客户合同大全11篇

客户合同篇（1）

兹为乙方推荐下列甲方产品和介绍客户给甲方，双方同意签订本居间合约书，并共同遵照下列各条款。

第一条　相关甲方产品（以下简称产品）：

第二条　服务区域和排他性：

1、乙方推荐产品的区域为_____地区。乙方若需增加区域，须提前书面通知甲方并得到甲方书面同意。如有违反，甲方有权随时取消本合约。

2、乙方所介绍之客户经甲方书面确认后，甲方亦不得以直接方式绕过乙方向其销售产品，除非乙方同意或乙方已放弃该客户。

3、未经甲方书面同意，乙方合约期限内不得推荐、介绍、代表、制造或销售除e-saver节电装置以外的任何节电产品。

第三条　服务内容：

1、乙方推荐产品和介绍客户给甲方，甲方视乙方要求协助接触洽谈。

2、甲方对乙方介绍之客户提供（1）售前产品解说、客户用电测量计算及产品导入方案规划。（2）产品安装、施工及保固（保固年限：产品节能主机_____年，其它零件_____年）。

3、甲方向乙方提供的任何资料属于甲方的财产，乙方不得为非履行本合约目的而使用。本合约终止时，乙方应主动归还剩余资料给甲方。

第四条　产品瑕疵：

甲方交付之产品若有瑕疵，由甲方自行对销售之客户负责，与乙方无涉。

第五条　付款：

1、甲方于买卖成立并交货安装验收完毕且收到全部货款后，三日内通知乙方清款，甲方在收到乙方正式发票后七日内按该笔货款总价（未含税）百分之_____给乙方作为佣金。

2、乙方居间活动所需要的一切费用，由乙方自行承担。

第六条　管辖法院和违约责任：

1、 乙方中的两公司向甲方承担连带责任，其中任何一公司的违约均视为乙方两公司的共同违约，甲方有权向其中的任何一家公司或两公司追偿。

2、 乙方履行本合约过程中（包括签订本合约前）所获得的甲方任何经营或技术信息均属甲方商业秘密。一旦乙方泄密，应向甲方赔偿违约金人民币_____万元，另甲方保留进一步索赔的权利。

3、本合约的部分无效不影响其余条款的效力。甲乙双方如因本和约有关事项发生诉讼时，均同意以_____市人民法院为一审管辖法院。

第七条　合约期限：

1、本合约有效期限自公元___年___月___日起至___年___月___日止，为期一年。

2、合约期满前一个月内双方均无终止合约书表示时，本合约自动生效一年，其后亦同。

3、正常情况下，若任一方有特殊原因，欲提前终止本合约时，应于一个月前，以书面形式通知对方，并在得到对方书面同意后，终止本合约。

第八条　合约生效：

1、本合约经甲、乙双方签字盖章后生效。

2、本合约一式丙份，甲乙双方各持一份。

立合约书人：

甲方：乙 方：

地址：地 址：

电话：电 话：

客户合同篇（2）

乙方自合同签订之日起，既与甲方建立起了合同约束关系。

在合同期内：

1、甲方负责向乙方提供网络电话的通话服务，保证乙方的正常通话服务。

2、在通话服务出现故障时，如果是乙方硬件及网络故障，由乙方负责；如果是甲方的通讯故障，乙方有权要求甲方做出合理解释。

3、甲方负责乙方网络电话硬件设备的维修工作（维修标准执行中国消费者协会制定的维修三包规定）。由于客户人为因素或操作不当造成产品损坏不在包换、保修范围之内，即包括以下情况：

（1）产品有明显的摔／碰、破损或断裂，机壳有明显拆卸痕迹的。

（2）电路有焊接痕迹或水侵、霉变造成设备损坏的。

（3）电源连接错误（包括使用非原装电源）的。

（4）供电电压不正常造成的供电电源损坏的。

4、如因任何软硬件故障或网络设置问题影响乙方正常使用时，甲方均应在48小时之内上门维护（限_________地区）。如因乙方电脑或系统原因，双方协商另行酌情收费。

5、如因第三方或人为不可抗拒的原因影响使用的，甲乙双方协商解决。

6、甲方宽带网络电话产品，实行7天保换（人为故障、外观损坏除外）；一年免费维修；三年有限保修的原则。

7、甲方每月应向乙方提供乙方详细话费清单或网上即时查询服务。

8、甲方有权利及义务向乙方通报乙方预存话费的使用情况及督促乙方及时预存话费。避免影响乙方正常使用。

9、乙方须按规定向甲方指定的帐户内预存通话费，用于支付乙方端口月租费及通话产生的费用。

10、乙方的预存话费如果不足以支付乙方使用网络电话所产生的端口月租及通话费用时，甲方将终止通话服务。并及时通知乙方预存话费。

11、当乙方预存话费到帐后24小时内甲方将为乙方重新开通服务。

12、如因乙方原因中断服务的，自中断服务之日起，合同自动解除。甲方为乙方保留网络电话号码及端口的期限为2个月。

本合同壹式贰份，甲乙双方各壹份。合同自签字之日起生效。

甲方（签章）：______________ 乙方（签章）：______________

公司地址：__________________ 公司地址：__________________

联系人：____________________ 联系人：____________________

客户合同篇（3）

从法律角度看,这样的条款都是加重客户责任、减轻银行责任的格式合同条款。对客户而言,要么接受,要么拒绝,不能平等地协商修改合同的具体内容。而且客户拒绝协议的结果是不能享受服务,客户明显处于被动地位,有失公平。根据《合同法》规定,因不可抗力不能履行合同的,根据不可抗力的影响,部分或全部免除责任。由此可见,在发生不可抗力时,不能履约的一方并不一定能全部免除履约责任,而需要根据不可抗力的实际影响,在受影响的实际范围内方可免除责任。而我国各商业银行的网上银行服务协议中的不可抗力条款中,却规定银行不承担任何责任,用所谓的不可抗力来概括一切问题,这无疑损害了客户的合法权益。

二、解决网上银行格式合同问题、适当保护客户权益的建议

(一)完善关于格式合同的法律法规

目前我国对格式合同规制的相关法律主要有《消费者权益保护法》和《合同法》。但上述法律只是对格式合同进行了一般原则性规定,而网络具有虚拟性、无国界性和高技术性等特征,使客户在网上交易比网下交易面临更多、更复杂的不利于自身权益保护的问题。如果将上述法律适用于网上银行业务,则未免过于原则和简单。笔者认为,应该根据网上银行的特点,制定更为详细和具有可操作性的法律条款。如美国《统一计算机信息交易法》第112条(e)款规定了格式条款审查机会规则,“应在显著位置(即在对计算机信息进行描述或取得该信息的指令附近区域)以显著的方式向消费者展示格式条款,为消费者提供对合同条款进行审查的机会,如消费者要求时,应为其提供格式条款的复制件”,“如果没有履行为消费者提供审查机会的义务时,即使消费者已经订立了合同,如其在获得审查机会后对该许可合同不同意时,则可行使返还请求权,并可要求赔偿相应的损失”。这样,对于免责条款、与客户利益密切相关的其他条款,网上银行应当以显著的方式明确表示,承担《合同法》第41条规定的“对格式条款有两种以上解释的,应当作出不利于提供格式条款一方的解释”的风险,并承担部分条款无效的法律后果。

针对格式合同中的不可抗力条款,笔者认为,还应该出台相应的规章对网上银行的不可抗力范围进行界定。根据我国《民法通则》和《合同法》等的规定,在不可抗力的情形下,客户不能请求或主张损害赔偿。但是,网上银行交易不同于传统的民商交易,影响电子交易而属于不能预见、不能避免、不能克服的客观事件可能有新的表现,因此在网上银行领域对不可抗力进行界定就显得十分必要。传统立法所指的战争、自然灾害、政治动乱等事件,仍然应该纳入不可抗力事件的范围之中。至于黑客或病毒侵袭网络系统、供电系统停电、通讯系统故障等事故是否可纳入不可抗力事件,笔者认为,黑客、病毒入侵等不应作为不可抗力入选。理由有三:首先,在网络世界中,某些技术故障包括电脑病毒的发作是有周期、有规律可循的,人们已经开发出相应的应急措施或替代措施,因此不具有不可抗力的不可预见、不可避免和不能克服等特点。并且在这种情况下,网上银行理应承担建设、维护、保障系统安全的义务,而不能依据不可抗力免除责任。其次,银行在自行或依靠他人研制开发出网络银行业务的运行软件时,应该对系统的运行安全性、稳定性进行论证,即便发生了当时不能发现、现有技术亦不可克服的故障,也属于应在银行和软件开发商之间分配的技术风险,而不能通过主张不可抗力转嫁给客户。最后,如果系统运行失灵、甚至瘫痪是针对银行网络的恶意攻击行为所造成,使用的手段也非现有技术可以预防和克服,此种行为也因为不具备客观性而不能构成不可抗力。基于此,有关部门应出台相应的规章,将黑客入侵和病毒袭击等排除在不可抗力之外,从而规范银行在这方面的条款,减轻客户所要承担的风险。

