商业地产计划书大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇商业地产计划书范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

ITAT曾因独特的商业发展模式和短时间内所取得的业绩，一度被追捧为“商业神话”，也引起了华尔街投资机构的高度关注，随着蓝山中国投资、高盛、美林、德意志银行、摩根士丹利等多家投资机构的1.2亿美元的到位，ITAT开始了上市计划，按照计划，ITAT今年第二季度将在港上市，融资10亿美元。

这个算盘打得太漂亮了。然而，一切未如预料般顺利，随着近日ITAT在港上市聆讯未能一次过关，且其上市保荐人高盛与美林相继退出保荐上市的程序，质疑声再一次将ITAT放到了风口浪尖上。

高盛和美林的退出或许有诸多考虑，局外人未必知道。但个人觉得这是VC在中国市场的理性回归体现。去年的时候听到过一个说法，如果在华尔街说到“中国”两个字，不少VC经理的耳朵已经竖起来了，如果再提到“渠道”“连锁”“会员”，那立刻有基金经理说，给我一份商业计划书，我来投。

ITAT有一帮善于和基金经理们打交道的高手，他们会作出一份让基金经理们眼睛冒火的计划书。看过韩剧的人都知道，韩国偶像剧里的主角，完美非常，让青春少男少女们迷的不行。原因在哪里。主角的形象，性格都是经过调查，看受众喜欢什么，然后再由编剧编出与形象性格相配合的剧情来。而ITAT似乎就是按这样的模式造出来的，完美无暇，而它的对象是VC的基金经理们，所以一出场就有高盛，美林们的青睐。这次如果IPO成功，相信还有一大堆“编剧”还会编出更多的“神话”来。

去年在ITAT最红火的时候，也就是在07年3月再次获得美林等的再度投资7000万元美金的时候。我在不同场合表达了对ITAT的担忧，当时我就提出，是否是个人长期做实业的原因，没有了战略的眼光？我眼中的ITAT产品没有特色，门店运营水平低下。零售行业的几个关键成功因素它都不具备。零售行内有一句话，第一是选址，第二还是选址，说明了“立地”对连锁店的重要。我看过不少ITAT的店，选址让人看不懂：大部分是在大型商场的偏僻角落，人流很少去到。再者，做零售的都很清楚，零售店品牌的建立并不是靠打广告就可以的，需要长期的积累。当时我担忧的还有，门店管理人员的素质，一个店长的成长是需要时间的，ITAT这几年的迅猛扩张，人员素质能力跟不上也是制约ITAT发展和品牌的塑造的关键。服务营销中除传统的4P外，还有场景，人员，过程这三方面，而这三方面，在ITAT门店里是看不到它的任何优势的。

ITAT所创造的“服装生产商—ITAT集团—商业地产商”铁三角联盟，也被业内所广为称道，但问题不少。去年我在“中国管理学院奖”颁奖会上，作为对话嘉宾出席关于渠道创新的论坛。当时我就提出，ITAT希望做到的是把品牌和利润留下，把“资产”留给别人。ITAT的精明之处就是，主要是把责任和风险都放到的厂商和商业地产商的身上了，表面上有个也就是ITAT著名的所谓利润分配原则，做好了大家有份，但做差了，厂商得到是大量的库存，商业地产损失的是机会成本。而ITAT营运能力实在难以承受这两方面对它的期望。

再有，ITAT的商品全是毫无名气的品牌，其收购了国外100多个商标品牌，这种所谓的“洋鬼子”（品牌）真的会对中国的消费者产生吸引力？事实已经证明没有仔细研究中国的消费者，用几个老外做非常恶俗的广告，用蹩脚的普通话在那里叫喊，你买我买大家买，这招对越来越精明的中国消费者来讲已经起不到“忽悠”作用了。

篇（2）

但现在，这家家居公司在中国正在向传统的商业地产商们靠拢，它的兄弟公司、专门经营购物中心的英特宜家集团来到了中国，打算在这里建购物中心，在武汉、无锡、北京等地的宜家，除了卖宜家家居和瑞典小食品外，它还卖别人的东西――比如，同样来自瑞典的国际时装品牌H&M。

2009年1月23日，宜家(中国)进行了人事调整。时任宜家中国区财务经理兼共享服务中心经理的丁晖，出任英特宜家购物中心中国董事总经理。这家新成立的公司，专门负责宜家在中国商业地产的投资和开发，这预示着宜家在中国的发展策略已经开始转移。

在进入中国的11年里，宜家缓慢发展的市场策略一直被各界诟病。其第二任CEO安德斯・莫伯克在1998年将宜家带人中国后，曾经针对该市场制定过一个激进的发展战略，但也就在同一年，莫伯克跳槽到家得宝，他的继任者安德斯・代尔维格更多考虑的是市场风险，宜家商场并未遍布中国各地，这家公司更多的只是将中国视为生产基地，不断发展中国供应商。

宜家2008财政年度(2007年9月1日至2008年8月31日)的中国营业额约为27.9亿元人民币，不足集团全球212亿欧元(约合人民币2060亿元)销售额的2％，但中国已经成为宜家最大的供应商，目前有21％的商品来自中国，拥有350个中国供应商。

店铺的稀少，是宜家在中国销售额不高的主要原因。从1998年到2007年的9年间，宜家只在中国的北京、上海、广州、成都开了4家店。而正是因为缓慢的开店速度和并不低廉的价格，让宜家在国外平民家居的形象到中国被彻底颠覆，它被小资情调的“宜家粉”们所推崇，但这样的开店速度显然也不能赶上“宜家粉”们对该品牌的热爱。在2008年间，宜家迅速开出了大连、南京和深圳3家新店。宜家亚太区总裁杜福延说，今后宜家每年要在中国新开两三家新店。

一位国际房地产顾问公司的员工分析称，欧美等家居市场日趋饱和，而像日本这样的市场又不大适合宜家的低价策略。再加上跨国零售公司销售利润虽然达10％以上，但与商业地产升值空间相比，投资回报率相差甚远。基于此，宜冢开始在中国市场其他领域寻求投资点，英特宜家来到中国。

市场策略的改变，让英特宜家在中国开始像其他地产商那样，到处圈地。“找地是我们在中国开店的最大挑战。”宜家中国区副总裁吉丽安说。目前在中国寻找好的地块越来越难，但受金融危机影响，土地的供给会比以往有所增长，反而为宜家发展提供了更多机会，因此公司只会加快开店速度，而不会放慢脚步。

7月23日，英特宜家以7.9亿元的竞拍底价，拍下了北京大兴区西红门商业综合区二期项目用地，该地块规划建筑面积30.4万平方米，折合楼面价2599元／平方米。大兴宜家将包括宜家家居商场和其他百货品牌，是一家标准的购物中心，预计投资在3亿人民币。工程于2010年7月开工，2012年7月竣工，宜家北京第二店将落户于此，该店将是宜家全球分店中的第二大店，仅次于在瑞典首都的旗舰店。

而大兴一处住宅项目的地产商透露，能以7.9亿的底价成交，是大兴区政府和英特宜家早已达成的意向，宜家亚太地区总裁杜福延、中国区副总裁高峰等人曾多次前往大兴考察地段，了解周边道路及人流、车流情况。英特宜家购物中心董事副经理海文天，在3月底还就大兴项目的总体规划及设计方案和大兴区政府做过交流。在大兴区发改委官方网站上，也有一些从去年下半年以来，宜家方面已经多次与大兴区接触的消息。

对于英特宜家来说，这是一块升值潜力巨大的土地。地处北京南城的大兴区相比其他城区，虽然发展较为滞后，但这一状况正在改变。今年6月底至7月初，包括金地、绿地、保利等知名房企均在大兴拿地。绿地集团就以30.25亿元天价，从包括万科、首创、龙湖、金隅等9家公司手中抢得北京市大兴区黄村地块，最终成交价格相比地块挂牌起始价高出116％，以6605元／平方米的楼面价，成为了大兴的新地王。截至目前，大兴共有12块土地成交，加上正在开发的鸿坤・理想城、顺驰领海等住宅项目，大兴将逐渐成为新的大型居住区，这需要商业配套及时跟上。

事实上，各地政府早已看到了宜家家居对商圈的带动作用，相比其他地产商花高价拍地，宜家更像是被政府请去的。武汉市招商局表示，宜家之前一直对武汉市场犹豫不决，他们考察了武汉3年，武汉招商局5次制作商业计划书跟踪后，才被宜家认可，出手投资。

宜家一名员工称，和武汉政府一样，翘首以盼宜家到来的，还有沈阳、无锡、天津、宁波、杭州、西安、重庆、哈尔滨等城市。而武汉和无锡已经计划将建设宜家购物中心，沈阳的宣家家居商场也正在筹建中。

篇（3）

这些安排都透着苏鑫身上的情调和文艺腔，而这看上去又不太像一个横跨房地产圈和金融圈，争分夺秒、计较回报的商人。苏鑫创立的高和资本是中国第一只人民币商业地产私募股权基金，而在此之前，他是SOHO中国的执行董事兼首席运营官，领导SOHO中国的销售团队。

2009年苏鑫离职创业时，中国房地产市场与现在不可同日而语。4年过去，高和资本已投资了8个项目，目前管理的资产规模超过80亿元人民币。这些营生在许多消费者看来满满地透着对利润的渴望；在许多圈内人看来透着人脉的交际、积累和如履薄冰般的风险控制，唯独和浪漫、情怀靠不上。

苏鑫说：“人们需要镜子来看自己，这个镜子一面是做事儿，一面是别人怎么看你，至于自己去看，看不懂的。”

四十而创

横跨地产与基金两个圈子，苏鑫有点自嘲地说：“年纪大了。”

