客户服务管理制度大全11篇

客户服务管理制度篇（1）

随着金融行业的不断开放，金融机构越来越多，金融机构之间的竞争越发激烈，要在未来竞争中立于不败之地，金融机构必须通过提升服务质量来争夺有限的客户资源。如何开发新客户并维护好原客户及留住原客户成为了各家金融机构面临的首要问题。保险行业尤其如此。因此，保险公司客户忠诚度就显得尤为重要，本研究也具有较强的现实意义。

一、财产保险公司客户服务发展的现状

在目前充满竞争的市场上，如何开发客户、留住客户，维持客户是保持市场竞争力的根本，是今天所有公司关心的问题，经验表明，能赢得和留住客户的最好方法就是更加关注客户需求。客户关系管理是一种旨在改善公司与客户之间关系的新型管理机制，源于以“客户为中心”的新型经营模式。通过向公司的业务和客户服务的专业人士提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户之间卓有成效的“一对一关系”，从而使公司得以提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，提供更快捷和周到的优质服务，并通过信息共享和优化业务流程有效的降低公司经营成本。然而，财产保险公司客户服务发展的现状往往体现在：

一是当前很多的财产保险公司是大型集团公司实施金融战略、发展金融产业的重要组成部分，成立较早，具有非常明确的服务宗旨，往往以“立足股东、塑造一流品牌、创建一流服务中介机构”为宗旨。

二是“以客户为中心”的服务理念是当前很多的财产保险公司所具有的，很多为了加强专业服务水平、改善公司与客户的关系管理、提高客户满意度、优化公司业务流程、保证公司高效运营提供保障还成立了客户服务部。

三是当前财产保险公司客户服务部组织机构健全，配备了部门经理、档案管理岗、协助索赔岗、业务咨询岗、培训管理岗等相关岗位。这些岗位的建立是工作开展的基础，同时结合岗位工作职责内容，完善了档案借阅、档案接收归档、客户培训、协助索赔、业务咨询等各项工作流程，还制定了保险事故协助索赔制度、档案管理制度、业务咨询制度、客户培训制度等各项管理制度。

四是当前财产保险公司负责赔付的范围及金额较为广泛，比较贴近员工的切身利益，涉及在建工程、运营企业，保险事故涵盖建工险、机损险、财产一切险、公众责任险等方面的客户需要。

二、财产保险公司客户需求情况分析

当前财产保险公司的客户规模日益壮大，但对客户的需求的了解好仅仅停留在表面，未能深入进行调查研究，文章通过对中国人民财产保险股份有限公司赣州市分公司200名客户进行深入抽样调查并参加了一定的咨询活动，得出了以下研究现状及结论：

（一）您参与财产保险是自发的吗

（二）您了解财产保险合同内容吗

（三）您熟悉保险索赔流程吗

（四）您认为我公司的客户服务怎样

从以上简单几个的调研分析问题可以看出，客户参与财产保险往往是出于规避风险的一种自发行为，真正的保险意识还不够，也常会受到公司客户经理的影响来对保险公司做出选择，但是在客户服务的要求上还比较粗糙，没有对保险公司的客户服务做出太大的挑剔。正是因为这原因，保险公司的客户服务成为了当前开发和留住客户的最空白也是最主要的领域，很有必要建立和完善公司客户服务体系。

三、存在的主要问题

针对以上的外部调查分析，我们不难看出财产保险公司内部的一些关于客户服务方面还存在的一些问题：

一是随着财产保险公司全国客户服务网络的建设步伐的不断加快，各级分公司不断扩建，客户服务机构逐渐延伸，但在实现属地化服务、有效改善公司与客户之间的关系管理、提高客户服务时效性、提高客户满意度上还存在制度上和措施上的不足，尤其是在客户服务机构设立、客户服务体系建设、客户服务管理模式、客户服务制度建设等仍需进一步完善。

二是各家公司客户服务人才队伍的建设水平参差不齐，客户服务人才的引进措施不力，培养计划存在缺失，没有较长远的规划，尤其是没有建立客户服务人才的激励制度，需进一步的采取措施。

三是目前，财产保险公司客户服务尚没有统一的标准，对于财产保险公司的客户服务标准也有待进一步完善。

四是财产保险公司客户服务走出去开看客户培训与宣讲还不够，缺乏精心设计培训课程，没有很健全的结合客户的培训需求，缺失培训效果评估，客户对基本的保险合同内容、保险索赔流程了解不够，保险意识也不强。

四、改善与加强客户关系管理的主要途径

改善与加强客户关系管理，提高财产保险客户忠诚度，应该从全局的视角出发，进行大刀阔斧的改革，系统梳理客户关系管理，不能仅仅停留在局部的改进上，一方面要建立起完善的规章和制度，提高客户忠诚度；另一方面需要重视公司形象，给客户建立规范、高效、专业的公司形象；再一方面就是要在服务理念上不断创新。

（一）建立和完善客户关系管理的规章制度

一是建立和完善柜面管理制度。保险公司柜面是直接面向客户或公众，是机构对外服务的窗口为统一公司柜面的环境，负责面对面提供保险合同约定或依法提供各种服务的固定场所，柜员的礼仪和内务管理服务质量直接影响着公司的形象。公司要树立良好形象，提高客户满意度，必须建立完善柜面管理制度。柜面做到六个统一：服务标准统一、服务设施统一、员工仪容仪表统一、业务流程统一、员工行为统一、礼貌用语统一。保险公司柜面服务系统化、标准化、规范化成为公司对外宣传和展示公司形象的窗口，通过为客户创造舒适的服务环境和提供便利的服务手段，满足客户需求，从而提高客户和业务员的满意度。

二是建立完善明确工作岗位责任制度。这些都是生命人寿能否做好客户服务的基础，是客户服务管理工作能否有效开展的基本保证。财产保险各部门各岗位应建立明确的岗位职责和相应的制度，包括：产品销售、产品宣传、核保、承保、客户回访、理赔、案件诉讼、咨询投诉、服务标准、责任追究、电话礼仪等制度，使各环节、各岗位职责明确，内容具体、标准统一且具符合公司目前的发展阶段并具有可操作性。

（二）重视承保、理赔服务

从承保方面来看，人员素质、保险方案设计、条款解读、保单的质量、投保单设计、反应速度、出单速度等方面都影响着客户对公司的印象，如果在这些方面做得不够好，不够专业则有可能形成负面的印象。从理赔服务方面来看，理赔的清晰度和理赔服务反应速度则是客户最重要的关注点，特别是反应速度，如果能够及时处理理赔案，就可能出现系列的纠纷案件，给公司造成极坏的影响。因此重视承保、理赔服务能够切实提高客户对公司的满意度，提高客户的忠诚度非常重要。

（三）优化服务理念的创新

使保险从业人员树立崭新的保险服务观念和意识，财产保险应该培育以客户为中心、客户至上的服务理念且树立“大客户服务”理念，培育保险企业服务文化就是保险服务理念的创新。客户服务不是指狭义的售后服务，也不是只是客户服务部门的客户服务，而应贯穿在包括产品市场开发、调研、理赔、销售、售后等在内的每个部门每个环节，建立全员参与的大客户服务理念，改变客户服务单纯是客户服务部门的事，要在公司上下形成一个“领导为员工服务，上级为下级服务，管理为业务服务，全员为客户服务，公司为社会服务”的服务链，将产品开发、保单服务等均纳入客户服务的范畴，丰富客户服务的内涵，推行无断层客户服务。

1.创新客户服务手段。（1）通过网络技术用各种交流工具与客户保持及时沟通，方便日常的信息交流、业务咨询、资料传递，降低服务成本，提高服务效率，同时满足客户不同的需要。（2）与业务部共同协助企业建立保险索赔工作机制，设立保险索赔工作小组，拟定保险索赔管理制度、细化索赔、明确责任、理顺保险索赔工作流程等。

2.加强对客户的集中培训。（1）通过培训让客户了解保险基础知识，熟悉保险协议，熟练掌握保险索赔流程；（2）在培训中邀请客户学习典型案例，让客户对保险事故有清晰的认识，提高保险消费的成熟度，理性对待保险事故。

3.实行对服务效果的评估机制。定期搜集客户对客户服务的意见和建议，拟订保险公司服务评价标准，评估上年度客户的满意度，对上个保险年度保险公司的偿付能力、服务内容、服务效率和服务质量等进行测评。

4.定期结合业务安排开展客户服务，与业务部门同步，提供周到的服务。在业务部门拟订保险协议时，约定保险公司服务内容和时间安排，细化保险公司对保险理赔服务的时效要求。

五、结束语

财险产品销售是无形产品，是一种承诺，较一般的商品其服务性更强，保险销售表面上买卖的是一纸合同，其实质交易的却是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系，就是服务与被服务的关系，服务贯穿于保险整个活动中，保险服务质量的好坏就是企业存在的生命保障。服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡，这就决定了财险业的竞争就是各保险公司客户服务竞争力强弱的竞争。财产保险如何做好客户服务管理工作及客户服务管理水平的高低决定了公司未来的发展空间，对于客户服务方面的研究是一个不断需要完善的地方，有待更深层次地探讨。

参考文献

[1]张婧.浅谈客户关系管理在保险业中的应用[J].经济研究导刊，2010（07）.