(二)建立和强化对格式合同的审查制度

客户合同篇（4）

⑵观众伴手礼带有甲方宣传信息。

⑶演出开始前半小时现场大屏幕播放甲方宣传广告。

⑷演出现场设置甲方展位。

⑸设置“脊博士 小戏骨”评选活动，主推甲方信息。

2、 甲方为乙方提供“脊博士体验卡”作为到场观众班伴手礼，数量由到场人数而定。

3、 甲方为乙方提供现场抽奖奖品，价值398元的儿童立体颈曲枕100个，分四场派送。

4、 甲方为乙方“脊博士 小戏骨”评选活动提供奖品，价值9800元的护脊训练年卡4张。

5、甲乙双方应信守承诺，严格履行各自义务，任何一方违反协议约定的，应承担相应的违约责任，因此给守约方造成损失的，还应赔偿守约方的实际损失；本协议未尽事宜，双方可通过协商并以书面补充协议形式加以确定；双方在协议履行过程中发生争议，首先应协商解决，协商不成，任何一方均可向原告所在地人民法院提起诉讼。

6、甲方所涉及节目对外的一切信息，须经乙方审核，未经乙方审核同意所的信息，不具有效力，亦不代表乙方的意见。

客户合同篇（5）

（一）第三方物流企业客户的双重性

传统企业的客户关系管理一般是一维的，即一对一或者面对面地与单个客户交流，不涉及第三方的参与。但第三方物流企业则不同，它是为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务是处于供应方和需求方之间的连接纽带，所以第三方物流企业进行一项服务要同时面对两个或两个以上服务对象，也就是介于买者和卖者之间的“第三者”。在供应链条上，是介于供应商和制造商之间，或供应商与零售商之间的“第三者”，一方面要服务于供应商，另一方面还要服务于制造商或者是零售商，因此可能出现两种情况：

1.双合同客户。第三方物流企业同时面对两个或两个以上基于合同基础上的客户，这时第三方物流企业就要通过自己优质的服务同时满足他们的需要，使顾客满意，提高自身客户的忠诚度。

2.单合同客户。第三方物流企业拥有一个建立在合同基础上的客户，但还面对一个即将建立合同的潜在客户。此时，企业一方面要满足这个现实客户，另一方面要考虑利用这个业务机会获得潜在客户的认同，使其成为现实客户。

由以上分析可以看出，任何一个客户（现实客户和潜在客户）的不满意都可能导致双倍客户的流失。例如，对于轿车整车第三方物流企业来说，一个客户是轿车制造商，另一个客户或潜在客户是轿车零售商，如果不能满足制造商的需要，将会失去零售商客户。因此第三方物流企业存在“三角”客户关系。

（二）第三方物流企业客户的变化性

第三方物流企业客户数量相对较少且变化率大。传统企业的客户多是分散的个人而且数量较多，而第三方物流企业的客户是较大的生产企业或零售企业，其客户数量相对集中且较少。

第三方物流企业在服务过程中，一旦不能满足其双重客户中的任何一方，通过客户间的彼此交流，将会失去网络上的其他客户。由于每个客户都有相关联的企业，于是通过客户信息的传递，第三方物流企业将会失去其他企业的忠诚，导致大量客户流失。

二、第三方物流企业客户关系管理的框架设计

构成运营型CRM。实现企业服务自动化，存取与客户及网络客户有关的信息，包括客户所需的服务列表和客户及网络客户的基本信息（内部各部门的相关信息），这是物流企业整个CRM　系统的基础，包括生产商及其供应商基本档案、生产商与供应商合作情况，物流流向的跟踪记录等。第三方物流企业应该确保这些信息的及时收集和全面管理。

数据分析。在不同的数据子集和不同的抽象层上进行数据分析，并把分析的结果存入客户数据库及网络客户数据库中，结合数据库及数据挖掘技术，对前面收集到的数据运用各种分析方法（如时间序列分析、组合分析、潜在客户分析等等）产生统计结果，作出分析报告，为相关部门及整个系统运行提供集成的、面向主体的统一数据分析结果，并根据实际情况的变化，及时调整企业的决策，从而避免出现由于盲目投资造成的资源浪费现象。

决策引擎。企业决策者作出适合客户的服务模式，建立决策支持系统子模块，结合上面的分析结果，作出具体客户的服务模式或客户组合服务模式，客户服务模块是CRM系统的重要组成部分，从而针对不同的客户采取不同的服务模式，针对同一个客户在不同的时间采取不同的服务模式。

三、第三方物流企业客户关系管理的实施建议

（一）形成适合CRM实施的文化体系

调整企业经营管理理念，形成一个适合CRM实施的企业文化体系。大多数的物流企业的以客户为中心的理念可能只停留在表面上，并没有成为企业的核心能力，这样就需要企业上下各级人员首先要学习并运用这一理念，形成一种一切以客户为中心的，以及由此而衍生出的重视客户利益、关注客户个性需求的经营思路等企业文化特征，从而使全体员工树立为客户提供优质服务的意识，再落实到工作的每个环节中去。

（二）进行客户细分

传统的客户细分标准有：客户的规模、客户的地理位置等，但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类：第一类，重点客户，约占企业客户总量的5%，对企业的价值贡献率（其贡献的价值占企业总价值的百分比）为80%　；第二类，普通客户，约占企业客户总量的15%，对企业的价值贡献率为l5%　；第三类，小客户，除以上两类客户以外的客户群体，对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。

（三）正确理解客户资源

正确理解客户资源，就是要如何得到客户、留住客户以及如何最大化客户价值，从而进一步巩固客户群。国外的物流企业把客户作为一种策略性的资产来进行运营，十分注重对优质客户的培养和保持，因为赢得一个新客户的成本大约是留住一个老客户的6～8倍，而且新客户的忠诚度低，难以接触和保持。因此，第三方物流企业应针对性地对客户提供个性化的服务。个性化物流服务，是提升客户忠诚度的有效途径。由于不同客户的产品特性、采购策略、市场策略、客户服务政策等都不相同，因此无论是服务内容、服务方式还是响应速度上的要求，都呈现出很强的个性化特征。第三方物流企业要根据不同的客户，为其量身定制地提供仓储、运输以及从原材料到产成品的存储、分拨、包装、加工、配送、结算、信息处理等一系列物流服务，满足其个性化的物流需求。针对不同的客户采取不同的服务模式，对同一客户在不同时间采用不同的服务模式，因为CRM是强调以客户为中心的管理理念，将客户而非中心服务放在提高企业竞争力的中心位置。

客户合同篇（6）

广告人热衷讨论客户价值(customer value)，广告企业以提供服务为主，完善的客户价值管理是企业整个客户管理体系中的重要环节，而开发客户价值是实现利润增长和提高广告经营企业总体价值的关键。因此，许多广告企业都将客户价值视为基本的战略导向。

广告客户价值管理的根本目的是使广告企业的经营理念、服务能力与客户感知的价值因素相适应，从而向客户传递最大化的价值，最大限度地维系与客户的良好关系。在分众时代下，广告行业的竞争日趋白热化，吸引广告客户，实现持续发展成为各广告经营企业面临的主要问题。越来越多的广告企业用客户价值管理的方法来确立自己所能创造的价值，这一价值不仅体现在广告作品上，还体现在广告活动的过程和服务上。

一、广告客户价值评估的变量之一：动态性

客户价值指客户在广告业务合作中给广告企业带来的利润和效益，这是一个变量。从客户整个生命周期的角度看，客户价值以企业作为价值感受主体，客户作为价值感受客体。正如产品发展依次经历导人期、成长期、成熟期、衰退期一样，广告客户关系也可以依照不同的客户生命周期划分为不同的生命阶段，广告客户的忠诚和价值提升会经历一个动态的进化过程。在不同的客户生命周期阶段，驱动客户关系发展的因素不同，客户的行为特征和创造的利润也是有差异的。客户关系生命周期理论为广告企业从动态角度研究客户关系提供了现实依据。

1.客户生命周期五阶段理论

客户关系具有生命周期可看作是产品生命周期的逻辑推理。2000年，美国著名学者jap和ganesan在dwyer等人在关于买卖关系发展五阶段模型理论的基础上，进一步将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察、形成(buildup)、成熟、退化和恶化五个阶段。