按照苏鑫的说法，1968年出生的他在房地产圈不算大龄青年：“我这个年龄在房地产的高管里算是壮年；但跑到房地产基金行业，35岁算是正当年。而年龄层次也能看出来这两个行业的成熟度，房地产基金才刚起步，很有朝气，但发展速度一定会很快。”

谈及从房地产圈“跳”到年轻人弄潮的房地产基金业的机缘，苏鑫说那是一次浪漫星空下诱发的“冲动”。

在SOHO中国工作的后期，苏鑫每天最少要处理一百到二百封邮件，但忙碌并不足以让人心生退意——苏鑫觉得自己的工作越来越程序化了，能创造的新东西也越来越少：“人们老说人到四十更容易看清自己的终点，但你总觉得自己还有些事情没做过。”

有一次，苏鑫在青海大草原上看到了星空，感受到一种无法形容的震撼，而这是北京看不到的。苏鑫开始反思人生的价值在哪儿，自己到底喜欢什么，于是萌生了创业的想法。但距离真正出来创业，又“拖”了一年，苏鑫说那时候把事情想得很复杂，可能头一天列出五个该创业的理由，后一天又列出来五个不该创业的理由。

真正从SOHO中国出来，源自一股冲动，苏鑫说：“后来脆不想了，因为如果用理性逻辑思考的话，那永远无法取舍。也没想过去问别人的意见，人有时候就是需要一股冲动来做决断，这样才能在遇到风险的时候扛过去，也不会去抱怨谁谁给了我错误的建议。”

下定决心的苏鑫找到潘石屹，当时潘石屹有挽留过他，但只说了一句：“我们创业的心态应该都是一样。”

苏鑫觉得房地产最重要的是土地和钱，前者由于众所周知的原因做不了，那就选择做钱的生意。在SOHO中国时，苏鑫积累了相当多的客户资源和人脉，但创业仍需要从零开始。或许外界会觉得高和资本最初的投资者一定会有很多原来SOHO中国的客户，比如山西老板。当记者十分隐晦地提出这个问题时，苏鑫解释得很直接：“其实山西老板也不是如外界想象的那么大手大脚，他们对我这样一个新公司，也是要观察的，我们要有个项目做样板。”

苏鑫当时只做了一个简单的商业计划书，给几个朋友打了电话，朋友们纷纷翘起大拇指，说不错，干吧，但这几个乐观的朋友都没给他投资。于是苏鑫换了个思路：“要融资，先找项目。”于是他就拉上合伙人沿着北京一号线坐地铁，看项目，不过这些坐着地铁看的楼盘最终也都没有变成项目。

这听上去像是一个充满了浪漫主义情怀的创业故事，甚至有点毛躁和冲动。不过这一定不是故事的全部。就像李安的电影《少年派》有两个版本的故事一样，苏鑫的生意逻辑还有另外一个角度的解读。

高和资本主要的投资方向是一线城市和1.5线城市核心区域的不动产，可以被两个关键词概括：楼宇经济和资产精装修。简单来说，前者是对城市内核心区域的存量楼宇升级改造，提升价值，比如租金。后者是为购买高和资本的商业类物业提供资产管理方案。

记者第一次见到苏鑫时，他先是用非常专业的话讲解经济学家席勒对房地产市场的看法，然后又用经验判断的方式解释道，“基金跟商业地产在这种存量房的时代，这种结合是一个常态，是一个未来的趋势。我又看了一些数据，发现北京从07年之后一年半的时间，拿到预售证的商业地产有79%的项目都变成住宅销售了，这给我一个判断，写字楼在北京某个阶段一定是供不应求的。”

苏鑫说：“商业就是这样，有点艺术化的、又有直觉在里面，有需要我们强化这个直觉，去看数字，去分析市场，去推理，所以‘投资’不能完全是商业，也不能完全是艺术。”苏鑫还举了个例子，他在募资的时候，大的投资人一定是交往时间比较长，至少要吃过饭的，因为为人处事如何，后期执行的时候顺畅不顺畅，需要这个过程来感受。

“存量”逻辑

苏鑫有时候会讲起一些他和潘石屹等房产大佬在一起参加活动的趣事，提到潘石屹，苏鑫总是称呼“潘总”，而谈起其他地产大佬时，则直呼其名。

对于记者抛出的问题——“最近有人说潘石屹做楼盘精明过头了，你觉得呢？”——苏鑫的回答相当得体，他给记者讲了很多潘石屹在SOHO公司内部平易近人的故事，“其实潘总本人在待人接物上非常平和大气。至于商业层面，当然有更多需要考量的东西在里面了。”

苏鑫的聪明和谨慎不仅体现在接受采访时，也贯穿于运营高和资本的始终。

高和资本的第一个项目是收购了位于北京二环内朝阳门大街、新加坡凯德置地集团旗下的北京凯德华玺项目的整体商业，总面积约3000平米，整个运作过程不到10个月。那是在2010年1月，苏鑫运作这个项目时，整体融资额不到1亿，是一个标准的短、平、小、快的项目。当时，苏鑫需要一个样本给投资人看：“在理论上基金制其实是不分项目的，我募资的时候告诉你投资策略和方向，但不用交代具体项目。但我们公司刚起步的时候，需要别人认可。所以选择了这样的一个项目，告诉别人我们在干什么，能赚多少钱。”

虽然凯德华玺的项目成绩不错，但苏鑫始终保持着警惕。

苏鑫说，投资凯德华玺时，除了需要一个短平快的项目外，还依靠直觉：“第一地理位置好，第二当时的报价比公寓还便宜。这就给我一个强烈的信号，要不就是商业地产的价值被低估，要不就是住宅的价格被高估。所以我就买了。”

目前的中国房地产市场，不论住房市场还是商业地产市场，都开始步入存量房时代，尤其是北上广深等一线城市，其核心城区住房的新增供应量已经很少，新建商住房主要集中在城市郊区，商业地产的新增供应量更加有限。因此，未来的住房市场将以存量房交易为主，而商业写字楼的新增供应，将以存量楼宇的更新改造为主。

篇（4）

张氏企业是张崎的父亲张国强一手创办的。上世纪90年代初张国强毅然从乡镇银行辞职下海，用自己的积蓄和从亲戚那里筹来的资金创办了张氏企业。期间搞过进口文具，也做过日化产品销售，最终定位于做金属打火机的代工业务。经过20多年的发展，如今的张氏企业已经从最初的家庭作坊成长成为全国顶尖打火机代工企业，拥有员工近3000人。每年成千上万的打火机从这个位于浙江小镇的工厂里被装箱装船运往世界各地，摆在从超级市场到专柜的货架之上。

张崎将火机翻了过来，火机底部刻有“LEO”字样。那是他在英国读书时的英文名字，因为喜欢美国好莱坞明星莱昂纳多，张崎用他的名字作为自己的英文名。当然张崎没有向别人提起过他喜欢莱昂纳多的主要原因。莱昂纳多没有受限于自己与生俱来的一副好外表，甘当花瓶，而是放弃英俊小生的定位，不断地向实力派演员努力转型，最终成为了大导演马丁・斯科西斯的御用演员，靠演技在好莱坞撑起了自己的一片天。莱昂纳多这样的定位及事业轨迹，无疑是被打上富二代标签的张崎所梦寐以求的。

来自父亲的期许

张崎放下了火机，整了整放在自己身前厚达300页装订精致的项目计划书。张崎回国的这两年，从给张国强做董事长助理开始，然后下放到从生产到销售的一系列部门轮岗，正好经历了这轮全球性的金融危机。因为是给全球几大著名的打火机厂商做代工，所以张氏企业几乎没有去做市场拓展，在产能产量上对代工订单的依赖几乎是100%。欧美市场萎缩的需求让张氏企业的订单数量减少了近30%，同时国内迅速增加的用工成本也在侵蚀着代工业本就微薄的利润，原有的15%左右的毛利率也下降到了10%以下。

张国强甚至在频频上门的私募股权基金的劝说之下，动过卖掉企业的念头。面对越来越严酷的国内外环境，张崎自己做了很多市场研究，他发现目前国内的金属打火机市场本土品牌众多、档次不高、工艺较差，还处于单纯的功能定位、价格竞争的状态，而有限的中高端市场又被张氏的代工产品等国际品牌占据。张崎觉得这个市场潜力巨大。他于八个月前向张国强提出开拓国内市场的思路，并且说服张国强重金聘请咨询公司为张氏企业制定了开拓国内市场的一揽子战略方案。张崎醉心于自己的雄心壮志，也投入了大量时间和心血在张氏企业自有品牌的商业远景里面。在第一、二阶段咨询项目汇报时，他都将一些自己对市场的见解提供给了咨询公司。

摆在张崎面前的这份项目计划书已经打上了他自己的烙印，他迫切地希望得到来自父亲的赞许。昨天晚上准备这些材料的时候，张崎并没有将装订工作交由他的秘书，而是自己站在办公设备前，看着报告一张张被打印出来，再亲手将它们装订起来。张崎很享受这一过程，期间他仿佛感受到企业的未来就在自己的掌控之中，美好的蓝图或许可梦想成真。

张崎是张国强的小儿子，在他上面还有一个哥哥张峰。“峰高千仞，崎磊落”，是张国强对两个孩子的期望。张峰中专毕业就没有继续念书，而是早早进入张氏企业。在张国强手底下，张峰一点一滴地学习如何去营运一间工厂，从原材料供应商到国外客户关系等企业管理的各个方面。张峰虽然不是特别聪明，但是做事一板一眼，多年以来也受到供应商、公司内部人员、客户的信赖。特别是近几年，张峰凭借着对房地产行业的信心，力主公司投资了商业地产项目并购入多处商品房。随着房地产行业的高速增长，这些项目的价值如今都大幅增加。因此，虽然张氏企业经营不太景气，但家族财富净值却迅速增长。

