促销商品，合理回答顾客提出的问题，有必要时向顾客推荐、促销。
第四条收银员守则
一、收银员不准擅自带营业款离岗及携带私人现金上岗。
二、收银台不可放置任何私人物品。
三、收银机钱格中的任何一个格内均不允许放置100元的大额钱币，50元面额最多不能超过三张。
四、收银员除正常收银操作，严禁以任何形式打开收银机银箱。
五、除收银机银箱外，其他隐蔽处不准放置现金。
六、收银机周围不准放置计算器及出现有数字形式的记录。
七、收银员不得私自下机兑零,只能由收银组长/营运组长兑换。
八、收银员一律不得操作超市后台电脑，不得进入收银员日结帐系统查看自已或别人的收银款额。
九、收银员收银编号实行专人专用，任何人不得使用他人编码上机收银。收银员每15天更换一次收银编码。
十、未经超市管理人员授权，非收银员不得操作收银机，有授权密码的工作人员不得上机收款。
十一、收银员在收银台执行任务时，不可擅自离开岗位，需离开时须征得防损员、营运组长的同意，并做下机登记。收银员每离开收银台必须接收防损员/营运组长的检查。
十二、收银员在工作时间不可嬉笑聊天。收银员在收银空闲时，随时注意收银台的动态，不启用的收银通道必须用链条链好。
十三、收银员在收银工作时应做到“三轻”，即说话轻、键盘操作轻，商品提拿轻。
十四、收银员收银操作过程实行“三唱”，即唱总额、唱收款、唱找零。
第五条收银实务
一、收银过程工作标准
程序
步骤
标准用语
标准动作
禁止
1
欢迎顾客
您好/早上好/中午好/下午好/晚上好，欢迎光临
面带笑容，声音自然，与顾客的目光接触，帮助顾客将购物篮或是购物车中的商品放到收银台上。
无笑容、无欢迎用语、无表情、不理睬顾客、不主动帮顾客。
2
扫描/检查
逐项读出每件商品的金额
手持扫描枪或将商品逐一经过扫描器，听到扫描成功的“嘀”声后，判断收银机显示的售价、品名是否与商品相符或符合常识；扫描完成的商品必须与未扫描商品分开放置，避免混淆；检查购物车/篮底部、顾客手中是否还留有未扫描商品。
商品扫描不成功未进行重新扫描、遗漏扫描、未正确使用数量键、未作遗留商品的检查、重复扫描。
3
消磁商品
扫描后的需消磁商品逐件进行消磁，对采用硬防盗标签的商品，要在不损坏商品的前提下消磁。
漏消磁、不消磁。
4
装袋/车
按装袋原则进行装袋，尽量满足顾客提出的特殊要求。
让顾客自己装袋、装袋不符合要求、无礼拒绝顾客的要求、损坏商品。
5
合计金额
总共××元，谢谢！
将商品放入购物车或装好购物袋，等待顾客拿钱。
声音太小、读错总额。
6
唱收钱/券/卡
共收××您元/券，收您××卡一张
当顾客的面点清钱款并确认金额，若现金要检查是否伪钞；若是券，则按公司要求输入券的号码；若为信用卡/银行卡，应礼貌地告诉顾客稍微等待进行刷卡。
未唱收钱/卡、未检查伪钞、点错现金；输入券号错误；刷卡时间长或金额错误、错误使用收款键。
7
唱付找零
找您××元，请拿好小票，麻烦您在银行单上签字。
找出正确零钱，大钞、零钱放在规定的收银机钱格中，关闭抽屉，双手将现金、收银小票交给顾客或将银行卡单据放入抽屉，将卡、底单、小票还给顾客。
未唱付找零、找错零钱、忘记收银小票、执行银行卡程序不正确，未提醒顾客签名，把找零扔在收银台桌面上。
8
感谢顾客
谢谢、谢谢光临、请慢走、请拿好商品，欢迎再次光临！
提醒顾客不要遗忘物品，面带笑容，目遂顾客离开。
没有感谢语、无笑容。
二、装袋原则
1、分类装袋
（1）生鲜类食品（含冷冻食品）与干货食品、百货、日化等分开装袋。
（2）生鲜食品中的熟食、面包类即食与其它生鲜食品等，生熟分开装袋。
（3）生鲜生食品中，海鲜类与其它生食品分开，避免串味。
（4）化学用剂类(洗发水、香皂、肥皂、洗衣粉、各类清洁剂、杀虫剂等)与食品、百货类分开装袋。
