渠道管理工作思路大全11篇
时间：2022-05-24 21:08:15
渠道管理工作思路篇（1）
2006年在党委的正确领导下，按照分局领导班子的工作思路，本着俭省、节约的原则，引导全段干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观，大力弘扬“献身、负责、求实”的水利行业精神
，全段干部职工政治思想素质和业务工作能力都有较大的提高，不断开创各项工作新局面，及时、准确、高效地完成了年初制定的七项工作任务，向党委和分局领导班子交了一份满意的答卷。给各位领导、各位同事汇报如下：
一、政治思想
坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，认真学习十六大、十六届五中、六中全会精神，积极参加分局组织的各项活动，始终坚持严于律己、宽以待人、尊重领导、团结同志、关心下属；业务上，精益求精，充分利用工作之余，刻苦学习专业知识，不断自己加压、充电、提高自身理论知识水平和工程管理技能。全面贯彻党委和分局领导班子的指示精神，以加强工程管理，确保引水畅通为目标，结合分局今年的实际情况，积极探索现有情况下，对单位和工程管理有利的先进做法，创新性的开展工作，使××*各项工作取得了长足发展。
二、业务工作：
2006年按照管理段职责和分局领导班子的安排，坚持引水期间二十四小时值班，适时处理引水安全工作，全年无责任事故发生，完成了安全引水，渠道安全度汛、水毁工程统计、05年度水毁工程维修质量监督、四护员管理合同修改、配合分局有关科室完成了三义寨灌区专项应急抗旱预案的起草工作，已报上级有关部门备案。主要完成工作情况向大家汇报如下：
1、安全引水工作。
2006年第一次引水前，带领全段干部职工对本辖区内的分水口门进行了保养、维修、调试，渠道进行了细致的检查、处理，从而保证了启闭机运用自如和安全引水。引水期间，对渠道、各分水口门严加管护，早晚巡查，确保了引水安全。
2、渠道防汛工作。
根据分局度汛暂行办法，制订了××*安全度汛实施办法，责任到人，作到了“三到位（措施到位、实施到位、监管到位）、一确保（确保工程万无一失）”，共整修、保养、调试启闭机20余台次，清除排水口内土方30立方；每次大雨过后，都能及时到渠道上查看水毁情况，分析水毁原因，形成书面材料及时报分局有关领导，保证了××*范围内的渠道、建筑物安全度汛和沿渠工程管理道路全年畅通无阻。
3、完成了2005年度四护员工作总结及表先工作，南分干四护员合同修改及新管理合同签订工作，免除了近3年全部补助费用。
4、完成了本段范围内水毁工程及桥、涵、闸的统计工作，为分局拟订下步工程维修计划提供了第一手资料。
5、全段人员共同参加了辖区内05、06年度水毁工程修复工作的质量管理工作，在施工中严格按规范、规程进行，要求各道工序必须做出样板后方可施工，经验收合格后进入下道工序，达不到样板要求的坚决返工，变事后监督为事先预防，不但减少了材料浪费，同时提高了工程质量，遇到施工难点问题，积极同施工单位一道出注意、想办法，给施工单位提合理化建议，解决施工中的难点问题，得到了施工单位的认可。
6、定期对毛古枢纽及沿渠启闭设备进行检修，保养及维护，做到“经常养护，随时维修，养重于修，修重于抢”的方针，确保设备良好，运行正常。每周定期对管理段院内及启闭机房卫生进行清洁打扫，始终保持清洁卫生。在南分干0000——1500道路整修工作中。共购买砖渣5.8m3，动土方240余m3，淤泥路段得到了改善，如今道路平整，树木整齐，使亮点工程真正靓起来了！
7、每周定期不定期对渠道四护员合同履行情况进行督促检查，发现问题及时告知有关四护员，及时记入四护管理档案，及时修复合同范围内的水毁工程，发挥了群管人员在工程管理中的作用，使四护工作得到了进一步提高，全年四护员无大的违约事件发生，使沿渠树木得到了正常生长，即使在汛期所辖管理道路也达到了常年畅通无阻。
8、组织全段人员积极参加了分局举办的职工运动会，强化了全段人员的团队精神和集体观念，提高了全段人员的参与竞争意识。
渠道管理工作思路篇（2）
产品的销售渠道
从厂家到终端的所有环节，对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望都是成功的。
产品的销售链：
利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买（消费）的目的，最终形成一个完整的销售链。
抓住要点，方能立于不败之地
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买（消费），最好的渠道整合结果就是拉动消费者。
在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。
河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。
1、思路
A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；
B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；
C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。
2、过程：
A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励；
B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大；
C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来，期间不少受到公司的责骂。
3、结果
A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；
B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后艰难的在市场上运作；
C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。
通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买（消费）目的。
1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。
2、一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。
3、“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害认终害己”，在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。
产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。
这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：
1、感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。
2、心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。
3、服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐的随处都可以买的到等。
从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时间里以损害消费者的利益来使自己得到了更多的利益，但是最终结果呢？不管是企业的品牌还是一味追求的物资都没有得到。
选择适合自己的模式
任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才可以最佳的发挥他的才华。
现有的渠道模式主要有以下几种：
以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。
模式A和B主要利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现这样的情况。
模式C和D里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推广的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。
模式E则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。
但是以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。
根据厂家的生产、财务、物流、网络、管理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。但是需要注意以下几点：
1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。这样表面上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是因为企业本身在生产、财务、物流、网络、管理等方面都处于弱势的地位，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重不足，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；
2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；
3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。
建立平等的互利、互赢的战略合作关系
厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。
厂家之所以要采取多个渠道模式主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商（陪送商、分销商）合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。
安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力（薪资激励机制）的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。
在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。
这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。
最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。
这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：
1、厂家要建立诚信机制；
2、厂家要建立销售监管机制；
3、厂商要建立双向沟通机制
定向渠道管理
总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。
1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。
2、建立以经销商（配送商、分销商）为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。
资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。
