团队培训总结大全11篇

团队培训总结篇（1）

1资料与方法

1.1一般资料

选取2017年10月至2018年4月在我院眼科工作的40名护理人员为研究对象。2017年10月至2018年1月，护理人员未实施团队培训干预，2018年2月至2018年4月，护理人员均实施团队培训干预。40名护理人员年龄24~45岁，平均（28.82±6.52）岁；级别：主任护师1人，副主任护师2人，主管护师6人，护师10人，护士21人。本研究方案经本院伦理委员会通过，研究对象均知情同意并签署知情同意书。纳入标准：①眼科护士；②研究调查期间在岗；③身体健康状况良好。排除标准：①研究调查期间因生病等原因请假者；②进修人员；③实习护生；④不愿参与培训者。

1.2方法

团队培训模式的具体实施内容如下。（1）构建护理团队并对其进行理论授课。为确保医院眼科护理工作顺利进行，采用分批授课的形式，将40名护理人员分为4组，分4个批次授课，授课内容包括团队合作的要领、态度、知识及技能。通过投票选取1名队长，队长负责召集队员，维持团队功能，收集队员的反馈信息。（2）案例分析。选择数名愿意配合的护理人员扮演患者，案例的设置主要为基础护理内容及急救护理工作，在案例设计中还穿插药物误输、设备故障及违背伦理等事件，以锻炼护士的协作能力。护士在分配角色后，明确各自任务与职责，在训练过程中及时指出对方存在的问题，当发生分歧时，采用冲突解决模式，即叙述问题经过、提出观点和建议、陈述及预见可能出现的结果，最大限度提高眼科患者住院安全性。（3）提前预见护理事件。护理人员在日常工作中相互学习、帮助，掌握队友的工作完成量、技术水平及护理人员资源分配情况。及时掌握患者眼部症状、视力变化，提前预见可能发生的不良事件，并与队友商讨应对方案。（4）明确护理管理信息。及时了解护理工作分配情况，根据护理项目重要程度进行干预，熟练掌握医疗设备、仪器的使用方法，防止意外事件发生。利用情境感知的方法培养护士的感知能力，便于其及时明确周围环境变化，并对失误链进行预测、识别，采取措施预防事故发生。（5）定期评估。队长每月末组织1次交流会，分析近期工作中存在的问题，鼓励队友相互交流，及时改正错误。

1.3观察指标及效果评价标准

科室护士长分别在2018年1、4月末发放各量表，简单介绍量表内容，由护士独立填写，并当场回收。本研究中共发放量表40份，回收40份，回收率为100%。发放量表包括：①郑瑾等[3]编制的护理人员管理技能问卷，内容包括技术技能、人际技能、概念技能、政治素质4个维度，40个条目，每个箱目1~4分，总分40~160分，该问卷的Cronbach's系数为0.970，可信度高。②护理管理者安全态度评分量表，由郭霞等[4]修订，包括团队合作、安全氛围、管理感知、工作条件、工作满意、压力感知6项内容，31个条目，每个条目1~5分，分值越高表明安全态度越好。记录护士不同时期的护理差错发生率。

1.4统计学方法

采用SPSS22.0统计学软件分析数据，计数、计量资料用n/%、x軃±s表示，用χ2、t检验，以P0.05为差异具有统计学意义。

2结果

2.1团队培训模式实施前、后安全管理技能评分比较

团队培训模式实施后，护理人员的技术技能、人际技能、概念技能、政治素质评分及总分均高于实施前（P0.05。

2.2团队培训模式实施前、后安全态度评分比较

团队培训模式实施后，护理人员的团队合作、安全氛围、管理感知、工作满意、压力感知评分及总分均明显高于实施前（P0.05。

2.3团队培训模式实施前、后护理差错发生情况比较

团队培训模式实施前，护士护理差错总发生率为20.00%，显著高于实施后的2.50%（P0.05。

3讨论

护理安全是指采取一系列措施减少患者住院期间并发症、操作失误、诊断失误等不良事件的发生，确保护理工作顺利开展，从而实现预期护理目标的一种护理，其在提高患者住院安全中至关重要。眼科护理内容非常繁琐，由于患者出现不同程度视力障碍，常会增加其不安全感。因此，临床应重视对这类患者的护理安全管理。随着人们健康意识逐渐增强，患者对医院护理工作提出了更加严格的要求，因此，需要医院加强对护理人员的培训，以提高护理质量。本研究对眼科护士实施团队培训模式，结果表明，实施团队培训模式后，护士的安全管理技能评分及安全态度评分均高于实施前（P0.05），说明团队培训模式的应用能提高眼科护士的护理安全管理能力，并改善其安全管理态度。建立眼科护理团队，鼓励各成员相互交流、协作，并采用案例分析培养护理人员的沟通意识，在面对突发事件时，能充分发挥团体作用，共同解决难题，提高护理人员的安全管理能力。邹金梅等[5]针对高职学生采用团队培训，发现这种培训模式能增进护理人员间的感情，提高团队凝聚力。朱丛丛等[6]研究表明，大部分护士都有团队培训需求，由此可见，团队培训对护理工作的重要性。本研究结果表明，实施团队培训模式后，护理差错发生率明显低于实施前（P0.05）。分析其原因可能为，在团队培训模式中，队友之间相互观察、相互学习，可提前预见眼科患者可能发生的不良事件，并与队友商讨应对方法，减少不良事件的发生；此外，团队工作氛围良好，当队友出现分歧时可及时调解，各成员相处融洽，更有利于团队工作的开展，因此减少护理差错的发生。文献报道，骨科护士采用团队培训，能提高护士的核心能力与培训质量，与本研结果基本一致[6]。综上所述，团队培训模式在眼科护理安全管理中的应用价值较高，可提高眼科护理人员的护理安全技能，降低护理差错发生率，为护理培训工作的开展提供依据。除此之外，本研究也存在局限性，如纳入科室护理人员数量较少，未来将扩大样本量对该培训方式做进一步研究。

参考文献：

团队培训总结篇（2）

优秀高效的财务团队是各级领导层的战略要求。世界经济的发展以及全球一体化的经济浪潮，使得我们山东地矿系统也不能置身度外，“走出去”、“并购”、“资本运作”“战略”、“投融资”经常出现在我们财务人员的视野。单位中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求。这要求我们必须从传统的、狭隘的核算型财务部转为参谋、管理型控制型的财务部。可喜的是地矿山东地矿的领导顺应形势，适时提出了“依托科技、人才、管理三大支撑，打造百年地矿”的愿景目标。这为我们财务人员指明了努力的方向，也对财务人员提出了更高的要求。