张崎在英国读了6年书，顶着硕士的光环回国加入张氏企业。张国强也非常器重他这个小儿子，在他最初的设想里，就是希望张崎能够肩负起家族企业发展的重任，特别是运用他良好的英文能力跟客户沟通，开拓国际市场。张峰管工厂生产，张崎管客户开拓，兄弟二人联手将企业做大做强，张国强自己就可以放心地退休回家安度晚年了。张国强开始有意地锻炼张崎，将张崎从自己的身边调动到基层去轮岗，让他感受一线的企业氛围并了解企业运营生产的真实情况，希望能把“地气”给儿子接上。张崎也很耐心地在各个部门学习。在各个部门轮岗期间，张崎在各个部门都找到了一些管理漏洞，并尝试着提了一些改进建议。当然也没有人真正拿这些建议当回事，权且听之。同时很多公司里的老臣对于这样一个年轻的海归来管理生产运营并不服气。有一次张崎告知采购处将实现一项新的原材料采购流程规定，采购处长仔细听了张崎的说明，并表示要认真贯彻下去。可是张崎刚一出门，就听见采购处长打电话给他哥哥张峰询问是否确有其事。在得到肯定答复以后，采购处长还忍不住用言语揶揄了张崎几句，虽然不外乎是眼高手低之类的老话，但这让门外的张崎真是无地自容。张崎在英国读商科，很大的精力都花在企业战略和市场营销等科目的学习上，现在回到了自己家的企业，他迫切希望能够通过这种真正的商业实践机会，把自己所学的先进的商业理念融入到企业日常的经营管理之中。如今张崎希望借着这个咨询项目，创立自主品牌，理顺公司治理结构，摆脱代工企业的地位，毕其功于一役，将企业牢牢打上自己的烙印，就如同手中这打火机底部的“LEO”一样。

兄弟阋墙

而在这一过程中，张崎和张峰两兄弟的隔阂也越来越大。面对弟弟，张峰一直有着“想当初，老子的队伍才开张”这样的“沙家浜”情结，觉得企业是自己跟着父亲一步一步做大的。这些生产管理上的流程、制度，既不是哪本教科书里教他的，也不是哪个聪明人坐在屋子里拍脑袋拍出来的，完全是在几十年生产管理中的经验积累。而张崎刚出校门就对整个工厂生产体系横挑鼻子竖挑眼，着实让张峰接受不了。

张崎也渐渐意识到了自己的设想有时候在他人看来是无的放矢。他抓住了公司在上马ERP系统五年之后，对于供应商和订单的管理还是信息孤岛的状况，提出要将企业内部的信息流理顺。张国强和张峰也意识到只在生产过程中使用信息管理系统显然是不够的，未来企业必然要走向全面的信息化，于是同意了张崎的提议并请信息系统解决方案公司来帮助公司上马一整套整合了原有生产管理系统的新ERP系统。而在理顺了企业信息流之后，张崎想抓住经济低谷的契机带领企业往整个价值链的下游走，推出自有品牌，开拓国内市场，摆脱代工企业这种处于微笑曲线底端的企业定位。

张崎所描绘出来的远景，虽然张国强和张峰不完全理解，但是他们也都隐约觉得代工企业对国际市场的依赖度太高，未来的发展空间有限。特别是张国强，他曾经考察过一家福建的制鞋企业，这家企业原本是给国际运动鞋品牌做代工，一双在终端零售店可以卖到600元的鞋子，他们的代工费用只有区区20元。后来这家企业决定推出自己的品牌，开拓国内市场。他们最初推出主打中低端的运动鞋产品。一双鞋子虽然在终端只卖200元，但他们的毛利可以达到80元。几年来，这家制鞋企业的营收翻了好几番，彻底结束了代工企业的身份，逐渐转变成为主打时尚的运动鞋自主品牌公司。张国强当然也想复制这样的企业转型故事，可是一方面他年龄大了，精力有限，而张峰在负责家族的房地产投资以后就有点瞧不上实业这点“辛苦钱”了；另一方面，相对来说高端打火机的代工收益还是有保障的，竞争原本也不是十分激烈。因此转型计划就一直搁置了下来。

如今张崎提出的企业转型之道正好契合了张国强曾经的设想。张崎提出要找顶尖的咨询公司来帮助制定相关战略，虽然耗费不菲，但张国强和张峰还是同意聘请这家由张崎选择的咨询公司。张崎这下子找到了兴奋点，在整个咨询项目进行的3个月时间里，张崎每天都要和咨询团队发邮件沟通，把他的很多理念和设想告诉咨询团队，并且会不断询问他们的专业意见来修订自己的一些行业认识。张国强和张峰起初也参加了第一次的项目汇报会，咨询公司使用的大量管理工具和行业分析手段对于他们俩如同云山雾罩，于是他们（尤其是张峰）对这个项目逐渐变得意兴阑珊。在咨询团队向企业索要内部数据时，张峰总是要等到张崎通过张国强来找他时，他才催促下面分管的部门领导去收集整理。

在一次屡屡索要数据未果之后，张崎给张峰打电话要求哥哥必须重视这个项目，及时提供数据。

张崎在电话里说：“你知道，我们做这个项目花了600万元，你这边数据迟到一天，就相当于损失7万元。”

张峰在电话那头没好气地说：“上个月我在市中心买的那个商业地产每平米涨了5000元，我持有的物业400平方，赚了200万元，正好给那帮假洋鬼子顾问们发工资。”

从那以后兄弟两人就没有再直接联系过，公司例会上也不说话。张峰彻底跟这个咨询项目划清界限，不再参与任何相关会议和讨论。

上周是项目的最终汇报会，张国强因为要参加一个与私募股权基金的商业会议而去了香港，张峰让秘书打了个电话告诉张崎他有公司例会走不开，但要求张崎在会议结束之后把会议纪要报送一份给他。张崎独自一个人参加了最终的项目汇报会。在他眼里这个项目做得很成功。咨询团队严谨、专业，对代工行业的整个发展认识深刻，同时对于企业战略转型有着丰富的经验和独到的见地。张崎在回到家族企业工作以后，对行业的发展趋势有一些不同于父兄的认识，但屡屡被批脱离实际，甚至连一直对他十分器重的张国强也有一次说他书读得太多了，这让张崎心里很不服气。通过这次做战略咨询项目，张崎修正了部分“纸上得来终觉浅”的认识，更坚定了他自己原有的关于企业远景的一些想法。张崎和咨询团队最终要把张氏企业从一个代工企业转变为一家以国内市场为主、自有品牌、中高端时尚打火机产品的现代企业。

张崎手指轻扣着这厚厚的项目汇报书，畅想着要让天下男孩人手一个他的打火机，抽烟的男孩用它点烟，不抽烟的男孩用它扮酷；还要让享受生活情调的女孩用它点燃生日蜡烛。想着想着张崎不由得出神。铛……座钟报时九点半的声音将他拉回现实，他知道说服老爸张国强支持他梦想的决定时刻到了。

父子对决

张国强准时走进了办公室。多年的实业经验养成了他精准的时间利用习惯，他曾经看过一个记录片，说在赛车手的世界里，时间不是一秒一秒的，而是精确到0.1秒的。他深以为傲也乐得告诉别人，在他的世界里时间和赛车手一样的精确。

张崎站起身来喊了一声：“爸。”只有在这样一对一的私密场合里他才会这样称呼张国强，平时在公司他都称呼张国强董事长。

张国强笑着拍拍儿子示意他坐下，张崎一直是他的骄傲。张国强有时会想，他和张崎之间他最开心的时光是张崎还小的时候，那时他还不是很忙，每天都要接送张崎上学放学。张崎在英国读书，他出去应酬，别人问到他儿子在哪时，他嘴角一扬说出“我儿子在英国读书”，那是多么的自豪。不管怎么样，在张峰和张崎这两个孩子里，他对张崎的期望更高一些。可是这几年看着张峰在公司里承担了越来越多的责任，并且投资房地产替家族赚得盆满钵满，他又有些摇摆。有时他也会想，是不是自己以前把所有复杂的社会关系、生活压力和家庭责任都替张崎拦了下来，导致这个孩子有点不食人间烟火。

“上周的项目汇报不错吧？我在香港和私募基金开会的时候就收到你的报喜短信了。”张国强一边说话，一边戴上了自己的老花镜。

“非常成功。”张崎提高了自己的声调，努力想用自己的激情去感染父亲。“我们应该立刻上马这个项目，已经有一家竞争对手抢先在做这个事情了，以我们的生产能力还是有很强的竞争优势的，我们应该赶在主要竞争对手之前完成战略转型抢占中高端市场。”

“嗯，不错。”张国强粗粗翻了一遍项目汇报书，因为很多图表和管理流程图他并没有看得进去。对于他们这一代企业家来说，做一个商业决定更多的是凭借自己的商业直觉和对团队执行能力的估计，而不是依靠精准的商业分析。“那具体怎么做呢？”

“我们今年年底之前开始组建一家新的公司，利用现有剩余的生产能力，主推中高端产品，分省选择10-15家一级经销商，进军一线城市和主要二线城市市场。利用三年时间扩大到所有的二线城市，这个时候再推出价格稍低的中端产品，将渠道下沉到东部的主要三线城市……”