[2]覃净，曾令名，刘建中.对太平洋寿险公司保险服务的探讨[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2008（S2）.

[3]高空.论客户关系管理在我国保险业中的应用[J].科技情报开发与经济，2006（06）.

[4]周娜.我国保险企业实施客户关系管理的路径选择[J].现代商业，2009（04）.

客户服务管理制度篇（2）

1．1电力营销企业整体发展比较缓慢

虽然我国在加入世界贸易组织以后，电力营销企业加强与国外相关行业的交流，在研究和借鉴先进技术的同时也学习了国外的营销策略，取得了不错的成绩，但是我国经济和社会发展的速度更快，使电力营销企业的发展速度跟不上社会需求的变化速度，所以电力营销企业整体发展陷入迟滞。除此之外，落后的基础设施，陈旧的电力体制，不被重视的品牌等现象都是电力营销企业落后的表现，需要相关研究人员多加重视。

1．2电力营销领域的服务体制不健全

电力营销企业的相关服务体制不健全也是非常明显的问题，在进行电力营销领域的客户服务管理时只会起到消极作用。由于计划经济体制的单一守旧指令性计划给电力营销企业带来的影响根深蒂固，使得在进行电力营销领域体制改革时受到阻碍或者效果不好;另外，电力营销企业内部的管理机制同样需要改革和创新，特别是在制定了提高质量和保证安全的计划后要健全执行机制并逐步落实，否则只能把高效的计划变为提高企业管理水平的泡影，继续建成针对客户的服务机制的计划也只能推迟。

1．3电力营销领域客户服务意识淡薄

统一模式下电力企业扩大发电生产规模和提升发电量以获取更大的发电效益和经济效益的方式已经不能满足市场需要和客户需求了，所以就需要改进缺乏整体规划，服务落后的客户服务管理，提高缺乏相关服务培训，服务态度恶劣的服务水平，极力转变电力营销企业在客户服务管理方面意识比较淡薄的局面和减少带来的消极影响。

2电力营销领域的客户服务管理的策略

从树立服务意识和端正工作态度着手，提高服务水平和与客户建立良好的关系，健全服务体制和加强监管力度，加强硬性投入和创新管理策略等多方面提出策略并加以应用，避免因为不及时处理问题带来的风险和损失，使电力营销领域的客户服务管理朝着高效的方向发展。

2．1树立服务意识，端正工作态度

为了扭转电力营企业不注重客户服务管理的局面，减轻客户服务意识淡薄带来的消极影响，就需要应用相应的策略进行调整和改善。比如，举行定期的服务教育培训，使企业中每个工作人员都能树立起服务意识和获得服务技能;聘请专业人员进行授课，讲座，管理指导等活动，在工作进行的过程中营造出乐于服务的气氛，使工作人员在进行客户服务时端正自己的态度，管理人员在进行客户服务管理时比较顺利，才能在不断发展中达到管理的最终目的。

2．2提高服务水平，建立良好关系

除了树立起为客户服务的意识和端正服务客户的态度，还需要工作人员付出实际行动，管理人员和研究人员则可以促进相应服务机制的建立。在客户使用服务机制时可以清楚地对服务时间，服务目的，服务效率进行预测和监督;另外，还要鼓励客户走进客服中心订制个性化服务，全方位的满足客户对于电力的需求，在这个过程中积极热情地与客户进行交流以建立良好的关系，增强客户对本企业的依赖感和信任感;最后，利用网络化和信息化的交流平台与客户加强联系，并处理好企业与客户群体的关系。

2．3健全服务体制，加强监管力度

在我国电力营销领域的客户服务管理体系概念出现较晚，所以缺少如何建立健全服务体制的经验。在借鉴国外先进的服务体制建设经验的基础上，研究人员和管理人员还要根据本企业的特点，客户的要求和市场的需求进行尝试和改进，使电力营销领域的客户服务管理体制能真正助力于本企业管理水平和发展质量的提升。另外，电力营销企业还需要加强监管的力度，使工作的每个环节都被监督和控制，避免因此带来的损失和伤害。

2．4加强硬件投入，创新管理策略

电力营销企业还需要加强硬件投入，把陈旧的设备设施进行替换，这种策略实际上也是在保证甚至提高电力营销领域客户服务管理的质量。在此基础上，研究人员需要针对企业本身情况进行管理策略的创新和应用，使企业在发展过程中保持活力。同时电力企业还需要加大资金投入力度，用于强化硬件设施，引进一些新型硬件设备，不仅可以更好地满足时展需要，而且还可以为广大客户提供更加周到的服务。

2．5完善客户服务制度建设

在电力企业营销管理工作中，需要对西方成功的营销客服管理策略进行引荐，并根据我国的国情构建一个以客户为中心的服务制度，通过企业自我完善、社会舆论监督、电力客户评估、政府部门监管等方式更好的实现客户之间有效交流与沟通。完善客户服务制度的过程中通常需要以服务性文化为理念，以客户为中心，构建一个资源浪费少、科技含量高的客户服务制度体系，更好地满足新形势下电力营销发展需求。

3结语

研究新形势下电力营销领域的客户服务管理策略是切实有效的，既能够在电力营销工作中发现客户服务管理的潜在问题，又能为供电企业电力营销领域多方面的发展做出贡献。为了迎合新形势下对供电企业电力营销中客户服务管理的重视和要求，就要从研究电力营销领域客户服务管理中的问题出发，结合实践中的尝试进行策略的改进和调整，才能得到新形势下电力营销领域客户服务管理的有效策略，为电力行业和供电企业的发展打下良好的基础。

客户服务管理制度篇（3）

随着社会和经济的发展，用户对用电的需求越来越高，虽然供电企业不断改进服务措施，客户个性化、多样化、便捷化、互动化的服务，特别是社会弱势群体等特殊客户群体的服务需求，不能得到完全满足，对客户诉求反应不敏锐，信息化服务设施配置不足，专业协同不紧密，个别员工服务不规范、不到位等问题。因此，须建立以客户为满意导向的服务理念和机制，深挖客户需求和潜在期望，实现与客户的积极互动，不断提升服务水平和客户满意度。

2、实现客户满意的内容和做法

实现客户满意，要建立以客户为满意导向的服务理念和机制，进行客户调研，查找服务中的问题，进行客观的分析，为企业规范管理、服务创新和持续改进提供决策依据，制定持续改进的措施。进行措施的实施效果调查，进行汇总分析，寻找服务问题，进一步制定改进措施。

2.1建立客户满意工作机制

建立健全以客户为满意导向的供电服务管理的工作体系，配备精干人员，进行客户满意工作的领导和组织。寻找和收集不能满足客户服务需求管理短板，制订工作目标，从制度建设、工作标准、流程管理等方面着手制订整改措施，通过过程监督和闭环，实现营业窗口、服务报修、业务办理等方面的服务，对实施结果进行评价，改进措施，进一步提高客户满意度。

2.2调研

由相关业务部门和基层单位共同开展，调查时，尽可能的全面了解情况，如电力价格执行、收费、故障报修等情况以及营业窗口服务、现场服务，95598服务情况等。方式一是由专责人进行专题调研，二是基层单位通过进家庭、进企业，了解客户需求，三是结合95598、当地12345热线、行风热线等渠道了解客户需求，四是组织召开行风监督员和客户关系委员会会议，沟通了解客户需求。由专人将以上形式得到的情况进行记录汇总上报。

2.3问题分析

对各类客户的实际情况和服务需求进行汇总、分类，将当前存在的问题调查情况要求各单位调查核实，确认之后招，集相关业务部门和基层单位对发现的情况和客户关注的热点问题，分析用电服务问题的原因，找出当前供电服务管理运行的短板所在。

2.4制定措施

根据分析结果，针对存在问题制定措施。建立健全规章制度，实行首问负责制、限时办结制、一次性告知制，抢修服务推行首到必修制，提升服务质量和效率；服务简化服务流程，强化业务之衔接，改变服务业务复杂、环节流程多情况，实施规范化、人性化、标准化服务，满足客户的用电需求；建立需求调研、短板分析、流程优化、结果评价、服务保障“五位一体”以客户为满意导向的供电服务管理框架，建立常态工作机制；建立与客户的沟通与交流制度，通过调查、短信、网站等形式加强与客户的互动，及时发现问题分析问题解决问题，提升优质服务水平。