网络：具有在指定较强的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系。
3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道（超级买场）、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。
在建立强势的终端体系时需要作到：
（1）产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；
（2）正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；
（3）人员的协助：包括促销、导购等；
（4）市场物资的可见度：包括海报、POP、专用DM单等；
（5）特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。
未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。
一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司——KKKL，KKKL一贯提倡的强势终端战略——生动化，当时笔者也是很不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。
渠道管理工作思路篇（3）
一、传统营销渠道模式的弊端
传统的营销渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
产生上述弊端的根源在于：在这种渠道系统中，渠道成员都是以各自的利益独立完成自己的职能，成员之间是纯粹的买卖交易关系，很少或根本不重视彼此之间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。
另外，在此种选择模式下，企业只能在与其有直接交互作用的一级经销商上具有较大的选择权，而对于后续环节的介入程度逐渐减弱，因而渠道管理的参与性和主动性较差。没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权，生产商、批发商和零售商之间的关系较为松散，厂商对终端几乎没有控制能力，往往当产品流到零售终端时使企业感到“鞭长莫及”。由于渠道层次多，厂商远离终端客户，因此，制造商难以知晓终端形式在多大程度上符合消费者行为特征和产品特征。同时，由于市场体系中最宝贵的信息经常沉淀在消费者与零售商之间，制造商难以掌握真正有价值的市场信息，从而不能保证货畅其流，使得服务中断，甚至出现信息歪曲和资金周转不灵的现象，进而使渠道的功能大打折扣。
二、逆向营销渠道模式的提出
（一）逆向营销渠道模式的提出
传统渠道模式在新的市场形势下，已经暴露出许多致命的缺陷，远不能适应现代激烈的市场竞争的需要。企业经营的新要求，也对传统的渠道模式提出了挑战。随着营销渠道重要性的上升，渠道创新问题日益受到企业的重视。适应新的市场形势的需要，制造商开始以终端市场建设为中心来运作市场。满足消费者的需求，并正确处理制造商与经销商的关系是企业成功构建分销网络的关键。在这种思想的指导下，适应市场环境变化的要求，逆向营销渠道模式应运而生。
逆向营销渠道模式中“逆向”的含义是相对于传统营销渠道建设的“顺向”顺序而言的。逆向营销渠道模式是指企业在考虑整条渠道的选择时，从营销渠道的末端开始向上考虑，反方向从渠道金字塔的底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定的数量后，中盘商（直接向零售商供货的小型配货批发商）会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商，总经销商。以一条二层渠道为例，逆向营销渠道模式如图1所示。
（二）逆向营销渠道模式的特点
逆向营销渠道模式是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的渠道创新模式，它能使制造商更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使制造商的工作更加接近目标市场，更高地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求。实施逆向营销渠道模式的基本思想，是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心，在建立渠道方法上创造差异化，通过渠道建立思路上的根本性转变，以高效运行的渠道网络谋求制造商的差异化竞争优势。
逆向营销渠道模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”，这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化，特别是在市场启动阶段，“倒着做渠道”使制造商最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时，逆向营销渠道模式也是适应中国国情的渠道模式，在强调流通围绕零售终端进行的同时，又要求利用好批发市场的作用，特别是在中心城市以外的一些卫星城市，批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制为基础，以协作双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力，达到为消费者创造价值的目的。简单的说，这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”。制造商一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务和监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；另一方面，制造商加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐于购买。这样，逆向模式就充分体现了销售工作所要解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。
三、逆向营销渠道模式的实施
（一）逆向营销渠道模式的实施基础
1、市场基础。随着市场环境的变化，市场营销理念日益受到企业的重视，营销渠道的变革成为企业获得竞争优势的有效途径。逆向营销渠道模式的产生适应了市场发展的要求，同时它的有效实施也离不开其滋生的市场基础，在传统的卖方市场或制造商作为渠道领袖的情况下，逆向模式将无用武之地。而随着买方市场的发展，产品从制造出来到交到消费者的手上时间变得越来越短，经过的环节要求更少，交换的信息要求更准确，实物流、所有权流、付款流、信息流和促销流都会更加有效，中间的浪费被挤压掉，逆向营销渠道模式恰恰能够适应这种变化的潮流。同时，在现代市场中，新型的零售商越来越有利地掌握市场的主导权，连锁管理公司的出现，巨型跨国零售商的进入，使中国消费者逐渐适应了新的消费模式，逆向营销渠道模式能够适应零售环境的变化，以市场为导向，以更好地满足顾客需求为宗旨，通过加强零售终端的服务和管理，以创新思维打造高效运行的渠道网络。
2、理论基础。逆向营销渠道模式的独特优势来源于其渠道建立思路上的创新，制造商以不同于传统的方法建造自己的渠道体系。这种思路上的创新首先要求制造商本身观念的转变，为逆向模式的成功建立和有效运行提供强大的理论保障和后继支持。适应市场环境的要求，营销渠道建设已经进入重视消费者阶段，重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。随着供应链管理向需求链管理的转变以及逆向营销思想的发展，传统的以产品为导向的制造商应从根本上转变观念，以市场为导向，以顾客为中心，致力于提高顾客的满意度和忠诚度。
3、内在要求。现代市场竞争和消费需求的特点要求企业不断创新，塑造差异化的竞争优势。逆向营销渠道模式作为一种渠道建设思路的创新模式，使制造商走出愈演愈烈的价格战、CI战等促销战，渠道作为重要资产其优势得以发挥。为了更好地整合渠道，提高渠道运行效率以服务最终消费者，制造商希望成为渠道领袖，通过其影响力有效管理渠道，建立方便、快捷、健康发展的渠道体系。传统渠道中，由于渠道成员是交易型关系，进行零和博弈，制造商不可能真正成为渠道领袖。而随着制造商规模增大和品牌影响力的增强，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，厂家对渠道辐射力和控制力的要求更高。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。逆向渠道模式中，伙伴型渠道关系的建立以及共同目标的确立，使得制造商能够更有效地掌控渠道成员，凭借其知识和资源优势获得渠道的控制权。
（二）逆向营销渠道模式的实施范围
逆向营销渠道模式是一种渠道建设思路的创新，是更能适应市场的一种渠道创新模式，与传统的渠道正向模式相比，渠道逆向模式在理念和操作方式上都有所不同。这不仅冲破了一些渠道障碍，同时也适应了营销环境的变化潮流。虽然逆向模式是针对工业食品的消费特征而产生的，但理论和实践证明，它不仅适合工业食品企业的营销，对其他行业也有所启示。在实际操作中，一些知名的大公司如宝洁、德国汉高、美的、顶新、IBM等在渠道的某些方面已经体现了逆向营销渠道模式的思想。从逆向营销渠道模式的实施范围来看，它适合新企业或新产品在开拓新市场时运用，也适合老企业或者老产品在市场上调整渠道时运用。
现在许多企业，特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，为谨慎起见经销商往往抬高市场进入门槛，提出“市场准入条件”等等，从而导致很多新企业、新产品进退维谷、处境艰难。但是，对消费者而言，渴望拥有更多创新的产品，离消费者越近的流通环节，越有利于赢得消费者对产品的认可与接受。另外，小型批发商不能获得市场先入产品的既得利益，对新产品的热情却较高，因而要求的“市场准入条件”也很低。因此，为突破上述渠道障碍，适应这种营销环境的变化，逆向营销渠道模式尽量直接向零售终端供应商品，从目标零售商入手。
（三）逆向营销渠道模式的实施过程
在逆向营销渠道模式中，企业采用与传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，能够使企业的工作更加接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求，更有利于塑造企业的竞争优势。制造商不按照原来市场旧的渠道结构来设计自己的渠道机构（这种旧的结构是经营同类竞争产品形成的），而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。
由于产品销售量的扩大和价格稳定使经营该产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到制造商的渠道体系，于是一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。在渠道运作方面采用逆向营销渠道模式，即以总经销商为中心变为以终端市场为中心营销渠道。在这种模式下，企业可以根据目标消费者的消费需求、消费行为和产品的特性来选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商的财力、信誉、能力和零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。
参考文献：
1、冯丽云.分销渠道管理[M].经济管理出版社,2002.
2、黄丽薇,陈克明.论营销渠道的逆向模式[J].龙岩师专学报,2001(4).
3、凌翼.食品分销渠道的创新策略[J].市场营销杂志,2001(1).
