团队力量心得体会大全11篇

团队力量心得体会篇（1）

艰难任务这个项目说是一个打击性的项目，这个项目又使自己学习到在工作中有效沟通的重要性，如果大家都是一味的想完成自己的任务，而不去交流，不去获取有效地信息，那么自己的任务是无法完成的，除此以外，在工作中还要学会自动的屏蔽外界的负面影响，我所在的小组在活动中扮演的就是一个干扰性的因素，去干扰别人，这也是要我们学会在工作中不要受外界负面因素的影响。这个项目中大家都是蒙着眼睛的，但是需要共同完成这个任务，所以这就又需要一个领导者来领导完成。

作为一名业务人员，必须要有分析市场的一些能力，艰难任务就是告诉我目标与市场。五次的机会，去拿从1到30的数字，也许看似简单，但是成功的只有两个小组。这个项目就是要学会去分析，面对问题要去分析问题的所在，要主动地去了解市场的具体情况，之后进行规划，合理的分工，责任到人，合理的定位每个人的任务，只有这样有计划的进行，才能把任务完美的完成。没有计划，想到哪里就去做，这样最后得到的只有失败。

面对任何事情也要学会去挑战自己，也许以前自己觉得不可能的事情，只要敢于去挑战，你就会发现原来自己可以做到。高空断桥这个项目，从高空中跃起去抓空中的单杠，自己以前没有做过这样的，站在那么高的跳板上自己很害怕，但是不去尝试又怎么会知道自己不可以呢?工作也是一样，敢于去尝试，去挑战自己，也许下一秒就会有意想不到的惊喜。

团队力量心得体会篇（2）

团队认知与团队创造力

创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点，新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地，团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法，一般被视为团队创新的子过程。在此基础上，团队进一步实施创新想法，从而实现创新。因而，团队创造力是团队创新的重要前提，对组织发展有重要作用。

信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似，与个体类似，团队也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量，并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段，是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性，前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度，后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域，即团队心智模型的质量高低。

团队的认知能力，团队成员的认知特征，如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力，认知闭合需要较低，即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机，表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息，对任务有多元化的理解，对任务解决有不同的意见，思维发散程度较高，则能有效减少团队寻求一致的倾向，提高认知深度，进而促进团队创造力。

共享心智模型与团队创造力

共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性：一是相似性，衡量团队成员心智模型的一致性程度，决定团队信息加工的方向，相似性越高，团队成员分析和理解问题的角度越一致；二是正确性，衡量成员心智模型质量的高低，决定团队信息加工的深度，正确性越高，成员问题表征的准确性越高。

心智模型相似性与团队创造力的关系

心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础，一方面优化沟通、协调和后援，策略执行等团队过程，另一方面提高团队绩效，包括任务成绩，任务完成效率和安全绩效，决策质量等团队绩效指标，此外，心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。

团队成员的心智模型越相似，团队绩效越好。但是，团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处？当然不是，共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时，成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突，从而有效利用认知多样性，在这种情况下，成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外，心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息，或者选择性地接受片面信息，导致团队对自身处境的表征存在较大误差，不利于团队创新。由此可见，在某些情境下，团队心智模型的高度一致可能存在负面作用，特别是要求团队发挥创造力时，其阻碍效应可能更加明显。

团队创造力与常规绩效明显不同，更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念，这就要求团队拥有多元化的信息，并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言，相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息，而忽略了各自的独特信息，造成信息取样偏差的可能性更大，结果导致团队信息共享效果下降，团队创造力受阻；二是成员心智模型高度一致时，团队可能形成群体思维，成员过分追求一致，不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化，难以创新。相反地，一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异，正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明，团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队，由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角，这扩大了团队的认知资源库。

在团队互动的过程中，异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息，更多的异议能加深团队对任务的理解和反思，从而产生更多的新颖且有用的想法，促进团队创新。此外，异质性团队的成员如果善于换位思考，将能更好地进行信息的精细加工，创造力表现会更好。

综上，尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架，优化团队沟通和协调，提高团队任务执行的绩效和效率，但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境，团队缺乏多元化的信息输入，难以对任务进行深入的信息加工，不利于团队提出富有创造性的观点和方法。

心智模型的正确性与团队创造力的关系

心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效，并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效，而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣，对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确，如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的，无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此，只有当心智模型的正确性较高时，团队创造出的结果（想法、产品或服务）才能发挥价值。

心智模型反映了成员的知识结构，其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高，代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提，个体或团队所掌握的领域知识越深入，创造力则越强。因此，当团队拥有高质量的心智模型时，团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释，建立起对任务的深入理解。在此基础上，能够进行更加深人的信息加工，从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案，以及价值更高的创新实践等。

因此，相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标，对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言，相似性指标的影响更大。在常规情境下，团队达成共识更有利于团队协调一致，即使采用的不是最优策略，也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言，团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程，会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响，一是信息来源是否多元化，即团队看待问题的角度是否具有多样性；二是信息编码是否准确，即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说，团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息，还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质，即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标，因此，我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。

心智模型

对团队创造力的影响

团队力量心得体会篇（3）

团队认知与团队创造力

创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点，新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地，团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法，一般被视为团队创新的子过程。在此基础上，团队进一步实施创新想法，从而实现创新。因而，团队创造力是团队创新的重要前提，对组织发展有重要作用。

信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似，与个体类似，团队也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量，并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段，是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性，前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度，后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域，即团队心智模型的质量高低。

团队的认知能力，团队成员的认知特征，如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力，认知闭合需要较低，即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机，表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息，对任务有多元化的理解，对任务解决有不同的意见，思维发散程度较高，则能有效减少团队寻求一致的倾向，提高认知深度，进而促进团队创造力。

共享心智模型与团队创造力

共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性：一是相似性，衡量团队成员心智模型的一致性程度，决定团队信息加工的方向，相似性越高，团队成员分析和理解问题的角度越一致；二是正确性，衡量成员心智模型质量的高低，决定团队信息加工的深度，正确性越高，成员问题表征的准确性越高。

心智模型相似性与团队创造力的关系

心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础，一方面优化沟通、协调和后援，策略执行等团队过程，另一方面提高团队绩效，包括任务成绩，任务完成效率和安全绩效，决策质量等团队绩效指标，此外，心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。

团队成员的心智模型越相似，团队绩效越好。但是，团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处？当然不是，共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时，成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突，从而有效利用认知多样性，在这种情况下，成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外，心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息，或者选择性地接受片面信息，导致团队对自身处境的表征存在较大误差，不利于团队创新。由此可见，在某些情境下，团队心智模型的高度一致可能存在负面作用，特别是要求团队发挥创造力时，其阻碍效应可能更加明显。

团队创造力与常规绩效明显不同，更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念，这就要求团队拥有多元化的信息，并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言，相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息，而忽略了各自的独特信息，造成信息取样偏差的可能性更大，结果导致团队信息共享效果下降，团队创造力受阻；二是成员心智模型高度一致时，团队可能形成群体思维，成员过分追求一致，不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化，难以创新。相反地，一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异，正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明，团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队，由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角，这扩大了团队的认知资源库。