2.5措施实施

根据制定的措施，从改变传统观念树立服务意识、提高供电质量、整合经营模式和工作流程、改进服务措施加强管控、做好信息回馈和评价等方面积极进行落实。

2.5.1改变传统观念树立服务意识

改变传统观念牢固树立为民服务意识，定期开展“假如我是客户”换位思考活动，分析服务过程中出现的问题，从客户的角度对感受服务的结果，以客户是否满意为标准，以问题是否解决作为评判服务结果的原则，找出不能满足客户服务需求的短板，积极改进工作。

2.5.2提高供电质量

为客户提供高质量的电能是实现客户满意管理的基础。加强电网管理，提高电网运行水平，推进电网工程建设进度，完善电网结构，提升供电能力，确保供电质量。在农村偏远地区、未接收一户一表改造的自管小区普遍存在电力设施老化、超供电半径等问题，电压低、频繁停电严重影响了居民生活质量，把这些区域的电网改造做为一个工作重点。

2.5.3整合经营模式和工作流程

以客户为满意为导向，规范员工的思想和行为，进行工作流程的整合和业务操作。为满足客户需求，进行系统化的客户研究，开展对客户的概况及需求情况进行分析、分类，从客户的角度出发重新审识经营理念和经营模式，整合各种资源，进行企业战略规划、工作流程、业务操作、技术集成等方面的研究，进行经营模式调整，建立先进的技术平台和改进业务流程，对企业的资源进行系统、有效地整合，减少环节，提高效率，提高企业服务客户的能力。

2.5.4改进服务措施

以客户为满意为导向改进服务措施。清楚客户需要哪些服务，需要怎样的服务，如何更好地满足他们的需求，特别是从业扩报装、费用收取、故障抢修、抄收等方面进行工作梳理，从制度建设、工作标准、流程管理等方面制订整改措施，改进服务工作，通过营业窗口、服务报修、业务办理等渠道和各个方面，为客户提供满意的服务。

2.5.5加强管控

加强管控，确保服务质量，利用营销系统、稽查系统、95598系统等平台进行监测服务手段应用、服务人员规范化、营业工作差错、客户侧供电质量等基本信息；实施领导服务包保体系，定期深入基层开展调研、业务督导、措施督办、明察暗访，分专业制定稽查主题，组团式作业，进行现场主题稽查；严控投诉事件，实行投诉级闭环管理和分类处理，进行严格考核，除考核责任主体外，单位负责人要承担连带责任，有关单位要及时拿出有效的问题解决方案。

2.5.6信息回馈和评价

建立满意度评价模型，通过客户评价、自我评价、第三方评价，进行客户服务评价。设计满意度调查问卷，列出客户最关心的调查项目，请客户进行打分。走访客户，与客户促谈，倾听客户声音，了解客户对服务的满意度，听取客户建议。暗访营业窗口，查业务看工作能力、服务态度，工作规范情况、工作的效率，查窗口看工作环境、卫生是否整洁；模拟用电客户亲身体验服务，以咨询、缴费、报装、报修、投诉等为内容，感受工作服务的能力、态度、问题的处理等方面的细节。根据服务评价的结果，对各单位各专业得分排名，以便找出存在问题，制定进一步的整改计划。

3、巩固和提高

通过信息回馈和评价，更清楚了自己的服务效果，有助于企业全面了解客户对供电企业的满意度，为进一步优化服务环境，加强服务作风改进，提高优质服务水平提供依据，召开调查情况通报会，对各单位调查情况及得分排名予以通报，要求各单位调查核实，深入进行分析总结，限期整改，特别是发现的服务问题和客户关注的热点问题，并对责任单位和责任人给予严肃处理。根据信息回馈和评价的结果，进一步增强与客户的沟通与交流，分析用电服务问题的原因，制定针对性的措施，切实解决用电服务问题，及时改进工作，提升优质服务水平。

客户服务管理制度篇（4）

首先，体现以客户为中心的企业管理理念。其次，意味着企业管理焦点的变化，即不是将物质资源而是将客户资源作为企业最重要的战略资源，通过分析客户需求，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提品和服务，发展和管理客户关系，创造和培育忠诚客户，最终获得企业长期利润最大化[2]。国内外客户关系管理有很多可借鉴的方法和理念，结合铁路特点探索建立适用中国铁路的客户关系管理模式，有利于促进铁路货运的可持续发展。

1铁路货运客户关系管理发展现状

长期以来，铁路货运运力不足，服务意识不强。随着铁路货运组织改革的不断深入，铁路货运部门的整体服务观念发生了积极变化。一方面，对货运客户的潜在价值和贡献度的认知水平不断提高；另一方面，各级货运部门对加强客户关系管理也都有迫切的要求，部分铁路局在这方面正进行着尝试和探索。2004年以前，铁路还没有形成真正意义上的客户关系管理模式，但铁路货运营销部门会定期组织管内重点煤矿、钢厂、港口、粮食、化工、电力等行业企业，以座谈会的形式，与各行业企业对接货源、分析市场走势，主动掌握客户动态，提前制定应对措施，积极营销和满足客户需求。每年年底组织走访管内规模企业开展货源调查，为下一年的运量增量做好计划，提前制订货源组织方案，甚至是针对货源流向的变化，提前提出线路、场站的改造方案及建议。但是，这一阶段总体的技术手段相对落后，基本采取人工统计和汇总的方式。2004年，铁路实行大客户战略，在铁路运力紧张的情况下，将有限运力向年运量在100万t以上或运输付费1亿元以上的大客户倾斜，对大客户的年运量、月计划、日装车、运费结算、运输服务等实行统一管理，为大客户提供手续简便、计划优先、运力倾斜的优质服务[3]。为了配合大客户战略，原中华人民共和国铁道部提出建设大客户系统，从客户管理、客户运输需求及运输过程管理、客户营销管理3个方面进行了规划、开发和建设。在业务层面和技术层面同时对大客户提供差异化服务，初步构成了CRM体系建设的业务模型和系统框架的雏形[4]。新建设的大客户系统为铁路实施货运电子商务和客户管理提供了大量技术基础和业务积累。2012年以来，铁路货运部门大力推行货运电子商务，通过12306网站和电话设立对外货运服务平台，受理客户的投诉、咨询、求助等，建立客户服务的工作制度。同时针对货运需求受理方式的变化，优化了业务办理流程。要求铁路局货运营销部门利用客户注册信息建立电子客户档案，研究建立客户分析管理机制，制定差异化的运输服务策略，稳定优质客户，发展潜在客户，逐步实施有效的货运客户关系管理[5-6]。2013年6月15日，铁路开始向现代物流企业转型，从业务办理、货运服务、货运产品等方面进行了创新。对外服务要明确服务的质量标准和作业标准，对内管理要建立业绩和质量考核机制，落实客户需求兑现考核[7]。此外，铁路通过配合业务规则的变化，不断优化货运电子商务系统，依托先进的信息化手段和电子商务技术，从多个方面实施方便客户的举措。目前，铁路相关企业已经在摸索建立货运客户关系管理的相关制度，通过在客户服务中引入新举措，努力尝试建设适应铁路行业的客户关系管理模式。广州铁路(集团)公司制定了《广铁集团货运大客户服务管理办法》，其中不仅明确了集团大客户的范围定义，还对大客户服务内容进行说明，如优先保障运力，要求全局相关部门加大运输服务保障力度。同时广州铁路(集团)公司还提出了集团大客户VIP服务，面向大客户企业的高层领导发放可享受管内客运站优先进站、检票上车，免费享受商务休息候车服务的VIP卡[8]。济南铁路局根据客户的诚信度、贡献度、淡季运量占比等指标，分为核心客户、重点客户、一般客户，并提供差异化的服务[9]。