渠道管理工作思路篇（4）
改移沟渠、改移道路和改移河流统称为三改工程，一般属于道路的线外工程，但是由于这些工程直接影响着道路运营期间周围人民的日常生活，因此应该引起足够的重视。
改移沟渠，顾名思义，就是指当修建道路占压原有的沟渠时，通过一些处理方法，使得原有的沟渠能够继续发挥作用，这些沟渠主要包括灌渠、排沟以及一些尺寸较大的冲沟等，至于一些较小的排沟和冲沟则直接引入到路堤路堑的边沟当中做集中处理，尺寸较小的灌沟则采用先集中后分流的方法来处理。通常在设计的时候，一般用到的改移沟渠的正常使用，但是有时候，只有这些方法是不够的，往往还需要有其他的办法，举例来说，在路堤填高不够的地方是没有办法设计涵洞或者通道的，下面就结合绵遂高速公路绵阳段施工图设计中遇到的实际问题来讲一下关于改移沟渠的一些特殊处理办法。
改移沟渠的一般横断面是矩形或者是梯形，其材料一般是浆砌片石和砂砾垫层，还有其他类型的断面比如梯形等。一般情况下的改移沟渠，这种类型的横断就可以满足要求了，但对于特殊地段则需要用特殊的方法，这需要考虑到多个方面，下面我就为大家详细的讲一下。
1.使用圆管进行改移沟渠设计，代替常规的砌筑沟渠。一般使用的圆管包括铸铁水管和UPVC管，前者主要适用于道路占压原有饮用水管线之后进行的改线设计，后者则适用于其他一些特殊的情况，以绵遂高速公路为例，在第九、十合同段，由于路线大部分经过山区，所以有较多的高边坡，而在本项目中，就有一处武引渠经过高边坡的情况，武引渠是一条灌溉渠，对当地的农田水利灌溉有着十分重要的作用，通过对此处地形图的分析，我们可以发现如果利用一般的改渠形式，则必须要把沟放到平台上，而实际情况是在沟底标高处，是没有平台的，而且把沟放到边坡平台上是不利于边坡稳定的，因此考虑使用UPVC管，实际设计的时候，在确定使用圆管后，曾经考虑过将圆管放到平台上或者固定在边坡上，这时候有以下几个因素需要考虑：首先是将圆管固定到边坡上会影响美观，如果暗埋入边坡虽然可以解决美观问题，但是这段边坡的防护不容许使用暗埋，所以固定和暗埋都是不可行的；其次是放在平台上，如果平台高度容许的话是可行的，但是由于沟底高程和平台高程相差两米，更重要的是由于路线纵坡和武引渠的纵坡是相反的，所以放置在平台上也是不可行的。通过分析，最终决定作如下设计：此段改渠继续使用圆管，由于边坡防护的问题，所以不会降低平台或者采用暗埋管线，只能将圆管固定在浆砌片石柱上，而浆砌片石柱放置在此段道路的碎落台上，柱子沿道路纵坡逆向降低，同时注意起终点的高程控制，考虑到露天搁置对水管的要求较高，所以考虑用铸铁管代替UPVC管。在这个设计里边，当改移沟渠不可避免的经过高边坡的时候，应做如下考虑：1、如果边坡稳定性容许，可以适当的提高或者降低平台，使用圆管可以固定在平台上；2、如果平台不能够调整 （大多数情况），则可以考虑将管暗埋入边坡，此时主要考虑边坡防护是否容许；3、如果暗埋不行，则只能调整平台，同时在平台上开挖沟渠，对边坡稳定极为不利，使万不得已才使用的方法。至于上例只是一个比较特殊的情况，实际设计的时候还需要具体问题具体分析。
在设计过程中，还会遇到暗埋管被公路占压，只能从分离式立交下通过的情况，在本项目中，结合地形图，发现分离式交叉的下方是一片汇水区域，地形变化较大，如果采用明沟改线的话，存在着纵坡坡度较大的问题，而道路设计的相关规范中规定，当沟渠纵坡大于10%的时候要设置急流槽的话填方较大，修筑以后会显得和周围景观不协调，不够美观，因此此处也不用担心坡度较大的问题，又可以节省工程量，故综合考虑，最终采用了UPVC管暗埋的处理方法来进行原有暗埋管的改线设计工作。
渠道管理工作思路篇（5）
中图分类号：S607文献标识码： A
1.引言 U型渠工程规模大、地域广，有比较好的群众基础，为充分发挥工程效益，按照“谁建设、谁管理、谁受益”的原则，以充分发挥工程效益，有利于群众使用，有利于水工程可持续利用为目标，对不同的U型渠工程采取了不同的管理形式，单村U型渠工程，在受益群众民主协商的基础上，建设合作小组；跨村、跨行政区域的工程，由县市区水U型渠工程委托乡（镇）水利站组建有关群众广泛参与的专业工程管理公司等管理组织。并采取了灵活多样的方式，深化U型渠工程运行管理机制改革。施行所有权与经营权分离，通过承包、租赁等形式委托给有经验的“能人”管理。同时，逐步建立了有偿供水、以水养工程的新机制，使工程建设和管理走上良性循环的轨道。
2. U型渠的主要做法
2.1U型渠模具的制作
模具制作是U型渠施工中重要环节。一般情况下要根据渠道开口、深度、形状设计模具。U型渠施工采用两套模具，一套是土模，一套是混凝土模（包括振动机械和浇注模型）。两套模具配套使用，以保证混凝土浇注厚度均匀合理。
U型渠模具制作过程中要特别注意：
（1）模具表面曲线要光滑流畅，尺寸偏差要严格控制。实际应用中，由于模具制作不合格容易造成U型渠厚薄不均、高低不匀，混凝土挤压不密实，出现空洞、毛面等问题。尤其是模具如果出现翘棱，打土模或混凝土浇注过程中将出现向下钻或向一边偏的现象，严重影响浇注质量和浇注进度。同时还会大大增加人工费用。
（2）在传统模具的下方焊接或螺栓连接一块长方形的铁垫板。有了铁垫板，就解决了隔一百多米不能连续浇筑的问题，提高了浇注速度。
2.2U型渠土胎形成工艺
传统的土胎形成工艺是，先用挖掘机挖出方槽，再以土模为标准人工填土夯实。这样做出的土胎密度小，需要大量的人工，同时，遇到大雨容易塌陷。改进后的工艺是，设计挖掘机U型铲（注：流线和尺寸大小与土模相配），用挖掘机直接开槽。然后用人工修整一步到位。（注：小型的U型渠也可以用卷扬机拉动土模直接勒出土胎）这样的工艺做出的土胎比较坚硬（天然密度），有利于保护U型渠。还能节省大量的人工。实践证明：用这样的工艺做出的土模，同等条件下，可以设计较薄的U型渠。大大提高了经济效益。尤其是大型的U型渠效益更加明显。
2.3U型渠的浇筑
U型渠浇筑原理是利用模具边浇筑、边机械振动、边挤压成型。
浇筑过程中应注意的问题是：
（1）U型渠多位于农田，运输道路多是乡间小路，线路长，一般用三轮车运输，容易造成混凝土离析。这是要注意在浇筑混凝土时人工适当搅拌。
（2）严格按实验室配制的配合比配制混凝土。要注意不要用很小的石子，否则，在U型渠成型过程中。容易造成大面积混凝土塌陷，影响施工质量和施工进度。
（3）在U型渠浇筑成型过程中，要适当降低模具行进速度。有利于机械振动，使混凝土密实。同时，还应人工用木棒或铁棍叉伴，以提高混凝土质量。经验证明，行进速度过快也容易造成混凝土塌陷。
（4）在小型U型渠浇筑过程中，如果混凝土塌陷比较明显，可以每隔一定距离插入几枚铁钉（也可用短铁丝），以固定混凝土。
（5）每隔一定距离设置伸缩缝，并用沥青砂灌封。
2.4U型渠道施工
在开挖渠基时主要要控制渠道直墙段的深度，当开挖至直墙段以下时，U型可进行人工初步成型开挖，可以满足要求。在浇筑立模前浇筑段落的两端架U型渠模型（用钢筋按设计内口尺寸做几个就行），控制好渠底高程（预防反坡）后，两端拉线，对渠底欠挖部分修整，超挖部分可以不处理，在浇筑时直接砼回填或先回填块石。然后是立模，因为U型断面大小不同，在宽度较小时就不能用模板拼装成型，最好采用整块模板即U型段为一已成型钢模，两侧直墙段可拼装，对于大型渠道，可用小模板拼装U型段。底模需加钢筋内衬进行高程定位。然后可进行浇筑。 小型的U型渠道都有预制厂生产，可购成品直接安装修。
填方渠道应满足如下技术要求:①清基,清除渠床内杂草虚土、腐殖质及隐藏的砖石等。②回填土应采取就近取用,减少拉运费用,并将回填土的含水量控制最佳含水量。③夯填时应根据实际情况确定施工方式,选用施工机械。④回填夯实采用分层夯实的方法,每层铺土厚度控制在20～30cm以内,分层夯实不得少于4遍,应杜绝漏夯、虚土层、橡皮土等现象发生,夯实后的干容重不小于1.55t/m3。
2.5U型渠的养护
有水的地方用水及时养护，缺水的地方，用薄膜养护。在施工中往往忽视收尾工程的处理。收尾工程处理不当也极易造成U型渠的损坏。要特别注意：U型渠边部的处理。要用土筑起适当挡水墙，以阻挡道路雨水的冲刷。在2010年夏季的暴雨下，某县U型渠就由于道路较U型渠高，又没有设置挡水墙，使雨水冲刷U型渠，造成U型渠较大面积的损坏。
3.加强工程建后管理的建议
3.1进一步深化管理体制改革。对所有U型渠工程，要进一步明晰工程所有权，探索广大受益群众参与的民主管理体制。根据工程规模和类型，按照有利于U型渠工程发挥效益的发挥，有利于群众方便使用等原则，明确工程所有权和管理方式，积极落实管理组织和人员。对小规模、几户共用的供水工程，应在受益农户民主协商的基础上，组建合作小组；对规模大，跨村、跨行政区域的U型渠工程，应组建有受益农户广泛参与的股份合作制管理组织。要改变以往先建工程，后组建管理组织的弊端，在工程建设之前，就组建工程建设与管理组织，明确工程管理者，制订相应的管理制度，管理者要参与工程立项、工程建设、工程管理等全过程工作，真正负起这个业主的职责。
3.2进一步搞活运行机制。采用方便灵活实用的方式，加强U型渠管理。U型渠工程可以由受益群众组建的合作组织自己经营管理，也可以把所有权与经营管理权分离，通过租赁、承包等形式委托给有经验的“能人”管理。
4.结语: 综上,本文 通过对U型渠工程建设技术的总结以及管理经验的介绍，提供了U型渠工程建设的经验以及管理思路和建议。对于提高U型渠工程建设水平有一定的积极意义。
参考文献
[1] 水利部农村水利司.节水灌溉技术标准汇编.[M].北京:中国 水利水电出版社.
