公司薪酬管理制度大全11篇
时间：2023-02-27 11:15:29
公司薪酬管理制度篇（1）
第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；
第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；
第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度
第二章 制定原则
第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第三章 年薪制
第六条 本制度适用于以下人员：1、董事长、总经理； 2、副总经理；3、董事会约定的其它人员。
第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。
第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；
第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；
第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则
第四章 结构工资制
第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十二条 工资模式
工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）
（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。
2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）
二 工龄工资
1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；
2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；
三 绩效工资
1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定
2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；
3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；
四 津贴
1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等
2、各类津贴见公司相关制度规定；
第十三条 关于岗位工资
一 岗位工资标准的确定、变更
1、公司岗位工资标准经董事会批准；
2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；
二 员工岗位工资的核定
1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；
2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；
第十四条 关于绩效工资
一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；
二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额
三 考核结果经公司管理层审批后发放
第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
第五章 非正式员工工资制
第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；
第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；
第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；
第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；
第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；
第六章 附则
公司薪酬管理制度篇（2）
一、案例公司背景介绍
德国某猎头公司（下文以Z公司表示）2007年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。
一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费；成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%；候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。
二、现行的薪酬制度
项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2011年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。
基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元，之后为1000元。
三、分析评价
（1）固定薪酬与变动薪酬
Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。
（2）长期薪酬和短期薪酬
Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。
（3）集权
员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。
（4）缺乏激励性
Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别，凡是25万的项目一律给予2500。一方面，服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价，收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激励性。
四、绩效和薪酬
Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一，薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理，财务角度（项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率）；客户角度（客户满意度，人才满意度，客户开发率，客户保留率）内部流程角度（项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数）；学习与成长角度（项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数），对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动公司目标和战略的实施①。
公司薪酬管理制度篇（3）
一、 引言
薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展紧密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。关于薪酬的论述，雷蒙特・A・洛伊、约翰・霍伦拜尔以及拜雷・格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了员工对工作有浓厚兴趣外，企业能够拿来交换的是职工对生产率、产品质量以及顾客的满意程度作为激励员工努力工作的重要因素。此外，薪资和福利是作为对企业雇员的一种劳动报酬支付手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]劳埃德・L・拜厄斯、莱斯利・W・鲁认为：健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。[2]
企业内部员工不仅关心薪酬的水平，更关心自我价值的实现。合理的薪酬是在企业支付能力之内、员工对薪酬满意度在合理的水平之上这两个条件之下，实现其激励作用，提高组织效率。现以某工程建设公司薪酬结构为例进行分析。
二、公司薪酬管理现状分析
1、薪酬管理现状
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工资）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。该公司的薪酬体系健全，结构稳定，但作为工程建设公司，随着经济的发展，项目部任务量的增加，现存的薪酬体系滞后，不能有效激励员工、满足企业的发展。表现如下：
（1）工资制度方面。公司的基本薪酬包括岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资体现不出关键岗位、技术岗位的差别，技能工资则往往“一岗定终身”，岗级不变，即使自身学习能力和工作能力提高，也很难调整。比如，有的员工爱学习，肯钻研，通过考试获取了注册建造师证，但在工资待遇上没有相应落实。这种现状导致了工资的发放不能与员工的贡献和个人能力、工作表现的变化相挂钩；干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了员工的积极性和主动性。
（2）奖金制度方面。奖金系数固定，个人奖金系数与岗级系数有关，只有经理奖励基金是根据业绩灵活支付的。因此，按奖金系数发放奖金的方式没有与利润、风险相挂钩，无法有效地调动核心员工和工作条件艰苦的一线部门员工的积极性和主动性，无法持续激发员工的工作责任心和潜能，自然也就不能发挥薪酬分配机制的激励和约束作用。
（3）按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重。
2、薪酬管理存在的问题
（1）现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念；
（2）在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润、风险挂钩，公司参与市场竞争意识差；
（3）缺少明确得当的针对不同部门的考核办法和配套措施。
四、薪酬结构优化方案
新的薪酬体系分配原则：（1）企业按员工创造的价值支付报酬为中心。（2）以部门对利润的贡献和不可缺性为基本点确定部门相对价值。（3）以部门相对价值和市场行情为基础确定部门主管薪酬幅度。（4）以部门相对价值和部门业绩为基础确定部门总奖金。
1、岗位工资
（1）通过岗位测评和以岗定薪来实现岗位分配制度的公平。公司通过岗位测评对所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
新的薪酬体系取消原有那种“普调”工资，员工如果想要加工资，必须提高自己的管理能力和技术水平，通过岗位晋升（向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值的同时也实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
（2）确定部门相对价值。根据工作职能分类，公司现有工程部、经营部、财务部和办公室等部门。针对以下方面确定部门相对价值：
①根据各部门工作性质的不同和部门价值，确定岗位工资。比如经营部可采用相对较高的岗位工资，较低的绩效工资；工程部可采用相对较低的岗位工资，较高的绩效工资。确定经营部经理的岗位工资范围为3000-10000元，工程部经理的岗位工资范围为3000-15000元。
②可按岗位工资的1-3%作为年资工资。年资工资与能力和业绩无关，只是对长期为公司服务的员工的一种肯定，可在岗位工资的 1-3%内考虑。
岗位工资=部门权重×基本工资+职务工资+学历职称工资+年资工资
2、项目部奖金必须与利润和风险挂钩
实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。
（1）项目部管理人员薪酬标准。以“岗位工资+效益工资+奖金”为薪酬管理指导思想、管理方法，对公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。
内容包括以下几方面：
①效益工资确定的标准。项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有跨年工程、年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。工资额由项目部提报，公司审核控制。
②项目部奖金分配标准。公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部。由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
①公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
②项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
（2）项目部竞争评定原则、标准、办法。公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
①竞争评定原则
A、竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
B、根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
C、结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
②竞争评定标准
A、项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理2分，三级项目经理1分；
B、工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③竞争办法
公司班子成员、职能部门负责人、纪检和工会人员、员工代表等组成评分小组，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（3）项目部绩效考核标准
①效益工资考核兑现办法。公司对项目部经营的考核，应围绕考核权重：工程利润 （50%）、工程质量（20%）、安全管理（20%）、成本费用利润率（5%）、回款率（5%）等指标进行量化考核。
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
①效益工资兑现条件
A、工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
B、对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
②奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
项目部作为公司经济效益的创造部门，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
公司薪酬管理制度篇（4）
为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本制度。
二、薪酬构成
1、薪酬构成=工资+奖金+福利。
2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。
3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。
4、员工福利包括以下内容：
（1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金。
（2）午餐：
公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批；
员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次月初发放午餐补助。
（3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表：
职位
每月车补（元）
每月油补（元）
总经理
2800
1200
副总
2000
1000
部门经理
1000
800
副经理/主管
500
500
（4）
节日福利及特殊补助
补助类型
对象
标准
所需凭证
补助方式
备注
婚假补助
员工本人
2000
结婚证
现金
1、申请者需在公司工作满一年；2、若夫妻双方同为公司员工，只发放一份补助；3、该福利只能享受一次；
丧葬补助
直系亲属
2000
死亡证明
现金
申请者需为正式员工；
生育补助
员工本人或其配偶
2000
出生证明
现金
申请者需在公司工作满一年且符合计划生育政策；若为多胞胎，每增加一胎多补助500元；
三八节
女性职工
100
无
实物
中秋节
全体员工
500
无
实物
春节
全体员工
800
无
实物
抚恤金
全体员工
死亡证明
现金
按国家有关规定执行
儿童节
员工家属
100
户口本
实物
员工子女12岁（包含）以下者；
重阳节
员工家属
100
户口本
实物
员工父母65岁（包含）以上者；
（5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险，目前暂行标准250元/人/年；
（6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。
5、工龄工资
工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。
6、绩效工资计算方式
考核对象
绩效工资（占月基本工资比重）
总经理
40%
副总经理
30%
部门经理
部门副经理/主管
基层员工
20%
7、年终奖
（1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金额按照本年度工作完成情况而定；
（2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的20%-30%作为奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。
8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。
三、薪酬结构
现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗位划分为8薪级，每薪级划分为10档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。
四、薪酬调整
1、依据绩效考核成绩调整
（1）调整时间：年终考核后1个星期；工资变动次月（自然月）生效；
（2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；
（3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表：
类别
等级
年终绩效考核成绩计算方式
评定方式
奖励方式
绩效考核成绩
A
中高层领导年终考核成绩=月平均考核成绩*60%+年终考核成绩*40%
基层员工年终考核成绩=月平均考核成绩*80%+年终考核成绩*20%
年终评定为A级且年中有三次被评为A
或年中连续五个月评定为A级
薪酬档级升2级
B
年终评定为A级或
年中连续两个月评定为A级或年终有三次评定为A
薪酬档级升1级
C
年终评定为B级
或连续三个月为B级
薪酬档级升1级
D
年终评定为C、D级
薪酬档级不变
E
年终评定为E级
或年中有三次评定为E级
薪酬档级降1级
2、依据职位/职称变动的调整
（1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的情况；
（2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工资变动次月（自然月）生效；
（3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审批后报财务部执行；
（4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪酬结构表。
3、依据贡献度及工作表现的调整
（1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工；
（2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效；
（3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；
（4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。
4、依据实际情况的普遍调整
（1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等，结合公司薪资现状，调整薪资结构表；
（2）调整时间：每年7月份；是否调整根据市场调查结果而定；
（3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需要调整经总经理审核后报财务部执行；
（4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。
五、薪酬管理机构
1、薪酬工作领导小组
（1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问；
（2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见；
2、行政部职责
（1）
定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见；
（2）
搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行；
（3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等员工活动的准备及组织工作；
（4）核算考核分数并进行汇总、整理；
（5）协助处理薪酬申诉的具体工作。
六、说明
1、试用期员工工资占基本工资的80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工资；
2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议：
（1）员工工资个人所得税；
（2）应由员工个人缴纳的社会保险费用；
（3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
（4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
（5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
3、工资发放时间
（1）基本工资、工龄工资发放时间为每月15日，如遇节假日顺延至第一个工作日；
公司薪酬管理制度篇（5）
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
公司薪酬管理制度篇（6）
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
公司薪酬管理制度篇（7）
第一条
销售经理薪酬构成
销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
单车提成：实际交车50元/台；
装饰精品：销售顾问实际提成的50%；
保险提成：按总量3%计算；
贷款提成：按总收费的5%计算：
第二条
销售顾问薪酬构成
销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到50-100%按8%计算，达到50%保率的按4%计算。
精品提成：平均单车装饰毛利3500元以内，按毛利5%提成；
平均单车装饰毛利3501元以上，按毛利10%提成；
计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。
遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行提成归属判断依据。
贷款提成：按照每台所收担保费10%/进行计算。
外扩客户如果实行成交，每台单独给予100.00元的奖励。
第三条
销售部内勤薪酬构成
销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
单车提车：实际交车15元/台；
销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬百分比。
第四条
销售顾问级别工资
公司对展厅销售顾问实行分级管理。
第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。
第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定，让优秀的员工有展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售顾问持续保持积极的心态和战斗力!