2铁路货运客户关系管理存在的主要问题

中国铁路总公司实施货运组织改革后，在机构设置、业务办理要求、计费规则等方面都推出新的举措，特别是成立专职营销和服务部门，为铁路开展客户关系管理工作提供了制度和人员的保障。但是，铁路客户关系管理在基层客户服务意识、客服人员队伍素质、体制机制及信息化整体水平等方面还存在诸多不足，还未能实现真正意义上的客户关系管理。（1）基层客户服务意识有待提高。铁路系统长期按照政企合一的方式管理，虽然从2013年起实行政企分开，成立中国铁路总公司，但几十年以来的“铁老大”意识形成自上而下贯穿在工作人员思想里，短时间内难以实现根本性转变。同时铁路运输环节涉及车务、机务、电务等多个部门，铁路内部对非货运系统工作人员的营销和服务意识宣传力度不够，工作人员对服务客户的认识不到位。此外，铁路既有的分配机制没有改变，缺乏相应的考核激励办法，职工主动参与营销和提高服务质量的积极性不高。（2）客服人员队伍素质有待提升。①基层货运系统职工整体素质不高。通过现场走访与调研，了解到目前全路有相当一部分车站货运系统职工平均年龄大于50岁，这些职工具有较强的货运技能，但信息化能力有限，为铁路提高货运系统信息化水平带来难度。②全路开展货运营销和客服培训的次数有限。一年一次的全路营销和客服人员培训班，难以快速提高全路货运职工的整体水平。③市场营销和企业管理方面的人员较少。每年新入职的职工，大多是运输专业毕业生，市场营销和管理专业的人才队伍相对匮乏。（3）体制机制有待进一步完善。实施货运组织改革后，部分铁路局建立了专职货运营销机构，但在部门设置、机构职能、人员配备方面与现代物流业发展所需要的全面客户关系管理机制和体制还有一定的差距。①缺乏对客户需求的延伸服务。目前的客户关系管理，主要限于客户服务及客户运输需求管理。客户服务主要包括需求受理、投诉建议处理、兑现分析、客户回访等被动服务，客户运输需求管理包括从品类、去向、运量等传统运输服务。铁路营销及客服人员尚未做到服务链条的延伸，无法实现全面掌握客户的生产、经营、销售等信息。②未建立垂直管理的客户关系管理体制。虽然各铁路局建立了铁路局、站段两级营销机构，但两级机构间的关系是业务指导，并没有形成有效的监管和营销激励考核机制，同时受铁路企业分配制度的约束，难以实行客服人员的专项激励考核，将客户作为资产进行管理，全面提高服务质量的理念难以落到实处。（4）信息化整体水平有待加强。既有货运电子商务系统和铁路内部生产系统无法实现对运输市场客户的全面、系统分析，尚未建立现代意义上的客户关系管理系统。①系统功能有待健全。铁路货运部门目前缺乏有效的客户决策分析系统，现有的统计分析功能主要是分析经铁路运输的客户运量情况，但受信息采集渠道和手段的限制，无法获取非铁路运输客户的货运信息，难以实现对铁路潜在客户的管理和分析。②既有客户信息资源利用率不高。由于既有货运系统缺乏对客户信息的统一管理和使用，既有系统间客户维度的信息缺乏对照和关联关系，原始生产数据标准不统一，造成系统间数据无法实现互补和共享，影响服务质量效率和水平。③铁路基层信息化基础设施落后。货运办理车站的信息保障能力有限，车站网络通道带宽不高，生产高峰时段，网速缓慢影响现场业务办理速度，同时一定程度上制约了货运部门新开发联机系统的意愿，难以为客户提供优良的业务办理体验。

3电子商务背景下铁路发展客户关系管理分析

现阶段下，做好电子商务背景下的铁路货运客户关系管理，应重点解决人才队伍培养、管理机制、信息系统建设等3个方面的问题。（1）培养专业客服队伍。从全面负责客户关系管理的角度看，专职客服人员能够更好地提供从营销策划到物流供应，再到客户服务的全过程综合服务，配合客户做好运输市场分析、物流方案规划及运营实务培训等。随着货运组织改革的深入推进，应进一步加强营销团队建设，配齐专职负责客户关系管理的客服人员，并制订长期、专业的学习和培训计划，对现代营销理念和服务质量提升的培训需特别加强，形成能够及时掌握客户信息、准确分析客户需求、迅速制定符合客户运输方案的高素质专业营销队伍。在招聘应届毕业生方面，应该增加引进企业管理和市场营销等专业的优秀毕业生，并将这些毕业生优先补充到货运中心、站段一级单位，以便更好地发挥人才的专业优势。对于运输专业的毕业生，应优先补充到货运量大的车站，缓解基层货运职工年龄偏大的问题。（2）建立完善配套的管理机制。①梳理各铁路局营销机构的职责。明确营销机构开展市场监测工作和客户代表负责制，由客户代表对辖区内生产制造加工企业及商贸物流企业建立客户台账，开展定期走访和营销活动，并针对企业开展的相关营销活动及产生的效果进行记录，充分利用信息化手段，将相关信息入库，便于对潜在客户及客户需求进行掌握，实现客户的细化分析。同时，赋予客户代表更多运输政策运用权力，便于更加灵活积极地响应市场需求。②建立健全营销考核机制。根据营销人员的职能变化，加大对营销人员的考核力度，同时增加年、月度需求兑现考核，将“后厂”的运输服务质量纳入客户服务质量考核体系，引导铁路企业向服务客户型转变。③建立客户分级管理制度。根据运量、收入、兑现率、铁路运量占比、所属行业等条件，对客户进行分级，同时制定分级服务标准，对不同级别客户提供差异化服务，让高价值客户获得优越感，吸引中低价值客户增加铁路运量。特别是对于总量小，但铁路运量占比高的企业，给予更高一级的客户关怀服务，体现对中小企业的关注与支持。（3）加强信息系统建设。按照铁路总公司信息化总体部署要求积极开展相关信息系统建设。中国铁路总公司已正式《铁路信息化总体规划》和《铁路大数据应用实施方案》，规划中提出利用95306网站建设客户关系管理功能模块，实施方案中提到要细化客户分析、开展货运客户分级评价，建立完善的重点行业监测体系，做好货运营销辅助决策等具体描述。中国铁路总公司在系统规划层面已经充分考虑到借助对外服务网站和大数据应用技术，开展客户关系管理系统建设的具体应用。在日常具体的工作中，系统建设应依据这2个文件的指导精神，在充分需求调研的基础上，与货运业务主管部门紧密配合，重点做好以下4个方面工作。①充分利用货运电子商务系统。通过对货运客户运输需求的分品类、去向、行业、区域等维度进行挖掘分析，形成客户需求趋势及所在区域、所属行业的运输需求趋势，针对异常波动向客服代表发出预警，同时根据行业指数、运输指数及宏观经济走势，实现对企业货运需求的预测。②实现对既有客户和潜在客户的统一管理。对既有客户，从铁路运量及其他运输方式运量入手，实现对客户的流失预警；对潜在客户，通过对客户产销量、运输形式、行业、增长率等不同指标进行货运市场细分，实现重点货主的发现与提升；通过对既有客户和潜在客户的挖掘梳理，实现对复杂营销形势进行直观分析，对货运市场进行准确定位，实现符合运输行业特点的客户关系管理。③深度整合内部货运生产系统。将客户信息与货物、车辆信息相关联，既不影响生产组织，又能实现对客户所有货物的全程动态追踪，有效提升客户服务体验。④加强基层网络基础设施建设。对货运办理站，应加大网络基础设施的建设，改善车站网络带宽不足的问题，可综合利用既有专网资源，同时应提高车站货运作业点的网络覆盖率，以提高货运作业信息的采集效率和质量。

客户服务管理制度篇（5）

1.客户关系管理概念

客户关系管理是一种新型的管理机制，在市场经济飞速发展和企业竞争日益激烈的今天，实施客户关系管理可以有效的提高企业和客户间的关系，增强企业竞争力。客户关系管理的主要目标在于通过有效的管理策略与管理方法来提升客户对企业产品的满意度和忠诚度，从而增加客户的回访率与回头率，使得在为客户创造更多价值的同时，实现客户与企业双赢的局面。

2.我国电力企业市场改革的现状

现代网络技术和信息技术的迅速发展及经济全球快脚步的加快对电力企业的发展带来巨大挑战，电力企业的垄断地位逐渐被打破，电力营销模式应运而生。但是很多企业还没有从计划经济的管理体制中走出来，客户服务意识淡薄，不重视客户资源管理，造成电力营销严重受阻，给电力企业带来不必要的损失。如某企业向供电局申请报停用电，供电局予以报停，随后企业因发展需要向供电局申请恢复供电，供电局均未供电，后来二者对簿公堂，供电局以企业未提交书面申请，没有形成二者供电关系为由，不承担赔偿义务。最后经审理，法院认定企业与供电局存在长期供电关系，判处供电局停止供电属于违约行为，应给予企业相应培养。由此可见，我国电力营销中的客户管理存在很大问题，很多供电局没有意识到客户管理的重要性，因此，增强供电局的服务意识，加强电力营销中的客户管理至关重要。

3.电力企业客户关系管理的重要性

近年来，为适应经济全球化的发展趋势，电力企业改革的脚步也逐渐加快，传统的经营理念和管理模式已经无法满足需求，新形势下的电力企业需要以客户服务为导向，以优质服务占有市场，提高自身竞争力。首先电力企业要实现传统管理模式向客户管理模式的转变，其次要实现企业主体地位到客户主体地位的转变，最后要实现经营方式由粗放型向集约型转变。

现代科技的发展和市场经济的推动，电力企业失去了原来的垄断权，这必然要求电力企业加强营销意识，特别是加强利用客户关系管理来整合企业的资源，逐步建立起一个面向市场、面向客户的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。此外，加强电力营销中的客户关系管理可以提高企业的电力营销能力、吸引客户、降低成本、实现企业利益的最大化，促进电力企业的可持续发展。