“10-15家一级经销商，你从哪里去找这么多优质的经销商资源？”张国强打断了正在眉飞色舞的张崎，问道。

“招商引资啊。我们前几年可以不赚钱，先专注于市场份额，通过量换取未来。给经销商更高的渠道利润。”张崎显然是有备而来。

张国强心里暗地摇头，这种激进的商业扩张要不就是建立在动用大量资金铺货的基础上，要不就是建立在良好的经销商关系基础上。对于一个新品牌来说这种纸面上的诱惑再大也不足以吸引到优质经销商的加盟，更何况长期做出口代工的张氏企业在经销商的积累上几乎是零。其实张国强心里的备案是自建销售渠道，从浙江这一有着丰富人脉资源的地区先做起。在张国强心里，北、上、广巨大的市场潜力往往意味着血雨腥风的残酷竞争。可是眼见着儿子正处在兴头上，张国强也不忍心打击他的积极性。

“五年以后我们就可以形成从高端到低端的全系列产品，覆盖整个东部沿海区域的主要城市，我们将在2016年全面退出代工业务，专注于自有品牌的品牌建设。”张崎继续沉浸在自己的远景描绘中。

张国强微笑着看着儿子，又喜又忧。喜的是孩子能有这样的雄心壮志和长远规划，可谓家门之福；忧的是这么大的企业转型要如何说服包括张峰在内的管理团队？如此大的投入可能需要张峰出售地产物业来为项目供血，这样本已紧张的兄弟关系会不会一触即发？甚至在他自己心里也不知道是否有恒心和毅力完成这种所谓的“企业再造”。此时此刻，张国强心里有很多问题，有些要问张崎，有些要问张峰，有些只能问他自己。他又看了一眼报告中的方案综述部分，就一个他十分关心的问题向张崎问道：

“我们目前只有代工企业的管理经验，这种转型我们没有经验，我们如何管理这个新的品牌和企业？”

张崎嘴角泛起了胸有成竹的微笑：“我们将组建一个国际化团队来负责这个品牌的扩张和管理，聘请猎头公司为我们选择职业经理人来担任核心职位的领导者，其他运营职位我希望通过内部挖潜和内部竞聘来解决。”

张国强点点头：“看来你想得很全面了，很好，下面我还有一个会议，今天就聊到这里吧。回头叫秘书安排一下，看看这星期你哥跟其他几位董事的时间怎么样，我们董事会碰个头，开会仔细研究一下这个项目方案。到时候你也一起参加。”

张崎虽然有点意犹未尽，但是听到父亲希望自己参加董事会的讨论，还是觉得很开心。他站起身来，整理了一下自己的名牌西装，跟张国强道别。张国强送张崎到门口，最后习惯性地在儿子头上拍了一拍。

心事重重

送走了张崎，张国强不由得陷入了沉思。这几年张峰一直劝他少做一点实业，多购买一些房地产和金融资产，可是他总觉得对这些金融行业看不懂且里面有几分虚火，实业是他一直不愿意放弃的。可是因为房地产行业确实在以几倍于实业的速度增长，所以在具体的企业发展上，张峰要投的地产项目只要是在张国强的能力范围内，他也一直都在全力支持。如今金融危机来了，传统的出口代工项目眼见着下滑得很厉害，张国强也希望自己的实业能够成功转型，改变靠欧美订单吃饭的现状，但是他没有想到张崎的转型方案如此激进。如果真的一下子要投入如此众多的资源去做这个项目，影响到的不仅仅是现有的代工业务，还可能影响到张峰负责的企业投资业务。这个转变对于公司业务和家庭关系来说都是巨大的。20年的实业经营已经让张国强感觉到自己老了，他不知道什么叫供应链管理，也不知道什么叫渠道下沉，他懂得的只是用低廉的成本制造质量上乘的产品去赢得客户的订单。他隐约觉得两个儿子对于家族企业的定位是如此不同，自己也没有足够的资源去支持两个人的不同理念。

对于家庭观念很重的张国强来说，能不能做一个营收天文数字的上市公司，他其实并不在乎，在他眼中，家族即是企业，企业即是家族。当他听到在张崎的规划里需要聘请外部职业经理人来领导家族业务时，他心头不禁掠过一片乌云。张氏企业虽然也建立了所谓“现代管控”，但是与很多民营企业一样，董事会形同虚设。他这个董事长一不知道自己企业一年精确的营收数字，二不知道精确的成本结构。运营主管的权力是企业里最大的，这样的职位交给外人他不放心。何况张国强已经55岁，能不能做一个伟大的企业已经不是他最关心的，家和万事兴，如何能让张峰、张崎兄弟二人齐心协力才是他真正关心的。如今，张国强感觉到小时候亲密无间的兄弟之间的隔阂越来越深。张崎还没有结婚，结婚之后这两个小家庭之间的利益关系如何平衡？他自己在几年之后也会退出企业具体运营，到时候企业权力结构是怎么样的，兄弟利益如何划分，会不会像当地某些民营家族企业一样出现兄弟反目？

张国强望了望桌上的全家福，这张照片摄于张崎的毕业典礼，英式的硕士服将张崎衬得帅气十足，张峰和张国强虽然穿着定制西装，但仿佛是借来的，行头总是有些格格不入，但是父子三人笑容灿烂，一家其乐融融。

张国强上周去香港是和一个欧洲的私募基金谈收购问题。这家私募基金看上了张氏企业上乘的工艺和生产能力，希望全额将张氏企业买下来。虽然价格不是这几年来谈收购的私募基金中最优厚的，但是也给出了很有竞争力的报价。早几年企业代工业务还处于快速发展期的时候，张国强压根没有考虑过这个问题，如今金融危机之下，企业经营出现了一定困境，两个儿子又对企业未来的经营有着巨大的分歧。出售公司的想法在张国强心里被提起的次数越来越多。张国强的实业梦想在现实面前显得越来越飘渺了。到底是二次出发企业再造，还是减少实业专注于投资，或者索性出售资产断了念想？张国强越来越觉得自己年龄大了，站在这个岔路口上，他想不明白这家20年的家族企业该何去何从？

李睿：供职于某国际管理咨询公司

点评

因为兄弟俩的性格、兴趣、教育经历、企业家的潜质等方面差异很大，难以泯合，所以，让兄弟俩各自按照自己的兴趣和战略意图分头发展各自的事业比较妥当。

储小平

中山大学岭南学院教授、

博士生导师

张国强应该喜大于忧，一是创业成功，在商海的惊涛骇浪中持续发展二十年，成为行业的领头羊，属于民营家族企业的佼佼者；二是有两个儿子，并且都有继承家业的意愿和行动。这颇属难得，有的家族企业老板要么没有两个儿子，要么后代没有接班的意愿和兴趣。

张老板两个儿子的经营理念也有些特别，按理说，大儿子张峰很早就在父亲身边协助打理，应从行业和市场发展的趋势中提炼出传统行业如何转型的方案，可是却偏偏转向商业地产。这当然是受到现实商业环境诱导的结果。小儿子张琦从英国留学回来，按理对继续从事父辈的传统行业不太有兴趣，一般可能会热衷于玩玩资本运作或电子商务之类，可他偏偏对传统行业的转型升级有着浓厚的兴趣和热情。由于两个儿子的趣向不同，于是，张老板的家族企业发展就面临或即将面临一系列的问题：

1.战略意图分歧律。当有多个家族成员参与企业的投资与运营，并且企业发展到一定阶段后，往往会出现家族成员对企业未来的发展有不同的战略意图。这关系到企业发展的大方向，也是关系到企业未来的生死存亡的大问题。在一些小问题上，家族成员可能会更容易协商配合，但涉及到大方向问题，往往难以达成一致意见。

2.控制权争夺律。由于战略意图不同，若各方都想随己所愿，难免会在经营控制权的掌控方面形成争夺。目前，虽然张老板的企业在这个问题上表现得还不是很严重，但兄弟俩的沟通已经很困难，甚至难以在会议桌上心平气和地讨论问题，隔阂已经很深。张老板甚至想到，等张琦结婚，兄弟俩各自的家庭能否和睦相处，都难以料定。

3.家族情感淡化律和企业权威衰减律。由于战略意图的分歧和难以避免的控制权之争，往往会伤害家族成员之间的亲情，出现家族情感的逐渐淡化。到目前为止，张老板依然拥有绝对权威，但在家族企业代际传承中，新一代掌门人要继续保持上一辈的权威，实属不易。若家族企业没有一个权威，就难以维持统一。

笔者给张老板的建议如下：

1.让两兄弟各自分殖发展。因为两兄弟的性格、兴趣、教育经历、企业家的潜质等方面差异很大，难以泯合，所以，让兄弟俩各自按照自己的兴趣和战略意图分头发展各自的事业比较妥当。如果把他们始终捆绑在一起发展，想形成家族的抱团优势，就必然会造成很高的沟通协调成本，甚至会在很大程度上抑制各自企业家潜能的发展。要分殖发展，还得要考虑是主动友善分殖还是被动互伤分殖。所谓主动友善分殖是指创业的家族成员充分尊重彼此的意愿，对模糊的产权、市场分割等利益的分配都能友好协商，尤其是有的家族成员能在利益分割上主动让步，甚至作出牺牲。所谓被动互伤分殖就是相互之间的协调越来越困难，甚至发生或明或暗的利益争夺，于是不得不分家，而且由于对企业整体资源、市场的争夺，造成各自利益都蒙受损失。

2.审慎地实施企业的双元战略。所谓双元战略，是指企业在拥有一定冗余资源的情况下，把这些资源在探索式利用与开发式利用之间保持一个恰当的平衡。所谓探索式利用，即是把资源用于多元化发展，研发新的产品，以获取未来的竞争优势；所谓开发式利用，就是把资源用于现有产品的系列开发，其中应包括研发新一代产品，以维持目前稳定的收益。显然，开发式利用是相对保守、稳健的战略。