第三款：展厅销售顾问评级标准：
评定说明：
1、高级顾问：连续三个月完成销售任务95%或以上的，并且保险完成率在80%或以上的，精品加装金额达到1.5万元的。
2、中级顾问：连续三个月完成销售任务80%的，并且保险完成率在60%的，精品加装金额达到1万的。
3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。
4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。
第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务：
一、高级销售顾问：
（一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、工作时佩戴销售精英胸牌；
2、每月享受300元级别工资。
3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的20%，保险装饰不计算。
4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。
5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。
（二）、高级销售顾问也有以下的义务：
1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的1.2倍。
2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。
二、中级销售顾问：
（一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌；
2、每月享受200元级别工资。
3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的20%，保险装饰不计算。
4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。
5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。
（二）、中级销售顾问也有以下的义务：
1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的1.1倍。
2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。
三、销售顾问：
（一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、
工作时佩戴销售顾问胸牌。
2、
享受销售全额提成。
（二）、销售顾问也有以下的义务：
1、接受展厅下达的每月销售任务；
2、严格执行公司的管理制度；
3、做好关于销售的一切必要工作。
四、销售助理：
（一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资1200元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成50%激励奖金）。
（二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励：
1、得到一对一的辅导老师的辅导；
2、参加销售部组织的销售培训；
3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。
第五条
销售部奖惩制度
本条款适用于销售部全体人员
1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行；
2、SSI月度达到全部100%满意度的：奖励现金200元；
3、SSI总评达到低于90%（含）的薪酬按90%计发，以此类推，低于60%的扣罚全部单车提成。
4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际执行；
5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单车差价，则单车提成予以保留；
6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量；
7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待、介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的70%，介绍人提单车的30%，介绍人不参与其他提成。
第七条
本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经理共同对核算结果负责。
第八条
公司薪酬管理制度篇（8）
一、高管薪酬信息披露制度的价值
（一）高管薪酬信息披露与公司治理标准
1．薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预
公司聘请高管并支付高管报酬，被认为是公司内部经营管理行为，属于公司经营自主权的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题，在理论上都属于公司内部问题，应在公司治理的框架下，通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高管薪酬不仅严重侵害股东利益，拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性，而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性，也导致各国政府争相出台规则，加强了对公司高管薪酬问题的干预。
詹尼斐．希尔（jennifer hill）教授指出，高管薪酬问题是公司治理的核心问题，充分的薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。WWW.133229.COm[1]（p232）高管薪酬披露制度的一个基本假设就是，如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息，他们就能够对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2]（p23）虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用于高管薪酬的水平和结构，只是一种间接的程序性规制，但程序性公正的缺失正是公司高管薪酬问题之关键所在。[3]（p127）高管薪酬决策的程序性公正，可以有效防范高管自我交易和自我激励，从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此，如果高管薪酬问题能在公司治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决，那么政府对高管薪酬的行政干预就没有存在的必要。
2．薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准
美国法学家理查德a．波斯纳（richard a．posner）教授认为，社会标准是被社会广泛接受并重复发生的行为模式，对这种模式的遵从并非出于对权威的服从，而是源于其他相似群体的压力，遵守社会模式的最大好处就是可以获得团体的认同感。[4]（p553）高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬信息披露规则，已经成为判断一个公司良好与否的一项标准，一个合理的高管薪酬计划将看作是良好公司治理的一个信号。[2]（p17）
上世纪90年代以来各国出台的公司治理原则和公司最佳行为准则，都将高管薪酬信息披露当作良好公司治理的重要主题。如英国1992年的《凯德伯瑞报告》和1995年的《格林伯瑞报告》、美国1998年的《公司董事协会报告》以及经合组织1998年的《oecd公司治理准则》都涉及到了公司董事及高管薪酬的披露问题。尽管这些自治性原则和准则的目的在于传递一种具有可融通性、灵活性的公司治理行为规范导向，并减少政府对公司内部事务的直接干预，并且，这些原则和准则都明确表示公司可以通过“遵从或者解释”的方式来进行辩护，但它涉及到了公司治理的焦点问题，并促使很多公司自动遵循，其原因，就是这些公司治理原则暗示或明示地认为它所建议的公司治理准则是最好的。
随着投资市场的全球化，国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国家产生重要的影响，不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象，也影响该国的投资吸引力。[5]（p279）
（二）高管薪酬信息披露与股东权利保护
1．薪酬信息披露与股东投票权
由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权，股东并不直接参与包括高管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在，作为解决股东与高管之间成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能通过对董事会施加各种影响进行“寻租”，或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬，并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6
]（p67）
高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐，最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高额回报，高额薪酬与公司业绩严重背离，直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系，这种薪酬已经构成了公司新的成本。[6]（p751）因此，对高管薪酬进行全面披露，对于保障股东知情权和保护股东合法权益意义重大。
传统上，股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”，一个主要原因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”，其前提就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种透明机制。[15]（p128）
首先，高管薪酬信息披露满足了股东获取信息的需求，使他们将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能。高管薪酬信息的充分披露，降低了股东获取此类信息的成本，提高了股东参与薪酬事务的激励。股东对高管薪酬事务的积极参与，将促使公司薪酬委员会更加谨慎地设计高管薪酬计划，以便符合股东预期。
其次，诚如加拿大爱德华．亚科布奇（edward m．iacobucci）教授所言，高管薪酬信息的披露有助于降低股东监督成本，减少股东“搭便车”行为，将有效改善股东在高管薪酬事务上的“理性冷漠”态度。[7]（p489）尽管高管薪酬信息披露并不会给股东个人带来额外好处，但高管薪酬信息披露中表格和图表的大量使用、对高管薪酬构成情况的说明以及对公司薪酬政策和薪酬委员会报告的解释，都大幅度降低了股东参与公司薪酬事务的成本。
再次，高管薪酬信息披露将进一步促进机构投资者在高管薪酬事务中发挥作用。布莱克（bernard s．black）教授认为，机构投资者是改善公司治理潜在的最有希望的力量。在公司投票表决方面，机构投资者所占有的股份越大，投票表决对其就越有利。机构投资者持有公司大量股份，这导致其不能轻易地采用“华尔街规则”。为维护自身利益，机构投资者就必须对包括高管薪酬在内的公司事务积极行使发言权。[8]（p520）
2．薪酬信息披露促使董事更加对股东负责
为了避免公司高管自定薪酬，公司法一般规定，由董事会负责高管业绩考核并决定高管薪酬支付。尽管如此，但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性，而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面，高管薪酬信息的披露将保障股东对公司薪酬事务的知情权，便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强对董事会的监督；另一方面，“高管薪酬的披露认可并促进责任”。[17]（p276）尽管董事持股制度以及董事民事赔偿制度可以在一定程度上消除董事会在高管薪酬决策中“被俘获”和“合谋”的现象，但高管薪酬信息披露更详细地揭示董事会参与高管薪酬决策过程，使董事履行职责情况一览无余，这将进一步促使董事会更加谨慎履行职责，科学地进行高管薪酬决策，否则，将有损董事声誉，甚至遭受股东罢免。