4.加强电力企业客户关系管理

4.1建立高素质的客户管理队伍

客户管理工作的必须具备一支高素质的客户管理队伍。首先要提高客户管理营销人员的专业知识，提高客户管理队伍人员的素质。其次要强化客户管理人员的服务意识，为客户提供更好的专业化服务。最后，要强化客户管理人员的市场意识，充分调动客户管理人员的积极主动性，勇于创新，开拓进取，为企业发展注入活力。

4.2建立健全相关规章制度

所谓无规矩不成方圆，电力企业要想在竞争中取胜，必须建立健全相关规章制度，明析客户关系管理流程，实现规范化管理，如建立健全员工培训制度、奖惩制度、定期回访制度、工作流程制度等，以此提高客户服务质量和工作效率，实现规范化管理，提高企业信誉和口碑。

4.3提高企业服务意识

21世纪以产品为手段的营销体系逐渐被以服务为营销手段的营销体系所取代，在产品质量难分伯仲的时代，人们越来越关注企业的服务，目前很多电力企业没有顺应经济发展趋势，不重视客户服务，在竞争中处于落后趋势。因此供电企业必须将客户满意度作为企业发展的重要理念，一切以客户为中心，努力提供优质、方便、规范、真诚的服务，增强客户的满意度，发掘潜在的客户资源，在竞争中立于不败之地。

4.4完善企业客户管理工作

电力企业为适应发展需求不断进行体制改革，体制改革对电力企业的内部管理机制、经营模式、客户管理等带来巨大影响。企业要想提高市场占有率必须树立新的价值观念，将原有的供应链体系体系进行分割、重组、优化，以便提高工作效率。同时要对企业的客户服务流程进行优化，树立以客户需求为中心的经营理念，促进企业的稳步发展。

4.5建立客户关系管理监督体系

为保证客户关系管理的目的，电力企业需要建立客户关系管理体制，对客户关系管理工作进行监督、评议并定期对客户管理工作进行考察和评估，及时有效的向有关部门提出意见和建议，以便及时发现客户管理工作存在的问题并采取相应措施，维护客户管理工作顺利的进行。

4.6建立健全保障机制

客户满意机制是以客户关注为中心，以客户满意为目标，通过外评驱动内查、外评与内查相结合的、全面的客户满意度常态运行机制。通过实施客户满意度常态运行机制，持续改进与客户有关的营业和服务过程，持续提高供电营业服务质量，持续提升客户满意度。电力企业实施客户满意度常态运行机制，首先应建立全方位的客户服务管理机制。这主要是因为客户满意机制涵盖了公司决策层、管理层、执行层，应建立有针对性的运转系统和模式。其次应建立全面的客户服务稽查机制。

5.结论

电力营销中的客户管理是电力营销工作的重要组成部分，客户管理工作的顺利开展直接影响着整个企业电力营销事业的发展，对提高企业竞争力，实现企业利益最大化起着至关重要的作用，电力企业必须意识到客户管理工作的重要性。只有加强电力营销中的客户管理，才能提升客户满意度、发掘潜在客户、提升企业竞争力。（作者单位：国家电网盘锦供电公司）

参考文献：

[1] 刁柏青，周尊国.电力改革环境下的客户关系管理研究[M].北京，中国电力出版社，2004.

[2] 董跃霞，张文瑞.浅谈电力市场营销[J].科技情报开发与经济，2007.

[3] 韩冬. 客户关系管理在电力市场营销中的应用[J]. 黑龙江电力，2007.

[4] 康宽政.现代电力企业客户关系管理研究[J].广东电力，2008

客户服务管理制度篇（6）

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。

三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

客户服务管理制度篇（7）

1 引言

客户满意度不仅仅是客服经营策略，而且是供电企业作业全过程的战略，它也反映客户的一种消费心理，是客户消费产生的体验与自己的期望值进行对比，因此客户对供电优质服务要求越来越高，而且要求包括生产、服务的全过程要使客户满意，从而建立一个优化供电服务管理的评价机制，衡量服务质量，快速有效地反映和提升服务水平是供电企业处理客户满意度的关键。

供电公司建立基于提高客户满意度评价系统，着手研究客户满意度评价体系，形成评价后改进运作，同时，面对着海量的客服数据，利用数据挖掘技术对客户满意评价进行挖掘，来科学地指导供电企业提升营销过程中重要的指标，对企业策略进行相应的调整，提高客户忠诚度、满意度，降低客户流失风险。

2 系统模型设计

供电公司建立基于供电公司客服的客户满意度评价方法，以客户体验为导向，利用数据挖掘技术，将方法融入供电企业客服中，使客户满意度建设有具体落实机制和量化指标。将实时满意度与期望度进行量化比较，提出改进建议目标，使今后的客服工作得以改进，并建立一种体系。系统模型有以下需求：

⑴预测客户需求。评价系统贯彻以客户为中心，通过评价系统提供的数据分析，建立客户需求分析，改进服务，提供令客户更满意的服务。

⑵完整的评价体系。遵循供电公司客服业务需求，根据目标管理和质量管理，建立科学的功能指标，有效地实施考核，提供科学指导。

⑶挖掘影响客户满意度的关键。运用数据挖掘技术，通过多维分析，从系统功能中现阶段对客户满意度影响最大的因素，有根据地调整营销策略。

⑷提供个。评价系统设计具有

3 系统总体架构

客户满意度评价系统为完善优质服务机构，提高客户满意度，建立优质服务机制，建立明确而具体的客户服务，研究、规划、设计、实施、评估和改进程序。评价系统的功能总体架构图如下：

系统架构涉及的关键技术有：

⑴数据挖掘技术。对海量数据的知识发现，从大量的，不规则，随机的数据集中，发现其中隐含的关联信息，对营销策略有影响的信息提取过程，对数据进行建模，评估，应用。

⑵可视化工作流。自定义可视化工作流引擎，集流程图设计、业务规则定制和代码编程扩展、调试等所有能力于一体，良好的扩展性。

⑶多维分析展现。系统提供多维报表统计，分析，采用了旋转、嵌套、切片、钻取和高维可视化技术，在屏幕上展示多维视图的结构，使用户直观地理解、分析数据，进行决策支持，通过报表，折线图，序列分析等形式展现。

客服改进需以服务评价为导向，划分功能模块，对客服工作进行系统、全面、客观地进行量化评价，跟踪了解客户需求，提高客服工作的管控力度，保障客服工作的标准化运行。

4 功能规划

4.1 供电质量评价

供电正常，用电正常是是供电公司保证客户需求客服基本工作，也是客户满意度评价的最基本准则。供电质量评价是系统针对用户平均停电时间，优化系统有序用电管理，对供电的可靠性、稳定性的提高是否达到需求。它包括以下功能：

⑴安全评价。评价系统制定多级有序用电预案和实施方案管理，建立相关紧急避峰负荷机制流程，提供有序用电管理，对保障电力有序供应做出评价。

⑵可靠性支撑评价。系统对配网建设与改造，解决电能质量等问题，给企业提供合理安排生产计划，满足客户增长的用电需求等方面做出评价。

⑶质量评价。系统对用户用电服务质量提升进行改造，提供全面统筹计划停电安排，优化停电方式安排，优化停、送电操作步骤，以减少客户停电时间。

4.2 服务规范评价

供电公司在业务处理上需要增强服务意识，注重提升业务流程的办理效率，服务规范评价是通过对客服工作评价的管理，目标优化业务流程，为客户提供高效便捷的客户服务。

⑴营销服务评价。无论业扩报装，缴费服务，停送电，还是营业厅服务还是自助终端，对直接客服工作评价的收集，管理，分析。

⑵服务稽查。对服务工作的稽查，对稽查差错提出改进措施。

⑶机动预案。对制定实施营销高峰期应急预案，设置机动岗位，紧急调配应急客服等方面预案措施的保证。

4.3 信息沟通评价

评价系统建立顺畅的信息沟通渠道，及时掌握和客户的需求信息，了解客户用电体验情况，发现和解决问题。信息沟通评价主要对与客户沟通过程的服务进行评价。信息沟通主要包括以下功能：⑴信息沟通机制。生产和营销过程中，客服工作在信息沟通过程中的职责、业务流程和内容规范。包括信息，实时咨询，回访，调研制度等。⑵咨询服务评价。对客户咨询的评价，提前响应客户用电需求，告知客户营销服务所需提供资料和注意事项，提供供电方案业务。⑶客户问题解答专家库。对专家库建设，知识管理的构建合理性，解决经验入库归档流程，解决客户面临的问题解答，挖掘客户最需要、最迫切解决的难题等。

4.4 培训应用评价

评价系统的培训应用评价是通过对优化服务的标准和培训机制进行评价，目标对营销客服服务规范进行精细化改造，优化整合服务资源，建立令客户满意的服务流程，营造一个高反应和高水平的服务环境，尽量满足客户日益增长需求。主要功能包括以下几点：