客户生命周期是指广告客户与广告企业的关系存在着从发生、发展、保持到衰退的一个生命周期过程。它是研究广告企业与客户之间关系发展变化的实践依据。广告客户生命周期可划分为客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退和客户离开五个阶段。划分客户生命周期，有助于广告企业纵向深入了解每个类型的广告客户，根据不同的客户、不同的生命阶段，合理配置自身的资源，满足其不同的需求。

2.广告客户价值在生命周期各阶段的特征

广告客户生命周期理论从动态角度反应不同阶段客户的行为特征以及为广告企业创造利润的变化状况。不同的客户，甚至同一个客户在不同的生命周期阶，分别具有不同的价值。结合具体的市场环境和业务合作过程分析，广告客户生命周期各个阶段具有以下特征：

1.客户获取阶段

这一阶段是客户关系的探索和试验阶段。广告企业和广告客户双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑建立长期业务关系后双方潜在的职责、权利和义务。这一阶段的主要特征是客户尝试下订单，建立初步合作关系；双方相互了解不足、关系不确定性大。这一阶段，广告经营企业的主要任务是发现和获取潜在客户，通过有效渠道提供合适的价值定位，以获取客户。这一阶段的中心目标是评估潜在客户的潜在价值、降低不确定性。

2.客户提升阶段

这一阶段是客户关系的快速发展阶段。这一阶段的主要特征是客户业务量逐步扩大，广告商和客户异常乐观，双方建立一定的相互信任和依赖，都急切希望发展互惠互利关系，期望值处于最高峰。易于达成谅解；双方在关系中获得的回报日趋增多，相互依赖的广度和深度也日益增加，逐渐认识到双方有能力提供令自己满意的价值(或利益)；明确各自在关系中要履行的职责；客户开始为企业提供现实的利润，尽管利润不高但却保持持续增长的态势。这一阶段，广告企业的主要任务是进一步融洽与客户的关系，通过优秀的广告作品或卓有成效的行销方案刺激客户的需求，把客户培养成高价值客户。

3.客户成熟阶段

这一阶段是广告客户关系发展的最高阶段。这一阶段的主要特征是双方对对方提供的价值高度满意，相互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，企业与客户的关系形成比较稳定的状态；双方都进行了有形和无形的大量投入，客户业务量较大，为企业提供大部分的现实利润，属于企业的“最有价值客户”。广告企业在这一阶段的主要任务是保持和延长双方的业务合作，巩固高价值高忠诚度的客户群。许多著名的广告企业都与客户保持多年良好合作——sunkist与fcb保持合作90多年史，奥美与联合利华从1952年开始合作，奥美与百事从1974年开始合作；智威汤逊最长的客户关系维持了95年。

4.客户衰退阶段

这一阶段是客户关系发展过程中的水平逆转阶段，客户价值水平降低。这一阶段的主要特征是双方彼此都有一些不满；客户的需求发生变化、经营方向调整、重要人士变更等；客户业务量下降、广告企业利润不断减少直至为零，客户价值降至最低水平；一方或双方正考虑结束关系，甚至物色候选关系伙伴，开始交流结束关系的意图等。这一阶段，广告企业的主要任务是建立高危客户预警机制，加大对高价值客户的投入，重新恢复与客户的关系，延长广告客户的生命周期。

5.客户离开阶段

有时，广告经营企业和客户之间会产生不可调和的矛盾，于是结束合作。可能是广告经营企业的创意和方案未产生效益；也可能是双方都有了新的合作对象，认为新合作更有前景；还可能因为广告公司长期服务于某一客户后业务执行变得松散，服务品质下降。例如，盛世购买了达彼斯后，就失去了达彼斯colgte palmolive业务，因为它与盛世的客户宝洁相冲突。这一阶段，广告经营企业的主要任务是通过全面的客户价值评估，对仍然有利可图的客户进行二次开发，调整自身的服务和营销手段赢回客户；对没有价值的客户不再过多投入，逐渐放弃客户，自然退出。

显然，在客户生命周期的不同阶段，客户的价值不同。客户获取阶段，企业只能获得基本利益，客户的贡献不大；客户提升阶段，客户开始为企业做贡献，从客户业务中获得的收人大于投入，企业开始盈利；客户成熟阶段，客户愿意支付较高的价格，带给企业的利润较大，由于客户忠诚度的增加，企业将获得良好的间接收益，这一阶段，客户的贡献值最大；客户衰退阶段，客户对企业提供的价值不满意，业务量回落，客户带给企业的利润快速下降，直至离开。总之，客户价值随着生命周期的发展不断变化，获取阶段最小，提升阶段次之，成熟阶段最大。因此，面对激烈的市场竞争，广告经营企业通过建立客户联盟，针对客户生命周期的不同特点，提供相应的个性化服务，进行不同的战略投入，获得更多的客户价值，从而增强竞争力。

二、广告客户价值评估的变量之二：构成性

广告客户价值不仅具有流动性的特点，同时，广告客户价值还具有构成性的特点。根据广告客户价值的构成性特点，我们可以考察广告客户价值包括哪些内容。

1.广告客户价值分类

客户价值管理将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值三种不同的类型。客户对广告经营企业的一个重要贡献，就是在合作期间除利润的增加、成本的节约以外所形成的利润，就是客户的既成价值。潜在价值就是客户的长期价值，指广告客户从当前到与广告企业完全终止业务关系期间产生的所有净现金流的总和，主要由客户忠诚和客户信用两个因素决定。客户的忠诚可以通过客户对广告企业的情感忠诚和行为忠诚来综合度量：情感忠诚指客户的价格承受力；行为忠诚通过客户重复委托率来体现。影响价值是指当客户对业务合作高度满意时，产生的效益不仅仅是该客户的忠诚度，还可以通过他们的影响带来新客户和新业务，这是这部分客户的额外价值。

2.广告客户价值细分

从客户价值的要素来看，不同的客户能够为广告企业提供的价值是不同的。广告企业不能简单地追求客户数量，而是要寻求客户的“质量”。要知道哪些是企业最有价值的客户，哪些是企业的忠诚客户，哪些是企业的潜在客户，哪些客户的成长性最好，哪些客户最容易流失，广告企业就必须对自己的客户进行细分，找出最佳客户，集中资源和精力来获取、保留和提升他们在客户金字塔中的位置，从而获得更多利益。

(1)坐标模型

按客户忠诚度(loyalty)和价值(value)标准，可以将客户分为高忠诚度高价值的客户、低忠诚度高价值的客户、高忠诚度低价值的客户、低忠诚度低价值的客户等四种类型，用于识别对广告企业来说具有不同价值和贡献的客户，为广告企业进行差异化营销提供参考。不同价值和忠诚度的客户在坐标系中的分布如图1所示。

高忠诚度高价值的客户被称为“黄金客户”，他们是广告企业进行客户开发的首选对象，能为广告企业的发展注入新的活力，是广告企业主要的服务对象和利润来源；低忠诚度高价值的客户被称为“明日客户”，这类客户是广告企业的主攻方向，有效开发这类客户，无疑会增大广告企业“黄金客户”的比例，也会为广告企业带来更大的收益；高忠诚度低价值的客户被称为“鸡肋客户”，此类客户是对广告企业发展有益的客户，他们对于广告企业提供的服务具有很高的忠诚度，有尝试的意愿和兴趣，但是，此类客户的规模小，广告业务量少，对他们的开发和维护需要配置较强的客户服务队伍，投入的开发成本也比较高；低忠诚度低价值的客户被称为“加温客户”，开发这类客户不仅需要大量的人力、物力，而且耗时相对较长，结果往往难以令人满意。广告企业可以先开发其他类型的客户，对此类客户应进行前期示范性的“加温”处理。为后期的直接开发降低一些难度。

(2)金字塔模型

广告企业要多方位地、综合地进行客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，利用其强大的数据分析和挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立起客户价值金字塔模型。不同价值和忠诚度的客户在金字塔的位置如图2所示。

客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重，计算出每个广告客户的综合价值，明确其在价值金字塔上的位置，进行可视化展现。通常，20％的重要客户会聚集在金字塔的顶端，为广告企业贡献80％的利润，它们是广告企业保持和提升竞争力的重要资源。80％的客户在“金字塔”的底端，只有提升这部分客户的价值，广告企业才能获得更多利润。广告企业还可以选择不同的价值指标，定义多个价值金字塔模型，从不同的视角评估客户群和客户，明晰客户的价值取向、客户的价值分布及不同价值区间的客户构成特征，利用客户价值金字塔这种直观方式，将精力和资源集中在最有价值及最有发展潜力的客户身上，及时发现价值下降的客户，有效地提高自身的竞争力。

三、广告客户价值评估的要素

综合上述广告客户价值所具有的流动性和构成性的特点，我们可以发现，在广告客户价值评估过程中，经济效益、客户背景资料、客户影响力和客户生命周期是客户价值评估的核心要素，如表1所示。