杰弗里·n·戈登（jeffrey n gordon）认为，高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更加负责。[9]（p675）高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒，及时对董事会不合理高管薪酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督，将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露，从而增加董事及高管声誉成本，并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2]（p19）
（三）高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性
1．薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化
美国迈尔文·艾隆·艾森伯格（melvin aron eisenberg）教授提出了“职位冲突”（position-al conflicts）的概念，指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10]（p1461）为此，罗伯特．c．克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18]（p115）法律对于公司自我交易的态度，经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程，公司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件，即进行披露或获得对方许可和同意即为有效的过程。为了保护股东的利益并对公司中自我交易的行为进行监督，公司法采取了证券法一样的信息披露制度来进行规范。
高管薪酬问题不是支付多
少的问题，而是如何支付的问题。[11]（p138）对高管薪酬的规制主要是围绕着克服高管薪酬决策中的“自我交易”，即通过确保薪酬决策程序的公正性来进行的。对高管薪酬信息进行披露，已经成为克服自我交易和利益冲突危险并对高管薪酬进行规制的方法。[18]（p275－276）高管薪酬信息披露的作用，正如路易斯．布朗迪斯的著名论断——“阳光是最好的杀虫剂”一样，提供了一个使得“本身存在利益冲突的薪酬决策过程”取得合法化的一种途径。（注：report of the nacd blue ribbon commission on director compensation：purposes，principles，and best practice，june，1995．）
2．薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性
科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性，能够吸引、留住和激励优秀经理人才，协调股东和高管利益，并促进股东长期利益的达成。（注：the combined code on corporate governance，july 2003，b．1．）薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间敏感性的依据，也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。
高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策，而不是简单地凭直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性，对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明，并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。
为此，有学者指出，高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的“火山口”，将促使他们有效地规制高管薪酬，改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有效性。[17]（p135）
（四）高管薪酬信息披露与市场机制的有效性
1．薪酬信息披露中的“囚徒困境”
高管薪酬属于公司内部事务，是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断，具有公司秘密的性质。对具有公司秘密性质的高管薪酬信息进行披露，将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。
“囚徒困境”理论说明，在非强制信息披露制度下，高管薪酬信息的披露不可能是最理想的或者是最完美的，其中原因，是因为有第三方的存在。如果公司公开披露了高管薪酬的全部信息，包括薪酬总额、薪酬结构以及薪酬政策和薪酬理念等内容，尽管信息披露可能使该公司股东获得信息披露所带来的好处，但也将使公司秘密演化成为一种“公共产品”，其他公司自然可以由此而受益。这样，公司具有竞争优势的高管薪酬信息将被其他公司采纳，并很可能使该公司在这方面丧失竞争优势。
基于这种顾虑，公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在，将使得其他公司采取“搭便车”的行为，这样，每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。
2．薪酬信息披露与市场真实信息供给
针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题，实行高管薪酬信息的强制性披露就十分必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的公司之间进行更加均匀地分配，并确保市场的有效性和可信度。[5]（p277）
正如英国《凯德伯瑞报告》所言，“信息是市场的血液，任何对相关信息的流动的障碍则意味着市场的不充分”。（注：cadbury report，para．4．48）如果保守公司各种信息而不向市场公开，那就会导致市场信息不充分，市场机制也难以发挥功效。
高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给，将进一步解决市场信息不对称问题，进而发挥市场机制的功效，并最终有助于高管薪酬问题的解决。
二、高管薪酬信息披露制度的外部效应
基于薪酬信息披露的作用和功能，各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而，薪酬信息披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高，只有更高”，高管薪酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响，不跌反涨，节节攀升。（注：例如，200
8年，美国国际集团（aig）公司巨亏损1000亿美元，在获得美国政府1800亿美元救助金之后，公司仍向高管发放1．65亿美元之巨的奖金。参见：《奥巴马政府对aig“顶风”发放巨额奖金表示愤慨》，http：//news．nen．com．cn/guoneiguoji/255/3237755．shtml，2010－03－16最后访问。）究其原因，笔者认为，这是由于高管薪酬信息披露制度的外部经济效应所致。
（一）薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”（注：“零和效应”又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，指参与博弈的各方，在严格的竞争条件下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见[美]罗杰．b．迈尔森．：《博弈论：矛盾冲突分析》，于寅等译，中国经济出版社2001年版。）
传统上，公司所采用的固定薪酬模式涉及到了“零和效应”问题。在股东和高管之间的薪酬谈判中，如果双方关注高管薪酬具体数额，假定公司业绩是固定的，那么，如果高管获得更高的薪酬，则意味着股东将得到更少的回报。
对高管薪酬与公司业绩之间的关联性和敏感度的关注，导致了现代公司在高管薪酬支付模式上的变革。为了提高对高管人员的激励效果，现代公司大多采用了业绩薪酬模式，即将高管薪酬与公司业绩挂钩。在此薪酬模式下，公司业绩将不再是固定的，会随着高管的经营管理而发生变化，如果高管经营有方，公司业绩将上涨，这样公司高管就可以获得更高的薪酬，股东也将获得更多的回报，从而实现了股东和高管的“双赢”，这就是“非零和效应”。
高管薪酬信息的强制性披露将促使人们更加关注高管薪酬的支付方式，并将促使董事会采用业绩薪酬模式来提高高管薪酬与公司业绩之间的关联性。[11]（p138）可见，业绩薪酬模式的采纳加大了对高管的激励，并将进一步激发高管潜能，促进公司业绩上涨，刺激高管薪酬上扬。
此外，高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避（risk aversion）问题。高管与股东的风险偏好不同，由于能分散投资风险，股东属于风险中立型；由于人力资本不能分散投资，故高管属于风险规避型。[12]（p40）为此，高管比较乐于接受固定薪酬模式，尽管薪酬低，但风险也低。如果采用业绩薪酬模式，公司业绩与高管表现、市场因素等诸多因素密切相关，高管薪酬风险增高，这将导致高管提出更高的薪酬要求，最终导致高管薪酬增长。
（二）薪酬信息披露中的“禀赋效应”（endowment effect）
在业绩薪酬模式下，公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重，同时减少了固定的现金薪酬比重。对此，克里斯托教授批评指出，在实施了业绩薪酬之后，公司增加了高管业绩薪酬内容，但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整，高管现金薪酬只减少了很小一部分，甚至并没有减少。[18]（p219）这样，如果通过向高管支付股票报酬来提高高管薪酬和公司业绩的关联性，“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做了一次赠与。”（注：see p．milgrom＆j．roberts，economics，organization and management，（englewood cliffs，prentice hall，1992），pp．427．cite from edward m．iacobucci，the effects of disclosure on executive compensation，the university of toronto law journal，vol．48，1998，pp．489－520．）
对这种现象最好的解释就是“禀赋效用”。“禀赋效用”理论认为，现实中，人们通常更加看重开支成本，认为开支成本高于机会成本（opportunity cost）的价值，因而，人们更加倾向于保持已经拥有的物品。[13]（p1325）
在高管薪酬谈判中，当引入权变薪酬时，固定薪酬的存在就是禀赋效应的表示。假如只支付高管固定工资薪酬，禀赋效用则表现为工资的存在。如果这些工资薪酬之前就存在的话，放弃所有或者部分工资薪酬要比获得从来没有得到过的其他薪酬要困难得多。[7]（p489）如果要削减工资等固定薪酬，高管一定会反对，甚至愿意得到更少的权变薪酬。即便如此，高管们仍然乐意选择固定工资。最终，“禀赋效应”的作
用使得薪酬谈判既维持了原有高管固定薪酬水平，同时还增加了权变薪酬的支付。
高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性，并大量采用业绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时，不相应地削减高管的固定薪酬，其结果，自然会导致高管薪酬的上涨。
（三）薪酬信息披露中的“棘轮效用”（ratcheting effect）
高管薪酬信息披露导致高管薪酬上涨的另一个原因是高管薪酬信息披制度所产生的“棘轮效应”使然。
高管薪酬信息披露制度将高管薪酬信息传递给高管人才市场，使得不同公司高管之间的薪酬比较成为可能。这种薪酬比较为高管索取更高的薪酬提供了动力和依据，也为受到高管“俘获”的董事会成员向高管支付更高薪酬提供了借口，并由此而导致高管薪酬整体上涨。
正如美国学者克里斯托（crystal）教授所言：“公司也有组织名誉感，如果支付给该公司ceo的薪酬低于高管薪酬的平均水平，那么对该公司的名誉就是一个打击。与公司的董事会成员谈及该问题，他很可能告诉你‘我们公司没有问题，和其他公司一样好。当然，我们不会那么小气在平均薪酬水平之下支付我们高管的薪酬。’这种致命的想法导致了‘棘轮效用’的出现。即如果该公司高管的薪酬低于平均水平，则增加该高管的薪酬至平均水平；如果刚好达到了平均水平，则至少要超过平均水平。如果超过了平均水平，则一般也不会降低到平均水平。这些高管薪酬的上涨导致下一个年度高管薪酬平均薪酬的上涨，然后再一轮地促使高管薪酬的上涨”。[18]（p221）