二、如何打造高效财务团队

（一）架构控制型财务部

人才是团队建设的基石。一个团队的核心要素是人，优秀的人才是实现企业目标的重要保障。架构一个控制型的财务部，首先是选人，财务人员面对的风险和诱惑要比其他人员要多。所以选人首先要德商第一，责任心强；德商的内涵包括诚实守信、履行受托责任，即要对得起单位赋予个人的责任与使命。其次是要具有较强的专业能力。此品质和能力是团队成员在平等自尊的契约基础（成员与单位的契约关系）上履行职责，为企业识别风险创造价值的基础。在此基础上要注意从年龄、知识结构、性别等方面考虑团队的结构。同时，重视男女成员在性格、心理等方面的差异，合理组合，实现团队成员在社会和心理上的相容和互补，使团队成员融洽相处，形成凝聚力。其次是职能的分配。会计的两大职能是核算和管控。核算仍然是会计的最基本职能，也是财务分析和管控的基础，核算借助现在信息化的手段，很多工作可以借助工具来完成；管控是企业为创造价值对财务部门提出的新要求。要想让企业按着设定的战略运行，财务部门借助全面预算、成本控制、财务分析等手段识别风险、创造价值就显得尤为重要。所以核算和管控的人员比例分配可以是3∶7。

（二）设置好流程和内控

一个好的流程能解决跑道不通、效率低下问题。据了解目前我局多数的财务部或多或少都存在依赖少数几个“能人”的问题。导致能干的人天天忙于具体事务，无法腾出更多的精力来做一些管控问题，而另外有些人则无所事事，效率低下。要解决这个问题，需要按照内部控制互相牵制的原则设置好流程，把合适的人放在合适的位置上，每个流程由不同的人去执行，分工明确，各司其职，各负其责。工作理顺，跑道畅通，效率提高。

（三）良好的沟通和协作

财务团队内部沟通十分重要。现在，财务人员都是在高风险、高压力状态下工作。良好的沟通一是有助于舒缓财务人员的压力，更好地放下包袱工作。二是能够更好地让团队成员理解团队的工作目标和要求，减少不必要的浪费和低效。

团队沟通中重要的是团队领导和成员之间的沟通。首先团队领导要有开放式的心胸与眼光，给财务团队成员搭建平台，充分尊重信任他们，给予合理的授权和委托，让其充分锻炼展示自己的能力，让团队成员把戏唱好。财务负责人要有用人所长，容忍之短的雅量，不怕团队成员犯错误，勇于替他们承担。要让团队成员放手工作，不怕犯错误。“错了，责任是我的，对了，功劳是大家的”这句话，财务负责人不但要说，更要身体力行去做。这样，将心比心，团队成员才能对整个团队目标有认同感，对团队有归属感。

团队领导和成员的沟通方式可以多种多样。一是谈心方式，随时了成员思想动态、工作中存在的问题。二是工作总结方式，财务人员每周根据自己的工作内容写出总结，包括工作中可以继续保留发扬的地方，工作中存在的问题以及对所存在问题的初步建议等。提报给财务部门领导，这是“一上”，部门领导针对每个成员的工作总结写出回馈。包括对团队成员成绩的肯定和鼓励，对所存在问题的解决方案，对团队成员的指导以及下一步工作计划的调整，团队成员的努力方向等。这是“一下”。通过工作总结的方式，促使团队成员深入、系统思考，充分锻炼综合能力。也使团队形成合力，朝着战略目标迈进。三是会议方式。实行周例会制度，开会时，拟定专题，团队领导先不发言，让小组成员先充分头脑风暴，最后团队领导做总结陈词。这种方式的好处是团队成员没有既定的框框，能畅所欲言，充分发表自己的见解。

（四）分层级的团队成员培训

财务职业是一个需要不断学习的职业。且不说常变常新的会计准则、瞬息万变的税收政策、监管愈发规范严格的财政政策，就说不断融合的各科知识，不断改进的管理理念等就够财务人员学习培训的了。培训也是财务团队保持较强专业胜任能力的必要手段。

对财务分管领导及部门领导的培训，由地矿局根据局发展战略制定总体培训计划和确定培训内容。地矿局此次举办的高级财务人员管理培训班是一次非常及时、有益的培训。每个单位确保两人参加培训，也有效保证了财务团队的梯队建设。但因此次培训涉及的内容多、领域广，时间短（相对于内容）需要做好消化和吸收。

对财务一般成员的培训，由地勘单位结合单位实际和人员情况，制定培训计划、确定培训方式和内容。较为适宜的方式可以采用网上远程教育，省时、省力、方便。也可以采取参加社会培训机构的方式，选择一些专题培训。另外团体内部业务研讨也是不错的一种培训方式。这种方式就是每次由一个团队成员结合自己的工作讲述自己最擅长的一种财务技能。例如内部管控报表的设计、外部财务交往关系带回的信息分析、沟通的技巧等等。通过这种方式的培训，财务团队成员解决问题的能力增强，工作沟通的氛围也日益融洽。我单位目前采取三种方式结合，效果不错。

（五）有效的考核和激励

团队培训总结篇（3）

战略领航，价值为帆

管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。

追求“两个价值最大化”

“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。

提升与实践管培中心核心价值

管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。

方案策划，破茧成蝶

通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。

人员分类明晰是前提

依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。

岗位能力分析是基础

岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。

通用能力与专业能力兼顾是原则

坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。

培训班类型设置是技巧

管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。

管理为根，创新为魂

为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。

“两晒”、“五推进”措施有力

“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。

“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。

业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作

2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。

管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。

针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。

专题会议推进专项工作

国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。

实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表

为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。

专业团队，职业运作

管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。

管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。

培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。

方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。

组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。

所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。

弓如满月，矢志未来

管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。

构建培训项目与课程体系

项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。

集中管理教学资料

管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。

团队培训总结篇（4）

一、中兴通讯营销团队的激励机制现状

（一）薪酬制度的现状。中兴通讯营销团队目前的薪酬制度的分配方法绝大部分采用的是集团的薪酬分配制度，主要是由员工基本的工资、员工的津贴、员工奖金以及员工福利组成的。员工的基本工资，主要是以员工的岗位工资为依据，因岗位职责的不同而产生相对应不同的薪资待遇。但是如果员工岗位是固定的，那么员工基本的工资待遇便是固定。