渠道管理工作思路篇（6）
从厂家到终端的所有环节，都属于渠道。一切整合渠道的方式、方法只要最终达到培养消费者的长期消费欲望都是成功的。
产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买(消费)的目的，最终形成一个完整的销售链。
抓住要点方能立于不败之地
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买(消费)，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。
在整个销售环节中，只有有效地拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度，企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。
河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利，全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前，将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。
1.思路
A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；
B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；
C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。
2.过程
A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速地将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励。
B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大。
C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的，对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间，才将所有的经销商开发出来，期间受到公司的不少责骂。
3.结果
A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时又因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货。
B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利是图的心理，将利润紧紧抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，照顾到这里又舍了那里，两三月以后艰难的在市场上运作。
C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。
通过以上的案例，说明一个行知有效的渠道整合方案，就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能为诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买(消费)目的。
1.时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。
2.一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道，一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，真对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。
3.“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体――消费者。在一味地满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者地利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害人终害己”，在损害了消费者的利益的同时，也在损害自己的利益。
产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。
这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：1.感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。2.心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3.服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐随处都可以买得到等。
建立互利互赢的战略合作关系
厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。
厂家之所以要采取多个渠道模式，主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品送达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化地掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签订相应的经销商(陪送商、分销商)合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热衷于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。
安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力(薪资激励机制)的作用，公司的销售人员勤勤恳恳地工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。
在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目地、不讲原则地对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压。同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。
这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣地执行。
结果由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：1.厂家要建立诚信机制；2.厂家要建立销售监管机制；3.厂商要建立双向沟通机制。
对渠道应定向管理
总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然在大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。
1.以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺货率，提高产品的陈列面积和可见度，做好相关的生动化工作。
2.建立以经销商(配送商、分销商)为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。
资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。
网络：具有在指定较强的网络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系。
3.营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道(超级买场)、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。
渠道管理工作思路篇（7）
Abstract: the south-to-north water diversion project railway, highway cross project of south-to-north water transfer project is the important constituent, has the broad, the technology is complex and restricting factors, more difficult to coordinate characteristics, be smooth construction of the south-to-north water transfer project of restricting factors. Henan province of south-to-north water transfer project do (JianGuanJu) guided by the scientific development concept, study to analyze problems, fully mobilize all kinds of social resources, powerful advance railway, highway cross project construction.