（四）薪酬信息披露中的“沃伯根湖效应”（lake wobegon effect）
高管薪酬信息披露导致高管薪酬整体上涨的另一个解释就是“沃伯根湖效应”（注：“沃伯根湖效应”源于1985年加里森·凯勒（garrison keillor）的小说《沃伯根湖》（lake wobegon）的描绘：沃伯根小镇上的女人强壮，男人英俊，所生小孩非同一般，为此，父母都天真地认为自己的孩子资质超群，非同一般。但这些孩子中的高才生到了明尼苏达大学或普林斯顿大学后，发现自己不仅非常一般，甚至连一般水平也达不到。）。“沃伯根湖效应”显示，人们容易产生对自己评价过高的倾向，公司董事及高管也不例外。
根据公司治理结构，董事会负责聘任高管并决定其薪酬，但董事会都不会自认为自己不尽职，由他们聘任的高管人员，他们也自认为即使不是本行业最好的，也会高于一般水平。在此观念的支配下，在高管薪酬决策时，董事会更倾向于支付高于一般水平的薪酬。如果所有公司如此，那就会水涨船高，导致高管薪酬都趋向于高于平均薪酬水平，最终导致高管薪酬水平整体不断上涨。
高管薪酬信息披露的一种意想不到的结果就是，没有人会在高管薪酬的整体上涨中满意。根据社会比较理论，人们对薪酬的满足度总是在与他人的比较中寻求平衡，如果自己的薪酬水平过低，就会感觉不满和产生怨恨。[14]（p267）因此，如果所有高管都得到很高的薪酬，就没有高管仅仅因为不断增长的薪酬而获得更好的社会地位而得到满足。这样就会使得公司高管们总处在一种可怕的薪酬比较漩涡之中。
尽管董事会根据薪酬顾问的建议并结合本公司具体情况作出高管薪酬决策，但由于高管薪酬信息披露制度的存在，会使得情况变得更糟，由于薪酬信息披露，薪酬顾问无需再依靠他们的专业知识来详细设计薪酬计划，而是轻而易举地照抄照搬其他公司的高管薪酬计划，在样本的选择上也尽可能地就高不就低，从而导致薪酬构成趋同，薪酬数额上涨。为此，有学者指出，高管薪酬信息披露有证明高额高管薪酬合法性的效果。[2]（p53）
（五）薪酬信息披露的副作用及成本分析
由于“禀赋效应”、“棘轮效应”和“沃伯根湖效应”等外部效应的存在，高管薪酬信息披露在一定程度上导致了高管薪酬的整体上涨，并使得高管薪酬问题变得更为尖锐。此外，高管薪酬信息披露其他的副作用也不容忽视。
首先，高管薪酬信息披露所带来的薪酬透明度将引发社会公众不满，引起劳工和工会关注，将导致高管、公司和公司员工之间产生敌对情绪。这将促使立法者通过其他的不合适的方式来设定不合理的薪酬水平来干预公司内部薪酬问题。（注：see guido ferraini，niamh mol
oney＆crisina vespro，executive remuneration in the eu：comparative law and practice，lawworking paper series，09/2003．european corporate governance institute．http：//eprints．lse．ac．uk/24076/，2010－05－16．）这种担心不无道理，最近政府“限薪令”的出台就是很好的证明。
其次，高管薪酬信息披露所具有的“规则创立（norm－creative）”功能将促使公司之间高管薪酬模式趋同，这将影响薪酬制度激励功能的发挥。道格拉斯．c．罗斯提出了适应性效率（adaptative efficiency）的概念，强调如果把一个社会固定在一个社会制度安排中，这个社会将丧失变革的能力；相反，如果允许社会最大程度采取各种试探性的做法，随着时间的推移，将很可能找到解决问题的方法。[19]（p81）对高管薪酬问题而言，“一体适用”（one－size－fits－all）的高管薪酬模式，将可能阻止一些公司采纳非常规的薪酬计划，而这些非常规的薪酬计划很可能对某些规模和类型的公司而言是非常适合的。
最后，高管薪酬信息强制性披露会增加公司负担。对高管薪酬的水平和结构及薪酬决策过程进行详细披露是有成本的。这些成本包括公司遵循信息披露规则的要求编辑、薪酬信息而产生的印刷费、邮寄费、律师费和会计师费以及可能因为信息披露而引发的诉讼费等，还包括因为高管薪酬信息披露产生的“噪音”。冗杂、累赘、令人困惑的高管薪酬信息，股东就必须花费额外的时间和精力来对其进行梳理和甄别，以发现真正有价值的信息。
三、高管薪酬信息披露制度的功能定位
（一）薪酬信息披露与高管薪酬控制效果
尽管充分的薪酬信息披露被广泛认为是有效规制高管薪酬的关键所在，[1]（p 232）学界和实务界都主张建立薪酬信息披露制度来纠正日益畸高、不合理的高管薪酬，以保护股东权益，并消除社会公众不满情绪。但一个不争的事实就是，高管薪酬问题已经成为一个全球性的问题，畸高、不合理的高管薪酬并没有因为薪酬信息披露制度的建立而得到缓解或消除，相反，还呈现出愈演愈烈之势。
以美国为例。为规制公司高管薪酬，美国证券交易委员会（sec）于1992年颁布了《高管报酬信息披露规则》，并于2006年对该规则进行修改完善。但对于该规则所带来的高管薪酬控制效果，paolo cioppa教授指出，在公司其他领域，信息促进了市场的有效性，但高管薪酬信息的披露似乎是一种例外。高管薪酬信息披露制度并没有达到sec预想的薪酬控制目标，并使得情况更加糟糕。因为，高管薪酬信息披露制度并没有使美国公司高管薪酬水平有所降低，相反促成了公司间高管薪酬的竞赛。[20]（p3）
统计数据表明，美国公司高管薪酬自1990年以来一直飞速增长，并达到了前所未有的高水平：首先，公司ceo薪酬与普通雇员薪酬差距持续拉大。统计显示，1980年，在sec信息披露规则和税收规制出台以前，美国公司高管薪酬大致是普通员工的45倍，而到1995年，高管薪酬是普通员工的150倍。5年之后的2000年，美国大型公司的高管薪酬已经是普通员工的458倍；[21]（p493）其次，高管薪酬的具体数额高得惊人，如2002年，美国bercrombie＆fitch co公司ceo michael jeffries的薪酬总额为6600万美元，2003年，cisco system公司ceo johnchambers薪酬总额是4800万美元，ibm公司ceo s．j．palmisano的总薪酬为2亿美元。（注：from afl－cio executive paywatch database，http：//www．aflcio．org/corporateamerica/paywatch/ceou/database．cfm，2010－03－07．）2009年9月30日，《福布斯杂志》公布的美国最富有的400人中，没有一个是百万富翁的，因为他们几乎都是千万富翁。
尽管我国也实行上市公司高管薪酬信息强制披露，尽管这种信息披露仍存在着不完整、不充分、不透明和可比性差的问题，[23]（p157）但这并不能阻止我国上市公司高管获得天价薪酬。我国学者的强烈批评道，“很多公司在生死线上挣扎，对股东一毛
不拔，对经营者却异常慷慨，反差极其强烈。公司亏损，股东颗粒无收，职工下岗，经营者的高薪却照拿不误，难道这就是经营者价值的体现？这样的薪酬激励与其说是降低成本的工具，不如说是成本的源头，与公司价值最大化的激励目标是背道而驰的，自然不具公信力。”[3]（p135）
（二）高管薪酬信息披露制度的真正功能
高管薪酬信息披露对股东知情权的保护和导致高管薪酬整体上涨的效果，似乎印证了哲学上的“二律背反”的命题。在对高管薪酬的规制上，也出现了一个无法解决的循环逻辑：高管薪酬不合理上涨——侵害股东权利——保护股东对高管薪酬的知情权——加强对高管薪酬信息的披露——最终高管薪酬不合理的上涨。这种循环使得高管薪酬信息披露制度陷入了十分尴尬的境地。
失控的高管薪酬根源在于高管自我激励，程序公正才是高管薪酬正当化的关键所在。[3]（p176）为此，解决高管薪酬问题的基本思路应从高管薪酬的决策程序着手，通过加强股东对公司事务的控制权，完善公司薪酬委员会制度、引入对高管薪酬的司法审查制度等完成，而薪酬信息披露制度只是众多高管薪酬规制环节中的一环。
美国高管薪酬信息披露制度就是建立在这样的认识基础上，那就是没有透明的信息，就无法带来外部监管；没有有效的外部监管，就无法阻止董事会为高管提供有利于他们的薪酬合同安排。因此，单靠薪酬信息的透明度并不能完全解决由于薪酬信息披露制度所披露出来的高管薪酬存在的问题。[15]（p128）
为此，我们应该辨证地看待高管薪酬信息强制性披露制度，对它的作用和功能，不容否认，也不能高估。高管薪酬披露制度对于保障股东对公司薪酬事务的知情权，这一点是毫无疑问的。正如爱德华．亚科布奇所言，“尽管对其作用不太好下个结论，但强制性薪酬信息披露的一个作用是可以肯定的，那就是使得公司股东更加容易获得公司高管薪酬信息，并使得股东能够对这些信息加以利用。”[7]（p496）尽管薪酬信息强制性披露导致了高管薪酬的上涨，但也使得许多过高的、不合理的高管薪酬得以揭露，并促使这些公司和高管自觉降低薪酬。
既然高管薪酬问题并非由于薪酬信息披露制度的缺失或者不完善所致，那么，强求通过薪酬信息披露制度来全部解决高管薪酬中的所有问题也是不现实的。高管薪酬问题不是薪酬数量高低的问题，而是薪酬决策程序的问题，那么通过构建完善的高管薪酬信息披露制度，重点关注高管薪酬决策程序，通过薪酬决策程序的正当性来保障薪酬的实质公正性，无疑具有十分重要的意义。
注释:
[1]jennifer hill．“what reward have ye？”disclosure of director and executive remuneration in australia[j]．company and securities law journal，vol．14，1996．
[2]rashid bahar，executive compensation：is disclosure enough？[eb/ol]．http：//ssrn．com/abstract=869415，2010－03－07．
[3]朱羿锟．经营者薪酬的正当性与程序公正[a]．梁慧星．民商法论丛（第34卷）[c]．北京：法律出版社，2006．
[4]richard a．posner，social norms，social meaning，and economic analysis of law：a comment[j]，the journal oflegal studies，vol．27，1998．
[5][澳]詹尼斐．希尔．澳大利亚董事和高级职员的薪酬披露制度[a]．史晨霞译．王保树．商事法论集[c]．北京：法律出版社，2002．
[6]lucian bebchuk＆jesse fried，pay without performance：the unfulfilled promise of executive compensation[m]，harvard university press，2004．
[7]edward m．iacobucci，the effects of disclosure on executive compensation[j]，the university of toronto lawjournal，vol．48，199
8．
[8]bernard s．black，shareholder passivity reexamined[j]，michigan law review，vol．89，1990．
[9]jeffrey n．gordon，executive compensation：if there’s a problem，what’s the remedy？the case for‘compensation disclosure and analysis’[j]，journal of corporate law，vol．30，2005．
[10]melvin aron eisenberg，the structure of corporate law[j]，columbia law review，vol．89，1989．
[11]michael c．jensen＆kevin j．murphy，ceo incentives：it’s not how much you pay，but how[j]，harvard business review，vol．68，1990．
[12]jeffery n．gorden，ties that bond：dual class common stock and the problem of shareholder choice[j]，california law review，vol．76，1988．
[13]daniel kahneman，jack l．knetsch，richard h．thaler，experimental tests of the endowment effect and the coase theorem[j]，the journal of political economy，vol．98，1990
[14]adams，j．s，inequity in social exchange，in l．berkowitz（ed）[j]，advances in experimental social psychology，vo．2，1965．