⑴标准管理评价。系统对制定一系列标准文件与指导书，包括质量管理规范，应急管理，安全管理，服务规范等，推广，培训，应用，及时总结和完善方面做出评价，为提升客服工作打下理论基础。

⑵技能考核评价。系统对员工加强专业技术的技能考核，通过绩效考核等形式来强化员工反应速度等方面做出评价。

⑶培训管理评价。系统对提升员工服务质量的各种培训，主要包括业务素质和服务规范的培训，以及对培训资源的管理等做出评价。

4.5 投诉监督评价

供电公司客户投诉管理模块采取多形式，关注客户体验，关注客户反映的问题，及时落实处理，切实解决客户困难。投诉监督评价主要包括投诉受理和投诉处理的评价管理。

⑴投诉受理。系统接受多渠道投诉，包括电话，语音，web在线，自助流程等多种形式接受客户投诉意见。

客户服务管理制度篇（8）

关键词 全方位服务体系 三项机制 精准营销

一、建设客户全方位服务体系和三项机制意义

客户全方位服务是由内而外，面向企业内部，站在客户的角度，以客户关系管理为起点，逐步建立“以客户为中心”的客户价值传递与责任分解机制，推进全员服务水平的提升和各项管理的改善，提升客户满意度。三项机制是从解决客户问题入手，从导致客户问题的内部原因出发，从制度层面明确各部门在解决客户服务问题中的责任，实现横向协同制度化。

二、客户全方位服务体系建设是一项“一把手”工程

建设客户全方位服务体系的核心目标是要实现“以设备为中心”向“以客户为中心”的转变，这是对于企业管理模式的根本性变革。只有“自上而下”的推行才能一贯到底。

建设客户全方位服务体系的重点是要做好“两个一体化”。纵向一体化是要解决规划建设、生产运行、营销服务等专业的规范化、标准化问题，横向一体化是要解决跨专业横向协同的问题。两个一体化几乎涉及企业内部所有部门，只有高层决策才能调动全局。

三、电力营销归根结底是要“供好电，服好务”

深圳供电局作为国内第一家电力体制改革的试点单位，在应对改革方面做出了很多尝试。客户全方位服务体系建设就是其中颇具成效的一个。电力也是商品，客户选择商品的核心理由就是商品的质量和服务，对于电力企业而言就是“供好电，服好务”。南方电网公司在建设客户全方位服务体系的过程中，无论是在指标体系的设置或是开展具体工作时都紧密的围绕提升供电能力、供电质量和服务水平而展开。这有效的提升了其产品的市场竞争力，形成了对客户的充分吸引，使其在下一步的增量市场竞争中具备了起步优势。

四、提升服务意识要从思想和行为两方面入手

思想方面，建设文化是基础。我们要像建设安全生产管理体系那样建设服务文化体系，要像重视安全生产那样重视客户服务。要将服务文化发展为蒙电文化的子文化，使之深入基层、深入人心，使全体员工根植服务理念，形成服务自觉。

行为方面，树立标准是根本。对于一些部门而言服务客户还是新东西，一时难以适应站在客户的角度思考。所以我们要将服务的要求写入标准，使其固化于行，明确各部门在服务中的职责，以制度的力量规范服务行为，循序渐进的养成全员服务习惯。

五、建立“动态处理、重点处理和综合处理”的客户需求处理原则

动态处理就是要组建专职机构全程跟踪客户需求传递，对接责任部门跟进需求处理，及时、准确向内部管理人员和客户反馈处理进度，防止因客户需求处理不当导致问题扩大化或客户投诉。 重点处理就是要建立客户需求提级机制，对重点客户需求及逾期未能解决或解决不利的需求实现提级管理。综合处理就是要在解决客户需求的同时，查找内部存在的管理问题，以制度形式优化和固化管理模式，“举一反三”消除服务隐患。

客户服务管理制度篇（9）

一、建设银行客户满意度现状

经过一系列的问卷调查、分析，对我国建设银行客户满意程度进行了整体总结。

首先，客户满意程度基本呈现出勉强满意的状态，银行基本可以为客户提供相关的服务，满足基础性需求，但是由于银行管理人员管理意识不强、管理素质不高、管理制度不完善，从而导致很多工作环节不符合人性化服务的理念，没有从客户的实际需求出发，从而导致一部分客户对银行服务不甚满意。但是由于近些年来外部竞争愈演愈烈，银行内部也逐渐树立了竞争意识，在内部管理上有所加强，并取得了一定成效，因此从总体来看，中国建设银行的客户满意度为“勉强满意”，而不是“不满意”，这样说明，建设银行在客户满意度方面的建设管理空间还很大，需要做的工作还很多，前景比较广阔。

然后，从顾客满意的各项指标来看，建设银行在客户管理方面缺乏核心竞争力指标，具体来说，客户在银行环境、服务指标、产品指标等方面的满意程度都没有达到“基本满意”的程度，但也没有出现“不满意”的情况，这就说明银行总体表现是能够让客户满意，只不过在细节上没有精益求精，缺乏战略性的管理与计划，从而导致银行在面对外部竞争的时候，往往措手不及，这就要求银行领导阶层、管理阶层要更加关注客户管理这方面的工作，强化管理意识与服务意识，提升建设银行客户满意度，与国际接轨，提升我国在银行领域的综合竞争力。

二、商业银行客户管理原则

（一）真实性原则。真实性原则是指商业银行的客户经理提供和反映的所有信息都要与客观实际相符合，不能因自己的主观好恶、自己的错误偏见为导向，银行要制定一个规范的客户调查和评价标准，避免操作人员因主观意愿而导致对客户不真实的认知；银行对客户的银行账户进行了解和监管，整体把握客户重要的财务信息。

（二）全面动态管理原则。全面性原则是指根据业务工作要求，提供各方面的信息，银行客户经理要明确自己需要具体了解的客户信息，随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，提供的客户的服务要求，对客户实现动态管理，客户资料要不断加以调整，对客户变化进行追踪，及时补充新的资料，使客户管理保持动态性。

（三）精细化原则。精细化能真正反映银行业务操作和管理的立体化程度，这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致，针对客户每个方面的情况都要罗列决策，以避免管理留有空档，客户经理要定期频繁地对客户情况进行调查、分析，据此对银行提出管理意见。银行还要随着客户内外部环境的变化而变化，随着银行对客户管理要求的变化而变化。

（四）倾听、理解、常沟通的原则。深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑；安装免费“热线”投诉电话来处理客户抱怨；定期把客户请来举行讨论会，引导客户树立正确的消费观念，宣传银行的管理理念，帮助客户解答银行业务上的所有问题，为客户提供全面优质的服务。

三、积极开展客户管理，提高建设银行客户满意度

（一）创新经营理念，完善运营机制。在提升银行客户满意度的过程中，强化客户管理，完善银行运营机制，将客户作为一切服务活动的中心，强化内部工作人员与管理人员的服务意识，力求将最优质的服务提供给客户。银行工作人员要做到不管业务多复杂，都不能让客户感觉到不满，而是要让客户感觉到舒心和便捷，为了达到这样的目标，与现阶段的市场运行机制相结合，建立一站式服务模式，尽可能做到一对一的服务，这样可避免客户来回奔波，这就需要在银行内部建立“以客户为中心”的服务管理理念，随着客户需求的不断变化，还需要建立“迅速反映运行机制”，从根本上解决客户满意度的问题，为客户服务管理提供一个良好的环境。

（二）保持效率提高与风险控制间的相互平衡。银行属于金融领域的一部分，因此在很多业务操作中蕴藏风险，为了能够规避这种风险，为客户满意服务的同时，也保障银行的利益，银行内部必须要建立岗位分离机制以及业务授权机制，通过建立严明的制度，规范管理者与工作者的行为，在确保管理效率的同时，又能够将风险控制在合理范围，这应该作为现阶段建设银行开展客户管理的重要方面。在为客户提供更像业务的同时，做好审核以及监督工作，既保障客户资质符合银行业务需求，也确保银行工作人员的完美服务。

（三）深入研究客户的期望值，建立抱怨与建议系统。客户之间存在明显的个体差异，由于每个人的生活环境、经济基础、文化程度等不同，使得客户所需要服务也不尽相同，银行应该尽量掌握这些差异性，做好客户调查，根据客户对服务的不同需求，提供给他们相应的产品，最大限度满足客户的期望，同时开通“客户热线”，欢迎客户提供意见，积极参考这些建议，随时完善管理制度，提升客户管理水平。

四、结束语

银行通过有效开展客户管理，强化内部职工的思维意识和行为，提升银行服务水平与客户满意程度，这是当前激烈竞争环境下，建设银行谋求可持续发展，拉近与世界先进水平距离的有效手段，建设银行领导者以及管理者要认识到科学客户管理对于银行发展的重要性，在银行内部积极渗透人性化的服务与管理意识，秉持科学管理的原则，完善管理制度，培养新型高素质管理人才队伍，全面推进银行的建设发展，提升客户满意程度。