1.经济效益

主要指广告客户现实的购买力和购买行为为广告企业带来的收入和利润，可直接用于评估客户价值。对广告企业经济效益贡献较大的客户就是广告企业倚重的20％核心客户。同时，广告企业还应核算客户的投入成本和产出收益，了解每位客户的客户利润和客户利润率。许多广告企业都发生过做了“大单生意”却只获得少额利润，甚至赔本的事情。因此，科学准确衡量客户带来的利润和利润率是广告企业客户价值评估和客户关系管理的重要环节。

2.客户背景资料

客户是广告企业倚重的战略资源，是广告企业竞争的制高点。广告企业可以根据客户的地理区域、行业属性、品牌生命周期、市场地位、客户生命周期及企业的经营理念、市场竞争力等因素，划分出客户价值的高低，甚至划分出同一客户在不同生命周期阶段价值的高低，对这些信息进行动态监测，发现潜在客户和潜在需求，进行针对性的客户关系管理和营销服务。

3.客户影响力

客户影响力是指客户凭借其社会地位对联系企业产生积极影响。有较强社会影响力的客户会通过向其他企业推荐广告企业的产品和服务形成良好的口碑。这一类客户对广告企业的直接经济贡献不一定很大，但它们能帮助广告企业提升知名度、美誉度和品牌忠诚度，能为广告企业带来新的客户资源和未来的收入。从长远角度看，这种客户的价值并不低于带来大部分现实收入的20％核心客户。

客户合同篇（7）

刁难客户该不该跟？

刁难客户，该跟！

刁难客户非常难于打交道，但是，刁难客户还是该跟！

理由有三：

1、刁难客户也是“客户”。企业对每个客户都需要重视和跟踪，而不能以这个客户是否刁难来评判这个客户是否“放弃”；当然，在实际跟踪过程中，对于不同类型的客户，我们需要采取不同的跟踪策略。只要是个客户，我们都应该重视和跟踪！

2、提升企业口碑效应，增强员工自信心。企业与刁难客户保持正常的接触和跟踪，有助于提升企业口碑效应——别的客户或者企业一看，“你看，这个企业与这种刁难客户都能打交道，肯定这个企业有实力”；反之，企业总是轻易放弃刁难客户，那么会在市场上引发这样一种认识——这个企业没有实力，这么多的客户都不敢接触，满足不了客户的正常需求！

同时，企业与刁难客户保持正常的接触和跟踪，有利于增强员工自信心。员工会从内心深处相信企业的实力，相信企业，从而增强员工对企业的自豪感和向心力。

3、完善企业产品，增强企业的市场竞争力。刁难客户提出的一系列“苛刻”的条款和要求，其中往往蕴涵着丰富的知识，代表着很多客户普遍关心但又疏忽的真实需求，也真实的反映了企业产品和服务的不足。企业通过与刁难客户的接触和跟踪，并逐步改善、完善企业产品，这将大大增强企业的市场竞争力。从某种意义上来说，刁难客户就是企业的“免费市场调研者”。

所以，刁难客户，必须跟踪！

保持距离跟踪

刁难客户，该跟；但是，必须保持距离的跟踪！

对待刁难客户，绝对不能跟得太紧，逼得太急。刁难客户，本质上就是特别严谨、认真、挑刺的客户，他的时间会非常充裕（即使在他很急切需要采购这个产品时，他也会表现出来非常强势的姿态，始终抱着“我手上有钱，到处都是企业能够提供我需要的产品”），他也绝对不会立即就下定单。如果企业跟得太紧，反过来客户还会误认为企业产品不好，要么就是企业的利润空间还非常大，他会得寸进尺、“再接再厉”，反过来将企业给“逼疯”。

对待刁难客户，必须始终谨记：保持距离跟踪！

总之，就是不要急，甚至人为的放缓跟踪的力度。比如正常客户，一个星期跟踪一次；那么对于刁难客户，我们就是一两个月跟踪一次。刁难客户心中非常有主见，绝对不是我们跟踪频率高、跟踪服务到位，对方就会和我们马上签定合同的！反倒是——我们抱着平淡的心去跟踪，保持距离跟踪，这样的效果会更好。

低价策略诱惑

绝大部分的刁难客户，对于价格和付款方式都会特别在意。

跟踪刁难客户，有一条是应该做的：采取低价策略“诱惑”客户！

对待刁难客户，一方面我们要保持距离的进行跟踪，另一方面我们又不能随意放弃，那么我们必须拿出一些“资源”来诱惑客户，让客户对我们也是“欲罢不能”。由于服务条款、付款方式、违约责任等合同条款对于我们来说，意义和作用更大，我们绝对不能轻言放开，因为这样做的风险就是将我们放在一种极端不利的位置，后期隐患和风险很大。

相对来说，价格方面我们还能做一些让步，同时价格也是刺激客户的一大利器。

所以，综合来说，选择低价策略将更有利于与刁难客户打交道。

合同条款坚决不让步

对待刁难客户，一方面我们采取低价策略来诱惑客户，另一方面是合同条款坚决不让步。

我们必须明确无误的告诉客户：我们的合同就是标准合同，没有修改的余地！除非是合同中有明显的不公平的条款，那么双方协商可以适当调整。其他的服务条款，坚决不做让步！

前文已经说过，刁难客户非常挑剔，同时也从不急于签定合同；刁难客户不会对任何企业有明显的偏重或存在所谓的“品牌忠诚度”，纯粹就是凭借自己的喜好来定事情。

对于刁难客户来说，一旦我们有放宽合同条款的倾向，对方立即会“顺秆子上坡”，不断提出更加苛刻的、有利于客户而有害于企业的条款，而且没完没了；而且，刁难客户最后多数不会和企业签定合同！

所以，对待刁难客户，我们必须坚持合同条款不让步！因为刁难客户对企业不重视、不尊重，同理，企业对刁难客户也没有必要过于尊重和重视，保持平常心态，往往效果会更好！

不要全力跟进客户

“人敬我一寸，我敬人一尺”！

对待刁难客户，永远不要全力跟进。

刁难客户的要求是非常非常多的；我们所要做的，更多的是表示一种姿态、一种底气，表明我们有实力、有资本去满足各种类型的客户的需求；但是，我们不会强迫自己与刁难客户“签约”，尤其是签定这种“卖国求辱”的合同；我们仅仅是将这个刁难客户作为免费的市场信息和客户需求反馈者，同时加强我们内心的自信心。仅此而已！

绝对不要全力跟进刁难客户——否则刁难客户还以为自己是个“多么重要”的客户！以为所有的企业都要求着自己！

事实上，企业和客户的关系，更多的是一种“公平合作”的关系，不存在所谓的“谁求谁”的关系！

“一二三四原则”

营销领域有著名的“二八原则”；同样的，营销领域还有非常有名的“一二三四原则”：

30%的客户是优质客户，很好打交道。价格、服务、付款方式等完全按照企业的标准合同来执行，与企业的配合程度相当高。

40%的客户是正常客户，比较好打交道。基本上按照公司的标准合同、价格来执行，配合方面不存在什么问题。

20%的客户是较刁难客户，不太好打交道。对合同、服务、价格等方面可能有异议，认真细心、谨慎。

10%的客户是刁难客户，很不好打交道。对合同、服务、价格、细节等各个方面要求非常繁琐，挑选众多品牌，选择条件很苛刻。

对于前面两种类型的客户，每个企业都视为核心客户，也是每个企业都喜欢、欢迎的重点客户。对于这两类客户，企业就该重点关注，全力跟进，贴身服务，尽快签单。

客户合同篇（8）

[中图分类号] F713．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0074－03

[基金项目] 湖北省教育厅A类计划项目课题“博弈营销：市场营销的新理论、新思维与新方法”(批准号：2004D001）

[作者简介] 许以洪，江汉大学商学院副教授，主要从事市场营销研究。（湖北 武汉 430056）

客户是企业最重要的资源，没有客户资源，企业就丧失了生存和发展的土壤。如何通过建立客户联盟，吸引、锁定客户，赢得客户的满意，进而提高客户的忠诚度并实现双赢，成为供应商、服务提供商最为关心的营销渠道问题。本文较为系统地阐述了客户的内涵，分析了客户联盟的交易成本，并对如何构建富有成效的客户联盟进行了探讨。

一、以客户为中心时代的客户内涵

Customer，即客户，也可以翻译成顾客、客人、买主，等等。韦伯斯特(Webster)和温德(Wind)认为，所有本着共同的决策目标参与决策制定并共同承担决策风险的个人和团体都是企业的客户。一般认为，客户有狭义和广义之别。狭义的客户是指产品和服务的最终使用者或接受者。如果结合过程模型，用系统的观点来理解，任何一个过程输出的接受者都是客户。即广义的客户内涵进一步扩大，企业与中间商、消费者，公司内部上流程与下流程、上工序与下工序等都存在着现代的客户关系。客户可以从不同的角度进行分类：