[15]傅穹，于永宁．高管薪酬的法律迷思[j]．法律科学，2009，（6）．
[16][美]罗伯特．c．克拉克．公司法则[m]．胡平等译．北京：工商出版社，1999．
[17]邓永顺．高层管理人员薪酬、公司业绩与公司治理：理论与经验依据[d]．厦门大学博士学位，2005．
[18]graef s．crystal．in search of excess：the overcompensation of american executive[m]，new york：w w norton＆co inc，1992．
公司薪酬管理制度篇（9）
一、高管薪酬信息披露制度的价值
（一）高管薪酬信息披露与公司治理标准
1．薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预
公司聘请高管并支付高管报酬，被认为是公司内部经营管理行为，属于公司经营自的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题，在理论上都属于公司内部问题，应在公司治理的框架下，通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高管薪酬不仅严重侵害股东利益，拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性，而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性，也导致各国政府争相出台规则，加强了对公司高管薪酬问题的干预。
詹尼斐．希尔（jennifer hill）教授指出，高管薪酬问题是公司治理的核心问题，充分的薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。[1]（p232）高管薪酬披露制度的一个基本假设就是，如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息，他们就能够对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2]（p23）虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用于高管薪酬的水平和结构，只是一种间接的程序性规制，但程序性公正的缺失正是公司高管薪酬问题之关键所在。[3]（p127）高管薪酬决策的程序性公正，可以有效防范高管自我交易和自我激励，从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此，如果高管薪酬问题能在公司治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决，那么政府对高管薪酬的行政干预就没有存在的必要。
2．薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准
美国法学家理查德a．波斯纳（richard a．posner）教授认为，社会标准是被社会广泛接受并重复发生的行为模式，对这种模式的遵从并非出于对权威的服从，而是源于其他相似群体的压力，遵守社会模式的最大好处就是可以获得团体的认同感。[4]（p553）高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬信息披露规则，已经成为判断一个公司良好与否的一项标准，一个合理的高管薪酬计划将看作是良好公司治理的一个信号。[2]（p17）
上世纪90年代以来各国出台的公司治理原则和公司最佳行为准则，都将高管薪酬信息披露当作良好公司治理的重要主题。如英国1992年的《凯德伯瑞报告》和1995年的《格林伯瑞报告》、美国1998年的《公司董事协会报告》以及经合组织1998年的《oecd公司治理准则》都涉及到了公司董事及高管薪酬的披露问题。尽管这些自治性原则和准则的目的在于传递一种具有可融通性、灵活性的公司治理行为规范导向，并减少政府对公司内部事务的直接干预，并且，这些原则和准则都明确表示公司可以通过“遵从或者解释”的方式来进行辩护，但它涉及到了公司治理的焦点问题，并促使很多公司自动遵循，其原因，就是这些公司治理原则暗示或明示地认为它所建议的公司治理准则是最好的。
随着投资市场的全球化，国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国家产生重要的影响，不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象，也影响该国的投资吸引力。[5]（p279）
（二）高管薪酬信息披露与股东权利保护
1．薪酬信息披露与股东投票权
由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权，股东并不直接参与包括高管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在，作为解决股东与高管之间成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能通过对董事会施加各种影响进行“寻租”，或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬，并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6
]（p67）
高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐，最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高额回报，高额薪酬与公司业绩严重背离，直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系，这种薪酬已经构成了公司新的成本。[6]（p751）因此，对高管薪酬进行全面披露，对于保障股东知情权和保护股东合法权益意义重大。
传统上，股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”，一个主要原因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”，其前提就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种透明机制。[15]（p128）
首先，高管薪酬信息披露满足了股东获取信息的需求，使他们将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能。高管薪酬信息的充分披露，降低了股东获取此类信息的成本，提高了股东参与薪酬事务的激励。股东对高管薪酬事务的积极参与，将促使公司薪酬委员会更加谨慎地设计高管薪酬计划，以便符合股东预期。
其次，诚如加拿大爱德华．亚科布奇（edward m．iacobucci）教授所言，高管薪酬信息的披露有助于降低股东监督成本，减少股东“搭便车”行为，将有效改善股东在高管薪酬事务上的“理性冷漠”态度。[7]（p489）尽管高管薪酬信息披露并不会给股东个人带来额外好处，但高管薪酬信息披露中表格和图表的大量使用、对高管薪酬构成情况的说明以及对公司薪酬政策和薪酬委员会报告的解释，都大幅度降低了股东参与公司薪酬事务的成本。
再次，高管薪酬信息披露将进一步促进机构投资者在高管薪酬事务中发挥作用。布莱克（bernard s．black）教授认为，机构投资者是改善公司治理潜在的最有希望的力量。在公司投票表决方面，机构投资者所占有的股份越大，投票表决对其就越有利。机构投资者持有公司大量股份，这导致其不能轻易地采用“华尔街规则”。为维护自身利益，机构投资者就必须对包括高管薪酬在内的公司事务积极行使发言权。[8]（p520）
2．薪酬信息披露促使董事更加对股东负责
为了避免公司高管自定薪酬，公司法一般规定，由董事会负责高管业绩考核并决定高管薪酬支付。尽管如此，但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性，而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面，高管薪酬信息的披露将保障股东对公司薪酬事务的知情权，便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强对董事会的监督；另一方面，“高管薪酬的披露认可并促进责任”。[17]（p276）尽管董事持股制度以及董事民事赔偿制度可以在一定程度上消除董事会在高管薪酬决策中“被俘获”和“合谋”的现象，但高管薪酬信息披露更详细地揭示董事会参与高管薪酬决策过程，使董事履行职责情况一览无余，这将进一步促使董事会更加谨慎履行职责，科学地进行高管薪酬决策，否则，将有损董事声誉，甚至遭受股东罢免。
杰弗里·n·戈登（jeffrey n gordon）认为，高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更加负责。[9]（p675）高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒，及时对董事会不合理高管薪酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督，将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露，从而增加董事及高管声誉成本，并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2]（p19）
（三）高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性
1．薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化
美国迈尔文·艾隆·艾森伯格（melvin aron eisenberg）教授提出了“职位冲突”（position-al conflicts）的概念，指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10]（p1461）为此，罗伯特．c．克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18]（p115）法律对于公司自我交易的态度，经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程，公司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件，即进行披露或获得对方许可和同意即为有效的过程。为了保护股东的利益并对公司中自我交易的行为进行监督，公司法采取了证券法一样的信息披露制度来进行规范。
高管薪酬问题不是支付多
少的问题，而是如何支付的问题。[11]（p138）对高管薪酬的规制主要是围绕着克服高管薪酬决策中的“自我交易”，即通过确保薪酬决策程序的公正性来进行的。对高管薪酬信息进行披露，已经成为克服自我交易和利益冲突危险并对高管薪酬进行规制的方法。[18]（p275－276）高管薪酬信息披露的作用，正如路易斯．布朗迪斯的著名论断——“阳光是最好的杀虫剂”一样，提供了一个使得“本身存在利益冲突的薪酬决策过程”取得合法化的一种途径。（注：report of the nacd blue ribbon commission on director compensation：purposes，principles，and best practice，june，1995．）
2．薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性
科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性，能够吸引、留住和激励优秀经理人才，协调股东和高管利益，并促进股东长期利益的达成。（注：the combined code on corporate governance，july 2003，b．1．）薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间敏感性的依据，也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。
高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策，而不是简单地凭直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性，对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明，并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。