张老板的企业实施双元战略是有一定条件的，因为打火机产品市场收益没有完全失去，而且国内市场拓展有空间，加上大儿子张峰进入商业地产为企业赢得了不少的利润，企业有一定的资源能力进行转型升级。问题是，小儿子张崎的方案过于冒进，投资额大，风险自然大。所以，应对小儿子的转型方案做进一步审查和修改，使之切实可行，并要特别注意降低投资风险。

3.清晰界定家族成员的股权。案例中没有提到张老板的企业股权是如何界定的，这一点不明确，一定是企业未来发展的隐患。浙江方太集团董事长茅理翔先生传授的经验之一就是“口袋理论”，即在家族成员之间清晰界定股权，并明晰经营管理权的配置，在此基础上逐步完善企业治理和制度规则。

点评：

我核心观点是：实业不但不能放弃，更要坚持走转型升级之路；按照我的口袋理论，兄弟俩都是强人，最好分开经营；父亲要一碗水端平，兄弟俩各管一摊，各自控股，亦可相互持股。

茅理翔

方太集团董事长，基业长青接班人学院院长

张国强从来没有像现在这样心情沉重：一方面自己白手起家、苦心经营几十年的火机公司，遇到了前所未有的危机，已到了非转型不可的地步；另一方面，两个儿子对如何转型出现了严重分歧，尽管自己十分欣赏刚从国外留学回来的小儿子张崎，尤其是看到了他准备将代工转变成创立自主品牌的雄心与决心。但是，大儿子张峰放弃实业、热衷于投资地产业务并极力反对弟弟的转型方案，原本张国强希望两个儿子一个主内、一个主外的梦想已很难实现，搞得不好，两个儿子的矛盾还会升级，使整个家族企业陷入新的危机之中。

张国强痛苦迷茫，不知下步棋该怎么走。我们必须找到一个让三个人都乐意接受、既能攻克传承难题、又能让火机公司转型成功的方案。

我的方案如下：

第一步：分立经营

鉴于张峰、张崎两兄弟均是很有独立主见的强人，按照我的口袋理论：兄弟两个都是强人，最好分开经营。张峰成立张氏投资公司，张崎成立张氏火机公司，独立法人，独立经营，独立核算。这样，两个人完全可以按自己的意愿和抱负去大展拳脚、施展才能。

第二步：明晰股权

老集团公司分成三份，两兄弟各占30%，老爸占40%，两兄弟的30%均套现投入自己的公司，老公司代工企业仍由老爸留守。老爸将涵盖地产在内的张氏企业经过资产核算和银行抵押，以资产和现金两种方式分别投资给两个儿子的公司，老爸在两个儿子的公司里各占40%，两个儿子分别占自创企业的60%。

第三步：二次创业，扶持实业转型

老爸在老公司仍是董事长兼总经理，一方面仍接单国外高端订单的代工业务，另一方面也尽力扶持小儿子的实业转型，为小儿子企业的新品研发与产能代工全力以赴，同时也可利用自己几十年积累的政府、市场、客户、技术等方面的资源，主动帮助张崎开拓市场、创造品牌，为火机业务的转型再搞一次二次创业。

第四步：彻底交班

大约6年后，新品牌创立成功，市场局面打开，张氏火机用自己品牌开始全面进军国际市场，此时张峰的企业应该已经取得了很好的业绩。张国强还可以有一个新的计划：

篇（5）

扎根本土还是先行国际化?

花美国人民的钱、走建设社会主义经济的路――这样“质朴”的理论显然不足以解释“企业为何选择海外上市”。真正的原因可能在下面这段广告词中:

美国的资本市场到目前为止已经有超过200年的历史。美国股市汇聚了全世界的投资者,为近18000家美国本土和外国公司提供资本与继续发展的平台。中国企业要发展壮大,美国的资本市场是很好的国际舞台。企业成功的关键在于决策者的胆略及良好的投融资环境。为何在美国上市的中国网易公司创始人、年轻的丁磊能够在美国股市拥有超过10亿美元的身价,身居全世界前150个最富有人的行列?实践证明中国人可以充分利用美国的资本市场,如果网易没有成为美国上市公司,企业发展的速度可能要慢得多。是谁帮助丁磊和网易获得如此巨大成功的呢?当然是帮助其上市的美国证券公司。

蒂姆・沃特和他创立的金融集团HFG(Halter Financial Group)的核心业务就是为有意愿在海外上市的、符合条件的中国企业“定做”一个融资方案,这个方案包括:一个壳公司(多为二板上市企业,如美国的OTCBB)、一些特定的投资人(通常为私募投资,挂牌前已经成为股东,享有30%左右的折价)和一个令彼此满意的价格。简单来说,就是结合了定向投资的买壳上市,蒂姆发明了这种做法,起名叫APO(Alternative Public Offering),并把它注册为服务性商标。也就是说,华尔街任何一家公司都可以做APO业务,但所有权是HFG的,蒂姆说起这一点时相当有成就感。

2003年以来,已经有17家公司利用这种途径获得了6亿美元的资金,他们的共同点就是:民营企业、5000万美元规模以下、业绩增长快。

可以先于上市融资的设计

上有花旗、大摩之类的国际投行,下有擅打价格战的融资中介,与众多竞争者相比,蒂姆的优势在于开始早、定位准和心态好。

HFG自2003进入中国市场,同年蒂姆及其团队先后在深圳、重庆、北京、南京、杭州、上海等地与民营企业和政府机构沟通,当时的美国投资者对中国公司渐生兴趣,但由于整个市场低迷,IPO成功融资的可能性低而且还要经过漫长的“上市流程”。因此,APO+中国民营企业就成了最初的业务模式,事实证明也取得了成功。同年,位于湖北的中国汽车系统以及曾登上福布斯富豪榜的河北富豪李金元的天狮国际登录美利坚。

中国汽车系统(China Automotive Systems)在美国OTCBB的壳公司是Visions-In-Glass公司。Visions-In-Glass提交的8-K表显示,Visions-In-Glass公司定向向中国汽车系统公司几个股东发行2100万股股票,以换取这些股东持有的中国汽车系统的全部股份。如此,中国汽车系统资产全部注入壳公司,而其原有股东则持有Visions-In-Glass公司2100万股,约占总股本的95%,其余100万股继续由壳公司原有股东持有。

今天,中国汽车系统是一家纳斯达克上市企业(NASDAQ:CAAS)。

中国企业赴美国上市并不是新鲜事,但绕开竞争激烈的大企业、避开与大投行正面交锋的IPO和主板市场,显然是战略上的胜利。

蒂姆说,进行反向收购的公司如果是传统行业,必须是上年度净利润大于1500万元人民币,增长率达到10%～20%之间,并且公司有实在的业务拓展计划,包括行业整合、新产品或新市场开拓等;如果是高科技企业,增长率应大于30%,具有良好的市场前景,未来1年内可以达到1500万元人民币以上的税后利润,并有可信赖的商业计划书。

借壳上市与IPO相比,有一点是削减了昂贵的成本和漫长的核准等待期,3～6个月就可以完成,APO的公司还可以选择私募融资获得资金。对于企业来说,不必等到上市那一天就募得了发展所需要的资金,对于定向融资的投资者来说,可以享受折价、分享中国企业的高速成长和人民币升值带来的溢价。

可以看出来,APO介于IPO和私募之间,既有私募低成本和快捷的特点,也有公募的公开和可交易性,投资人在投资的同时获得的股票是上市公司的股票,由于投资人在投资的时刻就获得了流动性溢价的股票,所以他能够承受更高的价格,以这种方式上市的企业也更容易实现融资目标。

与2003年不同的是,在中国市场HFG的竞争对手越来越多,蒂姆倒是心态很好,维持着只做小企业买卖的原则。他说:“中小企业的增长率会高一些,比较罕见的情况是一家企业规模已经非常庞大,同时他还能保持非常高速的成长。当然,这种情况下,企业更适合通过IPO的方式去获得融资,而不是APO。这家企业更有可能去寻找一类券商,像高盛那样的,来获得IPO的机会。我的经营理念认为,我们并不需要直接跟高盛竞争,所以中小企业上市、相对小规模的融资才是我们要做的生意。

当然,好的心态还要依靠更有力的支撑。与HFG合作的一家公司的员工介绍“老板的故事”,他说蒂姆是美国“富二代”,到海外开拓事业是因为理想和追求而不是为生计奔波。蒂姆本人隐私保护的意愿强烈,来中国多年声称了解与中国人相处的方式。他称自己最擅长的领域就是中国企业如何进入美国资本市场、如何在美国的证交所上市,对于财富也只说:“我已经实现了财务自由。简单来说,如果我今天想要不工作,我仍然可以维持我想要的生活方式,但是我现在继续工作,是因为我认为这件事情很有意思。”

金融危机之后的“美国心态”

蒂姆介绍,美国市场在出现一些变化,包括心态和理念上的变化。金融危机之后,美国的投资者突然改变了他们对中国的眼光。他们开始把中国也看作是一个投资的目的地。

在未来十年里,美国政府的赤字规模可能会达到万亿美金,国债将占整个GDP的90%,而且这样的预测可能还是被低估的。举债程度如此之高,是在二战之后从来没有出现过的。所以很多的经济学家都认为美国的市场将出现很大程度的通胀。至少,美国经济在未来的一段时间里,他只会以非常缓慢的速度增长。

虽然整个过程中,中国的经济也面临挑战,不过所处的地位和其他国家相比,还是相当稳固的。对美国和中国经济的不同预测显示,会有很多的美国投资者相信未来他们需要把投资更少的放在美国,更多的放在中国。基于“更多的美国投资者要进行海外投资”这样的事实,HFG对南美、俄罗斯等市场都给予了关注,不过更多的人认为,中国是一个相当理想的投资目的地。