在团队互动的过程中，异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息，更多的异议能加深团队对任务的理解和反思，从而产生更多的新颖且有用的想法，促进团队创新。此外，异质性团队的成员如果善于换位思考，将能更好地进行信息的精细加工，创造力表现会更好。

综上，尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架，优化团队沟通和协调，提高团队任务执行的绩效和效率，但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境，团队缺乏多元化的信息输入，难以对任务进行深入的信息加工，不利于团队提出富有创造性的观点和方法。

心智模型的正确性与团队创造力的关系

心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效，并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效，而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣，对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确，如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的，无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此，只有当心智模型的正确性较高时，团队创造出的结果（想法、产品或服务）才能发挥价值。 心智模型反映了成员的知识结构，其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高，代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提，个体或团队所掌握的领域知识越深入，创造力则越强。因此，当团队拥有高质量的心智模型时，团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释，建立起对任务的深入理解。在此基础上，能够进行更加深人的信息加工，从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案，以及价值更高的创新实践等。

因此，相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标，对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言，相似性指标的影响更大。在常规情境下，团队达成共识更有利于团队协调一致，即使采用的不是最优策略，也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言，团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程，会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响，一是信息来源是否多元化，即团队看待问题的角度是否具有多样性；二是信息编码是否准确，即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说，团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息，还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质，即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标，因此，我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。

心智模型

对团队创造力的影响

团队力量心得体会篇（4）

作者简介：李雪松（1974-），男，重庆荣昌人，重庆电子工程职业学院副教授、重庆大学经济与工商管理学院博士、西南大学经济管理学院博士后、北京大学访问学者，研究方向为教育管理。

基金项目：国家留学基金委西部地区人才培养特别项目“高职教师工作心理管理实证研究”（留金法[2010]5013号），主持人：李雪松。

中图分类号：G712

文献标识码：A

文章编号：1001-7518（2012）18-0004-05

一、问题提出

高职教师团队教学创新是指团队的高职教师在教学过程中将促进高职学生更好的成长与发展，培养高职学生具有创新素质与创新能力作为教学目标，积极不断采用他人或者自身创造革新的教学理念、更新教学内容、及时调整新的教学方法与手段，不断提高教学效果的一项综合的教学实践活动[1]，其实质是团队的高职教师在教学过程中的问题解决过程，是在这一过程中对教学问题的创造性、创新性解决。

团队共享领导是指根据团队任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色，以实现团队和组织的目标[2]。由定义可知，领导方式是团队成员共同领导，不是某一个人的专利；团队成员自我领导，不是依靠正式授命的领导者的权威进行工作；领导角色具有动态性，团队成员与领导者之间相互影响；团队成员拥有共同或共享的愿景。

团队共享领导只有在特定类型的团队工作中应用，才能发挥其优势：1.团队成员承担的工作之间高度相关，共享领导在高度相关的工作环境下会产生与单独领导者的领导效果。2.团队任务需要创新，共享领导情景下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产生出创造性成果。3.团队工作任务比较复杂，当团队工作任务复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力之不足。高职教学团队正好符合以上条件，因而探究其共享领导是符合新的高职教育时代需要的领导方式。

怎样加强团队共享领导，提高高职教师团队教学创新？团队共享领导与高职教师团队教学创新的关系是什么，哪些变量在其中扮演着调节角色？这一直是高职管理者、学者关注的热点难点问题。

根据中国知网上的数据，迄今为止，标题包含“共享领导”的仅有4篇，沈秉勋、凌文辁分析了团队共享领导的好处[2]；刘博逸对企业共享领导理论进行了梳理，开发出中国情景下的团队共享领导量表，并进行了实证研究[3]；郑晓明、李伟探究了共享型领导、团队情绪智力与团队绩效的关系[4]。赵鹏娟从团队学习能力视角分析了共享领导对团队绩效的影响[5]。标题包含“共享领导”与“团队教学创新”却未有文献呈现。更不用说，探究团队共享领导与团队教学创新的关系在不同条件下是否会有所变化了。

我们以高职教学团队为例，首次探究团队共享领导对团队教学创新的影响，以及团队心理安全是否在团队共享领导与团队教学创新间起调节作用，该研究不仅为现有理论划出限制条件和适用范围，也为高职院校团队管理实践提供参考，具有一定的理论与实践意义。

二、理论分析与假设推演

（一）团队共享领导与团队教学创新

团队高职教师要真正做到教学创新，团队应该具备或表现的内容有创新特质、创新行为、创新内容等方面。1.创新特质，要求团队高职教师要有工作激情，在教学工作中充满创新意识，只有意识才能指导教学实践，才能在工作中促进教学创新行为的产生；要有创造个性和发散性思维品质；勇于超越自我，勇于攀登、立志成功的精神。2.创新行为，要求团队高职教师有改变自己不适应高职教学行为的能力，有发现并解决教学实践过程中遇到新问题的能力，有改变教学低效率并取得稳定高效率的教学迁移能力，有获取或创新教学新知识、新方法的能力。3.创新内容，要求团队高职教师改进现有的教学活动和学生在教学活动过程中的参与程度。比如可以适当引入一些有本地特色或与生活联系紧密的实例，从高职学生的实际出发进行教学例题的设计、作业布置等；也可从课堂氛围的创设、课堂高职教师的教学气场、以及高职学生的教学反馈、评价的角度对教学创新内容加以改进。

而团队共享领导是指根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色以实现团队和组织的目标[2]。根据高职团队教学创新情景理论，团队共享领导作为一种情景特征会对高职团队教学创新产生影响。团队实施共享领导是提升高职团队教学创新的良好手段，不仅有利于高职教师团队特质创新，也有利于行为创新和内容创新。

基于以上分析，我们提出假设，以期验证。

H1：团队共享领导将正向影响高职教师团队教学创新

（二）团队心理安全与团队教学创新

团队心理安全是团队成员相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人的一种共同信念，共同相信团队内承担人际风险是安全的[6]。这种共同信念的建立关键在于团队成员间彼此信任、相互关心和相互尊重。团队教学创新作为团队创新的一个重要方面，团队教学创新与团队创新正相关已得到学者们公认。

虽然团队心理安全与团队教学创新之间鲜有文献呈现，但对团队心理安全与团队创新的关系学者们进行了充分的探究，团队心理安全与团队创新之间的过程是直接影响还是间接影响存在争论[7]。在直接影响方面，比如West研究表明，持续发展组内安全能使团队更具创新性和创造力[8]。Edmondson研究发现，团队心理安全是团队创新的决定性因素之一 [6]。Nemanich &Vera研究证实，团队心理安全对开发性创新、探索性创新都有促进作用[9]。在间接影响方面，Baer&Frese研究认为，团队心理安全与团队创新之间不存在直接的因果关系，团队心理安全不是团队创新的前因变量，它只是起调节作用[10]。唐翌实证得出，组织公民行为在团队心理安全与团队创新之间起中介作用[11]。