为此，有学者指出，高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的“火山口”，将促使他们有效地规制高管薪酬，改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有效性。[17]（p135）
（四）高管薪酬信息披露与市场机制的有效性
1．薪酬信息披露中的“囚徒困境”
高管薪酬属于公司内部事务，是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断，具有公司秘密的性质。对具有公司秘密性质的高管薪酬信息进行披露，将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。
“囚徒困境”理论说明，在非强制信息披露制度下，高管薪酬信息的披露不可能是最理想的或者是最完美的，其中原因，是因为有第三方的存在。如果公司公开披露了高管薪酬的全部信息，包括薪酬总额、薪酬结构以及薪酬政策和薪酬理念等内容，尽管信息披露可能使该公司股东获得信息披露所带来的好处，但也将使公司秘密演化成为一种“公共产品”，其他公司自然可以由此而受益。这样，公司具有竞争优势的高管薪酬信息将被其他公司采纳，并很可能使该公司在这方面丧失竞争优势。
基于这种顾虑，公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在，将使得其他公司采取“搭便车”的行为，这样，每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。
2．薪酬信息披露与市场真实信息供给
针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题，实行高管薪酬信息的强制性披露就十分必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的公司之间进行更加均匀地分配，并确保市场的有效性和可信度。[5]（p277）
正如英国《凯德伯瑞报告》所言，“信息是市场的血液，任何对相关信息的流动的障碍则意味着市场的不充分”。（注：cadbury report，para．4．48）如果保守公司各种信息而不向市场公开，那就会导致市场信息不充分，市场机制也难以发挥功效。
高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给，将进一步解决市场信息不对称问题，进而发挥市场机制的功效，并最终有助于高管薪酬问题的解决。
二、高管薪酬信息披露制度的外部效应
基于薪酬信息披露的作用和功能，各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而，薪酬信息披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高，只有更高”，高管薪酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响，不跌反涨，节节攀升。（注：例如，200
8年，美国国际集团（aig）公司巨亏损1000亿美元，在获得美国政府1800亿美元救助金之后，公司仍向高管发放1．65亿美元之巨的奖金。参见：《奥巴马政府对aig“顶风”发放巨额奖金表示愤慨》，http：//news．nen．com．cn/guoneiguoji/255/3237755．shtml，2010－03－16最后访问。）究其原因，笔者认为，这是由于高管薪酬信息披露制度的外部经济效应所致。
（一）薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”（注：“零和效应”又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，指参与博弈的各方，在严格的竞争条件下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见[美]罗杰．b．迈尔森．：《博弈论：矛盾冲突分析》，于寅等译，中国经济出版社2001年版。）
传统上，公司所采用的固定薪酬模式涉及到了“零和效应”问题。在股东和高管之间的薪酬谈判中，如果双方关注高管薪酬具体数额，假定公司业绩是固定的，那么，如果高管获得更高的薪酬，则意味着股东将得到更少的回报。
对高管薪酬与公司业绩之间的关联性和敏感度的关注，导致了现代公司在高管薪酬支付模式上的变革。为了提高对高管人员的激励效果，现代公司大多采用了业绩薪酬模式，即将高管薪酬与公司业绩挂钩。在此薪酬模式下，公司业绩将不再是固定的，会随着高管的经营管理而发生变化，如果高管经营有方，公司业绩将上涨，这样公司高管就可以获得更高的薪酬，股东也将获得更多的回报，从而实现了股东和高管的“双赢”，这就是“非零和效应”。
高管薪酬信息的强制性披露将促使人们更加关注高管薪酬的支付方式，并将促使董事会采用业绩薪酬模式来提高高管薪酬与公司业绩之间的关联性。[11]（p138）可见，业绩薪酬模式的采纳加大了对高管的激励，并将进一步激发高管潜能，促进公司业绩上涨，刺激高管薪酬上扬。
此外，高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避（risk aversion）问题。高管与股东的风险偏好不同，由于能分散投资风险，股东属于风险中立型；由于人力资本不能分散投资，故高管属于风险规避型。[12]（p40）为此，高管比较乐于接受固定薪酬模式，尽管薪酬低，但风险也低。如果采用业绩薪酬模式，公司业绩与高管表现、市场因素等诸多因素密切相关，高管薪酬风险增高，这将导致高管提出更高的薪酬要求，最终导致高管薪酬增长。
（二）薪酬信息披露中的“禀赋效应”（endowment effect）
在业绩薪酬模式下，公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重，同时减少了固定的现金薪酬比重。对此，克里斯托教授批评指出，在实施了业绩薪酬之后，公司增加了高管业绩薪酬内容，但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整，高管现金薪酬只减少了很小一部分，甚至并没有减少。[18]（p219）这样，如果通过向高管支付股票报酬来提高高管薪酬和公司业绩的关联性，“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做了一次赠与。”（注：see p．milgrom＆j．roberts，economics，organization and management，（englewood cliffs，prentice hall，1992），pp．427．cite from edward m．iacobucci，the effects of disclosure on executive compensation，the university of toronto law journal，vol．48，1998，pp．489－520．）
对这种现象最好的解释就是“禀赋效用”。“禀赋效用”理论认为，现实中，人们通常更加看重开支成本，认为开支成本高于机会成本（opportunity cost）的价值，因而，人们更加倾向于保持已经拥有的物品。[13]（p1325）
在高管薪酬谈判中，当引入权变薪酬时，固定薪酬的存在就是禀赋效应的表示。假如只支付高管固定工资薪酬，禀赋效用则表现为工资的存在。如果这些工资薪酬之前就存在的话，放弃所有或者部分工资薪酬要比获得从来没有得到过的其他薪酬要困难得多。[7]（p489）如果要削减工资等固定薪酬，高管一定会反对，甚至愿意得到更少的权变薪酬。即便如此，高管们仍然乐意选择固定工资。最终，“禀赋效应”的作
用使得薪酬谈判既维持了原有高管固定薪酬水平，同时还增加了权变薪酬的支付。
高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性，并大量采用业绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时，不相应地削减高管的固定薪酬，其结果，自然会导致高管薪酬的上涨。
（三）薪酬信息披露中的“棘轮效用”（ratcheting effect）
高管薪酬信息披露导致高管薪酬上涨的另一个原因是高管薪酬信息披制度所产生的“棘轮效应”使然。
高管薪酬信息披露制度将高管薪酬信息传递给高管人才市场，使得不同公司高管之间的薪酬比较成为可能。这种薪酬比较为高管索取更高的薪酬提供了动力和依据，也为受到高管“俘获”的董事会成员向高管支付更高薪酬提供了借口，并由此而导致高管薪酬整体上涨。
正如美国学者克里斯托（crystal）教授所言：“公司也有组织名誉感，如果支付给该公司ceo的薪酬低于高管薪酬的平均水平，那么对该公司的名誉就是一个打击。与公司的董事会成员谈及该问题，他很可能告诉你‘我们公司没有问题，和其他公司一样好。当然，我们不会那么小气在平均薪酬水平之下支付我们高管的薪酬。’这种致命的想法导致了‘棘轮效用’的出现。即如果该公司高管的薪酬低于平均水平，则增加该高管的薪酬至平均水平；如果刚好达到了平均水平，则至少要超过平均水平。如果超过了平均水平，则一般也不会降低到平均水平。这些高管薪酬的上涨导致下一个年度高管薪酬平均薪酬的上涨，然后再一轮地促使高管薪酬的上涨”。[18]（p221）
（四）薪酬信息披露中的“沃伯根湖效应”（lake wobegon effect）
高管薪酬信息披露导致高管薪酬整体上涨的另一个解释就是“沃伯根湖效应”（注：“沃伯根湖效应”源于1985年加里森·凯勒（garrison keillor）的小说《沃伯根湖》（lake wobegon）的描绘：沃伯根小镇上的女人强壮，男人英俊，所生小孩非同一般，为此，父母都天真地认为自己的孩子资质超群，非同一般。但这些孩子中的高才生到了明尼苏达大学或普林斯顿大学后，发现自己不仅非常一般，甚至连一般水平也达不到。）。“沃伯根湖效应”显示，人们容易产生对自己评价过高的倾向，公司董事及高管也不例外。
根据公司治理结构，董事会负责聘任高管并决定其薪酬，但董事会都不会自认为自己不尽职，由他们聘任的高管人员，他们也自认为即使不是本行业最好的，也会高于一般水平。在此观念的支配下，在高管薪酬决策时，董事会更倾向于支付高于一般水平的薪酬。如果所有公司如此，那就会水涨船高，导致高管薪酬都趋向于高于平均薪酬水平，最终导致高管薪酬水平整体不断上涨。
高管薪酬信息披露的一种意想不到的结果就是，没有人会在高管薪酬的整体上涨中满意。根据社会比较理论，人们对薪酬的满足度总是在与他人的比较中寻求平衡，如果自己的薪酬水平过低，就会感觉不满和产生怨恨。[14]（p267）因此，如果所有高管都得到很高的薪酬，就没有高管仅仅因为不断增长的薪酬而获得更好的社会地位而得到满足。这样就会使得公司高管们总处在一种可怕的薪酬比较漩涡之中。
尽管董事会根据薪酬顾问的建议并结合本公司具体情况作出高管薪酬决策，但由于高管薪酬信息披露制度的存在，会使得情况变得更糟，由于薪酬信息披露，薪酬顾问无需再依靠他们的专业知识来详细设计薪酬计划，而是轻而易举地照抄照搬其他公司的高管薪酬计划，在样本的选择上也尽可能地就高不就低，从而导致薪酬构成趋同，薪酬数额上涨。为此，有学者指出，高管薪酬信息披露有证明高额高管薪酬合法性的效果。[2]（p53）
（五）薪酬信息披露的副作用及成本分析
由于“禀赋效应”、“棘轮效应”和“沃伯根湖效应”等外部效应的存在，高管薪酬信息披露在一定程度上导致了高管薪酬的整体上涨，并使得高管薪酬问题变得更为尖锐。此外，高管薪酬信息披露其他的副作用也不容忽视。
首先，高管薪酬信息披露所带来的薪酬透明度将引发社会公众不满，引起劳工和工会关注，将导致高管、公司和公司员工之间产生敌对情绪。这将促使立法者通过其他的不合适的方式来设定不合理的薪酬水平来干预公司内部薪酬问题。（注：see guido ferraini，niamh mol
oney＆crisina vespro，executive remuneration in the eu：comparative law and practice，lawworking paper series，09/2003．european corporate governance institute．http：//eprints．lse．ac．uk/24076/，2010－05－16．）这种担心不无道理，最近政府“限薪令”的出台就是很好的证明。
其次，高管薪酬信息披露所具有的“规则创立（norm－creative）”功能将促使公司之间高管薪酬模式趋同，这将影响薪酬制度激励功能的发挥。道格拉斯．c．罗斯提出了适应性效率（adaptative efficiency）的概念，强调如果把一个社会固定在一个社会制度安排中，这个社会将丧失变革的能力；相反，如果允许社会最大程度采取各种试探性的做法，随着时间的推移，将很可能找到解决问题的方法。[19]（p81）对高管薪酬问题而言，“一体适用”（one－size－fits－all）的高管薪酬模式，将可能阻止一些公司采纳非常规的薪酬计划，而这些非常规的薪酬计划很可能对某些规模和类型的公司而言是非常适合的。
最后，高管薪酬信息强制性披露会增加公司负担。对高管薪酬的水平和结构及薪酬决策过程进行详细披露是有成本的。这些成本包括公司遵循信息披露规则的要求编辑、薪酬信息而产生的印刷费、邮寄费、律师费和会计师费以及可能因为信息披露而引发的诉讼费等，还包括因为高管薪酬信息披露产生的“噪音”。冗杂、累赘、令人困惑的高管薪酬信息，股东就必须花费额外的时间和精力来对其进行梳理和甄别，以发现真正有价值的信息。
三、高管薪酬信息披露制度的功能定位
（一）薪酬信息披露与高管薪酬控制效果
尽管充分的薪酬信息披露被广泛认为是有效规制高管薪酬的关键所在，[1]（p 232）学界和实务界都主张建立薪酬信息披露制度来纠正日益畸高、不合理的高管薪酬，以保护股东权益，并消除社会公众不满情绪。但一个不争的事实就是，高管薪酬问题已经成为一个全球性的问题，畸高、不合理的高管薪酬并没有因为薪酬信息披露制度的建立而得到缓解或消除，相反，还呈现出愈演愈烈之势。
以美国为例。为规制公司高管薪酬，美国证券交易委员会（sec）于1992年颁布了《高管报酬信息披露规则》，并于2006年对该规则进行修改完善。但对于该规则所带来的高管薪酬控制效果，paolo cioppa教授指出，在公司其他领域，信息促进了市场的有效性，但高管薪酬信息的披露似乎是一种例外。高管薪酬信息披露制度并没有达到sec预想的薪酬控制目标，并使得情况更加糟糕。因为，高管薪酬信息披露制度并没有使美国公司高管薪酬水平有所降低，相反促成了公司间高管薪酬的竞赛。[20]（p3）
统计数据表明，美国公司高管薪酬自1990年以来一直飞速增长，并达到了前所未有的高水平：首先，公司ceo薪酬与普通雇员薪酬差距持续拉大。统计显示，1980年，在sec信息披露规则和税收规制出台以前，美国公司高管薪酬大致是普通员工的45倍，而到1995年，高管薪酬是普通员工的150倍。5年之后的2000年，美国大型公司的高管薪酬已经是普通员工的458倍；[21]（p493）其次，高管薪酬的具体数额高得惊人，如2002年，美国bercrombie＆fitch co公司ceo michael jeffries的薪酬总额为6600万美元，2003年，cisco system公司ceo johnchambers薪酬总额是4800万美元，ibm公司ceo s．j．palmisano的总薪酬为2亿美元。（注：from afl－cio executive paywatch database，http：//www．aflcio．org/corporateamerica/paywatch/ceou/database．cfm，2010－03－07．）2009年9月30日，《福布斯杂志》公布的美国最富有的400人中，没有一个是百万富翁的，因为他们几乎都是千万富翁。
尽管我国也实行上市公司高管薪酬信息强制披露，尽管这种信息披露仍存在着不完整、不充分、不透明和可比性差的问题，[23]（p157）但这并不能阻止我国上市公司高管获得天价薪酬。我国学者的强烈批评道，“很多公司在生死线上挣扎，对股东一毛
不拔，对经营者却异常慷慨，反差极其强烈。公司亏损，股东颗粒无收，职工下岗，经营者的高薪却照拿不误，难道这就是经营者价值的体现？这样的薪酬激励与其说是降低成本的工具，不如说是成本的源头，与公司价值最大化的激励目标是背道而驰的，自然不具公信力。”[3]（p135）
（二）高管薪酬信息披露制度的真正功能
高管薪酬信息披露对股东知情权的保护和导致高管薪酬整体上涨的效果，似乎印证了哲学上的“二律背反”的命题。在对高管薪酬的规制上，也出现了一个无法解决的循环逻辑：高管薪酬不合理上涨——侵害股东权利——保护股东对高管薪酬的知情权——加强对高管薪酬信息的披露——最终高管薪酬不合理的上涨。这种循环使得高管薪酬信息披露制度陷入了十分尴尬的境地。
失控的高管薪酬根源在于高管自我激励，程序公正才是高管薪酬正当化的关键所在。[3]（p176）为此，解决高管薪酬问题的基本思路应从高管薪酬的决策程序着手，通过加强股东对公司事务的控制权，完善公司薪酬委员会制度、引入对高管薪酬的司法审查制度等完成，而薪酬信息披露制度只是众多高管薪酬规制环节中的一环。
美国高管薪酬信息披露制度就是建立在这样的认识基础上，那就是没有透明的信息，就无法带来外部监管；没有有效的外部监管，就无法阻止董事会为高管提供有利于他们的薪酬合同安排。因此，单靠薪酬信息的透明度并不能完全解决由于薪酬信息披露制度所披露出来的高管薪酬存在的问题。[15]（p128）
为此，我们应该辨证地看待高管薪酬信息强制性披露制度，对它的作用和功能，不容否认，也不能高估。高管薪酬披露制度对于保障股东对公司薪酬事务的知情权，这一点是毫无疑问的。正如爱德华．亚科布奇所言，“尽管对其作用不太好下个结论，但强制性薪酬信息披露的一个作用是可以肯定的，那就是使得公司股东更加容易获得公司高管薪酬信息，并使得股东能够对这些信息加以利用。”[7]（p496）尽管薪酬信息强制性披露导致了高管薪酬的上涨，但也使得许多过高的、不合理的高管薪酬得以揭露，并促使这些公司和高管自觉降低薪酬。
既然高管薪酬问题并非由于薪酬信息披露制度的缺失或者不完善所致，那么，强求通过薪酬信息披露制度来全部解决高管薪酬中的所有问题也是不现实的。高管薪酬问题不是薪酬数量高低的问题，而是薪酬决策程序的问题，那么通过构建完善的高管薪酬信息披露制度，重点关注高管薪酬决策程序，通过薪酬决策程序的正当性来保障薪酬的实质公正性，无疑具有十分重要的意义。
注释:
[1]jennifer hill．“what reward have ye？”disclosure of director and executive remuneration in australia[j]．company and securities law journal，vol．14，1996．
[2]rashid bahar，executive compensation：is disclosure enough？[eb/ol]．http：//ssrn．com/abstract=869415，2010－03－07．
[3]朱羿锟．经营者薪酬的正当性与程序公正[a]．梁慧星．民商法论丛（第34卷）[c]．北京：法律出版社，2006．
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[10]melvin aron eisenberg，the structure of corporate law[j]，columbia law review，vol．89，1989．
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[19]douglass c．north．institutions，institutional change，and economic performance[m]．cambridge university press，1990．
公司薪酬管理制度篇（10）
一、高管薪酬信息披露制度的价值
（一）高管薪酬信息披露与公司治理标准
1．薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预
公司聘请高管并支付高管报酬，被认为是公司内部经营管理行为，属于公司经营自的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题，在理论上都属于公司内部问题，应在公司治理的框架下，通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高管薪酬不仅严重侵害股东利益，拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性，而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性，也导致各国政府争相出台规则，加强了对公司高管薪酬问题的干预。
詹尼斐．希尔（JenniferHill）教授指出，高管薪酬问题是公司治理的核心问题，充分的薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。[1]（P232）高管薪酬披露制度的一个基本假设就是，如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息，他们就能够对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2]（P23）虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用于高管薪酬的水平和结构，只是一种间接的程序性规制，但程序性公正的缺失正是公司高管薪酬问题之关键所在。[3]（P127）高管薪酬决策的程序性公正，可以有效防范高管自我交易和自我激励，从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此，如果高管薪酬问题能在公司治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决，那么政府对高管薪酬的行政干预就没有存在的必要。
2．薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准
美国法学家理查德A．波斯纳（RichardA．Posner）教授认为，社会标准是被社会广泛接受并重复发生的行为模式，对这种模式的遵从并非出于对权威的服从，而是源于其他相似群体的压力，遵守社会模式的最大好处就是可以获得团体的认同感。[4]（P553）高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬信息披露规则，已经成为判断一个公司良好与否的一项标准，一个合理的高管薪酬计划将看作是良好公司治理的一个信号。[2]（P17）
随着投资市场的全球化，国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国家产生重要的影响，不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象，也影响该国的投资吸引力。[5]（P279）
（二）高管薪酬信息披露与股东权利保护
1．薪酬信息披露与股东投票权
由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权，股东并不直接参与包括高管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在，作为解决股东与高管之间成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能通过对董事会施加各种影响进行“寻租”，或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬，并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6]（P67）
高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐，最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高额回报，高额薪酬与公司业绩严重背离，直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系，这种薪酬已经构成了公司新的成本。[6]（P751）因此，对高管薪酬进行全面披露，对于保障股东知情权和保护股东合法权益意义重大。
传统上，股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”，一个主要原因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”，其前提就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种透明机制。[15]（P128）
2．薪酬信息披露促使董事更加对股东负责
为了避免公司高管自定薪酬，公司法一般规定，由董事会负责高管业绩考核并决定高管薪酬支付。尽管如此，但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性，而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面，高管薪酬信息的披露将保障股东对公司薪酬事务的知情权，便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强对董事会的监督；另一方面，“高管薪酬的披露认可并促进责任”。
杰弗里·N·戈登（JeffreyNGordon）认为，高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更加负责。[9]（P675）高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒，及时对董事会不合理高管薪酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督，将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露，从而增加董事及高管声誉成本，并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2]（P19）