1．按表现形式，客户可分为现实客户和潜在客户

现实客户是指已经成为客户的企业或个人，它可分为二类：一类是正在购买本企业提供某种产品的企业或个人；另一类是已经接受过本企业提供某种产品的企业或个人。

潜在客户是指可能成为客户的企业或个人，是企业争取的对象，是质量战略关注的重点。潜在客户可能是某个地区或某个阶层的企业或个人。

2．按产品流转状态，客户可以分为中间客户和最终客户

产品往往要经过相当多的流转环节，才能到达最终使用者手中。我们把处于产品流转链中间的客户称为中间客户，而产品的最终使用者则称为最终客户。作为产品最终使用者的客户，对产品质量最有发言权，他们的判定、取舍和选择最具权威性。在一般情况下，所谓客户满意，实质上就是最终客户满意。

3．根据不同客户认知价值的侧重点不同，可以把客户分为内在价值型客户、外在价值型客户和战略型价值客户等三类

(1) 内在价值型客户。这类客户对产品已有很深的了解，清楚产品是否或在多大程度上满足他们的需求。他们只希望自己购买时所花费的费用合理，采购过程快捷便利，而对各种建议和量身定做不感兴趣，低价格和便利的采购程序可以给他们带来最大价值和满足感。

(2) 外在价值型客户。除了产品本身的价值外，这类客户更注重企业为他们提供的建议和个性化订制方案的价值，相信销售代表的帮助和建议能为他们创造额外价值，并且也愿意为此支付额外费用。

(3) 战略型价值客户。这类客户希望与企业建立战略伙伴式的客户联盟关系，并要求企业能为他们投入大量人力、财力和物力，从而借助这种联盟关系实现企业发展目标。

4．按照客户与企业的关系，客户可分为一般客户、B2B型客户、内部客户、渠道分销商和代销商

一般客户是指零售消费者。他们一般是个人或家庭，主要购买企业的最终产品或服务，用于家庭的日常生活。这类客户数量众多，需求比较稳定，消费额一般不高，但企业依靠他们可以维持最起码的生存，往往占用企业较多的资源。

B2B型客户，即企业对企业的商业型客户。这类客户要求产品的兼容性高、质量好，购买企业产品或服务的目的是在其企业内部将购得的产品附加到自己的产品上，再销售给其他客户或企业，以实现产品的增值。

内部客户，即企业自己的内部客户。这类客户是集团内部的个人或业务部门，经济上独立核算、自负盈亏。这类客户要求良好的企业关怀，光明的企业前景，信息交换迅速通畅最容易被忽略，但同时他们又是最具长期获利性的客户。企业雇员是企业最重要的内部客户之一。

渠道分销商和代销商，即充当企业和终端客户之间桥梁的分销商和代销商。这类客户购买企业产品的目的是为了进行销售获利。为了赚取更多的利润，分销商和商都要求企业产品性价比高，而且要求供货渠道通畅，售后服务完善等。

在本文中，“客户”是指企业客户，而非个人客户。所谓客户联盟是指营销渠道中的企业和客户为了实现共同目标而建立起的一种长期协作关系。这种紧密、双赢的新型关系超越了企业与客户供需关系中单纯的友谊和良好的服务关系，对客户需求的理解达到了一个更高层次，影响企业的生存和发展。

二、客户联盟中合作伙伴选择的交易成本分析

从交易成本的角度看，选择合作伙伴，建立客户联盟的成本主要包括搜寻成本、沟通成本、谈判签约成本、履约成本、合作失败的风险成本等。搜寻成本是指寻找合格的合作伙伴所付出的成本；沟通成本是指合作伙伴由于价值观和文化背景的差异导致沟通困难而产生的成本；谈判签约成本是指由于信息的不对称导致双方达成联盟协议过程中增加的成本；履约成本是指为减少合作伙伴的机会主义倾向而产生的监督成本、契约修订成本和信息交流成本。有关研究表明，70％的联盟由于未能达到最初所期望的目标而解散。合作失败的风险成本是指由于客户联盟的失败风险使企业的专用性资产投资不能获得预期收益而产生的成本。

威廉姆森认为，交易成本的存在取决于有限理性、机会主义以及资产专用性；影响交易成本大小的因素包括资产专用性程度、不确定性和交易频率等。威廉姆森的研究表明，交易者通常选择一种交易成本最小的交易规制结构。厂家和客户由于知识结构、信息结构等的不同，决定了双方要达到均衡，将要付出很高的交易成本。客户联盟超越了传统的供求关系，使客户成为伙伴甚至成为供应商内部组织的一员。因此，客户联盟的存在大大降低企业（供应商）和客户的交易成本。除此之外，客户联盟有利于保护核心战略资源，有利于提高竞争力，有利于扩大市场份额。

三、客户联盟的构建

（一）从战略层面审视客户联盟的构建与管理

利用客户增长矩阵从战略层面审视渠道是构建客户联盟的重要环节。客户增长矩阵以产品为横坐标，以客户为纵坐标，把产品和客户都划分为“现有的”和“新的”两类，从战略层面阐述客户忠诚战略、客户扩充战略、客户获取战略和客户多样化战略等四种不同的战略。再次光临的客户能为企业节省开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率。因此，一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的客户比单纯追求市场份额更重要。客户扩充战略使行业或市场的界定变得越来越模糊，处于不同市场范畴的企业，为获得同样的客户而竞争，依靠扩充战略去满足同样的客户需求，维持企业已经与客户建立起来的关系。在快速成长的市场中，客户获取战略事关现有客户群体能否带来新客户。客户多样化战略涉及到企业为新客户提供新产品和新服务来谋求发展，面临客户群体、销售渠道发生了根本变化的营销环境，风险最高。总之，实施客户忠诚战略是客户联盟的基本出发点，然后通过忠诚客户向下推荐，以及向客户提供新产品和新服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来，使企业不断获得新客户，使当前客户变得更忠诚，从而建立、发展与客户的联盟关系。

（二）区分不同客户的特点，选择合适的优质客户

客户联盟意味着分享知识、风险和利润，寻找正确的合伙人是建立有效客户联盟的重要内容。要决定哪个客户值得与之分享，客户联盟型企业需要客观地按照完全不同于约定俗成的分类方式来确定目标客户，寻找能够建立长期协作关系，同时愿意拓展其能力的客户。

不同的客户有其个性特点，了解客户的文化背景、身份地位、地域特征、习惯等特点，对于选择合作伙伴十分重要。生产资料产品的客户，一般是企业或团体；生活资料产品的客户，一般是消费者个人；中间客户一般是企业；最终客户一般是个人。企业与团体客户一般处于合同环境，客户比较明确地提出自己的质量要求，并有必要的合同条款保障，降低自己的质量风险。一般来说，只要满足了合同规定，客户就不会产生过多的抱怨。而个人客户处于非合同环境，客户往往是分散的个人，对质量的要求往往不一致，并且不明确，需要企业去调查、分析和把握。一旦发生质量纠纷，客户可能难以维护自己的合法权益，但却会将全部抱怨发泄在企业头上，通过传播质量问题，影响其他客户的购买行为。

一次性客户一般都是新客户，他们满意，便可以由一次性客户转变为固定客户；他们不满意，就可能流失。对某些企业来说，可能对某一客户只卖一次产品，这就更需企业使他们满意，使他们为企业作无偿宣传，以吸引潜在客户。而对于固定客户，企业应与其建立固定联系，调查与测评他们的满意度，并不断改进质量，以提高他们的满意度。

总之，通过了解和筛选，选择有持续性特征、最具联盟价值的优质客户，与之沟通，并建立联盟。

（三）开展有效的沟通，培植不断深化的协作关系

对供应商来说，建立有别于传统经营方式的客户联盟沟通并非轻而易举。由于对客户联盟的原则没有清晰的认识、缺乏合作的先例、获利的不确定性以及对紧密关系的担忧，当供应商提出建立更紧密联系的要求时，潜在客户大多抱有试探性、观望甚至回避的态度。因此，未来的客户与企业需要开展有效的沟通，培植不断深化的协作关系，在感情上为结成联盟做好准备。国外成功的客户联盟表明，这种情感上的准备包括建立相互尊重和相互信任，否则，这种沟通注定无效。首先，设计有效沟通的渠道；其次，通过不断的接触，增进了解，赢得信任；第三，执著地表现出对客户最真切的关怀，了解客户的期望和真正的难题，并对共同的利益进行承诺；最后，塑造联盟企业共同的文化。