我们认为，团队心理安全是团队教学创新的决定因素之一，较高的心理安全使团队成员敢于创新和实验新技术、新方法。团队心理安全程度越高，面临失败的恐惧越小，担心失败带给他们不利的职业生涯和声誉的顾虑就越小，甚至相信团队鼓励他们犯一些合理的错误。比如在高职教师教学团队中，当团队成员具有较高团队心理安全时，他们更情愿在其他成员面前大胆承认自己的错误，暴露自己在知识、技能上的缺陷，并和其他高职教师成员一起丰富和完善教学经验，进而达到提高教师教学能力的目的。所以，我们认为团队心理安全和团队教学创新之间存在直接的因果关系，并提出以下假设，以期验证。

H2：团队心理安全将正向影响高职教师团队教学创新

（三）团队心理安全的调节作用

考虑到团队心理安全后，为什么团队共享领导与团队教学创新的关系会发生变化？

主要原因在于，团队成员觉得团队心理安全程度愈高，愈会相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人，也愈会相信团队内承担人际风险是安全的，这样就愈有利于团队共享领导工作的开展，也愈有利于增强团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用。即团队心理安全与团队共享领导的交互作用将更有利于团队教学创新的提高。由此，我们提出以下假设，以期验证。

H3：团队心理安全将调节团队共享领导与团队教学创新的关系，即团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用将随团队心理安全程度的提高而增强

三、研究设计

（一）建立概念模型

根据研究目的，我们选取了性别、团队规模、以往团队经历作为控制变量，上述研究假设可归纳为图1所示的概念模型。

（二）测量工具

1.团队共享领导量表。采用刘博逸基于中国文化背景下编制的团队共享领导量表，包括4个维度，每个维度有5个题项[3]。其中，（1）绩效期望由“我们团队的成员希望我按照绩效标准严格要求自己的工作；我们团队的成员希望我工作讲效率；我们团队的成员希望我工作讲质量；我们团队的成员希望我有超水平的工作表现；我们团队希望我不断寻找新办法来提高工作绩效”来度量。（2）团队学习由“我们团队经常通过集体研讨来提高团队智力；我们团队的成员经常训练各自的专长；我们团队的成员能自觉学习新的知识和技能；我们团队的成员学会在问题中发现机会；我们团队的成员把工作过程当作学习过程”来度量。（3）相互协作由“我们团队成员有合作意识和合作精神；我们团队成员既有明确分工又有相互合作；我们团队成员相互信任合作默契；我们团队成员在工作中善于同他人合作；我们团队成员积极消除相互之间的冲突以利于团队协作”来度量。（4）权责共享由“我们团队成员在团队里有施展领导才能的平台；我们团队成员和领导者能共享领导权力；我们团队在不同的情形下由不同的团队成员履行领导职能；我们团队成员和领导者共担领导责任；我们团队成员视领导为同事”来度量。

2.团队教学创新量表。采用王振宏等开发的教学创新量表，该量表单维共18个题项[12]。个别题项针对高职教学团队实际进行了细微修改，比如把题项17“即使受到学校和家长的批评也会把一些新的教学方法坚持下来”中的“家长”删掉。具体由“在教学中，我经常运用一些新的教学方法；在教学中，我会结合学科发展对教学内容进行调整；我总是想办法改变教学方法以提高教学效果；在教学中，我赞同根据科学发展经常改革教学内容；我总是喜欢采用多媒体以及其他一些新的教学手段进行教学；在教学中，我经常把学科前沿知识给学生渗透一些；我总是想办法从新的角度讲解一些教学内容；我经常了解我所教学科发展的新进展以充实我的教学内容；即使有不成功的风险，我也会尝试一些新的教学方法或手段；我非常适应新课程教学，觉得新课程对学生的成长更有利；我认为教师应该不断改革自己的教学方法；我认为要不断把学科前沿充实到教学内容中去；我经常探索一些新的教学方法以提高学生的成绩；我是一个革新型的教师，对教学内容不会墨守陈规；我常常给学生一些与众不同的思路以启发学生的思维；我从不满足现有的教学内容，总是想对教学内容进行充实；即使受到学校的批评也会把一些新的教学方法坚持下来；我经常研究新的教学理论、新的教学方法以改进我的教学”等18个题项来度量。

3.团队心理安全量表。采用吴志平、陈福添在中国文化背景下开发的团队心理安全量表，包括4个维度，每个维度有4个题项[13]。其中（1）直抒己见由“团队成员能坦诚、直来直去的沟通；对于定下的团队目标，团队中存在有公开反对的意见；团队其他成员能提出尖锐的问题；团队成员不会主动对我提出建议（反向）”来度量。（2）互敬互重由“团队成员会试着去了解别人的观点；大部分的团队成员对新的观点或思考方式采取接纳的态度；团队成员间彼此敬重与相互欣赏；团队成员尊重其他成员的建议与观点”来度量。（3）人际冒险由“团队成员向其他成员求助是一件困难的事；在这个团队中允许犯错误；团队成员犯了错误，其他成员会对其有异议；团队成员有时会反对其他成员的与众不同”来度量。（4）彼此信任由“团队成员对于彼此间的相处，采取小心谨慎的态度（反向）；团队成员相信彼此的工作能力；团队成员彼此相互信任；与团队成员合作，我的能力和专长都能得到发挥”来度量。

以上量表均采用Likert5级评分。得分越高，表明相应变量的程度越高。

（三）数据收集

被试来自西部、中部、东部三地的24所高职院校（每地各8所）的126个教学团队共827名团队成员。2011年1-6月，采用滚雪球的方式共网络发放问卷827份。由于受时间、精力的限制，我们尽可能的让一个教学团队的几个成员共同填写一份问卷，根据这几个团队成员的意见综合之后形成一份数据。对随意勾划或规律性填答、填写不完整、以及同一团队中的问卷填写完全相同的问卷予以剔除，并要求同一团队的有效问卷不得少于3份。最终，得到来自126个团队的有效问卷612份，有效回收率为74.00%。

问卷发放都采用匿名方式，保证被调查者信息的保密性，使得被调查者自愿真实填写问卷。在对问卷调查的结构上，问卷发放兼顾了调查对象的年龄、学历、团队规模、团队所属学科、团队持续时间、学校性质、学校类型等，使得研究数据尽量全面，尽量体现样本的真实性。从有效问卷可以看出，高职教学团队大多选自非示范、公办的高职院校，人数大多介于5-15人之间；而且具有男女比例、本科硕士学位大致相当，拥有2-7年团队工作年限的初中级职称、理工科的中青年教师为主的典型特征，这些都符合我国高职教师团队教学基本情况，表明样本来源具有较高的表面效度。

（四）模型检验思路

虽然，团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量由多个维度构成，但这多个维度累加起来构成其完整结构，缺少其中的一个维度，将会减少（但不会完全根除）整个团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量的感知，这些变量是一个连续性变量。因此，我们在进行变量检验时，把它们视为一个整体概念，把这些量表所有条目的均值作为该变量的得分。

由于根据问卷得到的数据是个体层面的，而我们分析的量表（如团队共享领导、团队教学创新等）是群体层面的，因此需要将每一个团队的个体数据进行加总平均，得到这个团队的数据。我们采用RWG（用以评价组内一致性）指标来检验团队内各个变量是否产生趋同情况，用以判断团队成员个体层面的测量是否适合聚合成团队层面的测量。