（三）高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性
1．薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化
美国迈尔文·艾隆·艾森伯格（MelvinAronEisenberg）教授提出了“职位冲突”（position-alconflicts）的概念，指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10]（P1461）为此，罗伯特．C．克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18]（P115）法律对于公司自我交易的态度，经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程，公司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件，即进行披露或获得对方许可和同意即为有效的过程。
2．薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性
科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性，能够吸引、留住和激励优秀经理人才，协调股东和高管利益，并促进股东长期利益的达成。（注：TheCombinedCodeonCorporateGovernance，July2003，B．1．）薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间敏感性的依据，也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。
高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策，而不是简单地凭直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性，对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明，并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。
为此，有学者指出，高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的“火山口”，将促使他们有效地规制高管薪酬，改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有效性。
（四）高管薪酬信息披露与市场机制的有效性
1．薪酬信息披露中的“囚徒困境”
高管薪酬属于公司内部事务，是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断，具有公司秘密的性质。对具有公司秘密性质的高管薪酬信息进行披露，将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。
基于这种顾虑，公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在，将使得其他公司采取“搭便车”的行为，这样，每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。
2．薪酬信息披露与市场真实信息供给
针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题，实行高管薪酬信息的强制性披露就十分必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的公司之间进行更加均匀地分配，并确保市场的有效性和可信度。[5]（P277）
正如英国《凯德伯瑞报告》所言，“信息是市场的血液，任何对相关信息的流动的障碍则意味着市场的不充分”。（注：CadburyReport，para．4．48）如果保守公司各种信息而不向市场公开，那就会导致市场信息不充分，市场机制也难以发挥功效。
高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给，将进一步解决市场信息不对称问题，进而发挥市场机制的功效，并最终有助于高管薪酬问题的解决。
二、高管薪酬信息披露制度的外部效应
基于薪酬信息披露的作用和功能，各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而，薪酬信息披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高，只有更高”，高管薪酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响，不跌反涨，节节攀升。（注：例如，2008年，美国国际集团（AIG）公司巨亏损1000亿美元，在获得美国政府1800亿美元救助金之后，公司仍向高管发放1．65亿美元之巨的奖金。
（一）薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”（注：“零和效应”又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，指参与博弈的各方，在严格的竞争条件下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见[美]罗杰．B．迈尔森．：《博弈论：矛盾冲突分析》，于寅等译，中国经济出版社2001年版。）
传统上，公司所采用的固定薪酬模式涉及到了零和效应”问题。在股东和高管之间的薪酬谈判中，如果双方关注高管薪酬具体数额，假定公司业绩是固定的，那么，如果高管获得更高的薪酬，则意味着股东将得到更少的回报。
此外，高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避（riskaversion）问题。高管与股东的风险偏好不同，由于能分散投资风险，股东属于风险中立型；由于人力资本不能分散投资，故高管属于风险规避型。[12]（P40）为此，高管比较乐于接受固定薪酬模式，尽管薪酬低，但风险也低。如果采用业绩薪酬模式，公司业绩与高管表现、市场因素等诸多因素密切相关，高管薪酬风险增高，这将导致高管提出更高的薪酬要求，最终导致高管薪酬增长。
（二）薪酬信息披露中的“禀赋效应”（EndowmentEffect）
在业绩薪酬模式下，公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重，同时减少了固定的现金薪酬比重。对此，克里斯托教授批评指出，在实施了业绩薪酬之后，公司增加了高管业绩薪酬内容，但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整，高管现金薪酬只减少了很小一部分，甚至并没有减少。[18]（P219）这样，如果通过向高管支付股票报酬来提高高管薪酬和公司业绩的关联性，“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做了一次赠与。”
高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性，并大量采用业绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时，不相应地削减高管的固定薪酬，其结果，自然会导致高管薪酬的上涨。
（三）薪酬信息披露中的“棘轮效用”（RatchetingEffect）
高管薪酬信息披露导致高管薪酬上涨的另一个原因是高管薪酬信息披制度所产生的“棘轮效应”使然。
高管薪酬信息披露制度将高管薪酬信息传递给高管人才市场，使得不同公司高管之间的薪酬比较成为可能。这种薪酬比较为高管索取更高的薪酬提供了动力和依据，也为受到高管“俘获”的董事会成员向高管支付更高薪酬提供了借口，并由此而导致高管薪酬整体上涨。
三、高管薪酬信息披露制度的功能定位
（一）薪酬信息披露与高管薪酬控制效果
尽管充分的薪酬信息披露被广泛认为是有效规制高管薪酬的关键所在，[1]（P232）学界和实务界都主张建立薪酬信息披露制度来纠正日益畸高、不合理的高管薪酬，以保护股东权益，并消除社会公众不满情绪。但一个不争的事实就是，高管薪酬问题已经成为一个全球性的问题，畸高、不合理的高管薪酬并没有因为薪酬信息披露制度的建立而得到缓解或消除，相反，还呈现出愈演愈烈之势。
公司薪酬管理制度篇（11）
薪酬管理是现代企业管理体系中的重要一环，公交公司在持续经营与发展中也要进行薪酬管理，且基层员工薪酬管理本身具有一定特殊性时，薪酬管理活动的开展也容易受到一些内外部因素影响。通过对部分公交公司基层员工薪酬管理状况进行分析可以发现，大多数公家公司在基层员工薪酬管理上存在着明显不足，相应薪酬管理问题长期存在不仅导致薪酬管理实际有效性大为降低，更加为公交公司人才队伍建设，人力资源管理活动正常开展产生了极为明显的负面影响。
一、公交公司基层员工薪酬管理现状
整体上来看，公交公司基层员工薪酬管理水平已经有了一定程度提升，以人为本理念在很多公家公司综合管理活动开展中得到了较好贯彻，基层员工薪酬管理活动开展的受重视程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基层员工薪酬管理活动开展中依然存在着这样或那样的问题，诸如薪酬管理制度缺失，薪酬体系中软性福利占比较低等问题也一直在制约薪酬管理能力及水平的提升，如何更为有效地进行基层薪酬管理活动开展也是现阶段公交公司不得不思考的现实问题。
二、公交公司基层员工薪酬管理优化的建议
(一)完善基本的薪酬管理制度
公交公司更好进行基层员工薪酬管理首先要进行对应薪酬管理制度建设，部分公交公司现有的薪酬管理制度过于宽泛，制度也无法对基层员工群体薪酬管理活动的开展给予较好指导与规范。建议公交公司核心管理层在充分结合薪酬管理实际状况需要的基础上，围绕着基层员工薪酬管理需求进行专门性薪酬管理制度建设尝试。例如，将基层员工薪酬管理内容，原则，目标与权责关系在对应制度中予以较好细化后，基层员工薪酬管理制度便可以更好地指导相应管理活动开展。制度本身的指导性与规范性功能得到了显著提升后，公交公司基层员工薪酬管理的内部环境也能够得到很好重塑，这也有利于更为新颖的理念及方式方法在基层员工薪酬管理活动中的应用。
(二)增加软性福利实际占比
公交公司基层员工薪酬管理的优化需要关注于不同层面薪酬占比的调整，当前，很多公交公司基层员工薪酬中软性福利性内容占比较低，这也使得薪酬管理体系本身带有了一定的僵化性，且现有薪酬体系对基层员工的吸引与激励性功能十分有限。新时期，公交公司应当结合行业、企业发展实际，以及基层员工实际需求，适度增加软性福利内容实际占比。例如，某市公交公司不仅在传统节假日向员工发放一些物品，更是将在职培训与自主参加培训提供补助等作为了软性福利内容，这种做法不仅大为提升了薪酬体系的科学性，更加使得基层员工薪酬管理活动在开展上的可调整空间大为增加。得益于软性福利占比的提升，基层员工薪酬管理活动开展理应具备的积极影响也得到了较好发挥，基层员工工作积极性更是得到了很大程度提升。
(三)适时调整绩效考核指标体系
薪酬管理同绩效考核间具有十分密切的关联，公交公司内一般也将绩效考核标准作为薪酬发放的重要参考，因此，公家公司基层员工薪酬管理层面进行的优化需要在绩效考核指标体系上进行适时调整。具体来说，公交公司可以适度的放宽绩效考核标准，并提升绩效考核标准的弹性，绩效考核层面进行的这种调整也可以显著提升基层员工薪酬管理的弹性。此外，公交公司本身需要向社会大众提供公交服务，基层员工也被看作是公交公司的“门面”，这一情形下，公交公司可以考虑将服务能力与水平作为绩效考核指标体系，并借此来丰富基层员工薪酬管理活动开展的层次，使得基层员工薪酬管理活动开展可以对更多的有效信息进行参考和借鉴。
(四)定期进行薪酬管理评价
公交公司不能“流水账”式地进行基层员工薪酬管理活动开展，定期对基层员工薪酬管理制度进行调整、优化也是薪酬管理能力及水平提升的必要条件。建议公交公司核心管理层与薪酬管理主体充当基层员工薪酬管理评价主体，并根据细化出的基层员工薪酬管理评价标准，定期地对薪酬管理状况、需求，方式方法选用成效、目标达成等进行评价，并形成具体的基层员工薪酬管理评价报告作为薪酬管理调整与优化上的具体参考。不仅如此，在基层员工薪酬管理的调整和优化上，薪酬管理主体需要更为积极地同基层员工群体间进行沟通，并搜集基层员工对薪酬管理活动开展上存在的一些意见与建议，这能够更好地帮助公交公司认识到基层员工薪酬管理中存在的问题，相关问题解决的过程也是基层员工薪酬管理能力提升的过程。
三、结语
综上所述，公交公司不仅要给予基层员工薪酬管理事宜以足够重视和支持，更加要围绕着基层员工实际需求等进行薪酬管理理念，侧重与方式方法的不断调整。薪酬管理本身较为系统，其同绩效管理、人力资源管理间也具有极为密切的联系，基于全面性视角在内部控制框架内进行基层员工薪酬管理层面的不断优化和调整也是公交公司需要关注的重点管理事宜。
参考文献：