Key words: the south-to-north water diversion project; Railway; Highway; Cross project; construction
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
国务院南水北调建委会第五次全体会议指出，今后3年，是南水北调工程建设和征地移民的高峰期，也是实现通水目标的关键时期。河南省作为南水北调中线工程的水源地和受水区，是渠道最长、占地最多、移民征迁任务最重、文物点最多、投资最大的省份。今后3年南水北调中线工程的主战场在河南。又好又快推进南水北调工程建设，确保“2013年主体工程完工、2014年汛后通水”总体目标的如期实现，是党中央、国务院和省委、省政府，以及工程沿线各级地方党委、政府和人民群众的共同愿望。
铁路、公路交叉（以下简称路渠交叉）工程是南水北调中线工程的重要组成部分，能否与渠道工程协调推进并超前完工，将直接影响渠道工程建设进度，影响整个南水北调工程通水总目标的实现。路渠交叉工程施工技术复杂，建设制约因素多，协调难度大，与渠道施工交叉进行，施工干扰大，组织困难，往往成为工程顺利建设的制约因素，特别是有些铁路交叉工程的施工交叉影响问题较为突出，操作不好就可能成为制约通水目标的关键性工程，因此，路渠交叉工程的建设至关重要。
一.河南省南水北调铁路、公路交叉工程的特点
在河南省731公里长的渠线上，路渠交叉工程具有以下5个方面的特点：
1数量多、开工较晚
南水北调中线一期工程在河南省境内共有路渠交叉建筑物749座，其中公路交叉建筑物721座，铁路交叉建筑物28座，平均不到1公里就有1座。而路渠交叉建筑物初步设计审批时间较晚，使得工程开工时间也相对较晚。河南省境内黄河以南段共有139座路渠交叉工程2010年10月批复初步设计，2011年5月开工，此时渠道工程均已开工，路渠交叉建筑物开工整体滞后。
2规模大、技术复杂、工期较长
河南省位于南水北调中线干线工程的上游，渠道具有断面尺寸大、膨胀土段线路长、地下水较丰富的特点，这些特点也同时给路渠交叉建筑物带来了工程规模大、施工技术复杂、工期较长的特点，例如焦作2段中铝工企站铁路交叉工程采用3孔15米双层顶进框架桥的设计方案，宝丰郏县段平顶山西铁路暗渠工程采用3孔9米双层顶进框架设计方案，这两座铁路交叉建筑物均位于挖深约40米的深挖方渠段，是目前国内规模最大的双层顶进框架涵，设计施工工期分别为20个月和17个月，在工期十分紧张的情况下，稍有闪失，就可能影响通水目标的实现。
3设计变更较多、审批程序复杂
（1）设计变更数量多
由于前期工作深度不够、地方经济发展等原因，委托河南省建管段共有126座公路交叉工程发生设计变更，占委托建管段438座公路交叉工程的29%；委托建管段共有8座铁路交叉工程发生设计变更，占委托建管段23座公路交叉工程的35%。
（2）设计变更类型多
在126个公路交叉工程设计变更中，按照技术方案划分为：调整桥位、桥向或引道66个，桥梁加宽50个，新增10个；按照桥梁所在道路类型划分为：交通桥49个，城市道路桥12个，生产桥65个。在8个铁路交叉工程设计变更中，调整设计线路3个，改变设计方案3个，新增1个，取消1个。
（3）设计变更涉及部门多
与南水北调总干渠交叉的公路中，既有国道、省道、县道、乡道等由交通部门管理的道路，又有城建部门管理的市政道路和乡镇或村庄管理的村道和机耕道；与南水北调交叉的铁路中，既有郑州铁路局管理的国有铁路，又有地方铁路公司管理的地方铁路和企业自身管理的专用线。路渠交叉建筑物涉及多个业主和管理部门，协调任务繁重。
（4）设计变更审批程序复杂
按照国务院南水北调办和中线建管局的有关规定，投资变化500万元以下的一般设计变更由建设管理单位审批；投资变化超过500万元的一般设计变更，建设管理单位在审批前书面报告中线建管局，中线建管局同意后批复，报中线建管局备案；对于新增路渠交叉建筑物等重大设计变更由国务院南水北调办审批。铁路交叉工程设计变更在征求铁路主管部门的意见后方可履行南水北调工程的相关审批手续。设计变更审批涉及部门多，程序复杂，造成部分设计变更审批历时较长。
4建设程序复杂、制约因素多、协调难度大
路渠交叉工程建设是个复杂的系统工程。以发生设计变更的公路桥为例，自设计变更审查审批开始至工程完工需完成设计变更报告编制、审批，施工图供应，编制补偿清单，征地拆迁，绕行方案审批，施工行政许可审批、工程施工等8个环节的工作，涉及勘测设计、征地拆迁、交通、市政等多个部门，协调任务繁重。
5建设主体多、管理难度大
目前，南水北调路渠交叉工程中共有南水北调工程建设单位建管、委托公路或铁路产权单位建管和公路、铁路产权单位自行建管等3种建管模式。共委托9个单位负责44座路渠交叉工程的建设管理工作，同一个渠道施工标段涉及多个建管、设计、监理、施工单位，管理难度较大。
二.以科学发展观为指导，又好又快地推进交叉工程建设
自2005年9月南水北调中线穿黄工程在河南省开工建设以来，历经风雨，在磨合碰撞中不断取得进展，从实践中认识到，做好路渠交叉工程建设必须以科学发展观为指导，做到五个坚持。
1坚持解放思想
南水北调工程是当今世界上最宏伟的跨流域调水工程，是有效缓解我国北方特别是京津地区水资源严重短缺局面、优化我国水资源配置的重大战略基础设施。面对工程建设中遇到的新情况、新问题，要遵循经济社会发展规律和工程建设规律，不断解放思想、开拓创新、勇于实践，构建符合南水北调工程建设特点的工作机制和管理模式。实施路渠交叉工程委托代建制，充分发挥专业单位的管理优势，不仅加快了南水北调工程的建设进度，也有利促进了南水北调工程建管水平的提高，是建管模式创新的体现。
2坚持实事求是
实事求是做好南水北调路渠交叉工程建设工作的灵魂。紧紧围绕通水目标这个大局，认真了解工程建设实际和周边环境情况，尊重工程建设打破了沿线群众正常生产、生活秩序的事实，认真倾听地方政府、产权单位和沿线广大人民群众的意见和诉求，实事求是地公示路渠交叉工程建设方案，从设计、施工、运行的各个阶段充分考虑群众利益，减少对群众生产生活的影响，最大可能的帮助群众解决生产、生活中的实际问题。2011年以来，为解决群众耕作、出行绕行距离较远等问题，委托河南省建管段共新增10座生产桥，实现了省委卢展工书记提出的“两保、两促”。
3坚持统筹兼顾
南水北调工程建设处在我国经济快速发展期和矛盾凸显期，各种利益格局多元而复杂。路渠交叉工程与地方及群众利益关系紧密，在设计变更审查、审批工作中，河南省南水北调办（建管局）以既服从于国家重点工程建设又服务于地方经济发展为原则，妥善处理国家利益与地方利益的关系，截至目前，公路交叉工程设计变更已批复124个，8个铁路交叉工程设计变更已全部批复。
4坚持科学建设
南水北调工程建设分为前期工作、征地拆迁、工程建设、运行管理等阶段，前一阶段的成果是后一阶段工作的依据和条件。要按照国务院确定的南水北调工程建设管理模式开展工作，紧密结合工程本身的特点，充分考虑工程的建设环境条件，科学合理地制定工作计划，加强督导，狠抓落实。省南水北调办（建管局）会同设计、施工、征迁、建管等各个相关部门，在确保通水目标的前提下，明确责任单位，建立督办制度，有力的促进了工程建设进度。
5坚持协作共建
南水北调工程是造福人民的社会公益事业，必须团结各个方面，携手并肩，合作共建。在统一的建设目标下，共有44座路渠交叉工程委托产权单位进行建设，充分调动各级政府和部门的积极性。
2011年，按照省政府要求，省南水北调办与省交通运输厅、郑州铁路局、中线建管局河南直管局及各市南水北调办建立了良好的协调工作机制，并不断改进工作方法，提高协调工作效率，使涉及面广、协调难度较大的路渠交叉工程取得了突破性进展。
三、结语
当前，南水北调工程建设正处于加快建设的高峰期和关键期，加快路渠交叉工程建设十分迫切，任务十分繁重。以科学发展观为指导，梳理出现的各类新问题、新矛盾，找出问题的根源，找准工作要点，克难攻坚，确保全面完成南水北调工程建设任务，如期实现通水目标。
参考文献：
渠道管理工作思路篇（8）
[中图分类号]TQ0-4[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0114-03
营销学习情境是根据企业真实发生或可能发生的营销事件而进行的情景化学习项目设计，它将学生置身于真实或接近真实的营销情境中，使其按照真实的营销工作过程，完成具体的工作任务，它是营销课程的基本单元，是学生培养的主要依据，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究对营销专业的教学和人才培养具有非常重要的现实意义。营销学习情境的构建主要按照营销专业岗位分析——营销专业工作任务分析——行动领域的分析与确定——行动领域向学习领域转化——学习领域向学习情境的转化与构建的步骤进行。