在客户联盟关系的背后，存在着一种强大的支持性的企业文化。这种联盟型文化具有与众不同的行为、信仰和思维方式，是对成功地接受客户联盟原则最为重要的支持。强大的文化背景由于拥有共同的信念以及合作、共同学习的行为方式，能够弥补各自的缺陷，从而建立起一种基于沟通和相互信赖的伙伴关系。

（四）面对不同客户层的联盟策略

客户对企业的价值是不尽相同的，很多企业80％的盈利，来自20％的客户。因此，针对不同的客户群，应采取不同的策略。

依据客户的价值和其在企业总客户中所占比例，可以把客户群分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户四类。VIP客户即A类客户，这类客户位于金字塔客户结构的顶层，一般占企业客户总量的1％左右，但消费额在企业的销售额中占有的比例很大，对企业贡献的价值最大。主要客户即 B类客户，这类客户约占企业客户总量的4％，消费金额所占比例较多，是能够为企业提供较高利润的客户。普通客户即 C类客户，这些客户占企业客户总量的15％左右，其消费额所占比例一般能够为企业提供一定的利润。小客户即 D类客户，是指除了上述三种客户外，剩下的80％客户。这类客户位于客户金字塔的底层，人数众多，但是能为企业提供的盈利却不多，甚至企业不盈利或亏损。

对于A类客户，实施共同发展、利益双赢策略。通过互动加深了解，在双方之间建立起一种“学习型关系”，使企业能及时了解客户的意见和建议，努力解决客户的难题，使双方的关系得到加深，为客户创造非同一般的价值，企业也从中获得长久的巨额回报。对B类客户，应选用专家顾问型策略，为客户提供有效解决方案，为客户创造产品以外的新价值。C类客户只注重产品自身价值，最佳策略是采用简单的交易方式，简化交易程序，降低销售成本，为客户提供令他们满意的低价商品。

（五）客户联盟的绩效评价

在企业发展的不同阶段，维持和提高客户联盟经济效益的方法是绩效评价。国外的实践显示，绩效评价包括客户占有率、客户保持率、企业的利润增长率等定性指标，同时注重信息反馈。在客户联盟运作良好的企业，评测尺度基本上是过程导向性的，对完成特定任务的时间、成本等进行评测。产品主导性企业强调符合其目标的评测尺度，一般观察对特定产品的规范程度究竟提高了多少，多长时间才能在市场上确立一种新产品，以及在目标客户中所达到的认可程度和产品的利润等问题。

综上所述，客户联盟是一种营销理念，是一种超越传统供求关系的渠道变革和营销渠道创新策略。客户联盟有两个最基本的特点：其一，它注重长期关系带来的回报，而不是单独交易中的利润；其二，客户联盟建立在紧密协作、以共同赢得更大的市场份额来获得更多利益的基础之上。因此，客户联盟能否成功的关键是必须从传统交易方式的经济模式视角转变为合作的经济模式视角。

参考文献：

[1]李志宏，王学东．客户关系管理[M]．广州：华南理工大学出版社，2004．

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[3]罗炜．企业合作创新理论研究[M]．上海：复旦大学出版社，2002．

[4]赵昌旭．从交易成本经济学的角度分析钢铁企业营销渠道的构建[J]．中国物流与采购，2004，（5）．

[5]邵兵家，于同奎，等著．客户关系管理[M]．广州：华南理工大学出版社，2004．

客户合同篇（9）

广告人热衷讨论客户价值(customer value),广告以提供服务为主,完善的客户价值管理是企业整个客户管理体系中的重要环节,而开发客户价值是实现利润增长和提高广告经营企业总体价值的关键。因此,许多广告企业都将客户价值视为基本的战略导向。

广告客户价值管理的根本目的是使广告企业的经营理念、服务能力与客户感知的价值因素相适应,从而向客户传递最大化的价值,最大限度地维系与客户的良好关系。在分众时代下,广告行业的竞争日趋白热化,吸引广告客户,实现持续成为各广告经营企业面临的主要问题。越来越多的广告企业用客户价值管理的方法来确立自己所能创造的价值,这一价值不仅体现在广告作品上,还体现在广告活动的过程和服务上。

一、广告客户价值评估的变量之一:动态性

客户价值指客户在广告业务合作中给广告企业带来的利润和效益,这是一个变量。从客户整个生命周期的角度看,客户价值以企业作为价值感受主体,客户作为价值感受客体。正如产品发展依次经历导人期、成长期、成熟期、衰退期一样,广告客户关系也可以依照不同的客户生命周期划分为不同的生命阶段,广告客户的忠诚和价值提升会经历一个动态的进化过程。在不同的客户生命周期阶段,驱动客户关系发展的因素不同,客户的行为特征和创造的利润也是有差异的。客户关系生命周期理论为广告企业从动态角度研究客户关系提供了现实依据。

1.客户生命周期五阶段理论

客户关系具有生命周期可看作是产品生命周期的逻辑推理。2000年,美国着名学者Jap和Ganesan在Dwyer等人在关于买卖关系发展五阶段模型理论的基础上,进一步将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察、形成(Buildup)、成熟、退化和恶化五个阶段。

客户生命周期是指广告客户与广告企业的关系存在着从发生、发展、保持到衰退的一个生命周期过程。它是研究广告企业与客户之间关系发展变化的实践依据。广告客户生命周期可划分为客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退和客户离开五个阶段。划分客户生命周期,有助于广告企业纵向深入了解每个类型的广告客户,根据不同的客户、不同的生命阶段,合理配置自身的资源,满足其不同的需求。

2.广告客户价值在生命周期各阶段的特征

广告客户生命周期理论从动态角度反应不同阶段客户的行为特征以及为广告企业创造利润的变化状况。不同的客户,甚至同一个客户在不同的生命周期阶,分别具有不同的价值。结合具体的市场环境和业务合作过程分析,广告客户生命周期各个阶段具有以下特征:

1.客户获取阶段

这一阶段是客户关系的探索和试验阶段。广告企业和广告客户双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效,考虑建立长期业务关系后双方潜在的职责、权利和义务。这一阶段的主要特征是客户尝试下订单,建立初步合作关系;双方相互了解不足、关系不确定性大。这一阶段,广告经营企业的主要任务是发现和获取潜在客户,通过有效渠道提供合适的价值定位,以获取客户。这一阶段的中心目标是评估潜在客户的潜在价值、降低不确定性。

2.客户提升阶段

这一阶段是客户关系的快速发展阶段。这一阶段的主要特征是客户业务量逐步扩大,广告商和客户异常乐观,双方建立一定的相互信任和依赖,都急切希望发展互惠互利关系,期望值处于最高峰。易于达成谅解;双方在关系中获得的回报日趋增多,相互依赖的广度和深度也日益增加,逐渐认识到双方有能力提供令自己满意的价值(或利益);明确各自在关系中要履行的职责;客户开始为企业提供现实的利润,尽管利润不高但却保持持续增长的态势。这一阶段,广告企业的主要任务是进一步融洽与客户的关系,通过优秀的广告作品或卓有成效的行销方案刺激客户的需求,把客户培养成高价值客户。

3.客户成熟阶段

这一阶段是广告客户关系发展的最高阶段。这一阶段的主要特征是双方对对方提供的价值高度满意,相互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点,企业与客户的关系形成比较稳定的状态;双方都进行了有形和无形的大量投入,客户业务量较大,为企业提供大部分的现实利润,属于企业的“最有价值客户”。广告企业在这一阶段的主要任务是保持和延长双方的业务合作,巩固高价值高忠诚度的客户群。许多着名的广告企业都与客户保持多年良好合作——Sunkist与FCB保持合作90多年史,奥美与联合利华从1952年开始合作,奥美与百事从1974年开始合作;智威汤逊最长的客户关系维持了95年。

4.客户衰退阶段

这一阶段是客户关系发展过程中的水平逆转阶段,客户价值水平降低。这一阶段的主要特征是双方彼此都有一些不满;客户的需求发生变化、经营方向调整、重要人士变更等;客户业务量下降、广告企业利润不断减少直至为零,客户价值降至最低水平;一方或双方正考虑结束关系,甚至物色候选关系伙伴,开始交流结束关系的意图等。这一阶段,广告企业的主要任务是建立高危客户预警机制,加大对高价值客户的投入,重新恢复与客户的关系,延长广告客户的生命周期。

5.客户离开阶段

有时,广告经营企业和客户之间会产生不可调和的矛盾,于是结束合作。可能是广告经营企业的创意和方案未产生效益;也可能是双方都有了新的合作对象,认为新合作更有前景;还可能因为广告公司长期服务于某一客户后业务执行变得松散,服务品质下降。例如,盛世购买了达彼斯后,就失去了达彼斯Colgte Palmolive业务,因为它与盛世的客户宝洁相冲突。这一阶段,广告经营企业的主要任务是通过全面的客户价值评估,对仍然有利可图的客户进行二次开发,调整自身的服务和营销手段赢回客户;对没有价值的客户不再过多投入,逐渐放弃客户,退出。