实证检验中我们用到信度分析、相关分析、回归分析等，这些都利用SPSS11.5统计软件来完成。

在计算变量的交叉项之前，我们先将变量得分居中化（减去变量的均值），这一处理不会改变回归系数的显著，但便于正确的解释调节作用并克服预测变量之间的多重共线性问题[14]。本研究所有模型中，各变量的方差膨胀因子（VIF）均远小于10，说明变量间的多重共线性并不严重，分析结果是可靠的。

四、实证检验

团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全的RWG中位数分别为0.850、0.912、0.877，均高于0.700标准[15]，表明这些变量拥有良好的组内一致性水平。因而，我们将这些变量聚合为团队层面的数据。采用SPSS11.5对回收样本作Cronbach α测试发现：上述变量总量表的α 信度值分别为0.847、0.829、0.824，均在0.700以上，反映本研究量表的信度较理想，主要原因是采用了较成熟的问卷。

我们采用层级回归方法对研究假设H1～H3进行验证，在第一步引入控制变量（对应表1 Model1），控制变量对高职教师团队教学创新解释明显不足（R2=0.027,ns），表明控制变量对因变量高职教师团队教学创新的影响较小。由于人口特征变量往往同时反映了多个因素的影响[16]，我们对人口特征变量的回归系数含义不予引申。

为检验假设H1，在第二步引入自变量团队共享领导（对应表1Model2），回归结果显示，团队共享领导对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.352，P

为检验假设H2，同时也为了在检验调节效应之前滤除团队心理安全本身可能存在的对高职教师团队教学创新的影响，在第三步将团队心理安全放入回归方程（对应表1Model3），以检验在控制自变量团队共享领导后，团队心理安全单独对因变量团队教学创新的贡献。结果发现，团队心理安全对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.280，P

为检验假设H3，在控制调节变量的主效应后，第四步引入团队共享领导与团队心理安全的交叉项（对应表1Model4）。结果表明，良好的团队心理安全将增强团队共享领导对团队教学创新的正向影响（β=0.149，P

五、结语

通过对相关假设的验证，获得了一些有价值的研究结论：团队共享领导、团队心理安全将分别对高职教师团队教学创新产生显著正向影响；良好的团队心理安全将增强团队共享领导对高职教师团队教学创新的正向影响。

该结论，一方面为理论界提供了一个理解高职教师团队教学创新的新思路、新视角，一方面也为实践者提供了很具有价值的参考建议。高职管理者应该加强团队共享领导，真正起到鼓励教学创新行为的作用；另一方面也应该积极营造良好的团队心理安全氛围。

本研究还存在一些值得改进的地方。首先，样本存在一定的局限，仅有126个工作团队，且取样范围有限，这可能会影响研究结果，今后的研究应当选取更具代表性的研究样本。其次，研究发现回归模型的R2仅有0.237，这说明尽管我们的预测变量能够解释一定程度上的因变量，但是没有被解释的部分依然很多。因此，我们认为还存在其它变量能够影响高职教师团队教学创新。事实上，很多文献已经提出团队冲突、团队工作压力、团队核心自我评价、团队成员的异质性、团队成员的“人-职匹配性”等其它群体规范因素能够对团队教学创新产生影响。由于研究目的的限制，我们没有在模型中考虑这些因素，这将是我们后续研究的出发点。

参考文献：

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[2]沈秉勋,凌文辁.团队领导新模式:共享领导[J] .人才资源开发,2009(09).

[3]刘博逸.企业共享领导的理论与实证研究[D] .暨南大学博士学位论文,2009.

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[5]赵鹏娟.共享领导对团队绩效的影响：基于团队学习能力的研究[D].河南大学硕士学位论文,2011.

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[12]王振宏,王克静,游旭群,等.教师效能、工作动机与心境对教学创新的影响[J].心理科学,2010(05).

[13]吴志平,陈福添.中国文化情景下团队心理安全气氛的量表开发[J].管理学报，2011(01).

团队力量心得体会篇（5）

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

团队力量心得体会篇（6）

有关团队精神的演讲稿范文参考一

大家好！我今天要讲的是团队精神，所谓的团队精神就是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，形成一个强有力的集体。

众所周知，1+1是等于2的。那么，我们的团队呢我为什么说1+1大于2呢?因为这其中的每个1都是充满团队精神的1，如果一个集体、一个机关、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个团队就一定是个和谐的团队。这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。这难道不是1+1大于2吗?

其实道理很简单，我举一个例子，现在有四匹千里马和四匹笨马各拉着一辆马车，四匹千里马朝着四个方向用力拉，四匹笨马朝着一个方向拉，大家说哪辆马车会前进的快?当然是四匹笨马拉的那辆车快，四匹千里马拉的车要么原地不动，要么向着其他的方向跑，就算能朝着正确的方向走，也会慢的跟牛一样，两个马团队为什么会出现这样的差异?就是看有没有心往一块想，劲儿往一块使的东西，我们把这个东西叫做团队精神。

团队精神是企业真正核心竞争力的体现。现在，在日益激烈的市场经济竞争中，狼的这种依靠群体的力量来打败强大对手的现象正在被越来越多的人关注。越来越多的人向狼群学习狼的团结拼搏，和谐协作，共同发展的团队精神。而这种群体的力量正是我们所追求的团队精神的体现。同样，为了达到我们的目标，每个团体成员就要像狼一样团结协作，就是团队中的每个成员都应该清楚团队目标将个人的目标与团队的目标结合起来，明确个人的角色和个人在团队中的作用。团队的目标就是要创造出所能达到的利益，这也是团队存在的意义。团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为了团队的利益而牺牲自己的部分利益。大家分工合作，相互关心，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的潜能是团队精神的具体表现。

有句话是这样说的"不要以为你什么都行，离开团队，你可能一事无成；也不要以为你什么都不行，有了团队，你也许什么都行。"团队精神是企业精神的重要内涵，是企业不懈追求的永恒理念。

谢谢大家，我的演讲完毕。

有关团队精神的演讲稿范文参考二

大家好！

中国有句古话：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用，”意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，如果一万个人离心离谱，恐怕连一个人的力量也比不上！这就是团队的力量，这就是我们需要的团队精神。今天，随着市场规则的日益规范和市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，靠什么?靠企业家的个人英雄主义?靠少数人的单打独斗?不，那已经是夕阳挽歌，风光不再了！

因为我们所从事的工作，是只有通过团队协作才能完成好，因为现在的市场竞争是团队协作能力的综合竞争！今天，齐都药业在药品行业中遥遥，面对机遇和挑战，我们有理由追问，我们应该记住些什么?我们应该发扬些什么?我们应该记住，为了齐都药业的发展披荆斩棘，殚精竭虑，奋战在一线，保质保量；我们应该发扬团队协作的战斗力，团队协作的精神。翻看当代企业的荣辱兴衰史，我们不难发现：一千个不成功的企业可能有一千个不成功的理由，但是一千个成功的企业，必然会有一个重要的因素，那就是上下同欲，精诚合作的团队精神！

对于XX药业来说，影响企业发展的阴霾已逐渐远去，推动企业发展的有利因素仍在不断增长，对工作我们应同心同德，勇敢面对不懈努力。亲爱的朋友们，我们齐都药业就是一个完整的团队，个人与团队的关系，就像小溪与大海，个人只有完全融入团队，才能充分发挥个人的作用。团队发展离不开个人，个人的发展更离不开团队，只有将个人追求与团队追求紧密结合，树立与团队风雨同舟的信念，才能实现个人更大的发展！没有完美的个人，只有完美的团队。

谢谢大家！

有关团队精神的演讲稿范文参考三

各位领导、同仁：

大家好！

中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了！

这，就是团队的力量！这，就是我们需要的团队精神！

今天，随着市场规则的日益规范和市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，靠什么?靠企业家的个人英雄主义?靠少数人的单打独斗?不！那已经是夕阳挽歌、风光不再了！因为我们所从事的工作，是只有通过团结协作才能完成好的工作！因为现在的市场竞争，是团队协作能力的综合竞争！

翻看当代企业的荣辱兴衰，我们不难发现：一千个不成功的企业可能有一千个不成功的理由，但是一千个成功的企业，必然会有一个重要的成功因素，那就是上下同欲、精诚合作的团队精神！

海尔的张瑞敏正是运用团队力量，经过短短15年的时间，带领着一个亏空147万的小厂发展成为中国家电第一品牌，是团队的力量为海尔插上了腾飞的翅膀。

世界企业——美国通用公司，由一个机构重叠、亏损严重的问题企业，奇迹般地崛起并成长为世界500强企业，不仅得益于它的统军人物韦尔奇，更得益于韦尔奇麾下整个团队中每位成员的努力。

可以说，团队精神已经成为企业核心竞争力必不可少的重要组成部分！

今天，大浪淘沙中的中茂圣源，已经站在风口浪尖之上。面对机遇和挑战，我们有理由追问，我们应该记住些什么，我们应该发扬什么?

我们不能忘记，两年前，近400名热血青年，满怀渴望和憧憬，投入市场的洪流；

我们不能忘记，在过去的900多个日日夜夜，有多少平地高楼起，有多少荒郊变城市，有多少天堑变通途，有多少高峡出平湖！

我们更不能忘记，全公司400多名员工，有多少人为了中茂圣源的改革与发展披荆斩棘、殚精竭虑，度过了一个又一个不眠之夜；有多少人披星戴月、日夜兼程，奋战在施工第一线、辗转于各地市场；又有多少个家庭天各一方、两地相思，将亲情溶解在为职工富足、企业发展的拼搏和奉献之中！

这就是我们的团队精神，是中茂圣源人团结协作的战斗力，是中茂圣源人上下同欲的凝聚力！

小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪！从年产值几百万到近几千万，从偏安一隅到遍地开花，从名不见经传到名扬四海，中茂圣源的每一个进步，都凝结着全体员工的智慧和汗水！中茂圣源的每一次成功，都显示了中茂圣源人团队精神的力量！

这届班子整体功能发挥好，团结协作强，风气正，工作有深度、有力度、见成效。这是一支敢啃硬骨头的团队！

团队力量心得体会篇（7）

团结就是力量演讲稿一

大家好！

今天我演讲的题目是"团结就是力量".

也许有些人认为这是老调重谈，字面意思谁都知道。然而这句话看似简单但理解其真正含义、又能加以运用的，试问又有几人呢？

曾记得，我在一次旅游过程中巧遇到一位测字道人，叫我测字，我随手写了两个字：团结。他一边将团结二字拆开、一边跟我讲："团结"二字是由"口"、"才"、"纟"、"吉"组成。其深刻的内涵是：有众口称"才子",核心在"才"字周边有上、下、左、右各一笔，也就是讲众人绕着才子转，只有才子才配得上组织（集体）上的核心领军人物。这是对领导者的认同：首先自己要有才能；其次，对上下左右有一个"公正、公平"的为人处事素质。"结"字讲，左边是"纟"字旁表示、上中下三人紧紧连在一起，右边是大吉大利的"吉"字，也就是讲上下一心、大吉大利。这是从古代造字专家给团结赋予的特殊内涵和效果。

胡总书记在八荣八耻强调"以团结互助为荣，以损人利己为耻".一个富有"健康、快乐、和谐、拼搏、奋进"的优秀战斗集体是绝对离不开"团结"的，这是最根本的也是最重要的因素。纵观古今中外上下五千年，成功的团队，大至国家，小至社会中的小集体，哪怕是两人以上的科室小组，他们的成功，无不体现出"团结就是力量".古之，刘邦以"集天下人，成天下事"为主旨，成就大汉基业400年；三国之刘备弟兄团结，成就三国鼎立之格局；成吉思汗因为团结各蒙古部落，所以将疆土扩大到欧洲；中国共产党因为团结全国各族人民，所以建立了中华人民共和国；国际知名百强企业因为团结，所以在市场这个舞台上大放异彩；在我们身边的许许多多家庭因为各成员团结，所以家业兴旺、幸福吉祥。归纳为一句话："团结就是力量"!

社会中的每个人，因为团结这个桥梁，人与人之间才会紧密相联，体现力量的风采；因为团结，心与心才会向着同一个地方，实现梦想的追逐，工作和生活才会充满快乐和激情，团队才会充满和谐和友善，大家才有群策群力为同一个目标而奋斗，拼搏起来才会在体内和周围充满无穷无尽的力量。古人讲得好："人心齐，泰山移";人心所向、无坚不摧、所向披靡！团结是胜利者的法宝，团结是博爱之人的基础，团结是成功团队每一个成员的结晶，团结是成功领导者的领导艺术体现。在一个集体中"重要的不是我，而是我们".

俗话说："一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮",团结（互助）是中华民族的传统美德，历史经验也一再证明：有没有团结互助的道德风尚，是判断一个群体是否健康、一个社会是否和谐的重要标志之一。

一个人，要成就事业需要团结；一个集体，要在竞争中获胜也需要团结；一个国家，要繁荣富强更需要团结！一个国家，一个民族，只有团结起来才能昌盛发达；一个家庭只有团结和睦，才能人财兴旺。

团结就是要从大局出发，"以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻".爱国护国关心国家大事，维护国家利益。具体到一个组织，应该是以热爱集体为荣，以危害集体为耻。维护集体利益、要热爱本职工作、积极做好本职工作。

团结就是要团结同志，团结服务对象。

一是对内，团结同志，齐心协力、相互支持配合干好各项工作；部门与部门、同事与同事之间，相互配合，相互帮助，合理协调、齐心协力促进各项目标的实现。

二是对外，团结好客户，让客户成为我们真正的战略伙伴，在营销中我们要牢固树立市场观念、效益观念、风险观念，特别要注重"以客户为中心"的观念，最终实现双赢战略模式。

对于一个团队来说，要形成有战斗力的团结团队，首要的是，人与人、部门与部门、上下级之间经常保持良好的沟通，形成和谐的工作环境。

当今社会，人们从事的工作分工越来越细致，许许多多的事、需要大家（众人）来共同努力实施完成，只有团结一致才能完成好任务，才能成功。所以，团结是现代人类社会发展的必然要求，现代社会的人必需具体的基本素质。

其次是，是要讲究理解、包容、奉献精神。

我们很多同志在平凡的岗位上默默无闻的工作着，为企业贡献着自己的青春，热血。在平凡的岗位上干出了不平凡的业绩。很多同志在处事做人方面对名利都是先人后已、先公后私，对困难不好的都是先已后人、先私后公。这就是从思想上、行动上讲团结的体现。在我单位这样的例子很多，信手拈来（列举单位内部事实例证）。

此外，要不断地整体提升全员品质。铸造助人为乐、集体思想、不甘落后、奋发向上的精神。

把团结互助精神发扬好了，工作的细节做到位了，那么我们的企业就会成为坚如磐石、牢不可破的钢铁长城。团结一心，在生活和工作上相互扶助，和衷共济；在对待同事之间宽容谦逊，友善合作。一个企业的发展，要有好的同事，好的心态，好的行为，好的精神。团结互助精神是必不可少的，有了这种精神，就会形成巨大的向心力、凝聚力，困难就一定会克服，同时我们企业文化建设也一定会提高到一个崭新的水平。

如果一个团队"不团结"将会出现什么结果呢？只有一个：大不吉利、大祸临头，内力消耗、一事无成，必败无疑！大至国家、会国力衰减，终必灭亡，小至小小的几人科室，矛盾四起，心力交瘁，效率低下，丧失作用，一事无成。

例如，我国在五十年代、六十年代大讲"以阶级斗争为纲",国家在治理上存在问题，国力甚差，人们温饱问题难以解决。自八十年代改为以"济建设为心"放弃斗争以后，三十年来、今日华夏大地日新月异、一片繁荣，民富国强的和谐社会局面，强大的力量令欧美发达国家坐卧不安，即使是称霸世界的超级大国也是提心吊胆十分关注，一个强大的上下一心的东方大国正在崛起，必将对整个的人类社会的和平与发展产生巨大的影响。

团结就是力量。这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。

领导们，同事们让我们同心同德、风雨同舟、团结一致为我们伟大的中华复兴事业而奋斗！

我的演讲完了，谢谢大家。

团结就是力量演讲稿二

大家都知道。1+1是等于2.

那么，我们的团队呢我为什么说1+1大于2呢？因为这其中的每个1都是充满团队精神的1,如果一个集体、一个机关、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个团队就一定是个和-谐的团队。这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。这难道不是1+1大于2吗？

所谓团队精神，是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。大家都知道 "拔河"运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。

那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢？就我们街道而言，作为党和政府的一级组织、作为一个担负重要管理职能的机关，要形成这种宝贵的团队精神。我认为要做到：

相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。

第一，要相互信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基矗这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。不信任可能会误大事。古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说："反了常山赵子龙也，投曹去了！"刘备说："子龙是吾故人，安肯反也？"不相信小舅子的话。猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。刘备说："子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎？"他小舅子又说："我亲见他引军投曹操去了。"刘备说："子龙必有原因。再说子龙反者，斩之！"这里刘备对赵子龙是何等的信任啊！正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。这就是信任的力量！如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。

团队力量心得体会篇（8）

中图分类号：G807.4 文献标识码：A

1 团队精神的涵义

在我国特定的人文环境中，团队精神的含义是：以国家利益和团队成员的集体利益为根本出发点的思想和行为准则，表现为坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益；在维护集体利益的前提下，把集体利益和个人利益结合起来。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。本文中所说的团队精神主要指在运动团队中的集体主义精神取向。

2 团队精神的作用

2.1团队成员互相支持，成为强大的精神动力

团队精神是在较长的建队过程中，经过大多数成员的共同认可和精心培育而逐渐形成的价值观念、信念，以及团队意识和规范。团队精神一经形成，会对每一个成员形成一种无形的团队压力，对全体团队成员的思想和行为起到调节和整合。另外，团队精神对运动员的个人比赛心理起着强有力的支持作用，在比赛中更有利于运动员保持良好适宜的精神状态，增强自信心、果敢性和坚韧性。

2.2有利于集中力量办大事

我国竞技体育走的是举国体制的道路，所谓举国体制，即举国体制是指以国家利益为最高目标，动员和调配全国有关的力量，包括精神意志和物质资源，攻克某一项世界尖端领域或部级特别重大项目的工作体系和运行机制。在体育中，就是以世界大赛的冠军（特别是奥运会）为最高目标，统一动员和调配全国有关的力量，包括精神意志和物质资源，来夺取比赛运动的好成绩的工作体系和运行机制。

2.3团队精神是体育育人的重要手段

运动员大都是青少年，处在人格形成和社会化的关键时期。他们的世界观、人生观、价值观、道德风尚、审美情趣、人格、行为习惯等的确立和形成，很大程度上是受体育团队文化影响的。以爱国主义为核心的体育团队精神和团队文化是儿童和青少年运动员的精神食粮，是使其身心健康成长的积极的影响因素。体育团队精神是“教育文化”要素和“竞技文化”要素的汇聚和凝结，通过团队精神文化的建设，可以把“夺标”与“育人”紧密结合起来，全面、完整地宣传和弘扬奥林匹克精神，培养身心和谐发展的社会人。

3 团队精神培养

3.1教练员的作用

“火车跑得快，全凭车头带”。教练员通过制定计划和目标，组织运动员参加训练和比赛，协调多种人际关系，培养体育团队精神。一日为师，终身为父。教练员的作用是很大的，教练员不光要定位为教队员，更重要是让队员体会到心灵上亦师亦友的关心。教练员通过自己的能力或行为来影响团队队员，并在队员中形成威信，最终改变运动员的心理和行为。

3.2培养高度的团队凝聚力

在体育比赛中，教练员和运动员普遍认为团体的凝聚力对一支运动队最终获取成功起着至关重要的作用。我们经常听到这样的一些说法：“士气是取得战争胜利的唯一的、最伟大的因素”、“团结就是力量”、“凝聚力就是战斗力”等等。将团体成员团结组织在一起可以满足运动员的需要，驱使他们竭尽全力达到团体目标，提高他们之间的信任感，并获得队友间的友情和支持。

3.3培养集体主义思想

集体运动就是要靠全队的整体力量进行竞技的较量。在比赛的激烈对抗中，任何集体攻守行动又必须依靠个人独立的对抗去实现，个人的竞技能力在比赛中显得极为重要。因此，个人与集体的关系，不仅仅是局部与整体相成的关系，技术与战术相互促进的关系，而是全队的功能与结构的统一关系，要把发挥集体力量和个人主观能动性紧密地结合起来使系统大于各部分之和。一个高水平的体育团队往往有一名或多名出类拔萃的运动员，他们是队里的核心。有了他们，全队的思想容易统一，贯彻战术意图也有保证。教练就是要利用核心队员来构成球队的整体作战能力，让球队成为一个整体去比赛，也让队员有一个中心。单向个人运动也是如此，虽然项目是单人项目，但是个人在训练比赛的每个过程中都是一个团队，要有教练员、陪练、营养师、经纪人等，所以即使是个人项目还是同外界有着很多联系人，不可能一个人孤独的发展，单独地完成一件事情，因此，要培养高度的集体主义思想。

3.4制定共同的目标

制定体育团队的统一目标，直接表现为团队所要承受的压力。以及团队成员对此做出的反应。体育团队面临的是比赛，队员可能通过与外部信息的交流而或多或少地了解对手，并判断自己的团队在各参赛队伍中的水平，同时他们也会通过对同伴队员的观察和分析，判断自己在团队中地位和作用。因此，教练员或者领队给予队伍制定的目标就显得尤为重要，他们应该对比赛、对自己的队伍和其他队伍都有很清醒的认识，传输给队员基本正确的信息，帮助队员制定一个团队通过努力可以达到的目标，也明确每个队员短期、应该达到的目标。科学的制定目标有助于激发队员的斗志，也有助于团队把有限的时间和精力投入最见成效的任务上，更有效地提高运动水平。

4 结束语

20世纪80年代以后，中国竞技体育之所以能给大家带来一个又一个的惊喜，一个又一个的骄傲，究其愿意是团队的力量，虽然的冠军的只有一个人，但是幕后英雄是千千万万的。这些，都与团队精神是息息相关的。因此，我们可以说团队精神是体育运动的精髓，是体育运动的灵魂。

团队力量心得体会篇（9）

大家好！

今天，我演讲的题目是《团队凝聚力量》

在我局开展的读书活动中，我认真研读了《团队八维》一书，明白了这样一个道理：一个成功的组织，只有构建一支高效的有凝聚力的团队，方能滴水穿石，成就辉煌。

俗话说：单丝不成线，独木不成林；一块砖只有堆砌在一起才能盖起高楼大厦；一滴水只有融入大海才能获得永存；同样，一个人，也只有融入到集体的事业中才能实现人生的价值。

还记得吗？2005年春节晚会的经典节目《千手观音》，21名来自无声世界的聋人在集体荣誉的感召下，团结一致、乐观自信，用整齐划一的舞蹈表达着心灵的语言，静穆纯净的眼神，娴静端庄的气质，婀娜柔媚的千手，金碧辉煌的色彩，脱俗超凡的乐曲……美得令人神往、令人陶醉。梦与手、爱与心、光与影绽放出博爱四射的神圣之美。那一刻，人们震撼了！人们沸腾了！全场爆发出热烈的掌声，掌声绕梁，回荡天地。

这个事例充分说明了，团队的成功是建立在团结互助的基础之上的。一个优秀的团队不仅需要能力强，素质高的优秀个体，更需要心往一处想，劲往一处使的互助集体。

一滴水，很容易被蒸发，然而当它们汇聚成一条大河、一片汪洋时，它就能爆发出“气蒸汉江泽，波撼郧阳城”的冲天威力。“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”。个人的追求离不开团队，个人的发展离不开团队，树立与团队风雨同舟的信念，才能和团队一起得到真正的发展。

秋天，我们常常可以看到一群群大雁，排成“一”字或“V”字型，展翅南飞。每年需飞行几万英里，一天内就可以飞越几百里的距离。是什么样的力量支持他们创造了这样的奇迹 这就是团队的力量，团队合作不仅使他们能够日行百里，还能够帮助他们节约体力，鼓舞士气。此外，领队的大雁疲倦时，会自愿让出其位，能者居之。这样的团队，还有什么困难能够打倒他们呢 在这里，团队精神的力量，大雁给我们作出了最好的诠释：团队力量与个人的力量就好比田地与蜉蝣,沧海与一粟.就好比浩月千里与萤火之光,要强之千百倍。

事实证明：团队凝聚力量，力量如浩荡大江，激流勇进，势不可挡。拥有团队精神，生命可创造奇迹；拥有团队精神，人类在谱写华章。团队成功的基石是团结、互助。一个有向心力、凝聚力的团队，才是一个战无不胜的团队。

我们注册会计师管理中心担负着监督、管理、服务中介机构的职能，如何打造一只高效的、有凝聚力的社会审计队伍，是摆在我们面前的一个重大而深远的课题，作为注册会计师行业的管理者，我们会以博大的胸怀和风度，加强与他们的沟通，通过行业自律以及合规性文化建设，来激活整个行业，做大做强。

团队力量心得体会篇（10）

[中图分类号] F272.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0066-03

[作者简介] 汤孝锦，九江职业技术学院副教授，研究方向为经济管理。(江西 九江 332007)

绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。

随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔；微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。

依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。

然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。

一、团队建设与团队绩效

据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。

然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。

1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从

在实践中，一些组织的管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。

团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性；另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。

2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”

这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。

团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才；既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。

在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。

二、木桶原理与明星员工

团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。

如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量；另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。

团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。

一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。

另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策；要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。

三、强制执行与主动参与

在绩效管理实践中，还存在另一个问题，就是如何鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理通常以高层管理者或单独的考评部门为主导。从绩效指标的设计、绩效体系的建立到绩效考评的实施，再到绩效数据的获取、分析与反馈，整个过程中作为被考评、被管理对象的员工及团队始终只是被动地接受者。这种缺乏主动性与参与性的绩效管理，能否真实地衡量员工和团队对于组织的贡献?绩效管理体系实施的核心在于确定被考核者所做工作对组织的贡献，而这在衡量的过程中存在两大困难。

一是指标体系的确定。绩效指标分为定性指标与定量指标两大类，定性指标操作相对简便，但易被主观判断影响，定量指标客观可视，但缺乏逻辑支持会丧失衡量意义。目前，我国的组织在指标选择与确定上，基于对以往完全定性分析的批驳，倾向于“绝对定量”。矫枉过正，并不能解决指标体系不科学的问题。对待指标体系的科学态度应当坚持定性与定量的适当结合，既要以定性分析的方法确定纷繁复杂的因素中影响目标达成的各项绩效指标，更要合理地剖析出各项指标之间的相互影响关系，还要以细致的定量分析最终解析指标间准确的数量关系。这个涉及组织上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高层的管理者不可能做到面面俱到。“没有调查就没有发言权，没有好的调查也没有发言权”。只有鼓励各个层级成员共同参与，才能实现对组织目标细致的分解，才能充分审视成员个体自身发展、团队发展与组织发展的关系，才能建立以基层实践为指导的指标体系。只有强调员工的主动参与，才能建立一个得到被考评者本身认可的指标体系，才能更加合理地确定和分配团队的工作任务，才能准确衡量成员个体在团队和组织内部的真实地位与贡献。

二是考核体系的建设。考核体系作为对员工劳动成果的评价，应当保证内部公平性。既要整合一个统一的考核系统，也要保证适应组织下属团队的不同考核标准。组织事务的复杂化必然使组织内部的分工复杂化，各部门团队之间往往存在相互牵制、相互支持的种种关系，不同的工作性质、工作特点，势必要求不同的考核思路。平衡相互的冲突，理顺相互的纠结，应当是建立考核体系过程中重要的一环。例如，生产部门的产品质量，既影响自己产出的数量，也影响销售部门的业绩，销售部门业绩下降可能正是缘于生产部门产品质量存在问题，但无视产品质量又可能提高产出数量，表现为生产部门业绩上升；生产部门为追求产出和资源开发，可能希望原材料库存维持在一个较低的水平，以体现自身的工作效率，而原材料采购部门则需要将库存维持在一个较高的水平以备不时之需。在类似的下属团队利益复杂的情况下，如果不能准确地建立平衡的考核体系，势必影响其中一些团队的工作热情，造成绩效的下降，最终损害组织的长远发展。

四、团队和谐与内部竞争

此前的分析重点在于调和团队与个体的关系，以求建立组织内部、团队内部的和谐气氛，这种分析的指向一方面是针对我国现实生活中对团队概念的误读；另一方面则是针对我国现实生活中对竞争与冲突概念的误读。

相当一部分组织管理者十分忌讳在组织内部听到竞争、冲突的存在，认为团队合作就是要坚持内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，会影响团队凝聚力。一种可能是担心组织内部团队之间的竞争会影响组织对于团队的控制力，担心竞争过程中发生的冲突会影响一些团队的士气与积极性；另一种可能是担心竞争过程相互的争执会消耗人力、物力、财力，降低组织决策执行的效率。

前一种情况出现的根本原因，并不是团队之间的竞争，而是源于组织对于下属团队目标任务设置中的错乱。团队合作的理念在根本上是要区分不同的工作任务，以合同协作为基本方法，组织下属的各个团队在目标设置上应当是相互辅助的，而不应当是雷同或冲突的。只要能建立前文所说的指标体系与考核体系，使下属各个团队的绩效增长只涉及组织共同目标的实现，而不会影响其他团队的绩效，自然可以消除下属团队相互竞争中的冲突。这时的竞争，不再是非此即彼的争夺，而是通过绩效的提高来体现自身对组织的作用。

后一种情况则是混淆了争论与冲突，是对和谐的错误认识。逃避和遮掩意见的分歧，并不能带来真正的团队和谐，这种和谐只能称之为无原则的和谐。这种措施会使掩盖的问题日益恶化，严重地打击团队成员的工作激情，丧失工作中积极主动的进取精神，磨灭团队成员发挥个性与才智的创新精神，同时还会对团队成员的自我归属感造成压力，最终只会瓦解团队奋斗的活力。真正的解决方法应当是建立一种良好的团队氛围，使团队成员在出现意见分歧时能平等地表达与讨论，能够理性地接纳和思考不同的声音，只有平和、直率而不失热烈的讨论，才能真正实现智慧的融合，体现群策群力的优势。内部没有任何意见分歧的组织能保证决策的科学性，是值得怀疑的。

参考文献：

[1]西奥多・H・波伊斯特，著.萧鸣政，译.公共与非营利组织绩效考评：方法与应用[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]斯蒂芬・罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.

团队力量心得体会篇（11）

刺猬效应其实不是在说刺猬，而是在说人。刺猬的困境经常出现在人与人之间。有所不同的是，刺猬的刺长在背上，人的刺长在心上。

人心之所以会长刺，是因为每个独立个体的人，都有着各自不同的性格、气质、思想、信仰、立场、观点、利益、偏好、经历、需求。这就决定了当几个人或一群人集聚为一个团体时，各自的刺往往会扎伤对方。如果不能消融相互间的刺，这样的团体，即便人多势众，也只是乌合之众。

团队由人组成，也将必然无法绕过刺猬法则。只有找到团队成员彼此适应的合适位置，相互协调才能让团队合作成为可能，自然，这是困难的。在团体、群体背景下，人们既渴望接近他人，又希望保持自我，有意无意在两股力量之间挣扎，这种矛盾态度叠加起来，就产生了凝聚力量和分裂力量。打造高绩效团队的前提在于，要让凝聚力量压倒分裂力量。

弗里斯所著的《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》一书，同样是从文化和心理学角度，解析团队运作中常见的问题（譬如割据分裂），就改善组织内各层次团体管理、激发团队成员潜意识动力、强化团队内部协作与信任水平等提出了一系列见地深刻而又极具实操意义的建议。力求帮助人们摆脱人性长刺的桎梏，将团体打造成一个高绩效的团队。

弗里斯的研究与著述方式，与中国读者更多接触的美国管理学家不同，即突破了后者多基于管理、研究、创新实务案例推导结论的方式，将视野扩展到文化和心理学两个维度。这也使得弗里斯被称为管理学界的弗洛伊德。

全书开篇提出的设问是，团体如何变成团队？团队有着共同目标，且就如何实现目标已经达成了相当共识。弗里斯指出，要打造高绩效团队，“意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人变成一个协调、统一、高效的工作组”，因而需要从团队成员的个人体验、相互关系入手，促成融合，并抑制成员中病态的幻想、信念、情绪和行为。许多小团体之所以不能演化为团队，就在于容易出现团体极化或团体思维。

团体极化被用来描述团体中个人的初始状态会被集体讨论所强化，形成极端的看法，即团体中个体的、最初的、平均的立场会随着分享和讨论变得极端了。团体极化包括决策困境下的冒险偏移和谨慎偏移两种现象。在冒险偏移的情况下，团队精神的夸大和团队更具承受压力的能力会使集体作出超乎寻常的冒险选择，而他们作为个体思考时是不会这样做的；在谨慎偏移的情况下，团队决策会比相同情况下的个人决策更谨慎。团体极化在一定程度上，说明了小团体决策的功能性缺陷。

团体思维也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。最常见的是在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。

如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。老师扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学得一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。

传统的领导力、团队建设理论在当下的应用中遇到了越来越多的挑战，这是因为全球化趋势增强，很多团队仍是以高度多元化的虚拟团队出现的，因而很难通过传统的团队建设和沟通方式来促成共识和信任。并且，而今的公司人越来越反感过去那种个人英雄式领导风格，要求领导者要首先成为一个高水平的团队合作者，如懂得相互合作、影响他人、解决问题，擅长分析复杂的情境、理清纠结的价值链，明白组织中其他利益相关者之间的相互依赖，擅长激励员工发挥潜能。

弗里斯指出“独裁领导方式在今天的知识社会中毫无立足之地。”企业是由人组成的，他十分认同管理学界流行的一句名言：上梁不正下梁歪。 “因此，若领导曾制造了一个有毒的企业环境，它就会影响到整个企业。”

书中引入临床方式，来帮助读者考察反思团队建设、管理实践中的常见行为障碍。团体、团队中的个人更多地表现出非理性，决策、行动很多情况下与潜意识有关，人们倾向于重复过去的行为模式，情绪、盲点对认知和行为都有影响――理解这些要点，对于认识团体、团队中的沟通障碍很有帮助，也将避免人们将自身或他人的沟通、行为问题不恰当的延伸到道德层面。弗里斯还谈及了依恋理论、竞相模仿等心理学和神经科学领域的概念，还原了团队建设和管理实践中个体行为的复杂性。

接下来，弗里斯分别从线性角度、元神话角度、螺旋角度对团体演化给予了探讨，引导读者认识团体及更高一级的团队中的凝聚力量和分裂力量的根源。与人的思维模式相同，团体过程也可以分为意识层面和潜意识层面，成员其实镶嵌在这两个层面之中。因此，要改善团队协作、驱动以团队为基础的组织发生变革，就应当重视个体因素、人际因素、团队因素的交互作用。