参考文献：

客户服务管理制度篇（10）

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）9-0055-02

2012年，我国商业银行资产结构多元化程度不断提升，行业规模不断扩大。截至2012年12月底，金融行业总资产达到131万亿元，比上年增长18%；负债总额达到123万亿元，比上年增长17.5%。其中，股份制商业银行资产达到了23万亿元，比上年增加27.9%。随着银行业的快速发展，商业银行间的竞争日益激烈，单靠产品的竞争已无法取得竞争的优势，必须要紧密围绕客户制定服务改进措施和方案，不断提高客户关系维护水平，才能切实提高客户忠诚度和市场占有率。因此如何有效地管理和维护客户关系在商业银行的经营中显得尤为重要。本文将就我国商业银行客户关系管理问题进行探讨。

1 我国商业银行客户关系管理现状

1.1 以客户为中心的理念

现代金融市场环境下，商业银行必须从客户需求出发，制定客户价值最大化的经营服务策略，例如为客户提供有针对性的服务策略和方案，充分发掘交叉营销的机会，不断提高客户忠诚度和服务体验，全面客观了解客户需求，巩固客户群体。“客户至上”的服务理念要求商业银行正视与客户之间的关系，并在全行内部树立良好的客户服务观念，围绕客户需求提供高质量的服务。

1.2 客户服务能力有所提升

持续的质量改进可以优化业务流程，提高服务质量，为实现长期经营战略创造有利条件。这些都是围绕客户价值来展开的，不断提高客户对商业银行的认同感，并与其他银行产品区分开来。商业银行管理层要引导广大员工积极参与到客服质量改进工作当中来，营造浓厚的“客户至上”服务氛围，为实现银行经营战略创造积极条件。要全面发动利益相关者参与到商业银行服务质量改善工作当中来。商业银行要建立跨部门工作小组，统筹和协调各部门的合作关系，促进全行服务质量全面提升。

1.3 商业银行客户经理制度的建立

为大力发掘潜在客户资源，不断提高商业银行综合市场竞争力，绝大部分商业银行都建立了客户经理制度。以市场需求为导向，以客户为中心是客户经理工作宗旨和主要目的。通过客户经理“面对面”的服务，可以更好地获取客户信息，把握客户需求变化，不仅提高了客户服务质量，也为持续改进客户服务提供了可靠参考信息。

2 我国商业银行客户关系管理存在的问题分析

我国各家商业银行都建立了自己的客户关系管理系统。客户关系管理，简称Customer Relationship Management（CRM），20世纪90年代初期由美国著名企业咨询管理机构Gartner Group创立。CRM的核心定义是以客户为中心，基于客户生命周期的全过程，采用协同技术和理念，帮助企业更好地获取客户、保留客户及提升客户价值、提高客户满意度和忠诚度，从而全面提升企业竞争能力和赢利能力。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。由于深受固有体制以及信息技术运用不完善等因素的影响，国内商业银行在实施CRM系统的过程中，存在缺乏前瞻性、系统性，运用范围和深度有限等问题，具体表现如下：

2.1 思想观念落后，缺乏理论指导

一是观念更新步伐缓慢。我国商业银行深受固有观念的影响，银行工作人员在办理业务的过程中，更是同等的对待客户，缺乏对不同客户的差异性对待，难以有效的划分不同类型的客户，如老客户、新客户、大客户、小客户等，依然固守以发展业务为重的工作理念。这大大增加了银行实施CRM系统的难度。二是欠缺理论指导和政策导向。CRM系统产生于市场经济体制之下，以信息技术为成长发展的基础。CRM系统有着十分广泛的内涵，涉及一个完整的银行体系和经营管理的各个方面。商业银行在学习、运用CRM系统的过程中，应进行充分的学习、探索、研究，否则即便是在一个方面取得成功，也很难构建起统一的制度，很难实现有效导向传统银行业务的目标。我国商业银行普遍存在照抄照搬CRM系统的现象，缺乏科学的理论指导和正确的政策导向，而基层管理者并未充分理解客户关系管理的含义，在实施中面临着很多问题。

2.2 信息资源分散，缺乏统一的客户关系规划

（1）客户信息搜集存在着严重的分散性、静态性、失实性。目前，我国商业银行在为客户办理业务的过程中，要求客户填写一些表格，收集客户的地址、电话、联系人等基本信息。然而这个信息搜集过程，是间断的、分散的、不联系的，很难完整的反映客户基本情况。所搜集的信息是静态的，覆盖面较小，对于一些故意隐藏个人隐私的客户，所搜集的信息更是存在较大的失实性，不能完整的及时更新客户信息。此外，客户服务效率不高也是凸显问题的重要因素。落实客户的需求一般都会涉及信息科技、电子银行、会计结算、个人金融以及信贷等多个部门，由于缺乏规范的流程，尤其是缺乏明确的职责要求、时间限制，内部横向协调环节多、时间长、响应速度慢。

（2）尚未形成完整的客户信息系统，无法深入的分类、挖掘客户信息。目前的商业银行管理系统，缺乏统一的规划、标准平台，信息较为单一，在实际的运作过程中，并未充分运用现代科学纤细技术。这一系列因素最终使得银行整体的客户数据信息较为分散，客户信息欠统一、欠规范，较为片面。在这样的情况下，银行很难掌握完整、可靠的客户信息数据，更无法据此及时、动态掌握客户需求和交易情况，运用专业分析工具深入分析客户信息，构建客户模型，制订营销方案等。总之，银行决策缺乏科学、完整的数据依据，因而存在很大的偏差。

2.3 管理机制滞后，客户关系管理体系亟待完善

目前我国商业银行的客户经理，大多是由一线前台柜员，接受一定的理财培训之后转岗而来的，只有极少数的来自专业的理财中心或财富管理中心。在银行的日常理财工作中，客户经营主要负责维护客户，营销银行服务产品，能够为所在营业机构带来直接的经营利润。这样的机制之下，客户经理实质上依然是在为基层营业机构服务。这样的人事安排，从某种程度上来说，便于人力资源部门和财务部门开展工作，因此，很多国有股份制银行，普遍采用这种管理、考核客户经理的机制。然而，这种人事和考核制度，将银行的高端客户维护人员捆绑在基层经营机构，严重影响着银行“以客户为中心”，全面提升高端客户服务体验的CRM系统的建设和发展。在这样的制度之下，客户经理倾向于提高产品销售量，很难全面考虑客户的综合性理财需求。

另外，具备客户关系管理理念的高端复合型人才也相对缺少，这直接影响着银行内部业务部门、管理部门及科技支持等部门之间的沟通与合作。

3 我国商业银行实施客户关系管理的对策

3.1 树立正确的客户关系管理理念

商业银行要摒弃过去“客户就是上帝”经营理念，要正视到不是所有的客户都能够创造价值和利润，而是要将具有价值创造潜力的客户留住。因此，要不断健全和完善客户信息反馈系统，保证客户信息能够准确无误的传达到商业银行，根据客户的需求变化情况创新产品和服务，不断发掘客户潜在价值。要将营销重心放在优质客户身上，建立优质客户发展和管理战略，善于将短期客户发展成为长期稳定的大客户，要挽留即将流失的客户，不断巩固银行与客户之间的业务合作关系，为客户创造更多的让渡价值，不断提高客户的服务感知和忠诚度。

3.2 制订CRM系统的长期实施规划

首先，要转变思想观念，对员工开展CRM系统的培训工作，不断加深他们对CRM实施重大意义的认识。其次，要在商业银行长期发展战略框架下统筹CRM系统实施工作，制定阶段性的工作目标逐步推进。围绕总体工作目标有针对性开展CRM实施工作，不断根据实际情况变化调整具体工作策略，促使CRM系统朝着预定的轨道推进。

3.3 加强客户经理制度建设

根据“二八”客户划分原则，商业银行要将重点营销资源和精力投放在优质客户身上。因此，要根据客户经理制度建设要求，重新梳理商业银行经营模式、业务流程和产品结构，不断提升对优质客户的服务水平，这是推进客户经理制度建设的着力点。依托完善的客户经理制度，在内部可以统一经营决策和服务理念，对外可以提高客户经理资源投放精确性，彻底解决“客户围绕多个客户经理转，客户经理围绕多个部门转”管理效率低下问题，不断提高营销资源利用价值，切实改善客户经理服务质量。

3.4 完善客户征信系统

（1）不断完善企业信用评级体系。当务之急是要尽快建立和完善企业信用体系。当前国内企业信用体系主要建立在人民银行的贷款证基础上。信贷“黑名单”制度和企业信用查询服务的推出，可以为商业银行提供企业信用评级依据，并根据国际信用标准（如穆尔公司），借助现代信息技术制定国际统一的信用等级评价体系，将企业的经营情况、财务信息、交易记录等信息全部纳入到商业银行的信用体系当中，并整合工商、税务、公安等部门的业务数据，建立一套全方位覆盖的企业信用体系。

（2）加快个人信用制度建设。随着经济发展水平不断提高，以及居民收入不断增长，个人信贷业务需求呈快速增长势头。因此，商业银行必须要尽快建立一套完善的个人信用体系，最大程度降低个人信贷业务风险。个人信用体系建设同样离不开现代信息技术的支持，通过采用信息化手段建立个人信用基本账号，为商业银行和其他社会组织开展个人信用评级提供完善的数据依据。

总而言之，通过本文的论述，希望能够从客户需求出发，制定合理的客户关系制度和对策，对商业银行提升客户关系管理水平发挥一定的作用。

参考文献：

[1]江林.顾客关系管理——现代商务管理系列教材[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009.