蒂姆说他曾相当惊讶一个数据:金融危机前美国的对外投资中,大概只有2%～3%投资在中国。但现在他认为,美国的投资会进一步增加,所以这个比例可能会上升十倍,也就是说未来大概有20%～30%的对外投资在中国。

4月上旬,HFG在上海举办了集团的第一届金融峰会,参加会议的不少美国投资者是第一次来中国。蒂姆说,现在他们已经准备好了要把钱投入到中国企业当中,而且我们现在组建了一些新的投资基金,都是瞄向中国市场的。

说到赴美融资,蒂姆却把话锋一转:“过去几年当中,美国资本市场出现了很大的变化,其实上市已经不是在美国融资的一个最理想的手段了。”比如说,在2000年以后,美国交易所新上市公司的数量明显减少,2000年以后到现在的这十年里,新上市企业数量只有以前的一半。而且中小型企业(融资额低于5000万美金,美国称之为微型公司,中国叫做中小型企业)即使是在2000～2005年,市场状况还是比较好的时候,通过上市融到的资金也不充足。最主要的是,市场上有一些监管机制制约了中小型企业的上市。

APO的应用可以绕开几乎无法实现的IPO,另一关键因素就是监管的过程是反过来的:IPO首先要通过政府的审批,在美国就是美国证券交易委员会(SEC),申请上市企业有独立董事,要把符合条件的资料提交给SEC审批,然后政府会进行审批,进行检查,会有一个批示,然后你可能需要整改,有关的条件可能需要9-12个月甚至更长的时间。接下来是路演,去很多地方、出售股票,然后才知道投资者对这家公司是不是欢迎,有什么反馈,估价是多少。

当然,蒂姆还不忘强调,不是说IPO比APO差,他们为客户提供解决方案,因此要具体情况具体分析,融资规模比较大更适合IPO。而中小企业融资更适合APO:过程更短,获得资金那一天才需要获得政府审批,提供包括财务报表,董事会情况的一些常规资料。

在HFG看来,APO只是一个开始,允许企业进入公开交易的市场,然后再根据需要选择是否增发,即使只是100万这样的小型融资。

就像蒂姆沃特理解的那样,让有上市需求的企业上市,可以是由大型投行来完成,如果是融资需求,那就进行反向融资。兼而有之的,就是HFG创造的APO。同样是在HFG的金融峰会上,乔治・沃克・布什上台演讲前,蒂姆站起来和他握了握手,这位前任美国总统是他德克萨斯的老乡。显然,更多的人看到了中国的机会,并愿意来尝试。

对话蒂姆

钱经杂志蒂姆・沃特

HFG有一个用于观察中国企业表现的指数,它的构成是怎样的?

是沃特中国指数,这是我们自己创造的一个指数,他可以很好的衡量那些在美国上市的中国企业的表现。

我们在2003年推出的。这个指数原理是非常简单的,我们去找那些绝大部分业务在中国开展的企业,他们在海外主要的证交所上市,比如说在纳斯达克或者是纽交所上市。最初只有23家中国企业符合我们的条件,可以纳入到我们的指数体系当中进行衡量。现在我们已经有168家企业纳入了我们这个指数系统当中。而且我相信还会有更多的中国企业符合中国指数列明的要求,将来成为我们指数列明当中的企业。

在纳入我们指数的公司当中,还有84家公司其实是在其他市场上上市的,主要是在香港上市,后来他们又第二次在美国上市了。其余的 84家公司是直接在美国上市的,其中有11家是直接IPO。从2003年到现在,只有4家公司在美国成功完成了IPO,当然现在我们可以看到有越来越多的公司开始采用其他的方法进入美国的资本市场。因为毕竟现在我们已经有了一些经过多年的验证有效的模式可以帮助中国的企业,不通过IPO依然可以获得美国资本市场上的资金。

有一个数据说迄今为止已经有6亿美元的成功融资的额度,这里面APO、IPO直接导向融资的比例是什么样的?因为沃特是一个综合性的财务服务公司,现在流行打包服务,你是否考虑为在美国或者是德国上市的企业所有人提供其他的财富管理服务?

事情是否合理。雷曼是整个金融危机的中心,我有机会与一些雷曼里非常核心的人一起工作,在2007年危机爆发时我和其他的一些分析师见到了非常怪异的一些现象,比如抵押贷款的债务人不能及时偿还第一笔债务――在早期就无法偿还债务,但放出的贷款却越来越多。不符合常理。

有人觉得中国的房地产泡沫严重,你怎么看?

首先,我要澄清一下,刚才你所说到的看到6亿美元是我们为中国企业做的融资金额,不包含我们在其他地方做的案例。其中APO占2亿,剩下4亿是我们帮助客户在美国上市的企业,当它变成公众公司之后,他们会再次回到资本市场寻求更多的融资机会,这个企业也许是通过APO

或者是通过反向收购直接就在美国变成公众公司两种情况都有,当有再次融资需求的时候,沃特也提供这样的帮助。

有几种情况,一种是通过私募,另外一种是通过公开募集,这两种情况下面,可以获得的资金量大概在500万美金至1亿美金之间。

其实HFG下面还是有很多其他的子公司和不同的业务模块,你提到私人理财这一块是属于沃特集团旗下在美国另外一块业务。关于我们在中国高端客户的企业家他们的私人理财服务,这个是我们最近内部正在激烈讨论,很有可能会成为未来的业务方向,如为在中国高端企业家提供私人银行的理财服务。

除了这些内容以外,我们集团很重要的一个业务是帮助企业在上市地成长成为一家公众公司,帮助他们完善注册和法律程序,以及在财务和审计方面的一些工作。

你来中国做生意已经有7年了,学会的第一个词是?

关系。另一个很有意思的经验是,美国法律和市场交易制度是非常完善的,大部分企业通过合同和律师事务所等形式来帮助生意进行,所以大部分美国人会同意跟只见一次面的人做生意,因为如果做错的话会有法律系统帮助。

但是在中国,非常有意思的是,法律和制度不那么发达的原因其实是因为没有需要,因为中国人做生意是两个人必须要很熟悉,建立信任之后再做交易,如果交易再失败,他们也会想出其他的方法在朋友圈里面解决,不会通过法律来解决。我认为这是很有意思的现象,我也在慢慢理解这一点,我需要不断把两者融合在一块,找到一个折中点。

中国是我见过的很好客的民族,有些场合,比如双方做完生意之后,把生意放在一边,大家就开始说我们一起吃饭什么的,所以当我在美国的时候,也希望做一个像中国式的主人来招待客人。

我有一点感到很抱歉,因为我不会讲本地语言,所以我认为丢掉了很多机会去认识很多很好的中国朋友。

你个人的投资状况和看好的领域是哪些?

篇（6）

第二类：全国性品牌的总量难以上新台阶。这些企业这类型企业多半是各个领域内前十的企业，以鞋类，服饰领域内的品牌居多。门店数目一般在1000---3000家这个范围内，门店规模很大了，但是总销售额难以突破。

原因一方面在于一二线市场布局已经基本成型，许多市场上和对手形成相持的格局。要想保持更快速整体增长，多半是发力二三级城市，加快在这些市场的跑马圈地，占领黄金商业地段，从而保持整个企业的稳步增长。在企业取得历史成就的同时，要使庞大数量的单店盈利能力要突飞猛进，这时仅仅靠营销技术手段是难以奏效的。必须要通过供应链的优化，管理能力的提升，设计能力的快速反应甚至流程再造，模式升级等战略调整才能够使企业突破瓶颈，才能进入新一轮的发展快车道。这就是为何美特斯邦威等上市企业将募集的资金用于购买优质店铺资源，建设超级大店的原因。

资金为王，连锁加盟企业的初衷本身就是借助加盟商的资金进行扩张，无论是哪个阶段的企业遇到上述的瓶颈时，对于资金的渴望是有非常迫切的。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。近两年资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企业借 资本市场迅速扩张的希望。

资本青睐的游戏规则

获取资本市场青睐的途径不外乎就是上市或者获得风投（银行融资不在探讨之列）。要想获取资本青睐，从了解其中的规则开始：

一，申请其股票上市必须符合下列基本条件:

1，必须是股份有限公司。

2，股票经国务院证券监督管理机构核准已向社会公开发行。

3，公司股本总额不少于人民币五千万元。

4，开业时间在三年以上，最近三年连续盈利；原国有企业依法改建而设立的，或者本法实施后新组建成立，其主要发起人为国有大中型企业的，可连续计算。

5，持有股票面值达人民币一千元以上的股东人数不少于一千人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的百分之二十五以上；公司股本总额超过人民币四亿元的，其向社会公开发行股份的比例为百分之十五以上。

6，公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。

7，国务院规定的其他条件。

二，风险机构的投资决策的三个基本准则：

1. 评估市场需求

一个成功的风险企业必须要有一个好的技术，所以有经验的国际风险投资机构一定会从技术的角度来评估新的技术。市场是否能接受、入市是否及时、采用该技术之后的新产品是否可靠、技术、产品的市场需求会如何发展? 新产品如何打入市场等这些都是更为重要的因素。其次，风投资机构会从市场竞争的激烈程度来评估。企业的产品最好是市场上独一无二或远远优胜于其他同类产品的产品。通常风险投资机构感兴趣的都是些有申请专利潜质或是已申请了专利的产品。更为重要的是，是否有一支能把技术变为产品的有经验管理队伍，因为只有他们才能保证产品及时进入市场。因此，国际投资机构期望的管理队伍是由一批具有高度成就欲的人所组成，他们都是各自领域内的专家高手，如工程、市场、销售和研究开发等领域。