（5）服装、内衣等贴身纺织品与食品类分开装袋，避免污染。
（6）其他比较专业的、特殊的商品一般不混装，如机油、油漆等。
2、考虑提拿的安全性、方便性
（1）易碎商品(方便面、膨化食品、薯片等)不能开装的，放在购物袋的最上方。
（2）将饮料类、罐装类、酒类商品放在购物袋的底部或侧部，起到支撑的作用。
（3）重的商品放底部，轻的商品放上面。
（4）玻璃器皿先用纸包装后再装袋，单独装袋或放在购物袋最上方，避免挤压。
（5）体积过大的商品，另外用绳子捆绑，方便提拿。
（6）商品的总重量不能超出购物袋的极限，商品的总体积不能超出购物袋口，如果让客人感觉不方便提取或有可能超重，要分开装或多套一个购物袋。
3、装袋要点：
（1）正确选择购物袋：购物袋的尺寸有大小之分，根据商品的多少以及类别、承重来选择正确大小、数量的购物袋。
（2）装袋后达到易提、稳定、承重合适，要达到充分使用购物袋、节约成本、使顾客满意的效果。
（3）要避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中，以免引起顾客投诉。
（4）提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘商品在收银台上的情况发生。
（5）礼貌拒绝多要购物袋或不购物而索要购物袋的顾客。若顾客坚持，可视情况决定是否多给。
第六条非正常收银的权限处理
一、权限的授权：门店收银员的收银权限仅限于收取顾客正常情况下购物的货款，非正常情况如：折扣、更改、删除、挂单、退货等，必须通过授权，门店授权号码的管理人员为：收银组长/营运组长。
二、权限的更换周期：每15天必须更换一次授权号码。
三、权限的保密：管理授权号人员必须保管好授权号码不被泄露，当管理授权号人员在收银台手工录入授权号码时，须用纸板或其它物品遮挡，收银员须转身/头避开。
四、授权解释：
1、折扣：当顾客消费金额达到公司规定的团购折扣范围时，可以按折扣标准进行打折，由授权号管理员进行折扣操作。
2、修改：收银员录入商品数量错误，即电脑显示数量比实际购买数量多或顾客要求减少购买数量，需通过授权号管理员授权修改。
3、删除：收银员手工录入商品编码错误或顾客要求取消某件商品的购买，需通过授权号管理员授权删除。
4、挂单：顾客所选购商品已扫描但未付款，顾客要求增加购买量再一次性付款。为不影响下一位排队顾客的交款，收银员需对已扫描商品进行挂单，通过授权号管理员授权挂单。顾客回来后，收银员可以直接恢复挂单，继续进行商品的扫描、收款。
5、退货：当顾客要求对已购买的商品进行更换或退货时，需通过授权号管理员授权执行退货操作。
第七条大钞预收
当收银员大额钱箱中的现金过多时，要在班结前提前收取大面额现金，称大钞预收。大钞预收是为减少收银机中现金的数量，及时将现金返回现金办进行处理，空出钱箱便于收银员操作。同时可以防止偷窃、抢劫，保证资金安全。大钞预收时需遵守以下原则：
1、授权原则：大钞预收只能由防损人员和收银管理层或其他授权人员进行。
2、安全原则：收取和护送的过程中保证现金的安全、钱箱的安全。
3、监督原则：防损人员、收银组长/营运组长以及收银员三方均在场时，打开银箱，收取大钞现金。
4、对应原则：收取的大钞必须用专用现金袋装好并放人保险箱，且现金袋号码与收银机号码一致。
5、时间原则：大钞收取后，第一时间护送至办公室交接，中途不作任何停留。
6、不交接原则：大钞收取时，收银员与大钞收取人员不作任何现金数额的确认与交接。
第八条收银差异
一、收银差异的定义
是指收银员所收的现金金额与电脑系统中记录的金额总数之间的差异。收银差异有正差异和负差异两种，当现金金额大于电脑系统的金额时，为正差异，当现金金额小于电脑系统的金额时，为负差异。无论是正差异还是负差异，都算是工作失误。
二、差异的处理原则和方法
1、收银差异在100元以下，在当天处理；差异在100无元以上，在24小时内进行处理，由收银组长/营运组长处理。
2、大卖场收银员出现收银差异达到50元以上，收银组长/营运组长必须在发现的第一时间报告卖场防损组长、店长，达到300元以上的，必须报告总部防损部经理及超市营运部小区经理、部长。
3、收银差异的原因由防损员或收银组长/营运组长陪同收银员在收银机附近及点钞区周围进行查找，超出此范围的查找无效。当收银员查找不出原因又没有合理解释的，收银员本人必须有书面的解释。
4、收银员收银差异标准为每班所收款额的万分三，在此标准范围内的差异不用赔偿，超出部份必须全赔。如果为负差异，则赔款作为其当班营收款入帐；若为正差异，则多出部分及收银员赔款作为营业外收入。
5、收银员的长款及赔款由收银组长/营运组长单独存入银行做为营业外收入处理，并由存入人建立单独帐目，每月5日前做上月报表交总部防损部经理及营运部长核查。
6、所有收银员的收银差异必须在《营业款登表》中如实登记，并计算差异率和差异总额。
7、每月5日前超市必须上交上月收银员收银差异统计表至总部防损部备案。对每月收银累计差异金额达300元以上或超过50元的差错次数达3次以上的收银员，超市必须对其进行岗位再培训或换岗处理。
8、核点人在清点时发现的假币，核点人与收银员双方确认，由收银员负责承担全额赔偿；在双方确认当班收银款项，各相关人员已在《营业款登记表》上签名确认，收银员已离开办公室后，或在存入银行时发现的假币，由核点人/存款人负责承担全额赔偿。所有出现的假币，由收银组长/营运组长保管，并做登记。
第九条营业款管理
一、专人专管
1、门店每班的营业款在清点完毕后，必须第一时间放入保险柜并立即上锁，避免钥匙与人分离。
2、所有的现金实行谁接收谁保管的原则，所有交接的现金及有价票据必须进行现场清点，并作交接记录。
3、营业款保管人员实行专人专柜单独保管，并且密码及钥匙分开保管，不允许一人同时保管一个保险柜的密码及钥匙；不允许两人以上共用一个保险柜（箱内无单独内箱并上锁）。
二、及时、准确存入银行
1、门店必须在每天16：00之前昨天的全部营业款全部存入公司指定的银行及帐户。
（1）门店自行存款：为了保证现金的安全，现金出纳到银行存款时，根据款项的多少，须由防损组长等一名以上防损人员护送。存款人员及陪同人员须穿着便装，并尽可能地改变存款时间及变换存款地点。
（2）银行上门收款：现金出纳陪同上门收款银行人员清点营业款时，须有防损组长或防损人员在场监督。
2、存款完毕后，存款单需于当天16：00前送交或传真至财务部主管会计处；传真后的存款单原件需及时放入保险柜，每天以传真形式上交的门店，每5天上交一次原件。
3、除收银组长/营运组长外，任何人不得接触每天清收后的营业款，门店不能把营业款挪作他用。
第十条罚则规定
一、收银员私自下机兑零，或由营业员、促销员、防损员等进行兑零的，处以责任人过失单一张/次。
二、收银员同意他人使用或盗用他人收银编码进行收款操作的，处以责任人过失单一张/次。
三、授权号码保管人因号码保管不当造成授权号码被盗用，造成损失的，由责任人赔偿全部损失。
四、盗用授权号码进行违规操作的，处以责任人过失单一张/次。
五、收银员营私舞弊私自或与他人勾结窃取营收款，一经发现，将作以下处罚：
1、责任人须赔偿全部损失；
2、开除责任人，永不录用；
3、视情节严重，送公安机关处理。
六、钥匙及密码没有分开保管，两人以上人员共用一个保险柜的，处以责任人过失单一张/次。
七、不按时存入营业款的，处以责任人过失单一张/次。
八、私自挪用营收款的，除必须在规定时间内归还外款项外，处以责任人过失单一张/次。