显然,在客户生命周期的不同阶段,客户的价值不同。客户获取阶段,企业只能获得基本利益,客户的贡献不大;客户提升阶段,客户开始为企业做贡献,从客户业务中获得的收人大于投入,企业开始盈利;客户成熟阶段,客户愿意支付较高的价格,带给企业的利润较大,由于客户忠诚度的增加,企业将获得良好的间接收益,这一阶段,客户的贡献值最大;客户衰退阶段,客户对企业提供的价值不满意,业务量回落,客户带给企业的利润快速下降,直至离开。总之,客户价值随着生命周期的发展不断变化,获取阶段最小,提升阶段次之,成熟阶段最大。因此,面对激烈的市惩户价值管理将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值三种不同的类型。客户对广告经营企业的一个重要贡献,就是在合作期间除利润的增加、成本的节约以外所形成的利润,就是客户的既成价值。潜在价值就是客户的长期价值,指广告客户从当前到与广告企业完全终止业务关系期间产生的所有净现金流的总和,主要由客户忠诚和客户信用两个因素决定。客户的忠诚可以通过客户对广告企业的情感忠诚和行为忠诚来综合度量:情感忠诚指客户的价格承受力;行为忠诚通过客户重复委托率来体现。影响价值是指当客户对业务合作高度满意时,产生的效益不仅仅是该客户的忠诚度,还可以通过他们的影响带来新客户和新业务,这是这部分客户的额外价值。

2.广告客户价值细分

从客户价值的要素来看,不同的客户能够为广告提供的价

值是不同的。广告企业不能简单地追求客户数量,而是要寻求客户的“质量”。要知道哪些是企业最有价值的客户,哪些是企业的忠诚客户,哪些是企业的潜在客户,哪些客户的成长性最好,哪些客户最容易流失,广告企业就必须对自己的客户进行细分,找出最佳客户,集中资源和精力来获取、保留和提升他们在客户金字塔中的位置,从而获得更多利益。

(1)坐标模型

按客户忠诚度(Loyalty)和价值(Value)标准,可以将客户分为高忠诚度高价值的客户、低忠诚度高价值的客户、高忠诚度低价值的客户、低忠诚度低价值的客户等四种类型,用于识别对广告企业来说具有不同价值和贡献的客户,为广告企业进行差异化营销提供。不同价值和忠诚度的客户在坐标系中的分布如图1所示。

高忠诚度高价值的客户被称为“黄金客户”,他们是广告企业进行客户开发的首选对象,能为广告企业的注入新的活力,是广告企业主要的服务对象和利润来源;低忠诚度高价值的客户被称为“明日客户”,这类客户是广告企业的主攻方向,有效开发这类客户,无疑会增大广告企业“黄金客户”的比例,也会为广告企业带来更大的收益;高忠诚度低价值的客户被称为“鸡肋客户”,此类客户是对广告企业发展有益的客户,他们对于广告企业提供的服务具有很高的忠诚度,有尝试的意愿和兴趣,但是,此类客户的规模小,广告业务量少,对他们的开发和维护需要配置较强的客户服务队伍,投入的开发成本也比较高;低忠诚度低价值的客户被称为“加温客户”,开发这类客户不仅需要大量的人力、物力,而且耗时相对较长,结果往往难以令人满意。广告企业可以先开发其他类型的客户,对此类客户应进行前期示范性的“加温”处理。为后期的直接开发降低一些难度。

(2)金字塔模型

广告企业要多方位地、综合地进行客户价值分析和管理,就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统,利用其强大的数据分析和挖掘功能,快速地进行客户价值细分管理,建立起客户价值金字塔模型。不同价值和忠诚度的客户在金字塔的位置如图2所示。

客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重,出每个广告客户的综合价值,明确其在价值金字塔上的位置,进行可视化展现。通常,20%的重要客户会聚集在金字塔的顶端,为广告企业贡献80%的利润,它们是广告企业保持和提升竞争力的重要资源。80%的客户在“金字塔”的底端,只有提升这部分客户的价值,广告企业才能获得更多利润。广告企业还可以选择不同的价值指标,定义多个价值金字塔模型,从不同的视角评估客户群和客户,明晰客户的价值取向、客户的价值分布及不同价值区间的客户构成特征,利用客户价值金字塔这种直观方式,将精力和资源集中在最有价值及最有发展潜力的客户身上,及时发现价值下降的客户,有效地提高自身的竞争力。

三、广告客户价值评估的要素

综合上述广告客户价值所具有的流动性和构成性的特点,我们可以发现,在广告客户价值评估过程中,效益、客户背景资料、客户影响力和客户生命周期是客户价值评估的核心要素,如表1所示。

1.经济效益

主要指广告客户现实的购买力和购买行为为广告企业带来的收入和利润,可直接用于评估客户！价值。对广告企业经济效益贡献较大的客户就是广告企业倚重的20%核心客户。同时,广告企业还应核算客户的投入成本和产出收益,了解每位客户的客户利润和客户利润率。许多广告企业都发生过做了“大单生意”却只获得少额利润,甚至赔本的事情。因此,准确衡量客户带来的利润和利润率是广告企业客户价值评估和客户关系管理的重要环节。

2.客户背景资料

客户是广告企业倚重的战略资源,是广告企业竞争的制高点。广告企业可以根据客户的地理区域、行业属性、品牌生命周期、市场地位、客户生命周期及企业的经营理念、市惩户影响力是指客户凭借其社会地位对联系企业产生积极影响。有较强社会影响力的客户会通过向其他企业推荐广告企业的产品和服务形成良好的口碑。这一类客户对广告企业的直接经济贡献不一定很大,但它们能帮助广告企业提升知名度、美誉度和品牌忠诚度,能为广告企业带来新的客户资源和未来的收入。从长远角度看,这种客户的价值并不低于带来大部分现实收入的20%核心客户。

客户合同篇（10）

1.引言

煤炭市场的变化迫使煤炭销售企业必须对自身的管理和营销观念做出调整以便更好地适应市场变化。目前关于客户价值的研究主要有三个角度：（l）客户视角，（2）企业视角，（3）客户—企业视角。本文研究立足于企业视角，针对煤炭销售企业，对客户价值进行准确评价，进而以此为依据对其客户进行细分，最终实现企业长期效益的最大化。

2.客户价值评价的目标

通过客户价值对客户进行细分，以便于煤炭企业识别客户。

3.客户价值评价指标体系构建的原则

为全面反映煤炭企业客户价值的特征，在设计时需要遵循以下原则：包括全面性、目的性、可比性、、独立性、实用性、动态性、认同性。

4.客户价值评价指标体系的构建

结合煤炭销售企业客户特征以及运销管理的实际情况，从客户当前价值和潜在价值两个方面，通过借鉴齐佳音等学者的研究构建了煤炭销售企业客户价值评价指标体系，如图1所示。

4.1当前价值

煤炭销售企业客户当前价值可从利润、购买量和服务成本三个指标来衡量。

1） 利润

利润是企业生存和发展的基础，对衡量客户当前价值极为重要。本文以单位吨煤价格对利润指标进行度量。目前，煤炭企业与客户签订的合同价格存在多种形式，因煤炭合同价款中有的已包含铁路运费、专用线费，属煤企的销售成本，并不构成煤炭本身的销售额，该运费金额应在计量吨煤价格时予以去除。

2） 购买量

购买量是企业提高知名度和市场占有率、享受规模经济的重要保障。利润指标并不能完全反映客户价值大小。有些客户单位利润价值并不高，但是他们拥有较大数量的购买量，并签有长期的购销合同，对于企业具有特殊的贡献，这类客户就是企业的销量客户。因而引入原发吨量作为其中重要的细分指标。

3） 服务成本

包括提供成本和服务成本。提供成本是指与提供给客户的产品或服务的所有相关成本；服务成本是指与客户服务相关的所有成本，包括售前、售中、售后服务。因保留老客户的成本比认知新客户的成本更低，具有成本贡献的客户主要指老客户，以客户在评价阶段的总服务成本金额作为该指标的度量值。

合作年限指客户与煤企合作的时间长短，一般来说，合作年限越长，彼此合作基础就越牢固，客户为企业所带来的价值也越大；老客户和煤炭企业交流沟通更方便，煤炭企业为此提供的服务成本也将逐步降低。

4.2潜在价值

煤炭销售企业客户的潜在价值用客户信用度、忠诚度两个指标来衡量。

1） 信用度

信用一般是指以偿还为条件的价值运动的特殊形式，信用度是衡量客户潜在价值大小的重要因素，其高低直接决定煤炭销售企业的交易风险。客户信用度的评价方法有很多，本文以客户回款率对客户信用度进行衡量。