1营销专业岗位分析
营销专业所针对的岗位主要有：市场调研、商品销售、渠道管理、营销策划、营销管理等岗位。
2营销专业岗位的典型工作任务及行动领域的确定工作任务源于实践，是具有结构完整的工作过程。工作任务的表述须体现行业的职责或实际要做的事情。行动领域是指工作行动情境中相互关联的任务集合，它要涵盖岗位群工作任务所对应的全部技能、知识和能力，具有工作过程的完整性、工作任务的典型性的特征。
2.1市场调研岗位
典型工作任务：调研问题的确定；调研方法的选择；市场调研方案的制订；市场调研项目的组织实施；信息收集；调查资料整理分析；市场调研预测；调研报告制作。
行动领域：市场调查预测与决策。
2.2商品销售岗位
典型工作任务：市场分析与开发；顾客心理分析；顾客沟通；产品认知；商品展示与推荐；顾客需求激发；顾客异议处理；商品销售；售后服务；客户管理。
行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理。
2.3渠道管理岗位
典型工作任务：销售渠道分析；销售渠道设计；渠道开发和管理；渠道矛盾和冲突解决；营销渠道策划；窜货管理；中间商管理与激励；制订分销战略规划。
行动领域：渠道开发、设计与管理。
2.4营销策划岗位
典型工作任务：目标确定；消费者分析；目标市场分析；SWOT分析；市场竞争分析；产品策划；定价策划；品牌策划；广告策划；渠道策划；公关策划；促销策划；策划书撰写；营销策划管理。
行动领域：市场分析、营销策划。
2.5营销管理岗位
典型工作任务：目标市场选择；商务沟通；营销策略制定；营销计划的拟订、完善和实施；经营分析；任务落实；营销管理。
行动领域：营销管理、商务沟通。
3行动领域——学习领域的转化
营销行动领域向学习领域的转化是将营销工作的行动性特征转化为专业教育的任务性特质。营销学习领域是以整体、连续的营销工作过程为基础，是完成营销行动领域所必须学习的内容，它是以能力为核心的学习目标和以工作任务为特质的学习内容两部分构成的主题学习单元。
3.1行动领域：市场调查预测与决策——学习领域：市场调查技术所需知识：市场调查知识；调查方法和技术知识；调查分析知识；调查预测知识；调查报告撰写知识。
3.2行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理——学习领域：商品销售所需知识：消费者知识；产品知识；行业知识；竞争者知识；商品销售技术知识；推销知识；客户关系管理知识。
3.3行动领域：渠道开发、设计与管理——学习领域：分销渠道管理所需知识：分销渠道模式知识；分销渠道系统设计知识；客户维护知识；窜货管理知识；渠道设计和改进知识；渠道管理知识。
3.4行动领域：市场分析、营销策划——学习领域：市场营销策划所需知识：市场分析知识；渠道的设计和策划知识；产品策划知识；促销策划知识；品牌策划知识；广告策划知识；公共关系策划知识；营销策划的制订、安排、监督管理和分析知识。
3.5行动领域：营销管理、商务沟通——学习领域：营销管理所需知识：销售计划的制订；产品的调度管理；客户管理知识；销售沟通知识；人员接待；部门协调；人力资源的配备；异议的处理；销售统计分析、售后管理知识。
4学习领域——学习情境的转化
营销学习领域向营销学习情境的转化是指在具体工作任务和行动过程背景下，按照学习领域中学习目标和学习内容要求，对学习领域的内容进行情景化的转换，是学习领域的具体化、呈现化。而学习情境是完整的营销工作过程，包含一定的知识点、技能点和能力。学习领域相当于一门课程，学习情境是实现学习领域能力目标的具体的课程方案，相当于具体任务化的教学单元。
4.1学习领域：市场调查技术——学习情境
设计思路：基于调查对象的不同特点，以市场调查工作的各环节为依据，以市场调查分析人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉市场调查。根据具体项目，明确该项目市场调查所采用的调查方法；描绘出市场调查的大概步骤、逻辑程序。
学习情境2：市场调查的设计。根据调研项目的具体要求，设计市场调查问卷，或者访谈提纲；结合实例进行市场调查设计。
学习情境3：市场调查的实施。根据调研策划方案，制订详细的调研活动执行计划，并组织实施；结合实例进行市场调查的实施。
学习情境4：市场调查资料的整理与分析调查报告的撰写。根据市场调研的主题、调研的资料，进行资料的归纳、分析、整理，撰写调研报告；结合实例进行调查资料的整理分析和报告的撰写。
4.2学习领域：商品销售——学习情境
设计思路：围绕消费者的消费心理，从消费者的思考模式、需求动机和购买行为模式的角度构建消费者认知学习情境，在此基础上以营销人员的不同产品销售为主线构建相应的学习情境。
学习情境1：消费者心理与行为分析。根据具体项目，在消费者分析的基础上，对不同消费者进行消费心理与行为分析。
学习情境2：消费者个性分析。结合具体项目，对消费者进行个性分析，探究消费者个性特征对购买行为的影响；结合实例进行消费者个性分析。
学习情境3：唤醒消费者需要与动机。根据消费者心理变化和反应模式，探究引起消费者需求和购买动机的影响因素和刺激点；结合实例进行唤醒消费者需要与动机分析。
学习情境4：消费者态度与购买行为完善。结合自我和不同消费者的特点，探究消费购买产品的消费态度和强化措施。
学习情境5：面对日用品的销售。结合具体日用品，根据日用品特点和消费心理，对日用品进行销售。
学习情境6：面对耐用品的销售。结合具体耐用品，根据耐用品特点和消费心理，对耐用品进行销售。
学习情境7：面对无形商品的销售。结合具体无形商品，根据无形产品的特点和消费心理，对无形商品进行销售。
4.3学习领域：分销渠道管理——学习情境
设计思路：基于不同渠道的特点，以渠道管理工作的各环节为依据，以渠道管理人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：认知分销渠道。根据不同产品，在产品分销的基础上认知不同分销渠道的特点和适用产品类型；结合实例进行分销渠道分析。
学习情境2：分销渠道设计与评估。结合具体产品，进行分销渠道设计，在分析不同分销渠道优缺点的基础上，进行相应的评估；结合实例进行分销渠道设计与评估。
学习情境3：分销渠道成员的选择与激励。在分销渠道设计的基础上，合理地进行分销渠道选择，提出相应的激励措施；结合实例进行分销渠道成员的选择与激励。
学习情境4：分销渠道冲突与窜货管理。结合具体产品，分析分销渠道冲突的原因和不同区域窜货的根源，提出具体解决方法；结合实例进行分销渠道冲突与窜货管理。
4.4学习领域：市场营销策划——学习情境
设计思路：基于不同策划对象的特点，在认知策划工作的基础上，以营销策划工作的各环节为依据，以营销策划人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉营销策划步骤。根据具体项目，分析营销策划步骤，要求学生描绘出该项目营销策划的大概步骤、逻辑程序，并写出项目营销策划方案的框架及内容。
学习情境2：SWOT 分析。在具体企业市场环境的分析基础上，让学生掌握和进行SWOT 分析，根据分析，制订具体的行动方案和费用预算，撰写完整的市场营销策划方案；结合实例进行相应的SWOT 分析。
学习情境3：品牌策划。根据具体的项目或产品，要求学生在进行市场调研的基础上，进行品牌策划分析，撰写完整的品牌策划方案；结合实例进行品牌构建及品牌推广策划，并撰写完整的品牌策划方案。
学习情境4：广告策划。根据具体的项目或产品，在市场调研分析的基础上，让学生进行广告策划分析，撰写完整的广告策划方案；结合实例进行创意策划，并制订一整套广告行动方案，撰写完整的广告策划方案。
学习情境5：营业推广策划。根据具体的项目或产品，设计营业推广项目，在市场调研分析的基础上，让学生进行营业推广分析，进行策划营业推广方案，撰写营业推广策划方案；结合实例进行营业推广策划。
学习情境6：公关策划。根据具体的项目或产品，设计公关策划项目，在市场调研分析的基础上，撰写公关策划方案；结合实例策划并撰写公关活动方案。
学习情境7：促销策划。根据具体的项目或产品，设计促销策划方案，在市场调研分析的基础上，让学生进行促销策划分析，撰写促销策划方案；结合实例让学生进行促销策划，并撰写促销策划方案。
4.5学习领域：营销管理——学习情境
设计思路：以销售管理工作的各环节为依据，以销售经理的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：营销管理认知。根据具体业务，分析和归纳总结营销管理基本知识。
学习情境2：销售规划管理。根据具体产品，结合销售要求，掌握销售规划，并对产品进行销售规划。
学习情境3：销售人员管理。针对销售人员特点，掌握销售人员管理知识，结合具体工作任务，对销售人员进行管理。
渠道管理工作思路篇（9）
一、引言
2011年初以来，随着欧美国家实体经济的复苏，我国经济也出现了一定的回暖迹象。金融危机期间，面对出口的大幅缩减，一些以出口为导向的企业开始尝试扩大内销，以解决产品积压问题，但却面临着长期以来过于倚重外需而导致的内销能力不足问题，尤其面临着营销渠道方面的短板；与此同时，一些长期以来以内销为主、已经具备了一定的营销渠道管理经验、拥有一定的渠道资源的企业则相对受到的金融危机的影响较小，其具备的营销渠道反而促进了这些企业的发展。