（二）绩效考核的现状。现阶段，中兴通信营销团队员工的绩效考核方式主要有两种，分别是员工个人绩效月度考核和员工个人的年终考核。目前中兴通讯采取的月度考核方式是由员工的部门负责人对其日常表现进行评定打分，并依据打分的结果，给出相对应的月浮动系数，月浮动系数一般处于0.8～1.2之间，该系数将直接影响该员工当月工资，而评定没有固定具体的参考标准。员工的年终绩效考核，首先需要员工提交个人的年终总结，然后由公司的人力资源部的专门负责人对成员个人的工作状况进行评估，最后再对提交总结的员工进行个人业绩的评定，确定员工的年终绩效。

（三）员工培训的现状。中兴通讯一直注重培训讲师的队伍培养，并拥有一只多达430人组成的培训团队。其营销团队目前主要的培训模式有两种：第一种是集团的统一培训，由营销团队的内部成员对公司的人员进行培训，或给予部门的管理层的职员及专业技术人员外出学习的培训机会；另一种是营销团队内部的员工日常培训，包括新员工的培训和老员工的培训。

二、中兴通讯营销团队激励机制中的存在的问题

（一）中兴通讯营销团队激励机制中的不足

1.员工的薪酬制度的激励作用不明显

现在中兴营销部门的薪酬评定标准不够合理客观，员工的行政级别直接影响他们的工资待遇，行政级别越高，工资待遇便会越高，若级别没有得到晋升，则不论该员工的表现如何、业绩如何、或是技能怎么提高，他的工资待遇的上升空间就很小，于是导致了员工努力的程度、工作的业绩和他最终获得的报酬不成正比。而员工的资历、学历以及职称在其对其工资水平也影响很小，高学历、高职称并不能为员工带来更好的报酬。而在奖金分配方面，虽然部分营销团队的市场业务人员业绩突出，但他们所得到的绩效奖金和自己的实际期望相差甚远，甚至在考评之后并没有得到及时的奖励，严重削弱了员工们的工作积极性。

在员工福利方面，中兴营销团队的员工福利除了国家强制规定的“五险一金”福利以外，还包括带薪假期、商业保险以及各类补助等等，但福利的实施不仅缺乏灵活性和针对性，较弱的宣传力度也导致了员工们不清楚自己具体享受福利。另外，不同级别的员工之间福利差距过大，也使员工们产生了不平衡感。

2.员工的绩效不够规范

在日常考核方面，按公司的要求，每个月各部门的主管领导都要对其员工的日常绩效进行考核，该考核结果将直接影响员工当月工资，但实际情况是，员工的工资一旦确定，其工资基本全额发放，日常考核仅仅只是走个形式，员工的日常表现没有与员工的工资实现真正直接的挂钩。

3.员工的培训缺乏指导意义

第一，员工培训管理的制度不够科学、合理，公司的培训都是依据目前的利益情况和短期需求而组织安排的，并不能为长期的发展情况做指导，再加上员工的实际能力和培训内容之间有出入，最后导致培训内容起不到实际的作用。

第二，员工自身对培训不够重视，因为培训起不到实际的作用，所以员工从内心来说认为培训是“没有必要的”。员工们仅仅只是依照公司要求被动的参加培训，把培训当作任务来完成。

第三，培训效果缺乏考核与评估。一方面由于沟通不畅，团队领导对员工是否需要相关的培训的情况并不明确，无法为其安排合理科学的培训内容；另一方面，员工们机械的参加完公司组织的培训后，变转身就“忘”，使得培训只是走走形式，同时，公司并没有对员工培训效果进行跟踪调查，无法真正了解到培训的效果。

三、中兴通讯营销团队激励机制问题的建议及保障措施

（一）制定科学合理的薪酬制度

针对薪酬管理制度执行的过程中存在的问题，公司应建立合理的薪酬制度的分配体系，让公司员工能够感受到公司对自己所做出的努力而给予的激励。在设计相关薪酬制度时，必须注意不同部门和不同岗位的相互协调，加强对激励制度的差异和针对性，通过激励制度来提高员工的工作积极性，并保证薪酬激励制度对外有一定的竞争力，提高薪酬分配制度的公平性与科学性[9]。

（二）设立绩效考核“公示栏”

在员工的绩效考核方面，营销部门在参照公司总的考核标准的同时，还需制定出符合自己团队的科学的考评激励制度，明确相关标准。除了将公司员工的工作业绩、工作态度以及知识技能等方面都将纳入考评的体系以外，还要采取整体团队的考核结果与个人绩效相互影响的考核方式，促使整体团队与员工个人两者之间达到均衡统一，在有效激发团队的经验共享行为的同时也能尽量避免因采取传统只依靠个人业绩来作为唯一的考评标准的考核方式，有效的预防团队成员中个别的偷懒行为以及“搭便车”问题。

（三）成立培训管控小组

在员工培训方面，首先，公司应制定明确的培训目标，其次应对培训结果进行科学的审核评估，减少无效培训带来的时间与效益上的浪费。同时，对培训结果进行总结，还能够发现并改进在过去培训中存在的问题，一方面丰富公司培训方面的经验，同时今后的公司的培训计划的设计、开展提供有效的指导。

参考文献：

[1]王灵欣.A公司员工激励问题及对策研究[D].黑龙江：黑龙

江大W，2014.