2） 忠诚度

客户忠诚对关系质量有重要的影响。客户越忠诚，客户关系的质量就越好，其交叉购买与重复购买的次数就越多。客户忠诚可用客户忠诚度进行衡量，忠诚度是客户在交易过程中形成的对企业的情感依赖程度及由此引发的重复购买，即情感忠诚和行动忠诚。主要包括如下指标：

（a） 煤质适应度

受煤炭赋存状况及企业自身能力的限制，对于煤炭销售企业来说，客户对煤质要求越低，则其客户价值越高。通常，煤矿投产后，其所生产的商品煤种类相对固定，煤企与客户签订煤炭供货合同大部分情况下在合同条款中仅针对煤质要求做出明确约定，并不指定具体发运的矿别。

（b） 购煤稳定系数

在煤炭实际运销过程中，客户根据自身生产经营状况灵活调整每月购煤量，客户可能受季节、经济因素影响，或存在多个煤炭供应商对煤企产品的依赖性较小，从而其用煤量波动较大，即可用购煤稳定性系数对此进行衡量。

（c） 合同执行率

合同执行率是指衡量客户与企业具体合作的效果情况。受到季节波动及经济因素影响，煤炭需求变化对导致合同执行上存在问题。通常，合同执行率越高，企业和客户合作的信任程度也越高，它为企业所带来的价值越大。

（d） 旺季支持度

客户的旺季/淡季支持度可以在一定程度上缓解节点的拥挤状况。旺季支持度反映客户企业在旺季是否能够积极配合煤炭销售企业对船舶进行合理调度，该指标由客户服务和销售人员打分获得，为正向非定量指标。

（e） 淡季支持度

反映客户企业在淡季是否能够积极支持煤炭销售企业，有长期合同的按合同购煤计划继续采购，或合理增加采购量，以便稳定其货源，该指标由客户服务和销售人员打分获得，为正向非定量指标。

（f） 重复购买率

最能直接体现客户忠诚度的行为。客户重复购买率越高，其忠诚度越高，客户的潜在价值也就越大。客户的重复购买率用一段时期内购买次数和购买周期来衡量。购买次数越多，购买周期越短，客户重复购买率越大。

结束语

对煤炭销售企业客户价值评价指标体系的构建是对其进行评价的前提与核心基础，选取不同的指标作为细分标准，将产生不同的评价结果，反映企业不同的经营战略目标。本文以客户价值为核心，选取吨煤价格、原发吨量、服务总成本、合同年限、回款率、煤质适应度、购煤稳定系数、合同执行率、旺季淡季支持度、重复购买率等11个关键指标，构建煤炭销售企业客户价值评价指标体系，有助于煤炭销售企业有效识别客户，对客户进行个性化差异化服务，对大客户资源分配上优先考虑，在煤炭运销调运中优先安排，从而为煤炭企业运销调运决策的制定提供指导性作用。

参考文献：

客户合同篇（11）

煤炭在国民经济中占据着重要的地位，在资源紧缺的大环境下，煤炭企业的发展也一直是社会关心的重点。客户价值作为推进煤炭企业发展的重要部分，人们正在积极地加深对其的关注和了解。

一、客户价值的内涵

客户价值理论是市场营销理论内容的核心部分，在不断发展的过程当中慢慢

地在完善。客户价值是从客户的角度去进行对价值的研究，与过去着眼于企业本身的价值的研究的方法不同。对于客户价值的内涵，不同的学者和专家有着不同的看法，主要有可感知的价值理论、顾客生命周期价值理论和顾客关系价值理论等。对于客户价值的具体含义，只能综合全面地进行认识和了解。

二、客户价值的特征

随着对客户价值研究的不断深入，人们对于客户价值的认识也越来越全面。有专家认为，客户价值主要包括了价格、产品的质量和服务的质量这三个方面。

（一）动态性

人具有感官功能，而客户以人为主体，因此感官价值是随着客户的具体变化

而产生变化的，不同的客户或是同一个客户在不同的时期对于产品的主观感受或是产品的期望值是不同的，会随着外在条件或者主观意识的变化发生各种变化。这是由客户的个性决定的，每个客户的价值观和需求感受都不一样，因而客户的价值也是随着这些不同而不同，随着这些变化而变化的。客户价值处于动态中。总的来说，客户价值的变化有以下的三个方面：一是客户价值要素在企业评价上产生了变化；二是客户价值要素在重要性上发生了变化；三是客户价值的要素有一些旧的消失了，有一些新的出现了。

（二）层次性

有学者认为，客户对于产品或者服务的认识存在着层次性。客户在购买产品

的时候会从产品的性能属性开始然后结合自己的期望价值对目标的形成能力也形成期望和做出判断，慢慢的有层次性的通过自己的感受和期望来完成对一件产品的评价过程。

（三）多样性

不同客户对价值因素的要求也不同，这就决定了客户价值肯定是多样的。企业在对客户价值进行理解的时候，一定要充分了解客户的价值期望，并结合自身的能力使客户价值提升到最大。

三、煤炭企业客户价值分析

在煤炭行业中可将客户价值分为当前价值和潜在价值这两种。当前价值可从煤炭的价格、煤炭的数量和煤炭的增增量方面得到了解；潜在的价值则可以从客户购买煤炭的稳定程度和其企业的发展状况等方面知道情况。煤炭企业在对客户价值进行充分了解，其根本的目的就是要提升客户的价值，以利于自身的发展和壮大。

（一）煤炭企业提升客户价值的必要性

在当今，有不少的人认为煤炭在市场上供不应求，煤炭企业是处于市场的有利位置的，不用对客户价值进行提升，其实这是认识的误区。在国内，上市的煤炭公司并不多，但是经营状况有很大的不同，在管理水平上体现出了差距；其次，煤炭的重要性和不可在生，更加需要加强与客户的管理和交流节约能源，发展出客户潜在的更大的价值。

（二）提升客户价值的对策和方法

在新的经济时代，客户已经成为企业发展的最要资源，甚至是企业成败的关键所在。市场营销更关注的是与客户发展并保持长期的满意关系，企业在为客户提供高规格的产品和服务的同时获得回报和发展。煤炭企业也应及时地发展这一健康和有益的企业与客户关系，提升客户价值。

1.充分全面地理解客户

理解客户可以从两个方面入手，首先是去理解客户的需求，这是对客户价值进行管理的第一个步骤。只有找出客户的喜好和明确的需求，才能明白企业自身处于一个什么样的竞争地位，有什么样的竞争优势。其次分析客户的价值，找出合适发展合作关系的客户，就煤炭企业来说，当然是那些大规模又需要长期合作的客户更具有合作的价值。

2.树立顾客让渡价值观念，增加客户让渡价值的产品

客户让渡价值是客户总的价值和成本之间的差额。客户购买产品和服务所期望得到的利益叫客户总价值；而客户在这一过程中的物质和精神上的总的付出叫客户总成本。企业要吸引更多的客户就要增加客户让渡价值的产品，提高客户对于产品和服务的满意度，从真正意义上提升客户价值，

3.制定合理的政策和科学的流程

目前在全世界，煤炭基本上都是属于紧缺的状态。所以，首先就要先保证对大客户煤炭需求的供应。科学的工作流程主要是说在销售的各个环节做到尽量简化，为客户着想，方便客户，工作流程在适合企业的同时也要适合客户，提高工作的效率。

在目前的市场条件下，一定要保证煤炭价格的稳定性。煤炭企业可能会针对不同的销售对象和市场有不同的价格，这在符合市场原则的情况下是没有问题，但是一定要保持煤炭价格相对的稳定，价格差异维持在一定的幅度之内。因为如果煤炭价格差距过大，很容易引起其他客户的不满，继而影响到市场的稳定和煤炭企业自身的发展。

企业对市场的抢占关键已经变成与如何让客户满意，如何管理好与客户的关系了。煤炭企业一定要以客户为优先，维护客户的利益。迅速及时地了解客户的需求，增加彼此间的信任，发展良好的合作关系，实现客户价值的同时实现企业价值。

4.收集客户的反馈信息

任何一项产品和服务都有可能引起某些客户某方面的不满意，一旦出现这样的状况，就会影响到产品的销售和企业的声誉。所以，一定要及时收集客户的反馈信息，对客户的后续服务积极努力地做好。如果已经出现了不满意的情况，就要从根本上找出原因，及时给客户满意答复，重新建立起良好的关系，维持对客户的忠诚度。

四、结语

随着市场和经济的发展，客户价值已经成为企业竞争的新的优势。煤炭企业通过对客户价值的分析，可以全面反映出客户价值，从而选择适合企业发展的合作客户，发展企业新的价值增长点，有效地制定出煤炭运销调运等方面的决策。

参考文献