2. 核算投资成本

既然风险投资的成功率不高，投资公司就需要极为谨慎地计算为发展风险企业所需的成本。计算企业的财务预算，常常是要计划预算至三、五年或八年甚至更长，需要估算一个新起步的公司由亏损转盈利所需的总资本，还需要知道这个公司大概要花多少年时间才可转亏转盈，评估至10年后的公司收入和利润，从而研判他们投资收益的目标是否能够达到。

3. 有把握地回收投资

国际风险投资机构真正感兴趣的并不是控制他们所投资的公司，而是要把投资资本及大部分的收益回馈给原始投资者。在所司成功之后，投资机构便要开始寻找将资本变为现金的各种可能。

三，风投项目商业计划书的要求

1，项目概况；

2，发起人，管理层和技术援助；

公司的历史，发起人的主业及财务情况

建议的管理结构，管理层名单及履历

有关技术安排和其他外来援助（管理、生产、营销和财务等方面）的情况

3.　市场与销售

基本的目标市场：本地，国内，地区或出口

拟建企业的预期产量、单价、销售目标和市场份额

产品的潜在客户及分销渠道

目前同类产品的市场来源。未来竞争和由替代产品满足市场需求的可能性。

影响到产品的关税保护和进口限制

决定市场潜力的关键因素

4.　技术可行性，人力，原材料来源和环境

生产过程简介

关于技术复杂度，对技术决窍和特别技能的要求

设备的可能供给人

人力和基础设施(运输/通讯/电力和水等)

详细的项目运行成本和主要开支类别

原材料的来源、成本、质量和与相关产业的关系

所需原材料的进口限制

项目选址与原材料供应、市场、基础设施和劳动力的关系

拟建项目规模与现有同类企业规模的比较

5.　潜在的环境问题及解决方案投资要求，项目融资与回报：

预计项目总成本，详细说明土地、建筑、设备和运营资金，说明外汇比例

项目的财务结构计划，说明来源及股权及债务融资的条件

预期财务情况，盈利及投资回报

影响利润的关键因素

6.　政府支持与管理

项目与政府经济发展与投资计划的关系

项目所能获得的政府鼓励与支持

项目对经济发展的贡献

政府对外汇管制、资本投入和收回的条件简介

7.　预期项目的筹备与完成时间表

无论上市还是获得风投的要求，均可看出，资本向来是垂更垂青于有独特技术含量、市场前景良好、已经盈利良好的项目和有成熟管理体系的企业。这也是为何高新技术产业、IT产业等领域的企业更容易获得风投的原因。反观中国的日化、美容品行业、保健营养品行业、农副产品等行业就比较少。更多的连锁经营企业还达不到上市或者吸引风投的规模和财务要求。因此，所有想要获得资本眷顾的连锁经营企业，更现实的做法是扎扎实实练好内功，从哪些方面入手呢？笔者的建议就是从产品设计研发、连锁系统的管理能力、内部供应链优化、品牌塑造、商业模式方面综合建设。下面分析几个已经上市的企业的典型案例，他们的亮点之处可以有借鉴和参考之用。

案列一：中国动向的运营模式

中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9%，远远高于同行企业10%的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。

在中国最近七年间资本和品牌“轻资产”运做最精彩最成功的例子非中国动向不可，从当初李宁的补充业务到、买断，上市，再到“单一品牌全球化”，区域品牌多元化“的战略升级，都给许多连锁经营的企业很多启示。

笔者分析其成功之处主要有以下几点：

1，差异化定位

Kappa产品在全球范围的品牌诉求融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，恰好淋漓尽致的诠释了时尚运动休闲的内涵。在中国市场上，与Kappa定位趋同的国际品牌主要有彪马（PUMA）和斐乐（FILA），国内品牌主要是特步，但是 市场份额度都很小，中国动向成功避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位的差异化定位是取得成功的基础。

2，“轻资产运营”模式

Kappa专注于“设计 + 品牌管理+分销管理”的轻资产模式 改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。　是其从、买断到快速上市的成功的关键。中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。

3，产品设计与研发

中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。

4，供应链管理

Kappa在供应链管理独到之处在于：一，是对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产，核心产品主要自行生产；二是在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12，169平方米、5，772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

5，分销管理

中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。

2007年导入的“ERP-SAP系统”完善供应链管理：通过“零售销售分析及分销资源管理（「DRP）系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连， 通过优化供应链管理系统，平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由近90天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。

点评：

成功不可复制，因为品牌资源不同，如果不是最初李宁强大的分晓网络做导入和资金实力作支撑，如果没有率先准确的差异化定位于时尚运动休闲，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也难以创造这样的商业奇迹。“轻资产运营”模式是KAPPA最合适的路径，而对于众多的发展中企业来讲，更多的企业属于“生产+制造+销售”于一体的重资产型企业，两种模式无所谓优劣，事实上中国动向同样面临着轻资产运营的压力。更多的是借鉴的是其分销管理、供应链管理、产品设计和品牌运作等等运营方面的先进思路。

案例二：ITAT失败的轻资产模式

2008---2009年，诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”运营，获得众多风投前仆后继的ITAT。ITAT褪去神奇的商业模式光环，时间和消费者是最好的试金石。

败因一：“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”伪商业模式

按照ITAT的初衷，此商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。事实上，这个模式是经不起实践检验的：

1， 大型百货与品牌专卖店双重压制压制，选址先天性缺陷

ITAT严格讲是品类商店，其货品的档次和组合怎能和传统大型百货相抗衡？这种业态在一线城市面临大型购物中心和现代百货的双重压制，主流商圈根本连门都就进不了。而ITAT模式决定了其合作者以非主流商圈为主定位于闲置商业地产合作，闲置商业地产往往处于新的商圈或者商业气氛已经转移的商圈，人气明显不足。这是其致命的硬伤，笔者在2007年观摩过深圳东莞惠州的ITAT门店，80%的店铺都是相对较偏的商场，顾客寥寥无几。断言此模式必败无疑，不幸被言中。---零售行业，没有好地址的支撑，一切皆白费！

2， 抛弃了服装“时尚与个性”大势

直白一点讲，ITAT就是想为产能过剩的服装厂清货，只不过注册了一些洋文名字贴在上面。殊不知服装的功能早已不仅是遮体和保暖了，即便在三、四线城市，消费者也会追求时尚和个性化。服装企业的核心能力是准确把握时尚和快速小批量供货。ITAT的供应商以OEM厂商居多，研发和快速反应能力较差，最欠缺的就是对时尚的把握能力，势必被铺天盖地的品牌专卖店和大型百货双重压制，惨淡经营是很正常的结果。

败因二：抛弃单店盈利根基，忽悠资本方

无论是从单店盈利能力还是从毛利率（25%），刨开运营费用和推广费用，均可轻易测算出单店绝大部分会亏损，但是凭借手握投资方的雄厚资本，疯狂扩张，试图通过门店规模摊薄成本并做上市来度过这个难关，结果是注定要为疯狂埋单的。

点评：在现有的很多连锁经营企业，许多企业的思路陷入了类似于ITAT的魔道，做连锁的目的就是为了做大规模上市，只追求规模，无视单店盈利能力、管理、设计研发、品牌建设等基础性的硬件建设，美其名曰“先做大，再做强”，于是，一路开，一路倒。抱着这样的心态经营，无视投资者的回报，是很难逃得过资本方的火眼金睛的，到时不但得不到资本青睐，反而把企业搞垮。ITAT的例子可以给我们很多警示。

案列二：富安娜缘何得到资本市场的青睐？

2009年12月31日，富安娜于深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，将募集资金主要用于生产基地建设直营网络体系的建设。已经筹备3年之久的金盛家居上市计划严重受挫。虽然上市一个成功，一个受挫，但受金融危机影响沉寂了近2年的家居企业上市潮或将重新掀起。2009年是困难的一年，就在这一年家纺界却翻开了历史新篇章。 至此，家纺界的三巨头罗莱、梦兰、富安娜都实现了上市梦想。家纺行业作为我国的传统行业之一，为何时至今日才有多家企业上市？而且是在这样困难、惨淡的一年？

家纺行业是老的，企业却是新的，并不是企业的发展历史短，而是企业得到消费者认同的时间不长，十几万的企业挤在这个市场里，守着自己的一亩三分地，无品牌的状态持续了很长一段时间，难有一个品牌可以覆盖南北方偌大的市场，品牌的市场划分基本属于地域特征。家居建材流通行业的市场规模大于家电行业，苏宁与国美都走的是资本市场扩张之路，家居流通企业也必然会跟随。目前，包括红星美凯龙、金盛家居、香江家居在内的大型流通连锁企业背后都有着强大的资本推手。在家纺行业，“强龙压不过地头蛇”是事实，行业分散与企业众多让各中企业难以通过市场拓展短期内成为绝对的龙头，一线城市商圈有限，怎么才能快速跑马圈地，迅速布局二三线城市？通过资本之手就成为了最为快速的捷径。

点评：

我们关注富安娜后续的市场表现，但是更关注他上上市之前的市场竞争力。综合来看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的积累、创新和精心准备。富安娜有三点核心竞争力值得连锁经营企业参考借鉴：一是领先的产品设计研发能力，各种新材料的应用、新款式和新的文化理念的植入，极大的满足了中高定位人群的需求，领先于竞争对手。其二是品牌的建设能力，象温馨而乐，圣之花，劳拉夫人等子品牌的包装设计和产品线配置都显示出了极大地附加值和品牌运作功力。其三是信息化管理系统sap管理软件的应用，每一天，每一店，每一款的销售数据都能及时汇总到总部，大大加快了市场信息反馈速度，从而使产品计划可以精确到每一周。

上市的最终驱动力就是利益，它可以使企业扩大生产规模、提升竞争能力、加快成长步伐，然而在推动企业扩张的背后，企业更要看到资本市场的巨大风险。重视实体经营才是关键，没有消费者的认同和支持，任何企业都无法成为家纺界的巨头。在上市的深水中，是成为航空母舰，还是成为泰坦尼克号，取决于企业的稳扎稳打。还是那句话：投资有风险，上市要谨慎。

案列四： 美特斯邦威由轻到重的“快时尚”战略转型

进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也实施了2009年开设25-50家类似规模专卖店的计划。

点评：

篇（7）

北大创业训练营是全国范围内较早组织并参与众创空间建设的机构，作为中国最大的全公益创业教育与扶持平台，三年多来至今已经服务了数十万创业者，同时在创业帮扶方面做了许多有益的探索和实践。从北大创业训练营创办之时便参与其中的智囊传媒总裁、“北创营”的创业导师傅强在此时提出：中国创业的第二季已经到来，众创空间的发展也已经到了需要“升级版”的时候！

遍地开花的众创空间结了多少果

记者：当下，众创空间的发展像雨后春笋般出现，很大一部分原因来自政府支持。比如武汉用“创业10条”去激活创业光谷：连续三年给予50%的房租补贴、给予各项创业活动实际支出20%的补助等政策，再如厦门经认定的市级众创空间一次性给予30万元的奖励、众创空间租赁场所给予租金30%的补助等政策。在这些政策的吸引下大批创业者的创业热情被激发出来，并被吸引到了众创空间之中。

然而，在看起来一片大好的形势下，整个经济转型所遇到的困难及众创空间实践中遇到的问题，都不得不让大家对此做重新审视，在经济下行的时期，投资方是否还有那么多钱可拿出来投资？那这遍地开花的众创空间到底结出了多少果？在这种矛盾下，众创空间又该如何继续发展？面对这样的矛盾，您是怎么看的？

傅强：2015年上半年，在政府的鼓励下，众人拾柴，创业大潮风风火火；下半年虽然出现“资本遇冷”，创业者依旧没有放弃对梦想的追逐。经过一番洗礼，创投圈的泡沫迅速减少，行业也在历练之中不断前进。事实证明，寒冬只是“滥竽充数者”的痛点，却是优秀而认真创业者的良机。

但与此同时，我们必须清醒地看到，一哄而上的粗放型的创业模式，在2016年已经难以为继。从北大创业训练营创办至今，我给每一期学员讲授领导力课程的时候，就不断地告诉来自北大以及全国各地的创业者们，创业是一个艰辛的过程，而非一个美妙的结果；所谓创业成功，本身就是一个“小概率”事件，创业需要激励和扶持，但更需要方法的学习和能力的提升；创业者需要资本的助力，但创业并不等于融资，更需要考量如何真正地创造客户价值，不断学习，提升创业企业自身的造血能力。而众创空间恰恰需要为这样的创业企业提供助力。当然，在一两年前说番这话，还有不少创业者认为这是“危言耸听”，今天，越来越多的创业者认同这个观点，原因很简单，那些凭着一个想法和花5000元外包一个商业计划书就能拿到钱的日子过去了，很多人开始有了切肤之痛，开始真正地思考如何做好企业，而不是仅仅去想着如何忽悠投资人，这是个很大的进步。

众创空间的升级版是什么

记者：我们注意到，您最近在很多场合都在谈众创空间需要升级版这个观点，您能详细阐述一下其中的内涵吗？

傅强：众所周知，受到去年8月份资本市场的影响，2015年下半年众创空间里获得融资的项目数量明显下降，这一方面是受大的经济环境影响，同时也暴露了众创空间里孵化的项目中，同质化比较明显，很多跟风的项目成功率很低。以3W空间（孵化器）为例，2015年，全年的融资大户仍是O2O，其次是社交及工具。但对比上半年和下半年的融资案例数量发现，O2O及社交领域的融资案例数量反差较为明显。尤其本地生活的融资案例，与下半年相比，2015年上半年减少了38.5%，社交类融资案例则减少了31.2%。

但同时应该注意到，2015年下半年，在资本寒冬的呼声中，也有一些行业逆势而上，比如在线教育、互联网医疗、旅游，融资数量不降反升，其增长比例分别为3.5%、8.8%、11.2%，充分体现了消费升级中细分领域的机会。因为，这些领域内的消费与经济周期关联度较弱，所以行业内的发展机会将更为稳定。今年以来，一些有技术含量的项目更加成为投资者青睐的目标，比如智能硬件。

由此可见在“创业的第一季”，很多创业者和投资人看到的还是所谓单纯的“模式创新”；而在新的阶段中，“技术创新”会成为发力的原点，一些精益生产和智能相关的项目会更加引发关注，这便是我说的“创业第二季”。当然，我还预计，与此相伴随的是专业领域的平台类企业的兴起，即分享经济的来临，我称之为“创业的第三季”。创业与创新，与中国经济一样，需要不断升级！

北创营对众创空间发展的实践

记者：以您三年来在“北创营”的实践看，众创空间的发展又如何？也可以用阶段来划分吗？

傅强：我个人认为是可以的。三年前，北大校友会创办北大创业训练营的时候，社会上还没有流行众创空间这个概念，更没有什么政府“认证”之说。在总理大力提倡“双创”之后，众创空间的发展进入了快车道。基本模式是“地产+资本+政策”，一些闲置厂房、仓库和部分商业地产，如卖场等改造为双创基地和众创空间，吸引创业者来此注册、办公；吸引投资机构来此与创业者直接对接，洽谈项目；政府对办公用房、水电、网络等设施给予补助……我管这个阶段叫“众创空间1.0”。在这个阶段，国家推动主要在政策层面，不仅吸引了资本，还激发了创业者的热情，吸引了众多的创业者参与其中。

随着创业发展进入第二季众创空间的价值也需要发生变化，由提供办公地点、享受优惠政策和提供投融资机会，到可以提供更为深入的创业服务。

担任“北创营”的创业导师以来，我接触了很多创业者，他们中间的很多人忙于参加各种聚会和路演，希望由此获得资源和融资的机会。其中有不少人把他们的路演PPT发给我，征求我的意见，老实说，绝大部分是“公司简介+融资说明”，根本没有在商业逻辑、产品爆点、客户获取、合作伙伴、竞争对手、财务分析以及团队能力等关键创业要素上下功夫。这并不是他们不想把这些关键问题讲清楚，而是真的没想明白，也没有人教他们！与此同时，很多投资者和机构也是“选秀”的心态，他们很自信自己的眼光和经验，总希望用最短的时间看更多的项目，不想也不会伸手弥补这个空白。事实证明，由于缺乏更深入的沟通和了解，投资人的项目成功率在第一阶段也很低，他们和创业者一样，欲速则不达，浪费了时间也浪费了钱。

我来做一个比喻，在“众创空间1.0”时期，越来越多的创业者被吸引到一个码头（众创空间），这里只有维持生存的几担粮食和水，以及几个质量不太好的救生圈，眼前是滔滔江水，江水对面是一排排等着他们游过来的投资人，在没有渡船的情况下，大批创业者喝了几碗鸡汤，便跳下水去……试想，这样能游过去的又有几人？

所以，“众创空间2.0”的核心是服务，是为创业者提供渡船，把一些创业亟需的核心能力教给他们，提高他们的生存率！

记者：您是否开始考虑打造这样的“渡船”了？“北创营”打算怎么做？

傅强：那就先来说说我们“北创营”是怎么办的。2015年底，“北创营”的创始人、领导们邀请我们商量了这个问题，大家有一个共识――强化服务，即将更多的服务植入到众创空间里去。具体说来就是，在北大企业家俱乐部发起理事孙陶然的倡导下，“北创营”联合拉卡拉集团，在中关村管委会的帮助支持下，共同推出“北大创业训练营―拉卡拉股权众筹平台”。该平台通过建立优质的金融交易平台，促进投资者的创业项目发展双赢，旨在为社会创造更多价值。

与此相呼应，拉卡拉集团联合北科建资产管理（北京）有限公司、北京汉坤律师事务所、北京今智囊传媒文化发展有限公司、北京慧致天诚企业管理咨询有限公司、北京荣程创新科技发展有限公司等营友企业，共同成立了“北创营”创业服务联盟，联盟将为营员企业提供管理、营销、法务、财务等专业的创业服务。

作为这个联盟的创始机构，智囊传媒从打造学习社群开始，整合社会资源，分梯次地在众创空间内部开展各种创业者的团队学习活动，并在此基础上，引进教练技术，开展“世界咖啡”“私董R”等深度学习的共创模式，帮助创业者在创业的过程中“想明白、说明白、干明白”。所谓“想明白”就是帮助创业者勾画好他们的商业模式和战略地图；“说明白”就是教会他们讲出打动人心的故事，与利益相关者做好沟通；“干明白”就是要有很好的领导力来带领他们的团队实现这个目标。

在我看来，众创空间不仅仅是那些创业者工作、融资的地点，还的是一个“学习空间”。创业本身就是一个学习的过程，众创空间如果不把“学”与“习”这两个字落到实处，其发展也不可持续。所以我们首先要把众创空间变成一个“学习社区”，然后在学习社区里，通过私董会、团队学习等方式，发掘更多有价值、可投资的项目和团队。这种创业教育不同于传统的商学院教育，而是一种“社群式的学习模式”。这样的模式更强调实战，是“习”中“学”。我们称之为“四有社群”――即有空间、有项目、有导师、有资金！

对众创空间3.0的展望

篇（8）

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

篇（9）

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。