团队培训总结篇（5）

根据地板门店培训的特点，笔者开发出地板门店沙盘模拟培训模式，主要对地板门店销售过程中经常遇到的问题，以研究、分析、讨论和演练的方式进行总结和分析，并形成有针对性的解决方案，让参加培训的学员在互动中，发挥个人的积极性和主动性，实现个人参与与培训内容的互动，最后收到很好的培训效果。

为了便于读者对沙盘模拟培训进行操作，笔者把门店沙盘模拟培训总结成以下的十个步骤，供地板行业的培训人员共享：

第一步：组建团队，组建团队是此次培训活动的第一步，也是关键一步，团队组建成功的与否，将直接决定了后续培训活动的成功与否，根据笔者的经验，团队的组建在一定程度上，将考验培训组织者的经验和能力，有的培训师也把这个过程称之为破冰。对于这个过程，笔者认为，要尽量做的彻底，让每一个参与此项活动的人员，都能够深刻感受到，他或者她在这个新组建团队中的重要性。我们可以根据参加培训的人员数量，进行分组，最少要有两组以上，每个小组的人员最好不要少于10名，但是不要多于20名，否则，人数太多，容易造成对某些个体的疏忽，而导致团队成员对团队的依赖感的降低；

第二步：产生队长，由参加培训的人员民主选举产生队长；

第三步：队名队呼，由队长组织全体队员，选出队名和团队的口号，队名最好容易记忆，并且喊起来比较上口，这样才能够响亮的喊出来。

第四步：确定目标，由队长根据团队情况，确定团队的目标，目标确定后，由队长带领队员共同承诺，要努力达成这样的目标，同时由组长对队员进行承诺，例如：组长可以承诺，如果小组最后一名，组长将做三十个俯卧撑等等。

第四步：公布任务，由培训活动的主持人，宣布每个小组的任务，这些任务是根据地板行业销售的特点，有针对性的制定的任务，我们可以下达这样的任务，由团队成员举出地板门店销售中最经常遇到的五个问题，并由队长组织写在题板上，这个时候，队员都会积极踊跃的提出他们经常遇到的问题等等。

第五步：任务交换，这个环节往往是参加沙盘的学员所想不到的，在问题确定的时候，大家都是拼命的想自己工作中遇到的无法解决的问题，而此时此刻，却把问题抛回给参加出问题的学员，由主持人把各个小组的问题进行交换，要求交换过的小组回答题板上的问题，并根据解决的方式，以模拟的方式，把结果演练出来。

第六步：解决方案，任务公布后，由主持人宣布，每个小组成员之间开始研究和讨论，并确定最终的讨论结果，并形成文字内容；

第七步：方案模拟，由每个小组选派组员，对任务的内容进行演练解决，运用讨论过的解决方案，对遇到的问题进行研讨，并形成最终的讨论结果；

第八步：方案评比，由评委根据每个小组对任务的解决方式、解决能力、活动组织情况等内容进行评分，并在每个小组对问题解决过程中的重点进行分析和评析，最后形成主要的解决观点；

团队培训总结篇（6）

（P.E College of Henan Agricultural University， Zhengzhou450002， China）

Abstract： After the research on the establishment of a competition training system for college and university students’ football team in China， using experimental method， the paper proposes the establishment of the “three-level” college football league system and the “two-level” “race education” training system and other measures， builds “a foundation， four-level， three goals"”“race education” training target system and two actual combat training model， and cracks down the two bottlenecks of the development in “Grade-two players” and “Team backbones” and promotes the development of school football team and department football team， which has made remarkable achievements in the cultivation of excellent sports talents， optimization of student football team-building， enrichment of campus sports and cultural life and improvement of the overall competitive level of the school. This study will provide a reference for the reform and personnel training of public PE and special education.

Key words： colleges and universities； football team； system construction

足球是大学生喜爱的运动项目，普通高校足球选项课教学已经普及，[1]但专项教学竞赛培养体系还不完善：缺乏“校代表队”建制和“竞赛教育”培训体制。根据22所高校的调查，校内虽有“选项课”和“校联赛”的设置，但参加“校联赛”的院代表队员主要是高年级学生；普及的“选项班”教学与“校联赛”不能很好地结合，两者在参与人数比例和竞技水平需求上差距较大，“选项课”教学效能与“校联赛”竞技技能之间缺少合理过渡、有效转换，中间缺少一个“年级联赛”环节的过渡；在专项顶层设置上，没有“校代表队”建制的高校比例约占70%，“竞赛教育”培训仅限于少数学生裁判方面、缺乏参赛学生运动训练和竞赛方面的指导。现实中，有“选项课”普及而无“校代表队”提高，有“校联赛”组织而无“竞赛教育”培训，这种重视课堂、忽视课外、忽视竞赛教学培训的思想倾向和部分教师对体育专项教育培养目标层次的模糊认识，以及教学与赛制不能系统衔接的现状，直接影响了高校体育教育功能的整体发挥和人才培养的质量。未来10年，“提高质量是高等教育发展的核心任务，是建设高等教育强国的基本要求。”因此，本文提出学生足球专项团队“竞赛教育”培训目标，完善高校足球教学竞赛制度，建立“竞赛教育”培训以及校院团委管理体制，在探索高校体育专项教育整体改革、培养学生体育优秀人才方面进行了有益的尝试。目前，在全国中文期刊文献资料中，对此方面的研究非常少。为此，将我们多年专项教学、竞赛教育培?实验的结果总结出来，供参考。

1研究方法

根据普通高校体育教学目的和课程目标、任务以及学校体育竞赛工作的实际情况，考虑到学生专项发展的潜能和需求，我们将构建学生足球团队教学竞赛培训目标体系作为研究对象。

1.1访谈法

课题组通过河南农业大学毕业的校院代表队员，正在北京、南京、广州、西安、湖北、四川等农业院校和上海交大、西南财大、重庆工学院、天津商大、河南大学等22所国家重点高校和普通高校，攻读农工、财经等学科专业的硕士和博士研究生，以及对河南省10所高校的调查，了解该校体育教学和足球竞赛培训情况。

1.2实验法

2000年3月至2010年11月，通过河南农业大学举办“大二教学联赛”、“校联赛”和校代表队参加“高校联赛”，赛前采用技战术训练方法指导、专题理论讲座、分析比赛和准备比赛、执法比赛、联赛总结等方法，对河南农业大学的99--09级足球项目的二年级院队、学院代表队“组织者”、“裁判员”和校代表队员进行“裁判员”和“教练员”的培训。

1.3 数理统计法

对调查的各项数据和实验所得的结果进行分类统计处理。

1.4逻辑分析法

根据足球教学竞赛的实际情况和学生专项发展的需求，从建立校园“三级联赛”制度和二级“竞赛教育”培训体制出发，探讨竞赛培训体制建立和实施培训教育对学生体育人才成长所产生的积极作用，揭示其内在的成长规律和各个层次之间互为基础、相互促进的逻辑发展关系。

2 结果与分析

学生足球基础不同则发展目标各异。在我校，大学一年级参加足球选项课学习的人数达780人占年级总人数的16.6%；大二时学生足球技能提高则参加比赛的需求增加。通过建立“大二教学联赛”、“校联赛”和校代表队参加“高校联赛”的“竞赛教育”培训体制，培养学生裁判员833人，其中主裁判323人、助理裁判510人，获得国家二级裁判员53人，自1999年实施“双裁制”以来，学生独立执法比赛600多场，成效显著，开创了大学生自我管理“校联赛”的新局面。其次，培养学生教练员438人，其中院队教练306人，校代表队员132人，“校联赛”评选最佳射手8人、最佳阵容运动员88人。在上述1270余名体育骨干中，有83人考上本专业硕士研究生、12人考上博士研究生，还有毕业留校、高校任教等10多人。在2000-2006年期间，校代表队在参加飞利浦全国大学生足球联赛河南赛区中，连续三届获得名次奖和连续五届获评“体育道德风尚奖”。

2.1建立高校“三级联赛”竞赛制度和二级“竞赛教育”培训体制，培训学生裁判员、教练员，拓展参赛运动员实战技能

根据多年竞赛实践，在体院支持和专项教师指导下，逐步完善“大二选项班教学联赛、校联赛和校代表队参加高校联赛”的“三级联赛”竞赛制度，建立专项教师指导、院团委管理“大二联赛”、“校联赛”以学生工作为主培训“裁判员”制度以及院代表队参加“校联赛”和校代表队参加“高校联赛”专家指导院队组织者、校代表队员培训“教练员”的二级“竞赛教育”培训体制。如图1所示：

第一、培训学生裁判员：主要采用师生组合、学生以老带新的“双裁制”培训方法[2-3]。

（1）低年级学生裁判员培训，组织“大二选项班教学联赛”，由专项任课教师指导、足球教研室管理培养低年级学生裁判员，15个学院可培训校内“助理裁判员”60人。

（2）高年级学生裁判员培训，组织“校联赛”，由专家指导、院团委管理培养高年级学生裁判员，可培训校内“裁判员”60人。

第二、培训学生教练员：主要采用专题讲座、技战术训练、竞赛指导与总结等方法。

（1）院队助理教练员培训，在“校联赛”中，由专家指导、院团委管理组织院代表队组织者培训学生“教练员”30人。

（2）院队主教练员培训，在“高校联赛”中，由专家指导、校团委管理组织校代表队训练、指导校代表队员（部分院队组织者）培训“院队主教练”25人。

第三、提高学生运动员比赛技能：举办“大二选项班联赛、校联赛”，组织校代表队参加“高校联赛”，发展参赛运动员技能，形成“二年级队、院代表队和校代表队”的运动员层次。

2.1.1创办“大二选项班教学联赛”，建立学生裁判员培训制度，发展大二年级团队协作配合意识、拓展参赛学生实战技能

根据22所高校的调查，各个高校足球竞赛体系还不完备，校内仅有一个“校联赛”， 而参加“校联赛”的院代表队员主要是高年级学生。普及的“选项班”教学与“校联赛”不能很好地结合，两者在参赛人数比例和竞技水平上差距较大、中间缺少一个“基础”环节的衔接。

在我校，通过对大二足球选项课的调查，有89%的学生希望参加正式比赛，以了解和掌握更多的专项训练、备战与指挥比赛的知识和技能，其中12%的学生希望学习裁判知识、掌握执法比赛技能。因此，我们在大一足球选项课基础上，创办“大二教学联赛”，将足球选项班教学与校联赛衔接起来；普及的专项选项班教学为“大二教学联赛”的开展奠定了基础。10多年的教学竞赛实践证明，“大二教学联赛”在选项班与校联赛之间架起一个桥梁，为选项班学生提供一个发展平台，可以弥补足球课中竞赛学时的不足，也为学生裁判知识技能“实践”提供机会，拓展了体育专项教学的空间和时间，补充了教学内容和方法[4]。

2.1.2建立“校联赛”以培训学生裁判员、院代表队教练员为主的培训制度，发展院级团队协作配合意识、拓展院队运动员实战技能

普及的专项选项班教学和大二教学联赛为“校联赛”的开展奠定了扎实的知识技能基础和“骨干”人才储备。“校联赛”为“大二教学联赛”学生的进一步发展提供了一个校级竞争的舞台。

根据22所高校的调查，“校联赛”安排已成制度，各个院系都非常重视并提前予以准备，学生足球干部已经成为各个院系代表队训练和比赛的“教练”。但是，“学生教练”处在专项选项课教学和校代表队培训之间，学校没有安排专门的培训。因此，我们以“校联赛”的准备期为主，建立院代表队备战“校联赛”培训“学生教练员”制度和“校联赛”由学生裁判员工作、实行“双裁制”方法培训“学生裁判员”制度[5-6]，提高院队骨干训练竞赛的组织管理和指导能力，以弥补高校体育专项竞赛院代表队“教练员”、“裁判员”知识技能培训的不足；建立“校联赛”团体名次奖、学生最佳裁判员、最佳射手和最佳阵容运动员评选奖励制度，逐步形成“校联赛”学生工作、教师指导和院团委协调一致的“绩能效”管理模式，促使校园足球运动健康发展。

2.1.3 建立参加“高校联赛”以培训校代表队运动员、院代表队教练员为主的培训制度，发展校级团队协作配合意识、拓展校队运动员实战技能

根据22所高校的调查，平时能够坚持“校代表队”培训的学校不多，有7所高校能够赛前组建“校代表队”、参加本省市的高校联赛，另外，还有70%的学校存在日常没有“校代表队”、而不参加高校联赛的情况。在我校，自2000年以来，在举办“校联赛”之后，我们注重选拔各院核心队员和表现突出、有发展潜能的运动员，组建学生校足球团队包括最佳射手、最佳阵容运动员和最佳裁判员，安排“校代表队”训练和对外比赛，建立专家指导、校体委与院团委管理、参加“高校联赛”制度[6-7] ，见图一，我校共6次参加飞利浦全国大学生足球联赛河南赛区比赛，连续三届获得名次奖和连续五届被评为“体育道德风尚奖”。实践证明，“高校联赛”后，校代表队员回到各个院系组织院队参加来年的“校联赛”，带领学生进行的课余训练的目的性和针对性明显增强，促进了院队整体竞技水平的提高，逐步形成以校队员促院、以院队发展促校队良性循环发展模式，提高了学校整体竞技水平。

2.1.4建立二级“竞赛教育”培训体制，制定完整培训计划，确保竞赛教育培训成效

根据大二教学联赛、校联赛和参加高校联赛“三级联赛”制度的安排，我们以教练技能和裁判技能培训为主，主要采用专题讲座、技战术训练、热身赛、联赛实战与自修、联赛总结与指导等方法，建立实战培训模式，确保二级“竞赛教育”培训成效。在培训实际工作中，我们将学生教练、裁判“竞赛教育”培训内容安排如下：

（1）在训练指导方面，必修内容是比赛位置技能与战术训练、体能与技战术训练，必修补充内容是比赛取胜规律与整体攻守方法，自修内容是基本技术训练；

（2）在竞赛指导方面，必修内容是赛前对手技战术分析、布置本队比赛阵型与打法，必修补充内容是比赛观察分析、比赛阵容调整与指挥，自修内容是局部战术训练；

（3）在保健指导方面，必修内容是比赛的自我保护与损伤预防处置方法，必修补充内容是合理安排运动负荷，体能疲劳、恢复与营养，自修内容是体能、身体机能评价；

（4）在裁判指导方面，必修内容是专项竞赛规则与裁判法，裁判员哨声、手势、旗示技能和选位跑位原则与方法，必修补充内容是双主裁判与助理裁判的配合，自修内容是裁判执法分析与总结[10]。如表1所示：

在培训的课时安排上，

（1）在培训教练员方面：学生“助理教练”即“校联赛”院队组织者的培训课应达到13次，每次60分钟。其中专题理论讲座、技战术训练方法指导4次应占总数的31%，余下的69%为指导球队比赛、总结比赛的实战锻炼；学生“主教练”即“高校联赛”校队队员的培训课应达到41次，其中专题理论讲座、技战术训练22次占总数的54%，其余46%是在专家指导下准备比赛、执行比赛方案、参与比赛、总结比赛的实战锻炼。

（2）在培训裁判员方面：学生大二联赛“助理裁判员”培训应达到42次，其中，比赛执法场次和赛后小结37次应占总数的88%，余下的12%为专题理论讲座和裁判基本功训练；学生校联赛“裁判员”培训应达到42次，其培训方法和次数与“助理裁判员”培训相同。

经过多年培训和比赛统计，学生裁判员比赛执法场次两届联赛相加在8次以上、助理裁判执法场次在6次以上，均能胜任校联赛的裁判工作[8]；学生教练员由于他们自身专项技能发展、主持院代表队工作实践和参加校代表队的培训经历，使他们由低一级层次逐渐向高一级层次发展，逐步形成了具有个人特点兼有院队特色的教练指导技能。

2.2建立“一基础、四层次、三目标”教学竞赛培训目标体系，破解“二年级院队”、“院队骨干”层次向上发展的瓶颈

根据竞赛培训实验的结果，我们提出建立“一基础、四层次、三目标”教学竞赛培训目标体系，即以选项班（爱好者）为基础、“二年级院队（助理裁判员）、学院代表队、院队骨干（裁判员、助理教练员）和校代表队（院队教练）”为四个层次、学生“教练员、裁判员、运动员”为三个目标。如表2所示：

在构建“三级联赛”塔式“竞赛教育”培训体制中，我们以“选项班”为基础、以校代表队为最高层次，以“大二联赛”培训年级骨干和“校联赛”培训院队骨干为突破口，破解“大二院队”、“院队骨干”层次向上发展的两个瓶颈，弥补足球选项课中竞赛学时不足和院队骨干缺乏培训的不足，优化“院代表队”建设、促进“校代表队”发展，形成学生“教练员裁判员二级、参赛运动员三级”培养模式，以满足不同层次、不同类型学生足球发展的特殊需求，将选项课教学效能持续发展成为联赛实战技能，巩固足球选项课教学效果、提高足球竞赛培训成效和体育人才培养质量，为高校实施健康教育、专项技能培养和实现终身体育的目标服务。

3.结论与建议

3.1结论

3.1.1提出建立普通高校学生足球团队“以足球选项班为基础，以二年级院队、学院代表队、院队骨干和校代表队为四个层次，以学生教练员、裁判员、运动员为目标”的教学竞赛培训目标体系，强化课内与课外、普及与提高结合，巩固体育教学效果和提高竞赛培训质量。

3.1.2通过采取创建“大二联赛”、“校联赛”制度和参加“高校联赛”等措施，建立专项教师指导“裁判员”和校队运动员、院代表队“教练员”的“竞赛教育”培训体制，丰富校园体育文化生活，提高校联赛执法管理水平和院代表队整体竞技水平。

3.1.3确定“竞赛教育”培训内容和二级实战培训模式，拓展体育教学的空间和时间，补充教学内容和方法，促进专项选项课教学与竞赛培训的协调发展，提高实战技能，培养高等教育兼有一技之长全面发展的体育骨干人才。

3.1.4专项选项课教学、院队骨干培训和校代表队建设是高校体育发展的“三驾马车”，采用以“大二联赛”培训年级骨干和“校联赛”培训院队骨干的方法，破解“大二院队”、“院队骨干”层次向上发展的瓶颈，完善高校体育专项教学竞赛培训体制，培训校院级优秀体育人才和体育骨干。

3.2 建议

团队培训总结篇（7）

网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：

程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等；

程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长；

程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000－2999元（包括1000元以内），提成12%；销售3000－4999元，提成15%；销售5000-7999元，提成18%；销售8000元以上，提成20%；业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。

程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。

程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围；

程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。

第二步　从销售组长到销售主任

程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。

程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人（包括销售组长在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。

程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。

第三步　从销售主任到销售经理

程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。

程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人（包括销售主任在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。

程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。

程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。

第四步　从销售经理到销售总监

程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。

程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人（包括销售经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。

程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。

程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。

程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

第五步　从销售总监到总经理

程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。

程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人（包括销售总监在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。

程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，总经理要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。

程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。

程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

第六步　从总经理到总裁

程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。

程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人（包括总经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。

程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，总裁要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。

程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。

程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

团队培训总结篇（8）

二、培训目的:培养学生的团队合作能力和沟通能力

三、培训的时间和地点:

时间:20XX年XX月XX日

地点:广州XX职业技术学院

四、培训对象:09级中小企业3班全员

五、培训工作人员:XXX、XXX

六、培训前的准备:4张A4纸、水彩笔、绳子、剪刀、刀子、玩具枪、布条

七、培训的内容及流程:

(一)破冰:

时间:25分钟

形式:10个人组成一队，自我介绍

选队长:主要领导者

起队名:队伍的名字、队伍的文化和理念

编队训:放下压力、敞开心扉

设计队徽:本队的标志、前景与展望

设计队旗:旗帜飘扬，代表着整支队伍，代表着1代表着我们不败的信念

编队歌:表现创造力、展示活力、焕发激情

目的:

用特殊的形式相互了解，团队成员融冰

形成热烈的团队氛围，为接下来的培训做好心理准备

了解学员状态，使学员初步熟悉培训形式，有效沟通与协作

(二)团队车轮:

时间:10分钟

规则:将每组队员的腿两两绑在一起，让所有队员站在白线上，横着移动，在相同的距离内看那个队最先到达目的地，哪对就赢，在移动过程中，任何队员都不能把脚伸出规定的范围内。

目的:提高整体的合作能力

(三)真人CS:

时间:25分钟

规则:分两组两组的进行，一组做兵、一组做贼，以歼灭全体组员为目标，最后以那组生还的人数最多为赢，被枪弹打中心脏、头部视为已被击毙，除此之外，被枪弹打中3枪的也视为已被击毙，以上被击毙者需退出赛场等待比赛的结束，以免影响游戏的进行。

目的:提高团队精诚合作、沟通与协调的能力

(四)活动总结:

介绍:在以上活动开展完后，请各队派代表提出对本次活动的评价和感受。

目的:经验分享，理论总结树立大团队观念，团队气氛再一次达到高潮评估培训效果

八、活动注意事项:

1、安全第一，严格按培训中规定内容行事，发扬团队协作精神，服从培训工作人员和教练的统一安排，否则后果自负;

2、参加者身体健康，有一定体力保证;

3、着装要求:所有参训人员必须穿宽松的运动装或休闲装，必须穿软底运动鞋。

4、注意环保，不乱扔垃圾，不破坏植被，不随地吐痰。

6、活动过程中听从指挥，不要单独行动，遇到问题可与组长或负责人联系，请不要擅作决定。

拓展培训方案【2】一、拓展训练背景

由于公司的业务迅速扩张，规模日益扩大。人员需求越来越大，新进员工越来越多，部分新进员工还未能充分职业化，他们的责任意识、沟通意识、创新意识、团队意识还有待提高。为实现新员工特训目标，打造一支优异的蓝韵人力资源队伍，培训发展部经过充分的研讨，认为有必要在新员工特训中增加团队拓展训练。

二、拓展训练目标

1、树立主动沟通的意识，学习有效团队沟通技巧。

2、打破成规，重新审视自我，增强创意思维能力。

3、增进学员相互认知和理解，提高团队的信任和宽容。

4、熔炼团队精神，加强团队凝聚力，树立合力制胜的信念。

三、拓展训练后参训人员素质和意识将得到提高：

1、积极主动的沟通精神

2、双赢思维、补位意识

3、面对变化的正确管理方法

4、对团队具有高度的责任感

5、富于创新精神、主动求变

6、欣赏他人，鼓励他人，赞美他人

四、方案设计理论特点

项目整合训练内容包含室内项目和户外项目，整个培训中体力与脑力活动充分结合，在项目的实施中充分进行体验和感受，并共享别人的体会与心得。一系列活动使得参训员工对整个培训保持高度的热情及参与感，项目设计环环相扣，对于一些基本理论在项目中进行意识、体会和理解，再分享讨论并融会贯通形成理论，进而运用到实际工作、生活当中。

五、拓展培训纪律要求

1、培训时必须严格遵守培训规则和公司有关纪律，严禁脱离团队擅自行动。

2、参加培训时必须穿运动鞋，着装简洁适合运动，女士请不要穿裙子。

3、如患有不适于参加激烈运动疾病人员应事先通知培训组织者，以作统一安排。

4、请保持训练区域的整洁，产生的垃圾或废物请随身带走，自觉保护环境卫生。

六、课程设计方案

团队培训总结篇（9）

【中图分类号】G630 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）01-0089-01

引言

目前，中学生的心理压力、心理障碍等心理问题较多，学校仅仅依靠思想教育工作和简单的心理咨询方法，很难彻底释放和排解大学生的心理问题。而拓展训练却在这方面具有明显的优势。当代中学生要想成为符合时代要求的人才，不仅需要专业的知识和技能，团队精神、创新能力这些无形的意志和精神则更为重要。参加拓展训练对培养大学生的团队精神、创新能力，提高心理素质等非智力因素具有重要的意义，是现代人和现代组织全新的体验式学习方法和训练方式。

1.拓展训练的概念

拓展训练又称外展训练（Outward Bound）是从第二次世界大战中对付生存问题而产生的一种特殊训练方式。拓展训练在国外已经风行了数十年，它通过设计独特的富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动，培训人们积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。

2.拓展训练的分类

2.1 团队协作项目

团队协作项目主要包括雷阵、电网、信任背摔、求生、罐头鞋、翻叶子、齐眉棍等三十几个项目，这些项目的主要目标是让学生充分感受团结协作，合理分工，相互鼓励，坚持到底的精神是团队精神的关键，在团队中，角色不能趋同，要各具特点，认同差异的存在，要主动发现身边人的优点，学会合作，共同实现目标。

2.2 个人挑战类项目

个人挑战类项目主要是个人或双人要完成平时难以想象能够完成的任务，挑战自我，超越自我，挑战个人心理和生理素质，通过这种超越使学生感受到：心理保护层厚的人不能发挥现有能力，不断突破心理保护层是成功的关键。通过项目使学生克服心理障碍，增强自我控制能力，建立自信心，增强判断能力。个人挑战类项目主要包括：断桥、空中单杠、攀岩、天梯、速降等几个高空项目，这些项目也是拓展训练中的核心项目。

3.拓展训练的特点

在拓展训练中，培训师在训练前只是把训练的内容、目的、要求以及必要的安全注意事项向学生讲清楚，在训练活动中一般不进行讲述，充分调动学生的主观能动性。即使在训练结束后的总结中，培训师也不做滔滔不绝的发言，只是点到为止，主要让学生自己总结，发表感慨。这样，对活动的操作、体验和总结，都由学生自己独立完成，教育作用是自我教育的结果。

4.参加拓展训练对中学生的团队合作意识的培养

参加拓展训练可以培养人的团队精神，熔炼团队，使大学生在潜移默化中接受集体主义教育。拓展训练通过开展系列团队活动项目，使每个中学生全身心地投入，更加融洽地与别人合作，甘做人梯，为别人创造一切便利的条件，共同成就事业，使广大中学生在不知不觉中经受了团队精神的洗礼。如拓展训练中的“穿越电网”项目，这个项目就是要培养大学生的团队合作精神。在受训中学生的面前竖着一张与常人同高的大网，网上有大小不规则的多个洞，一组多人要在规定的时间内全部通过，每个洞只能使用一次，身体的任何部分都不许碰到网，否则就是触“电”，钻过去的人不许回来帮忙。这个项目看起来容易，但做成功非常难。首先，大小洞的分配，谁先打头阵过去接应，谁留下断后，采取什么方式钻过电网，被运送的人怎样全力配合，这些在以往不曾遇见过的问题，让中学生在短时间内统一起来，实在是有难度，但在大家七嘴八舌的议论后，大家做起来非常认真。通过这个项目的培训，使受训大学生深刻认识到：一个人再有本领也需要别人的帮助，在一个团结协作、互助友爱的集体中，个人的力量才有可能得到更充分的发挥，团结的力量可以战胜一切困难。如果在一个团队中都充满这种向心力和凝聚力，形成一种团结协作的氛围，那么这个团队就会稳定、健康、快速而持续地发展。

4.1参加拓展训练可培养中学生的集体荣誉感

在现代社会中靠一个人打天下的时代早已过去。成功需要合作，需要团队每一个成员积极默契的相互配合。拓展训练中有很多需要团队协作才能完成的项目，例如，“求生”、“罐头鞋”、“有轨电车”等项目能让学生在参与中体会到团队合作的重要性。一个人的力量是很有限的，可当融入团队后，如果每个人都能发挥自己的优势，那么整个团队就能发挥1+1>2的力量，完成个人不能完成的任务。每次学生完成活动大家经验分享时听到最多的一句话是：“一直认为团结就是力量是一句空洞的口号，这一刻才真正知道什么是团结，什么是团队精神，看似不可能完成的任务，经过大家共同努力就能获得成功。”

4.2 参加拓展训练有利于启发想象力与培养创新精神，提高解决问题的能力

拓展训练中的很多项目都是为培养学生创新精神而设计的。例如“罐头鞋”、“扎筏”、“电网”、“雷阵”等等。你没有在书本上学到过这样的知识，没有人教你怎么做，要完成这些任务只能靠自己，挖掘你的想象潜能，发挥你的创造力和实践动手能力。在完成任务的过程中你会发现，你的想象力是那么丰富、动手能力是那么强。很多大学生参加完“雷阵”这个项目后体会最多的是：突破自己的思维定势，大胆想象，勇敢地去尝试才是获得成功的关键。

4.3 参加拓展训练有利于培养信任感和包容心

在相信自身力量的同时，相信他人及团队的力量也变得更加重要了。“信任背摔”这个项目揭开了每个人于每个时刻的内心演变过程。在高台上向后倒下的一刹那，几乎每个人都会产生莫名的恐惧，担心下面队员无法接住自己。而越是不能信任对方，向后倒时越是不易被接住。大部分做得好的学生认为：在下面接的时候，上面的队员越是表现得相信自己，自己的信心就越强，接的就越轻松，而当自己向后倒的时候也相信下面的队友同样能很好地接住自己，因此倒的也就越好。这个项目告诉我们：对他人的信任，不仅可以增强同伴的信心，同时可增强自己的信心，可以使自己得到更多朋友的支持，使自己能更好地融入团队，发挥最大的潜能。

小结

拓展训练能让团队中的每一个队员在共同的目标下一起体验成功与失败，享受快乐与辛酸，这种氛围下使得每个人都敞开自己的心扉，建立起彼此的信任、理解、关爱，懂得帮助别人就是帮助自己。拓展训练是一种非常好的素质培养方法，它能够让中学生学会主动适应环境、把握环境、积极进取、迎接挑战、磨练毅力，拓展自我，最终获得事业的成功和生活的快乐。

参考文献：

[1]陈剑梅.论拓展训练对学生心理发展的价值[J].世纪桥，2006

团队培训总结篇（10）

陈卫和

今年是第四次教育部组织的高中新课改实验省培训，主要面向我国西部地区，参加的省市有、贵州、甘肃、四川和重庆，青海后来加入。这项工作在教育部师范司的领导下，纳入国培计划由中央电教馆组成项目组主持，具体仍由继教网平台运作。这次远程培训的专家团队集中地点设在北京西郊凤凰岭实创西山科技培训中心——2007年第一次远程研修新思考网平台也设在这里，期间平台被黑客攻击遭遇研修重创，这一“黑色记忆”今年又被唤起——这次远程培训开始两天由于平台技术问题登录困难，后来调用去年平台替换恢复正常。培训时间从7月28日开始，8月6号团队工作结束，8月7日至9日派出团队三位专家网络值班，继续学员作业和班级简报的评阅。

今年的远程培训工作尽管一开始遇到困难，但是在专家团队与继教网的齐心戮力下，迅速替换平台转移数据，发挥网络研修的无穷魅力，仍然取得了极好的研修效果。在研修的平台上学员纷纷转录首席专家尹少淳教授的留言：“网络断了思想不能断，平台塌了精神不能塌”，积极想办法克服困难投身远程培训。在美术学科远程研修课程简报第九、第十期后面的跟帖中，好评如潮热评不断，“感谢专家”、“感谢平台”、“从来没有参加过这么好的培训”、“希望保留平台内容”、“希望常常回来学习”等等留言比比皆是，获得超过预期的培训效果。

以下是美术学科远程研修培训情况的全面总结。

团队培训总结篇（11）

作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。

巅峰对决

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入，确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。

促进交流，相互启发

每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报，及时矫正

行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。

总结汇报，输出定稿

三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。

分享学习，扩大影响

为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。