随着我国市场经济的发展和以内需倾向为主的产业政策的制定，加之我国当前买方市场的确立、产品同质化日益加强，我国市场因素中的消费者购买因素已经越来越重要。企业的信誉及其为消费者提供便捷和优质的服务已经成为能否获取竞争优势的关键，这就需要运行成本较低且高效的营销渠道。基于此。本文尝试从金融危机过后我国企业面临的整体形势出发，对企业营销渠道冲突问题进行系统梳理和总结，在此基础上，提出加强企业营销管理的具体思路。
二、金融危机以来我国企业在营销渠道管理中面临的冲突
2008以来的金融危机的风暴迅速席卷全球，企业无论在出口还是经营上，都出现了巨大困难。由于长期以来，我国企业在分销渠道模式的转变过程中矛盾重重，不少企业仍没有建立网络和系统化的企业渠道，加之短期行为泛滥，使得渠道冲突在金融危机背景下愈演愈烈，以往累积的许多矛盾也逐渐暴露，这集中表现为当前分销商之间、企业与下游渠道之间的冲突两个方面。
首先，企业分销商之间的恶性的价格竞争和窜货进一步加强。金融危机下，国内产品市场竞争愈加激烈，许多分销商之间的价格竞争无序，加之严重的窜货问题，导致渠道成本增加、利润压缩，进而抑制了品牌的发展，市场秩序混乱。其次，从供应链的角度来看，制造商和下游渠道之间缺乏整体观念，二者之间在权利与利益的冲突上有愈演愈烈的趋势，表现为上游企业的“称霸”与下游企业缺乏商业信用、合约成本增加等。此外，当前企业的营销渠道冲突还表现在顾客与企业的冲突上，忽视顾客需求所导致的冲突在买方市场的今天已经越来越影响企业营销渠道的完善。
三、我国企业面临营销渠道冲突的成因
西方的渠道管理理论认为，渠道冲突来源于渠道成员的内在独立所有权，以及其追求自身利益的行为导致冲突行为。由于渠道的存在有其合理性，渠道成员不得不在这种相互依赖中追求合作，换言之，依赖问题的建立带来利益冲突。但由于渠道冲突不加控制，渠道内部的合作低效。
当然，金融危机背景下，除了上述的原因外，我国企业存在营销渠道冲突还有其他原因。一是企业所处的宏观市场营销渠道管理环境存在多样性，中国由于处于转型期，市场环境并不成熟，加之政策多变、管理缺位，导致企业面临的渠道冲突问题越来越严重。二是从企业自身因素看，企业尤其是工业制造业企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立。另外，许多企业把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，远未形成真正的战略伙伴关系。
我国很多企业无法准确界定自己角色，管理存在误区，渠道控制工作滞后。一些企业在渠道运作和维护管理上存在缺位，在企业渠道成员角色和权力分配上没能承担起其应尽的职责，加之信息管理不到位以及对营销人员特别是销售人员管理不力等。诸如此类的问题与原因，为企业的渠道冲突埋下了祸根。
四、解决我国企业营销渠道冲突管理的思路
如前所述，企业渠道冲突不可避免。同时，如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去，将会影响到整个渠道网络的正常运作，严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪，使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。
从我国当前企业冲突管理的现状以及对其成因分析来看，在企业分销活动中建立一整套预防冲突和消除障碍的机制来保障企业营销渠道系统的正常健康运行是非常必要的。企业营销渠道冲突管理具体思路主要包括：
一是要确立渠道冲突管理的目标。从对我国企业渠道冲突现状的分析来看，要把缓解和降低企业渠道冲突的水平应成为当前国内企业渠道冲突管理的重点。
二是从系统原则的确定来看，要坚持效率、系统、权变的原则，不断减少渠道的冲突成本，充分体现渠道冲突管理的思想并落实有关的冲突管理措施，并灵活处理渠道冲突问题。
三是在具体策略上，一方面可以尝试建立关系型渠道，这是鉴于当前国内企业分销渠道冲突在很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略，其实质是通过加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突。另一方面对现有渠道进行整合的策略，以增进渠道成员彼此之间的合作，从而预防和控制渠道冲突。
参考文献：
［1］徐道稳，社会发展与发展型社会政策，深圳大学学报(人文社会科学版)，2006
［2］迟少强，试论营销渠道管理，边疆经济与文化江淮论坛，2007
渠道管理工作思路篇（10）
朋友是做快速消费品出身的，在和我探讨这个问题时感到很奇怪：难道一个产品在市场上到处都见不到，或者见到了，但陈列、店员推荐等都做得不好，产品也能卖动?我开玩笑地说：那正好说明联通公司厉害!光靠空中的广告，靠CDMA几个字，就能卖货!
玩笑终归是玩笑，其实朋友说得有道理：渠道的问题，已经成为联通公司前进路上的绊脚石。联通的渠道至少有四大顽症。
渠道战略：补贴的马太效应
在移动和电信夹缝中成长起来的联通，生存异常艰难。所以当年联通的渠道策略基本上是以放号为根本目的：只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道；只要能放号，什么政策都好谈。于是，大部分联通的营业厅或合作渠道，开始存话费送CDMA手机。这是联通当年快速成长的主要模式。当然，这样的模式，是以联通统一采购和巨大的补贴为前提的。
于是，顾客会通过多种渠道获赠联通的CDMA手机，可能在商家，可能在联通的营业厅，可能在单位通过客户经理获赠，也可能因为你是银行的客户。但由于各个渠道的补贴有差异，所以顾客往往选择补贴多的渠道来购买。至于那些得不到联通大力支持的渠道，就只能死掉。事实上，各地补贴的差异，造成区域之间窜货严重。一些商也在其中钻空子，大家就在这种“内乱”中大踏步前进。
巨大的投入，再加上补贴政策的支持，使联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越大。而得不到相同支持的社会点和一部分有实力的商，开始对联通公司产生抵触情绪，渠道陷入了恶性循环：联通越是自己做，别人越看不到前途，于是不来做；别人越是不来做，联通越是要自己做。最后，失望的终端和商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们!
而那些留下来的渠道也不做长远考虑，每个人都是短期行为，反正公司有钱补贴，“我走后，哪管他洪水滔天”!
联通的渠道管理人员则认为：只有自营渠道才是正统的，是最优秀的。而卖CDMA，放号码，只有一个办法，就是“送”!此时，他们忘记了渠道管理的基本规律。
大投入加差异性补贴，直接导致渠道管理缺乏统一思路，具体行为不考虑长期性，社会渠道不健全，渠道管理队伍水平参差不齐。
更可怕的是，这种补贴政策使顾客产生了心理依赖，他们理所当然地认为CDMA就是送的。
[建议]：联通向社会渠道转型并不是不可能。联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的好办法，借助社会渠道是必由之路。
用这样的思路与商、终端店面沟通，得到他们的认同。靠联通单独的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。商和终端店面才是联通的未来。态度要诚恳，语气要柔和，别老是一副唯我独尊的样子。
渠道管理：政策混乱，管理无序
商最关心的莫过于联通是否能给他合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也不统一，从而引发窜货问题。联通曾经策略转型，商只放号，至少他们没法窜号。但联通忽略了一个现实：商之间的信息是相通的，政策的不统一和随意性，导致他们眼睛向上看，互相攀比，而不是利用公司政策，去实实在在地开拓市场。
所以，联通应该尽量统一销售政策，比如说使用统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，而阶段性的促销／奖励政策、新产品上市政策可以放在地公司或县公司，靠统一的政策给商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合才好。
省公司市场部作为渠道管理的龙头，要到基层去总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道的可操作性管理方案。
如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省公司来的零星政策，却不知道这些政策背后的核心思路是什么，难免在执行时无所适从。比如，省公司市场部让地市公司市场部上报所管辖区域的零售店名单，下面花了很长时间才零星地报上来，数据还没有参考价值!要知道，没有数据就没有管理!如果一个县公司连自己辖区内500多家手机店的名单都没有，那就不用谈他们如何分类管理了，也不用谈如何帮助商覆盖了，更不用谈如何落实省公司的政策了。
基层工作只有落实到这些店面才有意义。可是这个意义，联通上下一致认同吗?还是觉得把卡或机器给商，就算完成工作了?或是为了报数据而报数据，为了搜集数据而搜集数据?
而在制定商政策时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩。如改变大多数联通公司目前实行的月度佣金方式，变为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的商，拴在联通的战车上。
又如变单一的按销量考评商为综合考评，把一些商很难控制的涉及最终用户的指标，置于商考评之外，真正用政策驱动商做好终端店面铺货、陈列、促销、新品推广工作，而不是让商拿着政策互相打，冲击短暂的销量，失去长久的市场。
另一方面，在选择商时，大多数联通渠道管理人员不是考虑到公司长远的发展，而是按照自己的喜好，根据商对自己的忠诚来选择。联通人员变动迅速，新上任的管理者习惯按自己的想法选择新。在一些地方，只要是做的，都做过联通的核心，也都被伤害过，联通公司的人在那些区域被叫做“客户杀手”!
[建议]：只有重新树立社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道和渠道双轨并行的渠道体系。建议联通拿出一整套商管理方案，告诉商：在这个地方我们联通要做几家，优秀要具备什么条件，我们将如何定期对商进行考讯我们将给商什么核心政策；我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意。有了完整方案，再和商谈，他们才感觉这是公司行为，而不是某个渠道管理人员的个人行为，才有安全感，才有信心。
终端：三人成虎，众口铄金
联通在很多地方的终端店面管理模式都不同。在县级市场，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家覆盖，还有的县公司靠多家覆盖。
但终端的工作基本上是粗放的：有的地方竟然15天为店面配一次货，配送效率根本就无法与GSM渠道
相比；而有些门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本也无法与GSM渠道相比。
一般情况下，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA手机，也适合放号。但在现实工作中，GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA。普通顾客到了门店，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，同时推荐GSM产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便联通投放的广告再多，也无法扭转这个局面。
理论上，联通的县级渠道管理者应该以终端店面为管理核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于文字工作量太大，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于受不了脚底板儿的生疼……他们常常首先忽略的就是终端店面。大多数人的工作只到了商级别，却没有落实到具体的店面和营业员身上，因此陈列、店员推荐、现场气氛都做得不尽如人意。
[建议]：作为电信企业，联通要把终端门店的建设放到战略高度上，渠道为辅，终端为王。这一点确实应该向快速消费品企业学习，CDMA卡也好，手机也好，都应该在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。正如可口可乐说的：过程做得好，结果一定好!
渠道管理队伍：缺乏训练，没有激情
商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上。队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不踏实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性也不足。
在大多数县城里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理人员不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有恃无恐，不把总部放在眼里。我在给移动和联通上课时，发现二者有根本的区别：移动的人纪律很好，认真听讲；联通的人在培训现场，50％的人走动过，或接过电话，领导在场也不在乎。这样的队伍，怎么能有战斗性?如何才能掌控渠道?一定是被渠道掌控，被商洗脑!
其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空谈!
[建议]：联通今后要严格管理、勤加培训，明确责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，把省公司的政策，落实在每个商、每个终端店面、每
个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费。
整合厂家的力量
以上谈的是联通在渠道管理中的四大顽症，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的。但联通还有一个问题要注意：整合厂家的力量。
这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了。他们只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心，最多做做营业厅的工作。但联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行。
其实这也是厂家的机会。因为局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过――联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性的投入，要连续生产、连续研发才好，联通采购不连续，厂家也很头疼，也希望能借助社会渠道，均衡销售。
如果某厂家确实目光比较远大，看出了联通渠道的症结，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，拓展终端门店，谈商，谈判的地位会强势很多。有实力的厂家比如摩托罗拉、三星、中兴等，都应该寻找这种机会，与联通一起转型。即便转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。
总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是三家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择商和门店，而不像那些自由竞争的行业，厂家被商家选择。所以，别看联通的渠道现在处于不利状态，只要能清醒地认识到自己的四大顽症，整合资源，规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的。
渠道管理工作思路篇（11）
顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。
饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司（以下简称康莲）。
因为有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大——首期3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre Pak”利乐无菌砖（以下简称TP装），无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。
当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动——“百万大派送”，销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。 转变，需要有壮士断臂的气魄
面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改：
一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；
当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。
二、调整产品结构
在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：
1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；
2.CAN（易拉罐）装（同上）。
有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作了周密的部署：
为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格：
针对经销商的政策：
1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。
2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。
3、款到发货
4、年终完成相应的销量得到相应的返利：
100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%(上述指超出部分)
5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知
6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进货奖励。
一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物
一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物
一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物
完善的价格体系，良好的利润空间，并且加上非常有诱惑力的上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。当年的销售额即突破1亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东）
以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”，主要有以下的特点：
1、注重大区域制，鼓励经销商做大。
2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。
3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。
4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。
5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销”。
上述情况的出现，主要原因有：
1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。
2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。
3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。
虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方：
1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。
2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。
3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。
4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。 赶在渠道的变革之前变化——初露锋芒
1997年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。即便如此，饮料需求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。但是繁华意味着竞争即将开始，顶津敏锐的察觉到了这点，如何在竞争中取得优势？由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，于是它把目光盯在了渠道，“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚”，这几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大的优势。
与往年一样，经销商定货会如期召开，不同的是这次它把会议地址放在各城市，并且邀请经销商下级客户参加会议，此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备3~4名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销商做，转不了的就直接开发为经销商。一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合公司的策略调整，因为一方面市场的确顾不过来，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显提升很多，并且还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的转变取得了双赢。
就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开始新的一轮调整，所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能理解，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，必须强制执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。
这一时期顶津渠道管理的特点主要有：
1、不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。
2、由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展。
3、积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。
4、由于分产品经营后原本不好卖的品项，因为有人重视，竟然有新的突破，如TP果汁系列，某些地区甚至超过TP装清凉饮料。
5、开始对经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案，如记录经销商的交易的客户帐卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等。
6、销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运和财务之间的特殊部门，主要负责每个经销商定单、配送、帐期、促销资源等等的管理，它的出现使得对经销商的服务变的有序而又专业。
7、业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效。
8、增加新品，康师傅纯净水，八宝粥等。拓宽了渠道的幅面。
顶津的这场变革事先完全没有预兆，业务人员几乎每天都在经销商的牢骚中度过，但是变革的思路是非常清晰的：掌控渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实的渗入到渠道的核心中去。有资料表明97年的浙江区经销商递增了5倍之多，而直接掌控的分销商更是递增了10倍！从东海的舟山群岛到浙西山区都有康师傅饮品的踪影。
这次的变革影响是巨大的，第一次让销售人员从“躺”到“站”，第一次品尝了做市场的艰辛，第一次体会了团队作战的魅力。这也是一次思想的变革，使原来认为有一个好的经销商就可以万事大吉的思想彻底被粉碎，原来夹个包到经销商带张汇票回来就可以完成任务时代，在顶津划上了句号。一个以分销，提升铺货率为目的时代开始了。也许这场变革来得过于快了些，很多人还不能适应，就在TP产品销售高潮时离开了公司，若干年以后再回头看看，不得不由衷的佩服顶津的高瞻远瞩。
97年顶津在饮料业初露锋芒，那一年业绩提升近300%。顶津公司第一次甩开了对手。
而此时的其他饮料公司似乎还沉浸在与经销商谈完一笔生意后举杯欢庆的“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄的迅速袭来！ “危机”与通路精耕时代的到来
98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。
这时顶津也面临着两个急待解决的问题：
一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？
二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？
顶津需要一套更有力量的市场作业思路。
之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节
合理的布局经销商的区域
形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。
“通路精耕”主要三个方面入手：
一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。
二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）
“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。
“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施：
1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。
2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。
3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。
4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。
“通路精耕”不能简单看成97年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。
“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是：
一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统的需求。由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。
二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。
三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。
四、步步为营。“通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。
五、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。