客户服务管理制度篇（11）

随着生产力水平的提高、科学技术的进步,社会财富的激增、人口的迅速膨胀,社会主义市场经济突飞猛进的发展,它给金融的发展提供了广阔的空间,社会经济对金融也提出了更高的要求。近年来,商业银行在数量和规模上都取得了长足进展。它为客户提供两个最基本的服务:一是完成某些金融功能(例如转账、兑换、汇兑、存贷);二是完成这些功能要尽可能地方便和快捷。客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两个最基本的特征为基础的。如果功能的适用性或者流程的便捷性存在问题,客户其他的服务要求就难以达到。而且,即便其他服务做得再好也难以弥补由于这两个基本要求所存在的欠缺。

一、优质的商业银行客户服务的重要意义

客户管理是市场经济社会所有交换参与主体所共同面对的问题,是所有交换参与主体生存和发展的决定因素。

1、优质的客户服务可以吸引新客户

商业银行内部资料显示:商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。这20%客户便是商业银行优质的客户。麦肯锡公司的相关调查显示,在中国商业银行表现的更加明显,只有4%的客户为银行带来80%的收益。跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、大型企业集团、高新技术企业等,成为我国法人客户的高端客户;那些工作稳定和收入固定、受过高等教育的个人是个人客户的高端客户。商业银行要为每一客户建立一套科学的个性化服务档案,并根据客户的各种需求提供个性化的优质服务,从而提高客户的整体满意度。这是通过老客户的口碑传播是吸引新客户的最佳途径。这需要以商业银行的高质量客户服务为后盾。老客户的积极行为就有可能使潜在客户成为新客户。商业银行优质服务通过长时间的、持之以恒的表现,会形成富有吸引力的服务效应,进而可以吸引更多的新客户。

2、优质的客户服务可以留住客户

通过与客户多种沟通渠道的联系与沟通,了解客户的需求,急客户之所急,想客户之所想,为客户提供个性化的服务, 提高顾客的满意度。对个人客户、法人客户进行分层管理,对那些需要固化和升级的高端客户可以度身定制金融产品,“一对一”主动进行产品营销。对贵宾型客户可以提供以资产管理为主的高度个性化管理,以期将这批强势客户集聚起来;对富裕型客户可在负债业务基础上,提供个人信用贷款、组合贷款和投资服务,使这类客户创造的价值不断扩大。服务创新已成为商业银行的重要竞争手段。优秀的银行客户服务,可以留住老客户。

3、优质的客户服务可以实现客户忠诚

客户忠诚度是指客户因为接受了产品或服务,满足了自己的需求而对品牌或供应(服务)商产生的心理上的依赖及行为上追捧。客户忠诚度是消费者对产品感情的量度,反映出一个消费者转向另一品牌的可能程度。有人认为客户忠诚度是反映消费者的忠诚行为与未来利润相联系的产品财富组合的指示器。忠诚的客户是企业最有价值的顾客。 客户忠诚的小幅度增加会导致利润的大幅度提升。建立客户忠诚是实现持续的利润增长的最有效方法。

二、商业银行客户管理原则

1、真实性原则

真实性原则是指商业银行的客户经理提供和反映的所有信息都要与客观实际相符合,不能因自己的主观好恶、自己的错误偏见为导向。银行要制定一个规范的客户调查和评价标准,避免操作人员因主观意愿而导致对客户不真实的认知;银行对客户的银行账户进行了解和监管,整体把握客户重要的财务信息。

2、全面动态管理原则

全面性原则是指根据业务工作要求,提供各方面的信息。银行客户经理要明确自己需要具体了解的客户信息,随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化,提供的客户的服务要求,对客户实现动态管理。客户资料要不断加以调整,对客户变化进行追踪,及时补充新的资料,使客户管理保持动态性。

3、精细化原则

精细化能真正反映银行业务操作和管理的立体化程度。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致,针对客户每个方面的情况都要罗列决策,以避免管理留有空档。客户经理要不定期频繁地对客户情况进行调查、分析,据此对银行提出管理意见。银行还要随着客户内外部环境的变化而变化,随着银行对客户管理要求的变化而变化。

4、倾听、理解常沟通的原则

深入客户中间,倾听他的一些真实的看法、想法。认真处理客户来函来信,及时消除客户疑虑;安装免费“热线”投诉电话来处理客户抱怨;定期把客户请来举行讨论会,引导客户树立正确的消费观念,宣传银行的管理理念,帮助客户解答银行业务上的所有问题,为客户提供全面优质的服务。

三、提升我国商业银行客户管理的对策

可以说,客户群体参与度在很大程度上影响着商业银行的兴衰,甚至决定着商业银行的长远发展业绩。若想提高社会竞争力,商业银行就必须把客户管理放在首要位置。为了占有和拥有广阔的市场,在日益激烈的市场竞争中占据主动,商业银行必须加强客户管理,努力做到客户满意。

1、创新经营理念,完善运营机制

贯彻“以市场为导向,以客户为中心”的经营理念,运行中要按照为客户提供最方便和最优质服务的思路设计业务流程,流程的构造要做到:不管一个业务有多复杂,决不能让客户感觉到这种复杂性,相反让客户体会到的是方便快捷的服务。商业银行应提供“一站式”服务,尽可能使客户通过一个界面或者一个平台或者一个人员(如客户经理、理财经理等)即可办理所有的业务,免去客户来回奔波之苦。这就要求,商业银行内部要从满足客户不断变化的需求出发,建立反应迅速的运营机制,从根本上提高商业银行的客户服务水平。

2、保持效率提高与风险控制间的相互平衡

商业银行为了规避操作风险,制定了各项以岗位分离和业务授权为主要内容的严格制度,当然无可厚非。除了要杜绝“过犹不及”的倾向,还要考虑效率提高与风险控制间的相互平衡。商业银行要保持正确的风险态度,接受合理范围内的操作风险,树立新型操作风险观:效率提高是一种“风险报酬”。要在风险控制与效率提高之间取得平衡,审核与监督要恰到好处。要防止因不必要的审核和监督给客户增添的麻烦。

3、深入研究客户的期望值,建立抱怨与建议系统

不同客户由于文化背景、经济状况、消费观念、传统习惯、受教育程度以及地理位置等因素的不同对服务和产品所产生的需求也是有差异的,银行应当研究和了解客户的这些差异,尽量满足并超越客户的期望值。银行应以最大程度地方便客户咨询、建议或抱怨为原则,设立“客户热线”的免费电话;提供表格以反映它们的好恶;设置建议箱传递它们的建议和抱怨。这些信息流为这些公司提供了很多好主意,并能使它们迅速地解决问题。

3、树立人本理念,构建和谐的企业文化

银行的管理人员不仅要尊重员工、理解员工、关心员工,还要深入基层,换位思考,设身处地为员工着想。比如:帮助员工解决取暖、通风、配餐等实际问题;帮助员工做好职业生涯发展规划的问题;加强培训,提升员工的思想素质;考核机制的制定时,政策都要向一线工作人员倾斜、向关键业务岗位倾斜;通过建立有效的激励、约束机制,充分调动广大员工的积极性,构建团结协作、追求卓越的一流团队。

4、建立合理的战略导向,制定清晰的客户服务指标

把目标客户群体新增数量、客户贡献度、客户满意度等指标作为银行客户管理的战略指标。商业银行各级领导要身体力行、带头推进客户管理工作。客户管理工作要有针对性:加强对基层的授权、提高产品、系统和流程的弹性,提高对客户差异化水平、完善对重要客户的“一站式”服务;加强网络和电子渠道建设,提高服务效率、降低服务成本。如对重点客户按不同的类型建立营销和服务团队,实现营销、服务渠道的共享。对客户信息的收集、分析和应用工作形成制度化、规范化;及时掌握客户需求。

总之,树立良好的商业银行服务理念、制定良好的银行客户服务制度、改进服务流程、不断创新客户服务的手段和方法,是提高服务效率、加强客户服务管理的必由之路!

参考文献: