银行公司客户经理工作大全11篇

银行公司客户经理工作篇（1）

一、银行保险业务基本情况

银行保险业务是保险公司与商业银行签订保险业务协议，由保险公司向商业银行提供业务凭证、宣传资料和人员培训等，商业银行工作人员在银行营业场所指导客户签约购买指定保险产品、收取保险费并向客户出具保险单，商业银行与保险公司按照约定进行代收保险费的划转、费用结算及保险凭证交接等工作。这种商业银行和保险公司强强联手的营销模式，一方面，对于广大消费者来说，可以通过银行柜面或理财中心简单而便捷的购买保险产品。另一方面，对于保险公司来说，利用银行的优质客户资源和信誉，以及密集的网点，可以降低成本并提高销售，树立起良好的品牌形象。对于商业银行来说，销售保险产品，可以向客户提供更加多样化的理财产品，提高客户的忠诚度和满意度，增加中间业务收入，获得更多的收益。随着商业银行和保险公司之间业务合作的加深，银行保险业务发展迅速，其产品、服务也日趋整合化、多元化[1]。

二、银行保险业务反洗钱工作现状

《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》第二十四条规定：金融机构委托其他金融机构向客户销售金融产品时，应在委托协议中明确双方在识别客户身份方面的职责，相互间提供必要的协助，相应采取有效的客户身份识别措施。根据这一规定，目前保险公司与商业银行签订的保险业务协议中基本上都含有反洗钱条款，客户身份初次识别工作也基本上通过银行来开展。对于客户身份资料和交易记录的保存，一般情况下，客户通过商业银行购买保险产品时，向银行提供身份证明文件的复印件等资料，缴纳的保险费由银行通过个人账户代为扣收，相关缴费记录由银行保存。而客户通过银行购买保险产品的投保单等交易资料以及身份证明文件的复印件等资料，则由银行定期移交保险公司留存。各家保险公司规定的资料移交时间各不相同，如有的保险公司要求银行出单后3个工作日内须移交相关资料，而有的保险公司则要求邮政储蓄银行渠道一个月内交还资料，其他银行由业务员办理交接手续费时随时收回。部分保险公司收回资料后，会借助电话回访等方式对客户提供的职业等身份信息进行核查，但大部分保险公司的电话回访内容仅限于核对客户的姓名、联系方式和投保险种等，对客户的其他身份信息并不进行核查。保险公司对收回的客户身份证明文件等资料进行扫描存入本公司的影像系统，目前各保险公司保存客户身份资料和交易记录的年限一般会长于反洗钱相关法律规定要求保存的年限。大部分保险公司依靠总公司开发的反洗钱系统对银保业务进行监测，系统提取可疑交易后进行分析判断，并向总公司报告，少数保险公司与银行签订协议，要求银行代销人员协助配合保险公司发现、分析、报告可疑交易报告。

三、银行保险业务中存在的洗钱风险分析

（一）业务人员反洗钱意识淡薄

保险公司银保业务工作人员反洗钱意识淡薄，一方面，大多数保险公司业务人员认为利用保险进行洗钱的可能性很小。另一方面，保险公司银保业务工作人员普遍认为银保客户也是银行的客户，银行已经对其进行过了解，可以充分信赖银行。在这种侥幸心理的驱使下，多数保险公司银保业务工作人员没有主动去了解客户，即使发现客户行为有异常，也不会从洗钱的角度进行分析，更不会上报。

（二）保险公司对银行代销保险业务人员反洗钱知识技能培训不足

2010年，银监会取消了保险公司销售人员在银行的“驻点销售”，银行若代销银保产品需要依靠自己的员工，按照银行与保险公司之间委托协议的规定，保险公司对银行代销保险业务人员负有培训义务。但实际工作中，几乎所有的保险公司对银行代销保险业务人员的培训都是侧重于保险产品知识的培训、销售技能的培训、业务品质的培训和保全知识的培训等，很少开展反洗钱相关培训，尽管商业银行对其柜员也会开展反洗钱培训，但保险业务与银行业务在客户身份识别、可疑交易分析报告等方面有明显的不同，银行代销保险业务人员接受的培训缺乏针对性，培训内容缺少对保险业洗钱风险防范的知识等，致使银行柜面工作人员对保险业务中的洗钱风险防范不到位[2]。

（三）银保业务反洗钱内控制度不健全

银保业务中以兼具保障和投资功能的投资连结型保险产品尤为热销，缴费以趸交、大额较多，相比其他保险产品存在的洗钱风险相对较高，但目前多数保险公司均没有建立针对银保业务的反洗钱内控制度，特别是在委托协议中，有关反洗钱职责内容的规定过于简单，没有明确银保双方在履行反洗钱相关义务方面的具体职责，如有的只规定“双方根据《反洗钱法》等法律要求，相互提供必要的协助，采取有效的客户身份识别措施，共同推进反洗钱方面的合作”，而没有明确划分双方在反洗钱工作中的权利和义务。实际工作中，大部分银行业也没有尽职去审核客户身份基本信息及资料的真实性、有效性和完整性，不能保证客户身份识别制度的有效实施。

（四）客户身份识别流于形式

一是商业银行在销售过程中未能充分识别客户身份。银行柜员在保险业务时，往往为了追求业绩而忽视客户身份识别工作的要求，如出于避免刺激客户的心理而主动放弃询问并登记客户真实的身份信息，导致登记的客户身份信息不完整或不准确，主要表现在未按规定登记客户的职业信息等，或者在未登记客户工作单位的情况下，仅登记客户的职业为经理、一般内勤、职员等，或者不顾客户的真实职业而指导客户均登记为个体经营、职员、公务员等。二是保险公司对银保客户的持续识别流于形式。保险公司在接收银行移交的投保单等资料后，没有进行认真的审核，对于客户基本信息不完整的，或者同一客户在不同投保单上登记的职业、常住地址、联系方式等不一致，未采取持续的客户身份识别措施，未及时提示客户更新资料信息，致使客户身份识别流于形式。

（五）银保客户缴费方式登记比较混乱

目前，客户的缴费记录由银行单方面保存，保险公司无法掌握客户保费的资金来源情况，如果客户通过银行柜面取现后再直接转存保险公司账户，银行柜面人员站在银行的角度往往会指导客户在投保单上勾选现金方式，并直接将该信息录入与保险公司对接的系统中，导致保险公司系统中记录的客户缴费方式为现金。而对于超过20万元的大额保单，保险公司系统又会将其提取出来作为大额交易上报，但根据《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》（中国人民银行令[2006]第2号）第九条规定客户与保险公司等进行金融交易，通过银行账户划转款项的，由商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社、邮政储蓄机构、政策性银行按照相关规定向中国反洗钱监测分析中心提交大额交易报告，《关于反洗钱工作有关问题意见的函》（局函[2008]287号）中规定，客户采取将现金交付银行柜面或利用银行卡、存折、支票等支付结算工具，将保费缴入保险公司银行账户的，应视为款项划转情形，而非现金交易。因此，导致保险公司误报大额交易。

（六）可疑交易报告制度执行不到位

多数保险公司业务人员认为银保业务客户的缴费都是从银行直接转账的，一方面由于银保产品销售模式的特殊性，保险公司在承保环节无法对客户的职业背景和经济状况等进行充分的了解和调查。另一方面保险公司对银行有依赖性，认为银行应该对这些客户的经济状况比较了解，再加上目前技术支持不到位，商业银行和保险公司之间信息不能共享。因此保险公司在分析银保业务的可疑交易时，不能结合客户的经济状况和购买能力，多数仅笼统的分析了客户的交易目的，如为了投资而投保、资金周转困难而退保等，可疑交易分析流于形式。

四、对策建议

（一）监管部门：整合反洗钱资源，搭建信息共享平台，建立高效、完善的洗钱风险预防体系

金融机构一直处在反洗钱工作的前沿阵地，其在反洗钱工作中的地位和作用不言而喻，但同时，金融机构也是以追求利润最大化为经营首要目标的企业，反洗钱监管部门在加强监管力度的同时，也要完善相关法律制度，不断优化法律环境，有效整合反洗钱资源，搭建信息共享平台，建立高效、完善的洗钱风险预防体系，在提高金融机构反洗钱工作积极性的同时，提高反洗钱工作效率。

1.完善保险规章制度。根据《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》第二十四条的规定“符合下列条件时，金融机构可信赖销售金融产品的金融机构所提供的客户身份识别结果，不再重复进行已完成的客户身份识别程序，但仍承担未履行客户身份识别义务的责任：（一）销售金融产品的金融机构采取的客户身份识别措施符合反洗钱法律、行政法规和本办法的要求。（二）金融机构能够有效获得并保存客户身份资料信息”，保险公司希望商业银行机构可以代其履行客户身份识别的义务，至少完成初次识别工作，但银行认为代销的产品属于保险公司，且保险公司仍承担未履行客户身份识别义务的责任，在保险业务时，往往为了追求业绩而忽视客户身份识别工作的要求，保险公司在代销过程中属于被动方，在确保“销售金融产品的金融机构采取的客户身份识别措施符合反洗钱法律、行政法规和本办法的要求”时缺乏可以控制局面的有效手段，而保险公司对银保客户进行全面识别势必大大提高成本，此外，在客户身份资料和交易记录保存的完整性、大额交易和可疑交易分析报告的有效性等方面的问题，都需要保险公司在提高自身防范洗钱风险能力的同时，和商业银行通力合作，在这些过程中单靠保险公司一方努力难以取得成效，因此建议中国人民银行会同保监会、银监会等出台保险业务反洗钱工作操作指引，切实细化保险公司与商业银行在形成关系时的操作程序，明确双方在反洗钱工作中的相关责任。

2.整合反洗钱资源，搭建信息共享平台。我国现有的可用于客户身份识别的社会信息资源，经常使用到的有公安部门的居民身份证联网核查系统、用于核查营业执照的工商网、用于核查组织机构代码证的组织机构代码信息系统等，还有各地的企业黄页网站、企业名录网站等也可查询到客户的登记注册情况、地址、联系方式、企业概况等，为方便金融机构高效快速履行客户身份识别义务，建议反洗钱监管部门进行协调，搭建信息共享平台，整合客户分散在工商、公安、金融机构等的客户信息，搭建信息共享平台，使各大信息系统互相连通，实时更新，提高反洗钱工作效率。

（二）保险公司：提高反洗钱意识，健全反洗钱内控制度，增强自身风险防范能力

目前，为了从根本上解决银保业务中存在的反洗钱问题，保险公司需要结合自身状况，在协调好风险防控和经营发展两项目标的基础上，按照全面风险管理的要求，不断提高反洗钱意识，健全内部风险控制体系，强化反洗钱工作，有效管控洗钱风险。

1.保险公司要加强对本公司银保业务工作人员和银行代销人员有关反洗钱法规制度的培训，不断提高反洗钱工作意识及技能，确保客户尽职调查和可疑交易分析工作等各项反洗钱工作取得实效。

2.保险公司要完善银保业务工作中的反洗钱内控制度。一方面，在与银行签订的协议中明确各方应当履行反洗钱义务的具体环节和内容，细化业务资料的交接流程，另一方面，保险公司要针对银保业务的特点，按照法规要求认真做好银保客户身份识别工作，充分发挥一线工作人员的主动性，采取多种手段对银保客户的资金来源、经济状况等进行了解，加强对客户身份资料及交易信息的维护管理工作，确保留存资料的准确性、完整性和有效性，切实做好可疑交易的分析、识别工作，增强自身洗钱风险防范能力。

（三）商业银行：加强与保险公司之间的配合，形成金融业反洗钱工作合力，有效遏制洗钱犯罪（下转第66页）

银行公司客户经理工作篇（2）

中图分类号：F842 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2014）10-0056-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.10.12

随着世界经济越来越倾向于自由化、一体化发展，商业银行和保险公司的合作也不断加强，银行保险业务发展迅猛，规模不断扩大，并成为保险公司最为重要的销售渠道之一，但目前大多数的商业银行保险业务产生了一些问题，如对洗钱风险认识不足，内控制度不健全等，隐含的洗钱风险不容忽视。

一、银行保险业务基本情况

银行保险业务是保险公司与商业银行签订保险业务协议，由保险公司向商业银行提供业务凭证、宣传资料和人员培训等，商业银行工作人员在银行营业场所指导客户签约购买指定保险产品、收取保险费并向客户出具保险单，商业银行与保险公司按照约定进行代收保险费的划转、费用结算及保险凭证交接等工作。这种商业银行和保险公司强强联手的营销模式，一方面，对于广大消费者来说，可以通过银行柜面或理财中心简单而便捷的购买保险产品。另一方面，对于保险公司来说，利用银行的优质客户资源和信誉，以及密集的网点，可以降低成本并提高销售，树立起良好的品牌形象。对于商业银行来说，销售保险产品，可以向客户提供更加多样化的理财产品，提高客户的忠诚度和满意度，增加中间业务收入，获得更多的收益。随着商业银行和保险公司之间业务合作的加深，银行保险业务发展迅速，其产品、服务也日趋整合化、多元化[1]。

二、银行保险业务反洗钱工作现状

《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》第二十四条规定：金融机构委托其他金融机构向客户销售金融产品时，应在委托协议中明确双方在识别客户身份方面的职责，相互间提供必要的协助，相应采取有效的客户身份识别措施。根据这一规定，目前保险公司与商业银行签订的保险业务协议中基本上都含有反洗钱条款，客户身份初次识别工作也基本上通过银行来开展。对于客户身份资料和交易记录的保存，一般情况下，客户通过商业银行购买保险产品时，向银行提供身份证明文件的复印件等资料，缴纳的保险费由银行通过个人账户代为扣收，相关缴费记录由银行保存。而客户通过银行购买保险产品的投保单等交易资料以及身份证明文件的复印件等资料，则由银行定期移交保险公司留存。各家保险公司规定的资料移交时间各不相同，如有的保险公司要求银行出单后3个工作日内须移交相关资料，而有的保险公司则要求邮政储蓄银行渠道一个月内交还资料，其他银行由业务员办理交接手续费时随时收回。部分保险公司收回资料后，会借助电话回访等方式对客户提供的职业等身份信息进行核查，但大部分保险公司的电话回访内容仅限于核对客户的姓名、联系方式和投保险种等，对客户的其他身份信息并不进行核查。保险公司对收回的客户身份证明文件等资料进行扫描存入本公司的影像系统，目前各保险公司保存客户身份资料和交易记录的年限一般会长于反洗钱相关法律规定要求保存的年限。大部分保险公司依靠总公司开发的反洗钱系统对银保业务进行监测，系统提取可疑交易后进行分析判断，并向总公司报告，少数保险公司与银行签订协议，要求银行代销人员协助配合保险公司发现、分析、报告可疑交易报告。

三、银行保险业务中存在的洗钱风险分析

（一）业务人员反洗钱意识淡薄

保险公司银保业务工作人员反洗钱意识淡薄，一方面，大多数保险公司业务人员认为利用保险进行洗钱的可能性很小。另一方面，保险公司银保业务工作人员普遍认为银保客户也是银行的客户，银行已经对其进行过了解，可以充分信赖银行。在这种侥幸心理的驱使下，多数保险公司银保业务工作人员没有主动去了解客户，即使发现客户行为有异常，也不会从洗钱的角度进行分析，更不会上报。

（二）保险公司对银行代销保险业务人员反洗钱知识技能培训不足

2010年，银监会取消了保险公司销售人员在银行的“驻点销售”，银行若代销银保产品需要依靠自己的员工，按照银行与保险公司之间委托协议的规定，保险公司对银行代销保险业务人员负有培训义务。但实际工作中，几乎所有的保险公司对银行代销保险业务人员的培训都是侧重于保险产品知识的培训、销售技能的培训、业务品质的培训和保全知识的培训等，很少开展反洗钱相关培训，尽管商业银行对其柜员也会开展反洗钱培训，但保险业务与银行业务在客户身份识别、可疑交易分析报告等方面有明显的不同，银行代销保险业务人员接受的培训缺乏针对性，培训内容缺少对保险业洗钱风险防范的知识等，致使银行柜面工作人员对保险业务中的洗钱风险防范不到位[2]。

（三）银保业务反洗钱内控制度不健全

银保业务中以兼具保障和投资功能的投资连结型保险产品尤为热销，缴费以趸交、大额较多，相比其他保险产品存在的洗钱风险相对较高，但目前多数保险公司均没有建立针对银保业务的反洗钱内控制度，特别是在委托协议中，有关反洗钱职责内容的规定过于简单，没有明确银保双方在履行反洗钱相关义务方面的具体职责，如有的只规定“双方根据《反洗钱法》等法律要求，相互提供必要的协助，采取有效的客户身份识别措施，共同推进反洗钱方面的合作”，而没有明确划分双方在反洗钱工作中的权利和义务。实际工作中，大部分银行业也没有尽职去审核客户身份基本信息及资料的真实性、有效性和完整性，不能保证客户身份识别制度的有效实施。

（四）客户身份识别流于形式

一是商业银行在销售过程中未能充分识别客户身份。银行柜员在保险业务时，往往为了追求业绩而忽视客户身份识别工作的要求，如出于避免刺激客户的心理而主动放弃询问并登记客户真实的身份信息，导致登记的客户身份信息不完整或不准确，主要表现在未按规定登记客户的职业信息等，或者在未登记客户工作单位的情况下，仅登记客户的职业为经理、一般内勤、职员等，或者不顾客户的真实职业而指导客户均登记为个体经营、职员、公务员等。二是保险公司对银保客户的持续识别流于形式。保险公司在接收银行移交的投保单等资料后，没有进行认真的审核，对于客户基本信息不完整的，或者同一客户在不同投保单上登记的职业、常住地址、联系方式等不一致，未采取持续的客户身份识别措施，未及时提示客户更新资料信息，致使客户身份识别流于形式。

（五）银保客户缴费方式登记比较混乱

目前，客户的缴费记录由银行单方面保存，保险公司无法掌握客户保费的资金来源情况，如果客户通过银行柜面取现后再直接转存保险公司账户，银行柜面人员站在银行的角度往往会指导客户在投保单上勾选现金方式，并直接将该信息录入与保险公司对接的系统中，导致保险公司系统中记录的客户缴费方式为现金。而对于超过20万元的大额保单，保险公司系统又会将其提取出来作为大额交易上报，但根据《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》（中国人民银行令[2006]第2号）第九条规定客户与保险公司等进行金融交易，通过银行账户划转款项的，由商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社、邮政储蓄机构、政策性银行按照相关规定向中国反洗钱监测分析中心提交大额交易报告，《关于反洗钱工作有关问题意见的函》（局函[2008]287号）中规定，客户采取将现金交付银行柜面或利用银行卡、存折、支票等支付结算工具，将保费缴入保险公司银行账户的，应视为款项划转情形，而非现金交易。因此，导致保险公司误报大额交易。

（六）可疑交易报告制度执行不到位

多数保险公司业务人员认为银保业务客户的缴费都是从银行直接转账的，一方面由于银保产品销售模式的特殊性，保险公司在承保环节无法对客户的职业背景和经济状况等进行充分的了解和调查。另一方面保险公司对银行有依赖性，认为银行应该对这些客户的经济状况比较了解，再加上目前技术支持不到位，商业银行和保险公司之间信息不能共享。因此保险公司在分析银保业务的可疑交易时，不能结合客户的经济状况和购买能力，多数仅笼统的分析了客户的交易目的，如为了投资而投保、资金周转困难而退保等，可疑交易分析流于形式。

四、对策建议

（一）监管部门：整合反洗钱资源，搭建信息共享平台，建立高效、完善的洗钱风险预防体系

金融机构一直处在反洗钱工作的前沿阵地，其在反洗钱工作中的地位和作用不言而喻，但同时，金融机构也是以追求利润最大化为经营首要目标的企业，反洗钱监管部门在加强监管力度的同时，也要完善相关法律制度，不断优化法律环境，有效整合反洗钱资源，搭建信息共享平台，建立高效、完善的洗钱风险预防体系，在提高金融机构反洗钱工作积极性的同时，提高反洗钱工作效率。

1.完善保险规章制度。根据《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》第二十四条的规定“符合下列条件时，金融机构可信赖销售金融产品的金融机构所提供的客户身份识别结果，不再重复进行已完成的客户身份识别程序，但仍承担未履行客户身份识别义务的责任：（一）销售金融产品的金融机构采取的客户身份识别措施符合反洗钱法律、行政法规和本办法的要求。（二）金融机构能够有效获得并保存客户身份资料信息”，保险公司希望商业银行机构可以代其履行客户身份识别的义务，至少完成初次识别工作，但银行认为代销的产品属于保险公司，且保险公司仍承担未履行客户身份识别义务的责任，在保险业务时，往往为了追求业绩而忽视客户身份识别工作的要求，保险公司在代销过程中属于被动方，在确保“销售金融产品的金融机构采取的客户身份识别措施符合反洗钱法律、行政法规和本办法的要求”时缺乏可以控制局面的有效手段，而保险公司对银保客户进行全面识别势必大大提高成本，此外，在客户身份资料和交易记录保存的完整性、大额交易和可疑交易分析报告的有效性等方面的问题，都需要保险公司在提高自身防范洗钱风险能力的同时，和商业银行通力合作，在这些过程中单靠保险公司一方努力难以取得成效，因此建议中国人民银行会同保监会、银监会等出台保险业务反洗钱工作操作指引，切实细化保险公司与商业银行在形成关系时的操作程序，明确双方在反洗钱工作中的相关责任。

2.整合反洗钱资源，搭建信息共享平台。我国现有的可用于客户身份识别的社会信息资源，经常使用到的有公安部门的居民身份证联网核查系统、用于核查营业执照的工商网、用于核查组织机构代码证的组织机构代码信息系统等，还有各地的企业黄页网站、企业名录网站等也可查询到客户的登记注册情况、地址、联系方式、企业概况等，为方便金融机构高效快速履行客户身份识别义务，建议反洗钱监管部门进行协调，搭建信息共享平台，整合客户分散在工商、公安、金融机构等的客户信息，搭建信息共享平台，使各大信息系统互相连通，实时更新，提高反洗钱工作效率。

（二）保险公司：提高反洗钱意识，健全反洗钱内控制度，增强自身风险防范能力

目前，为了从根本上解决银保业务中存在的反洗钱问题，保险公司需要结合自身状况，在协调好风险防控和经营发展两项目标的基础上，按照全面风险管理的要求，不断提高反洗钱意识，健全内部风险控制体系，强化反洗钱工作，有效管控洗钱风险。

1.保险公司要加强对本公司银保业务工作人员和银行代销人员有关反洗钱法规制度的培训，不断提高反洗钱工作意识及技能，确保客户尽职调查和可疑交易分析工作等各项反洗钱工作取得实效。

2.保险公司要完善银保业务工作中的反洗钱内控制度。一方面，在与银行签订的协议中明确各方应当履行反洗钱义务的具体环节和内容，细化业务资料的交接流程，另一方面，保险公司要针对银保业务的特点，按照法规要求认真做好银保客户身份识别工作，充分发挥一线工作人员的主动性，采取多种手段对银保客户的资金来源、经济状况等进行了解，加强对客户身份资料及交易信息的维护管理工作，确保留存资料的准确性、完整性和有效性，切实做好可疑交易的分析、识别工作，增强自身洗钱风险防范能力。

（三）商业银行：加强与保险公司之间的配合，形成金融业反洗钱工作合力，有效遏制洗钱犯罪（下转第66页）

（上接第58页）

商业银行和保险公司混业经营的大趋势已不可逆转，在银保业务这种联合销售的模式下，银行也是客户资金流动的关键环节，而银行系统洗钱风险程度的大小从宏观上直接决定着整个金融体系洗钱风险，为了有效控制洗钱风险，商业银行应加强与保险公司之间的配合，共享一些信息要素，在协助保险公司做好客户尽职调查的同时，也应协助保险公司做好可疑交易的分析识别，建立相同客户可疑信息交换制度，形成金融业反洗钱工作合力，从而达到有效遏制洗钱犯罪的目的[3]。■

参考文献：

银行公司客户经理工作篇（3）

2007年春，中国银行成立国内第一家私人银行部，随后其他各大银行私人银行部陆续开业。不久的将来，国内尽大多数高端个人将成为私人银行的服务对象。公道、充分利用现有的私人银行部分，成为证券公司发展高端客户的一个重要途径。

二、私人客户的特点及券商契机

基本上属于“富一代”，缺乏“贵一代”。

“富一代”往往自己创业完成财富积累，最关心财富稳健增值，在其资产配置中都有相当比例的资本市场产品。其资本市场投资行为大概包括：

1、自己投资股市、期市；

2、购买基金、信托计划；

3、委托专业机构做专户理财；

4、参与合适的PE机会。

贸易银行对资本市场的熟悉程度显然不如专业的证券公司，引进证券公司或与证券公司合作成为贸易银行私人银行部分发展过程中无法逾越的环节。证券公司在私人业务方面大体存在如下合作机会：

1、证券公司设计集公道财的信托产品，为私人客户提供投资机会；

2、寻找高水平的私募或公募机构，为私人客户提供专户理财的投资顾问；

3、为自己操纵的私人客户提供实时操纵咨询，条件是私人客户转户至指定的证券公司；

4、依靠证券公司投资银行部，为私人银行客户提供PE投资机会，上市后股权托管至指定的证券公司；

5、提供商品市场研究报告，为指定的期货公司拓展期货客户。

6、未来的IPO销售对象，国外券商的新股销售能力是公司投行竞争力的关键之一。目前国内新股供不应求，没有考验证券公司销售能力的机会，以后接轨国际惯例，则高端私人客户的购买力会显得很重要。

三、合作应考虑的题目

我们与私人银行合作的直接目的：

1、资本市场产品的销售渠道和对象，该类产品主要包括结构化阳光私募信托产品、治理型阳光私募信托产品、定向理财产品，而且是专门为私人客户量身定制的；

2、私人银行客户同时成为我们证券公司的证交易客户；

3、证券公司形象和持续营销的义务代言人。

私人银行的客户治理模式：无论各大银行对私人银行实行事业部治理体制还是分行治理体制，其私人客户均把握在其客户经理手里，换句话表达：对私人客户影响最大、关系最密切的是客户经理。至于管家式服务一般采用外包方式。

私人银行的担忧：私人银行投进大量人力、物力全方位服务其私人客户，目的在于建立客户对私人银行的认同感、忠诚度和依靠性。一旦证券公司深度参与，特别是机会更多的资本市场有可能使私人客户的财富爆发式增长，私人客户有可能同时产生对证券公司的忠诚和依靠，使得私人银行对客户的控制力下降，在和证券公司共同竞争的市场（比如开放式基金代销）中处于下风，进而产生流失的威胁。

目前，各大私人银行普遍存在这种担忧，妨碍了证券公司与私人银行的全面、深进的合作。

四、具体合作模式之一

要使私人银行成为我们证券公司开发的产品销售的渠道和对象，相对轻易。从现状看，私人客户对合适的产品需求比较强烈，而私人银行自己有无法满足，所以私人银行比较欢迎证券公司给他们提供适当的集公道财、信托产品，业务互利的事情总回比较轻易合作。

证券公司首先应该主动造访各大私人银行，与其负责人、销售团队、产品设计团队甚至客户经理建立良好的关系，密切保持联系，主动了解其客户需求动向和私人银行自己发行理财产品的计划。

根据私人客户的投资需求，有针对性携投资顾问团队上门路演，推荐专门为私人客户量身定制的阳光私募信托计划或专户理财产品，并根据路演情况对产品进行适当的修改，以期获得私人银行及其客户认可。

私人银行向客户推荐产品，意向订单累计达到预定目标后，则可以签定相关合同。银行内部审批完成后正式进进销售阶段。

该类产品可以由私人客户直接投资，也可以由私人银行发行理财产品投资该类产品。

私人银行部分原则只欢迎为其量身订制的产品，不欢迎证券公司发行的集公道财产品，也不欢迎证券公司上门推荐代销的开放式基金。

五、具体合作模式之二

要使已经在其他证券公司开户交易的客户转户到我们证券公司，可不是一件轻易的事情，但并非没有机会。

1、首先要发掘和利用我们证券公司的上风，比之研究气力不如我们公司的同行，要重点宣传我们的研究上风以及研究创造价值的案例；比之研究气力强大的同行，要宣传我们的咨询上风、实时指导能力以及咨询带来的机会和财富；总之，要让私人银行部分领导员工（包括客户经理）及其客户对我们公司有个深刻的熟悉、认同。

这个阶段，需要向私人银行部分领导、员工路演，向客户经理专场路演，最后必须向私人客户路演，宣传、推荐我们公司的行业、策略、公司研究乃至操纵指导，与他们多多交流、建立互信的联系，让其在资本市场获利，最理想的结果是对我们的研究咨询产生依靠性。

2、争取与私人银行达成支持其客户转户到我们公司的一致意见。

3、要充分发挥、利用私人银行客户经理对客户的影响力。首先是建立我们公司自己的私人客户营销团队，与某一家私人银行客户经理“一对一”联系、交朋友（当然我们的一个客户经理要对应多家私人银行）；之后，必须是恰当的利益机制，对私人客户转户至我们公司的私人银行客户经理进行奖励，假如条件答应，最好让私人银行的客户经理（或人）成为我们公司的兼职营销员。

特别需要夸大的是：对私人银行客户影响最大的是其客户经理，要拓展私人银行业务，只取得私人银行部分负责人的支持是不够的，特别要取得客户经理的支持，尤其要在利益机制上予以保障。

4、尽最大可能接触私人客户，使之成为我们公司的交易客户。

5、服务好已经在我们证券公司开户交易的私人客户、通过他们引见、先容、拓展尚未在我们公司开户的私人客户，对这些起先容作用的私人客户也要引进适当的一次性奖励机制（非现金类）。客户“口口相传”的效应有时会起到意想不到的效果。

六、合作模式之三

利用专户理财方式或者项目合作理财方式将已经在其他证券公司开户交易的私人客户转户到我们公司交易。

从国外情况看，私人客户委托专业投资顾问机构进行专户理财治理，是个相当规模的市场，其规模和利润约占公募基金的三分之一（来自：南方基金专户治理总监李海鹏7月13日）。国内尚未规模开发的主要原因：1、是阳光化的专户理财市场发展时间短，固然出现一些口碑良好的专业投资顾问机构，但没有形成批量规模；2、比私人客户更熟悉资本市场的客户经理在专户理财业务中几乎无利可图，不愿意其服务的私人客户大规模地投进专户理财市场；3、社会转型期间，整个社会的信誉有待进步。

在解决私人银行客户经理利益机制和私人客户承诺转户到我们公司进行专户理财的条件下，挑选一些客户认可的专业投资顾问机构（主要是私募）进行“一对一”的推荐，尽可能撮合促成。另外一种是短期的项目合作理财方式。比如，某投资顾问机构发掘了一个股票有良好的投资机会，通过我们引见给私人银行客户经理，再向私人客户推荐，参与合作的私人客户将其帐户转至我们公司交由该投资顾问机构操纵，投资顾问机构也将其相应资金规模的自营帐户转至我们公司交易。投顾机构与私人客户之间利益分配可以采用固定收益或者保底收益加分成模式。合作过程结束，各得其利，当然我们还得千方百计留住客户。

七、重点私人银行的选择

目前，规模大点的银行都成立了私人银行，但客户数目和质量差别很大。

目前客户规模较大的私人银行还是工商银行、建设银行、中国银行（农业银行私人银行刚刚开业），其他中小贸易银行如招商银行、交通银行、中信银行等普遍情况是客户数目有限，招行北京私人银行部只有400个客户，民生私人银行部更少，半年内二次更换私人银行部负责人，最近被撤消，并进个人金融部，主要原因是客户数目和质量不足以支持一个部分独立生存。

我们的工作重点应该是四大行的私人银行部，同时兼顾其他贸易银行的私人银行部。

私人银行设点一般在上海、北京、深圳、广州等地。

私人银行内部主要包括销售团队、产品团队，客户经理主要回销售团队治理。我们除了要与私人银行负责人建立良好的互动关系，主要盯住销售团队和产品团队，重点联络客户经理。

与私人银行部分建立良好的合作关系，互利的业务合作是主要的，但私人交情不能忽视，只有二者兼顾才能发掘更多的业务机会。

八、投资顾问机构的选择和产品的设计开发

无论是阳光私募计划还是专户理财产品，其条件是有一个业绩良好的投资顾问机构（私募或公募基金），因此开发私人客户还需花精力了解、拓展私募机构、公募基金。

寻找专户治理水平高的公募基金相对轻易，找一些社保专户治理的基金了解就能知道大概排名。

寻找合适的私募却不是一件轻易的事情，目前的私募排行榜（如国金证券的私募排行榜）只包括发行阳光信托计划的私募机构，并不涵盖所有的私募机构，很多专户治理业绩优良但没有发行信托计划的私募就不包括其中，所以寻找专户治理业绩良好的私募需要用朋友先容的原始方式往寻找、造访。

与私募机构建立了初步联系后，要进一步了解其资金实力、以往业绩、投资风格和风控能力。由此判定其有发行结构化信托计划的实力还是有发行治理型信托计划的能力，或者又专户治理的可能，据此选择重点的私募机构，争取建立利益共享的长期合作关系，并考虑产品的初步设计计划。

根据私人客户的需求以及私募机构的资金实力、投资能力综合考虑设计产品。

九、私人客户的维护

从投资增值和亲情关怀两方面着手。

除了做好传统的研究、咨询工作来保障私人客户的投资获利，还要从投资产品的角度提供更多的获利机会。尤其是那些已经在我们公司开户交易的客户，就要想办法专门为他们设计合适的产品，吸引他们把更多的资金投进资本市场。

银行公司客户经理工作篇（4）

目前，公司业务作为商业银行业务的重要组成部分，仍然是我国商业银行价值创造的主要来源，构成了银行效益的基础。但是，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对这一新的形势，我国商业银行必须采取相应的措施，推进银行对公司业务的转型，不断创新，发展和提高银行网点对公司业务的服务机制和服务水平，才能保证银行的利差来源顺畅，实现公司业务与银行业务的共赢局面。

一、发展银行网点对公司业务服务的必要性

1、发展银行网点公司业务是银行盈利的重要途径。目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统业务带来了巨大的影响。但是，这并不意味着公司就不再需要银行的资金支持，对于许多没有能力在资本市场融资的公司，银行信贷的某些特有优点对不少公司还是有吸引力的，而这些潜力的客户直接接触点和基本服务点都在基层网点，因此，银行应该积极挖掘这些潜在的公司客户，以优质的服务吸引潜在的客户和已经建立良好业务来往的公司客户，这就需要银行不断提高网点对公司业务的服务水平。

2、发展银行网点对公司业务服务是银行在新的市场环境下应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段。我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户，所以我国商业银行网点应该加强对公司业务的服务水平，鼓励银行的综合化经营，以应对未来应对外资银行的竞争优势。目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验，而扩展和增强银行对公司业务的服务，是解决这一问题的重要手段之一。

3、发展银行网点对公司业务服务也可以满足不同客户的需求。随着世界经济的关联度越来越紧密，全球视野和综合经营已经成为国内不少大型企业的发展模式和目标，集团化架构和集约化经营也成为大型企业的突出特征，规模的扩大必定对资金的需求更加旺盛，而且基于分散风险的考虑，大型公司也不会将融资方式局限于一种，目前越来越多的公司趋向于外包其财务管理服务，所以这也为银行的业务发展带来了机遇，成了银行业务的来源之一。银行应该积极发展对公司业务的服务，抓住不同的公司客户需求，提供相对应的高质量服务，这样既可以提高银行的利润，也极大地吸引了不同的公司客户群体。

二、银行网点对公司业务服务的现状与存在的问题

由上分析可知，发展银行网点对公司服务对我国商业银行的发展是很有必要的，由于自身的发展历程和我国特殊的国情，我国商业银行在公司业务发展方面存在一定的问题，而这些问题在金融化程度不断加深的当今，表现得更加明显，也严重制约着银行对公司业务的发展。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现，也暴露了我国商业银行公司业务存在的问题，主要有以下几方面。

1、银行现有的内部管理体制不合理，对公司业务发展造成了很多不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，表现在：对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，不能充分满足不同公司客户的需求，而且缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。

2、银行网点对公司业务产品由单一逐渐向多样性发展，但是产品的丰富度和创新性仍不够。对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。但是，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。

3、银行受现有的金融监管制度影响，金融业务受限，而且银行网点的营销意识不强，导致公司业务的覆盖范围受到限制。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上，这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。加上我国商业银行自我营销意识不强，也制约着银行对公司业务的发展。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

三、提高银行网点对公司业务服务的建议

既然公司业务对银行的盈利和发展起着重要的作用，而且我国商业银行在公司业务服务发展方面也确实存在一定的问题，那么及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。

1、改革网点对公司服务管理体制，优化网点对公司业务服务水平。取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义。合并多余及重叠的部门，可以提高效率，消除浪费，缩短时间，提高服务水平，提高顾客满意度和银行竞争力。

2、完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。通过建立公司业务市场营销信息系统，完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。信息系统以省行直管客户和牵头营销客户为对象，内容包括客户信息、客户经理信息、客户经理营销工作动态三个方面，实现营销管理规范化、科学化、系统化。一方面，保证网点对上一级的信息通畅，能够及时反映各网点的具体问题，方便各网点及时反馈相关的信息；另一方面，保证上级传达给各网点的信息准确、及时，对各网点的任务能及时达到，并在预定的时间内保质保量的完成。另外，在网点与公司之间也应该建立顺畅的渠道，提高审查审批效率，减少客户等候时间。

3、加大员工培训力度，夯实员工对公司业务根基。好的业务服务水平和业绩是需要高素质的员工来完成的，因此要提高员工的专业素质，加大对员工业务的培训力度，夯实员工对公司业务的根基，争取对不同的公司客户类型员工能够提供相应的高质量的服务，这样能更加维持和巩固与客户之间的联系，也可以吸引大量的潜在客户和公司业务。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务，所以加大员工的培训力度值得银行网点给予高度重视。具体方式可以考虑一方面选拨一批素质高、敬业、具有营销技能的复合型人才到信贷营销岗位上，另一方面对现有信贷营销人员本着“缺什么、补什么”的原则，开展有针对性的培训，提高他们营销金融产品的技巧和综合运用金融产品为客户提供优质高效金融服务的能力。

4、建立分层营销和分类营销机制，对客户进行分层管理。根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立分层营销机制，将目标客户进行划分，处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

5、调整网点对公司管理思路，正确指导网点对公司业务进行管理。面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为可选择、多方案、有比较的产品设计。

6、保障考核制度的公平性，调动服务于公司业务人员的积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

【参考文献】

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[2] 郭江：商业银行跨国公司现金管理业务分析[J].生产力研究，2009（3）．

[3] 刘义龙：从公司业务审视银行大客户的开发与管理[J].中国邮政，2010（12）．

[4] 王小翠：对我国证券公司投资银行业务的探讨[J].中国市场，2007（35）．

银行公司客户经理工作篇（5）

面对挑战，方建华作出了“科学发展观就是效益加速度”、“有所为、有所不为”的诠释。作为深切感受市场脉搏和直接承受市场压力的前台业务部门负责人，谈及人力、技术、组织和管理如何以客户为中心进行协作配合，她的急切之情溢于言表，“只有明确自身的不足，才能从跟跑变为领跑”。

中图分类号：F830.49文献标识码： D 文章编号：1006-1770(2005)12-0020-03

1． 最近，总行公司部的投资银行业务取得了突破性的发展，成功拿下了几个大的短期融资券的承销项目，这是公司业务趋向多元化发展的表现，但同时也是传统信贷业务面临挑战的信号。对于公司业务未来的发展，您能否给我们做一个总体展望？

答：我国金融业目前正处于重要的变革时期。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出，要加快金融体制改革，稳步推进金融业综合经营试点。积极发展股票、债券等资本市场，建立多层次市场体系，提高直接融资比重。稳步发展货币市场、保险市场和期货市场。稳步推进利率市场化改革等等，昭示着银行综合经营和业务多元化发展是商业银行未来发展的必然趋势，我行的发展战略应随之做出调整，最近总行在公司部内设二级部――投资银行业务部就是总行实现战略转型的重要举措。

从宏观经济金融的发展趋势看，我认为未来我行公司业务的发展目标应是大力推进中间业务的快速增长，稳步发展传统资产负债业务，并为实现综合经营做好准备。公司部要在源头上落实对公客户中间业务的拓展。据我所知，国内一些同业在中间业务方面的投入很大，已经具有一定规模。我行中间业务的发展速度和市场占比与同业相比还有较大的差距。中间业务拓展的关键是以客户需求为中心的产品创新，我们必须以产品创新提升商业银行的竞争力，以科技手段提高管理水平。

虽然业务多元化发展会给传统信贷业务带来挑战，但并不意味着“无所为”。在三至五年内，从收入结构而言，公司信贷业务仍然是商业银行的主要利润来源。六届五中全会所制定的“十一五”规划中提出实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番，我认为，商业银行的信贷增长速度也会与此保持相适应的水平，只是相对于原来的高增长而言，会呈现相对平稳增长的态势。对于科学发展观，我的理解是“效益（质量）加速度”，即效益是在一定速度前提下的效益，速度是保证质量基础上的速度，两者缺一不可。公司业务的发展要采取差异化策略。

就客户定位而言，所谓“有所为、有所不为”，就是根据我行资产规模和自身特点，我们将对不同的客户群采取不同的业务拓展策略，拟定不同的发展目标。对于特大型和大型企业，我们要通过增值服务提升银企合作层次，摆脱“拾遗补缺"地位；对于与交行资产相匹配、合作前景良好的大中型企业，我们要将其培育为我行的核心客户群体。对于小企业，我们要有所选择，有效防范风险的前提下通过标准化的产品和服务提高工作效率，简化服务流程。

2． 根据未来公司业务的发展，总行公司部的战略定位将是怎样的？与各分行的公司部之间，在组织和职能定位上将是怎样的关系？

答：公司业务部作为我行前台营销部门，肩负着全行公司业务发展的重任。从近年来公司业务部组织架构的历史沿革可以看出，我行公司业务条线积极适应市场和同业竞争的变化，不断调整和完善公司业务营销管理体系，以适应新形势下公司业务发展和管理的需要。1999年4月，总行对原有信贷管理体制实行改革，将原来的信贷部一拆为三，分别成立市场营销部、授信管理部和风险资产管理部，目的在于强化前台拓展市场的功能和实行前、中、后台风险的相互制约。2001年初，市场营销部改名为公司业务部，强化了公司业务部面向市场、面向客户、面向基层的前台部门的工作职能。2003年公司部又进一步对内设机构进行了新的调整，按前中后台设置组建了六个处室，前台按行业划分设置三个业务拓展处、一个机构业务处，设产品处，后台设规划管理处，内设机构的调整有利于经营和管理的专业化、精细化，加强了对市场的分析、研究，改善了对分支行工作的指导和协调，强化了总行公司部营销龙头作用。

近阶段，公司部根据市场发展需要，增设投资银行业务部，同时将从上市银行的要求出发，在部门内按照营销策划、客户管理、产品服务、信息支撑等要素进一步细化专业分工，在加大业务拓展力度的同时，加强业务管理分析和市场规划，建立先进的信息系统平台，以实现风险预警的提前防范，确保业务发展的质量。

在不断加强总行公司业务部职能建设的同时，我们也非常重视对全行公司业务条线组织结构的规划和管理，积极支持指导分行公司业务部门加强职能建设，对分行公司部应承担的基本职能、应设立的基本岗位提出要求。从组织上保证全行公司业务条线形成传导通畅、执行有力的紧密型的营销管理体系，下一步我们将在总行组织架构再造整体工程的统一部署下，进一步强化公司业务条线整体营销能力，并逐步向专业化垂直化管理转型。

3． 据悉，总行公司部下属的投资银行部已经成立。对于交通银行的投资银行业务，您有怎样的发展规划？

答：伴随国内资本市场的改革与发展，与其密切相关的投资银行类业务日益为各家商业银行看好与重视。事实上，我国已在不同金融业之间，甚至在金融业与产业之间出现了不同程度、不同形式的综合经营组织和交易行为，国内一些大型商业银行也已经通过各种途径开展此类业务，且发展势头迅猛。我行作为国内首家在港上市的全国性股份制商业银行，又在香港设有全资控股的交通证券有限公司等非银行金融机构，完全有条件、也有能力大力拓展投资银行类收费业务，为将来的综合经营做好组织、人员和客户基础方面的准备。

对于投行业务的发展，我的理解是应将投资银行业务打造为提升客户综合服务能力的一种手段，而不是单纯地为发展投资银行业而追求手续费收入。要尽快建立健全组织机制、确定业务重心、树立品牌产品、加快培养一支专业队伍、有效防范和化解潜在风险。投行业务与传统业务有很大不同，它是高风险的，投行业务的从业人员需要具有激情、敏锐的市场感觉以及吃苦耐劳的品质，同时又应有较强的管理风险的能力。我们将从行内外招聘知识结构新、有一定投资银行业务工作经验、具有高度工作责任感的同志进入新成立的投资银行部。目前第一期招聘的人员将很快到位。

根据当前国内金融分业监管的政策规定和我行实际状况，现阶段我行可以考虑从事可开展的投资银行类业务主要有企业短期融资券的发行与承销业务、国内拟赴港上市企业股票发行与承销服务、资产证券化业务、财务顾问业务和资信调查业务。近期我行成功办理了中国冶金建设集团公司、中国电信股份有限公司两家企业短期融资券主承销业务，为我行树立品牌，抢占市场和培养专业队伍奠定了良好的基础。随着投行部人员的陆续到位，我们将抓紧研究有关业务发展规划和营销策略，建立健全机制，完善规章制度，加大培训力度和实战锻炼，推动投行业务的迅速发展。

4． 大企业、大客户向来是各家银行的争夺焦点，交行总行级客户以及集团性客户策略亦显示了交行对这部分客户群的重视，您认为交行在争取这些大客户方面有何独特的竞争手段和策略？

答：近年来总部经济迅猛增长，各集团总部的集中管理、垂直管理趋势日益加强，客观上强化了总部经济的聚集效应。能否与重点客户建立总部高层间的合作关系将直接影响我行与重点客户全方位合作的广度和深度，具有全局性的战略意义。为积极应对这一新形势下出现的新趋势，总行切实强化了对总行级客户的营销和管理，在加强营销力度、健全管理体系以及形成有效激励机制等方面做了许多有益的探索。2003年，公司部出台了《总行级客户营销管理办法》、《关于对总行级重点客户开展金融服务的基本政策》等制度和办法，初步建立起总分行两级重点客户服务体系，强化了对重点客户的一体化营销和高效服务。

总行级客户营销工作取得了不错的成效，仅一年的时间总行级客户整体业务贡献度已有较大幅度的上升。针对近两年来总行级客户的业务发展情况，并结合当前宏观经济、金融政策，今年我们又对现有总行级客户进一步充实、调整，并逐户建立总行级客户信息库。

下一步我们将探索对总行级客户业务试行矩阵式管理，以进一步提升对总行级客户的整体营销和优势服务能力。总行目前已出台《交通银行总行级客户经理营销管理工作流程》、《交通银行总行级客户营销工作专项考核奖励办法》等管理办法，主要意图是要理顺对总行级客户服务的快速反应机制，强化总行公司部对总行级客户营销和服务的牵头作用，我们相信通过此举可扩大总行对全行营销资源的调控范围，增强对核心客户群体的优势服务，真正将总行级客户营销管理抓到实处。

众所周知，集团客户组织结构复杂，信用状况参差不齐，关联交易、资产重组等资本运作手段频繁，而长久以来商业银行对集团客户授信的风险意识较为淡薄，管理制度不健全，造成银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度等现象，扩大了风险。为此，今年公司部将加强集团客户基础信息梳理工作作为一项重点工作来抓，切实贯彻银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求。我们在大集中工程客户综合信息系统中建立了集团客户信息管理平台，力图将全行集团客户及下属企业客户纳入集团客户信息平台维护范围，并对每个客户逐一进行信息梳理、客户资料补入和客户关联关系建立等基础工作。目前，通过对大量数据的分析和整理，我行集团客户及其下属企业的业务脉络已基本清晰，集团客户立体架构图已基本构建。

5． 商业银行对大客户竞争的白热化导致这部分客户的利润日趋微薄，由此，中小企业客户成为新的利润增长点，交行公司部对这个充满潜力、同时也是高风险的客户群将采取怎样的发展策略？

答：近期企业短期融资券成为金融业的一个热点，我们注意到短期融资券市场发展之后将使整个企业融资格局发生明显变化，高信用等级的大型企业将更多地通过市场直接融资，客观上迫使商业银行去发现和培育中小企业客户，而调整客户结构，增大客户群体中的优质中小客户占比，是银行发展中小企业客户的主观因素。因此中小企业发展策略已成为我行当前需要研究的课题之一。

在中小客户服务方面，我行当前的做法是结合区域经济特色，积极扶持优质民营企业。对于民营经济发达的长三角地区，指导各分行选择有市场、有效益、有信用的民营企业作为目标客户，着重关注那些与大企业集团有密切上下游产业链关系、销售市场确定、现金流量稳定的民营企业，培育我行的核心民营客户群体。我们鼓励分行因地制宜、因行制宜地确定各自的市场定位和营销重点。

在产品方面，我行近年来推出一系列适合中小企业的融资产品。如开发了针对性较强的仓单质押贷款、贸易融资等产品，还开展了针对民营企业客户的境外上市服务推介，为境内企业和有境外资产的内地投资者在香港上市融资提供金融服务。

加大对中小企业金融服务力度的一个重要前提是切实提高中小企业风险管理水平。基于中小企业具有信息不对称、抗风险能力弱的特点，往往达不到银行授信基本要求。我行目前已出台《交通银行中小企业小额授信管理试行办法》，部分解决了中小企业融资困难的问题。在公司业务条线，我们将积极采取有效措施，提高营销工作抗风险能力。

6． 据悉，汇丰银行和交通银行在公司业务方面已经展开了多层次、多方面的合作。在合作过程中，您个人有何感受和体会？您会如何借鉴国际先进银行的做法？

银行公司客户经理工作篇（6）

(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆

跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。

当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。

(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案

在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？

回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108)

从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。

(三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢”

跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。

跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。[2](43-45)

二、跨国公司金融服务中存在的问题

(一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强

目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以自下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。

(二)服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头

美国著名服务营销专家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士说过，“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。

长期以来，“不求有功，但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险，而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。

(三)服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少

目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行，客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。

曾经有某跨国公司向中资银行和外资银行同时提出4亿元免担保的额度授信申请，要求三天之内给予答复。中资银行以其能够提供的最快速度，完成了从业务受理、客户信用评价、信贷业务申报和总行上会审批的多个环节，但最终还是超过了时限，而外资银行却在规定时间内，给予了客户满意的答复，从而赢得了客户。事后得知，跨国公司实际上并未使用这一授信额度，而是想通过这一件事情，考察银行的服务是否能够满足公司的需要。这一个案例告诉我们，并非外资银行不重视风险，而是其前期已经完成大量的客户及行业信息收集、分析，特别是通过国外分支机构，对该跨国公司总部的整体资信情况有了详细了解，一旦客户提出需求，立即启动简易程序，第一时间给客户以答复。反观中资银行，由于前期基础性工作做得不够，加之自身业务流程多、周期长、运行效率不高，尽管做出了最大努力，也难以令客户满意。

(四)服务产品单一、综合服务能力不强

什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就中资银行目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。

与此同时，中资银行综合服务能力不强也是一个老问题。由于各行的内部组织架构不尽相同，部门设置普遍存在多重主线的问题，有的按客户分，如公司部、个人银行部；也有的按产品分，如房信部、电子银行部、国际部等，这种设置很可能导致大量的管理交叉，因为有的跨国公司客户可能是人民币客户，但他们也有大量的国际结算需求，同时他们的子公司可能也做房地产。当客户向银行提出需求时，很可能出现“多对一”的尴尬局面，即客户的财务人员必须面对我们公司部、国际部、房信部等多个部门的负责人。此外，由于各部门都是不同的利益主体，因此跨部门协调的效率问题，也是长期困扰中资银行的一个问题。

(五)服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求

在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。

然而，必须承认，中资银行目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。有的客户经理要么语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。

三、跨国公司金融服务建议

(一)服务价值的真谛――尊重和不断满足客户的需求

根据笔者为跨国公司服务的经验看，客户的需求基本上都能满足，都能找到替代品，关键是我们能不能做别人想不到的事、做客户想不到的事，因为只有引导客户的需求、深度挖掘客户的需求，才可能提高客户的满意度。具体对中资银行而言，我们认为可从以下几个方面着手：

第一，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。[3](25-27)

第二，准确区分客户现实和潜在的需求。将客户需求转化为我们的金融服务是一个非常复杂的过程，客户的需求有些是带有共性的，有些是带有个性的，有些是现实需求，有些是潜在的需求。作为银行，我们不可能大包大揽，必须对各种各样的需求进行认真梳理，找出客户需求最为迫切、现实可操作性最强的方案进行设计。同时，对客户的潜在需求也决不能坐视不管，我们一方面要积极将其纳入规划，做好前期客户需求的合理性、可行性的调研工作；另一方面，我们也需要加强与客户的交流沟通，使客户了解我们的工作安排，求得客户对我们工作的理解和支持。

第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究，因为客户最终对银行的服务是否满意，是与他们对银行的期望密切相关的。作为银行所努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”(二)服务体系和业务流程的差别化

目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言还远远不够，流程设计中考虑自身管理需要的较多，考虑便利客户的还比较少。建议各行重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，可考虑强化以下两方面的工作：一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，建议对跨国公司营销提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。

(三)服务方式和服务产品的创新

创新能力弱既是所有中资银行面临的共同问题，又是迫切需要解决的问题。实践告诉我们，要想留住客户，赢得客户的忠诚度，主要看产品和服务，不抓创新、不加强服务、不变通灵活、不快速反映，就只有死路一条。那么如何创新呢？笔者建议从以下几方面着手：一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。

当然，新产品开发可能会受到来自外部的监管约束，对商业银行来说，一方面要善于研究现有的法规，在其框架内开发新产品；另一方面，一定要把握好风险防范与业务发展的关系，切不可因噎废食，为追求不合理的低风险而扼杀创新。

(四)强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制

各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。同时，海外分行对跨国公司海外总部的营销推介，对于加深客户认识，寻求服务商机也有非常积极的作用。

(五)加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面

在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。

(六)服务队伍营销能力和业务素质的提升

要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须完成从知识结构相对单一，仅对本币业务熟悉的客户经理向既了解国际结算、贸易融资业务，又对国内外相关法规和惯例有一定了解的、具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。转换可能是长期而痛苦的，但也是必须的。我们惟有通过加强岗位培训和综合业务学习实践，逐步建立一支能够熟练掌握本外币业务操作技能，能够积极开拓国际业务市场、经营管理素质比较高的营销服务队伍，才不至于在竞争中被客户离弃。

总之，我们已经从“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，在为跨国公司服务的过程中，我们的感受尤为明显。相信在未来日趋激烈的市场竞争中，只有那些始终坚持“变中求变、好中求好、快中求快”的银行，才能成为最后的赢家。

主要参考文献：

[1]周 娟．改进我国银行业对在华跨国公司的金融服务[J]．经济评论，2004(3)．

银行公司客户经理工作篇（7）

自1993年《金融体制改革决定》实施以来,我国金融业已经走过十余年分业经营的历程。随着我国金融业的全面开放,外资金融集团已经大踏步地将触角伸至中国各个金融领域,并逐步完成混业经营的布局。为适应国际竞争的需要,我国混业经营的政策环境有所缓和,各大国有银行已将进入保险业作为搭建金融集团公司架构的重要战略组成部分,相继成立和酝酿成立银行系保险公司,银行的进入必将对中国保险业的发展产生深远影响。

一、银行进入保险业的比较优势

1、拥有大量的客户资源和完善的营销网络

我国银行积累了大量的客户资源。截至2004年末,中国内地银行业的人民币存款总额已高达24万亿元人民币,储蓄率接近50%,居全球首位。其中,中国工商银行有法人客户800多万,个人客户1亿多,现金管理签约客户3700多家,并为这些客户的1.96万个上下游或附属单位提供了现金管理服务;个人消费信贷客户数397万户,贷款余额4839亿元;个人金融业务高端产品——理财金账户客户总规模超过124万户。在长期服务中,银行与客户建立了长期稳固的合作关系,其中具有一定经济实力和理财需求的优质银行储蓄客户资源,构成保险业务的客户资源。

银行的销售网络是金融机构中最丰富的,银行营销网点是稀缺资源并具有先发优势。我国四大国有银行遍布城乡的营业网点达8万多个,其中农行在全国有3.8万家分支行,中国银行拥有分支机构、网点数达12158个(包括境外分支机构549个),建设银行营销网点有21000个,交通银行的营销网点有2600个,工商银行网点达21000个。而新出现的ATM自动取款机和全能自助银行又增加了银行网点的覆盖区域。如工商银行拥有1.8万台ATM自动取款机、8万台POS机和260个全功能自助银行。银行通过共享客户资源、协同销售渠道、整合前端销售或后端系统可以降低信息搜集成本和金融交易成本。

2、提供综合化的金融服务

在我国金融分业经营的背景下,银行业作为我国金融资源配置的主体,向客户提供包括批发、零售、电子银行和国际业务在内的本外币全方位金融服务。在提供综合化金融服务中,银行控制了经营其他金融业务的关键驱动因素,银行的客户资源和营销网络成为银行与保险、基金、证券、信托合作的利器,从而处于合作的主导地位。如中国银行作为全国第二大基金托管银行,日前已经中止向所有基金管理公司提供在中行网点售出基金的详细客户资料,中国银行传给基金公司的基金客户名单仅仅包括客户姓名和身份证号码,联系地址和联系方式都被屏蔽了。因此代销的基金客户仍旧只属于银行,从而加强了基金公司对于银行的依赖性。在银保合作中,银行基本处于独享业务利润的强势地位。

银行可利用现有客户资源加长业务链条,除由银行为客户办理间接融资外,还可以为客户办理发行股票、债券,可转换债券等直接融资业务。混业经营后,银行可以充分了解客户,更好地发挥融资主渠道的作用,满足客户对提供多种金融服务的要求。同时,通过对工商企业的投资来加强对其渗透,进一步获取工商企业的信息,增加对企业经营状况的了解,提高投资的准确性,逐渐形成全能型银行的金融垄断和综合理财能力,为客户提供更加综合性的、高附加值的、全面的金融品种和服务。

3、拥有良好的信誉和风险管理能力

国内银行在广大消费者中拥有良好的公众形象、良好的口碑和信誉,能够唤醒公众的保险意识以及对无形保单风险保障承诺的信心。银行在风险管理和经营风险控制体系的建设方面,具有一定的优势。银行业的诚信体系建设和行业道德建设远比保险公司要完善得多,银行的风险管理体系建设比保险公司进行得早。银行已经完成了风险管理体系的架构建设、风险分类和评级、一些定量的风险管理技术在银行业中得到广泛的应用。银行拥有较多的可以利用的金融衍生工具,利用这些金融衍生工具,通过金融创新对业务经营风险进行化解。在对资产运作实施风险控制的前提下,通过与证券业、信托业、基金业等资源共享和技术手段上的融合,加强应对利率市场化、汇率市场化和资本市场联动的能力。

4、具有较强的资本实力和良好的融资功能

截至2004年10月末,我国共有各类银行业金融机构法人近3.5万家,资产总额已突破30万亿元,占全部金融机构资产总额的90%以上。与中资保险公司相比,国有银行资本实力强大,根据银行家2005年7月的统计资料,中国银行一级资本为348.51亿美元,资产规模为5159.72亿美元;建设银行一级资本为235.30亿美元,资产规模为4717.92亿美元;工商银行一级资本为201.70亿美元,资产规模为6851.35亿美元;农业银行一级资本为166.70亿美元,资产规模为4221.41亿美元;交通银行一级资本为57.34亿美元,资产规模为1383.98亿美元。(资料来源:TheBanker,July,2005,折算汇率为8.2765。)五大商业银行均进入财富全球企业500强。

相比之下,2005年我国保险总资产仅超过1.5万亿元,保险业资本金总量超过1000亿元,整个行业的资产与资本情况,也只能与排名第五的交通银行抗衡。在资产增长远大于资本金的增长的现实面前,各保险公司共同面临的严重问题是资本充足率太低。专家预测,中国保险业未来3年的资本金缺口将达800至1000亿元人民币。因此,在国内金融领域,保险业难以与银行进行竞争,即使倾其所有也未必能够收购或以目标份额参股银行。而且,银行利用在我国金融体系中起到融资渠道的作用,能够以较低的融资成本获得资金,容易实现对控股保险子公司的增资。

5、拥有先进完善的信息系统和客户服务信息网络平台

我国大型商业银行,拥有先进完善的信息系统和客户服务信息网络平台。各大国有银行基本都花费巨资,采用国际先进信息技术,进行银行电子化建设,网上银行也得到快速发展。银行的资金清算系统具有安全、快捷、高效的特点,实现了汇划、清算、对账、查询和监控等功能一体化。重要客户服务系统可以为集团企业、跨国公司、金融同业、政府部门等客户提供量体裁衣式的个性化服务。个人电子汇款品牌产品,实现了个人电子汇款的2小时内到账,为个人资金的快捷流动带来了极大便利。金融电子化网络,实现了结算业务的全国联网处理。联机网点、联网自动柜员机(ATM)和联网POS覆盖全国。当前,银行电子化建设朝更高目标发展,如工商银行着手开发自己的数据仓库系统,可以对客户信息进行快速识别和分析分类、整理,按照人口统计、生命阶段、生活方式、偏好、行为等方面,确定目标客户群,然后针对不同的客户群提供不同的金融服务。由此带来网上保险销售的迅速发展,如太平人寿与工商银行合作的网上在线投保操作相当简便,工行收到投保人提交的信息后,即在其指定的账户中实时扣缴保险费用,并将信息传至太平人寿,再由保险公司出具保单寄送投保人,从而完成整个投保、支付过程。网上银行24小时全天候、完全不受时空限制等特性,可以明显促进小险种投保的增长。

二、我国银行进入保险业的策略选择

当前我国保险业的竞争已经走向对保险资源的争夺,这些保险资源首先表现为客户资源和渠道资源。银行坐拥得天独厚的资源优势,对保险业务的利润必然要分得最大的一杯羹,所以,在政策允许的情况下,银行进入保险业股权投资的选择顺序应该是独资、绝对控股、大股东。选择控股经营,银行对合作股东,也会优先选择具有保险资源优势的强势企业集团,进行强强联合,对保险市场进行瓜分。

1、银行进入保险业的形式

(1)直接设立保险公司

在当前政策的限制下,各大国有商业银行作为大股东优先采取与非保险业企业集团,建立合资公司的形式进入保险业。如,中国交通银行准备借助中国交通保险公司(属于香港注册的公司),与内地企业联手,成立一家保险公司,进入中国内地保险市场。中国银行旗下的中银保险公司已经在长三角开业。中国建设银行也已经向银监会申请发起或合资成立保险公司,中国农业银行也在改制过程中提出设立农业保险公司的设想。招商新诺、诚信人寿也是国内具有银行平台的金融集团进军保险业的实例。随着混业经营政策的放松,银行和保险业的巨头之间也将会出现资本层面的合作,包括成立合资保险公司或专业性公司。

(2)对现有保险公司并购进入

纵观国际金融集团的发展,兼并收购大量的银行和保险业务以及投资银行业务,是一种实现银行和保险的混业经营银行有效的途径。在混业经营不断放开后,银行必然会选择并购一些保险业务,在保险业现有的保险主体中进行并购。中国工商行通过旗下的工银亚洲持有太平保险24.9%的股份,并保有最多可持49%股权的优先选择权,在国家政策允许的情况下增持太平保险的股份至49%。中信金融控股集团下的中信信托收购安联大众人寿保险公司49%的股份。在对保险公司的购并过程中,银行将通过的资本的话语权推动并购后的文化等各方面的整合管理。

(3)银行成立或并购保险中介公司

随着保险业竞争的加剧和客户个性化需求的发展,保险经营市场必然细分,将会出现一批专业化的保险公司。这些公司规模不一定很大,但却具有非常专业的保险业务风险管理能力。在得渠道者得天下保险市场竞争中,银行仍有可能成立保险中介公司,充分利用客户资源和渠道优势,沿保险业价值链,整合保险资源,完成对非擅长保险业务领域的利润分割。银行进入保险业后,仍会利用资本优势对保险中介环节,同过对大型的业绩好的保险中介公司进行并购,进行利润分割。

2、银行进入保险业的竞争策略

通过上述分析可以看出,银行系保险公司的特点是公司股东资源丰富,开业速度快、具有先天渠道优势、资本补充比较容易、具有海外保险业经营经验。银行可能采取如下策略,进军保险市场。

(1)以银行保险为切入点,对非擅长保险业务领域集中于保险业务

银保业务在我国具有很大发展空间。近3年,银保业务保费收入已经占到寿险业务总量的三分之一。四大国有银行和大型股份制银行,已经在90年代初涉足保险业务,积累了相当的银保业务经营经验。银行系保险公司成立后,银行将一改往日对银保合作不投入的状态,借助银行的网络平台,积极配合旗下保险公司大力发展银行保险业务。同时,对银行保险销售人员的资格应进行严格认定,并改进银行保险产品设计,迅速推进银保业务。目前太平人寿的保费收入有近70%来自工行银行柜台,招商信诺借助招商银行销售网点、信诚人寿借助中信银行的销售网点进行销售。银行进入保险业后,将对非擅长的保险业务,偏向于业务,即凭借银行优势抢下业务后,卖给其他保险公司,收取高额佣金,降低成本的同时进行风险转嫁。

(2)通过股东优势实现贷款融资等金融服务与保单的困绑销售

银行系保险公司成功的关键是银行作为大股东的全力支持。银行会把境内各分支机构的自有财产保险纷纷转向旗下银保公司,并鼓励旗下所有分支机构和万余名客户经理其保险产品。来自于银保业务的客户资源一般都是具有一定经济实力,有理财需求的优质客户,保险公司在获取这些信息后,可以进一步拓展保险业务。银行将利用通过融资渠道的纽带与大量的企业建立的良好关系,使这些企业成为保险公司的潜在客户。如中银保险独立承保了塞拉尼斯(南京)化工有限公司,保费18.8万美元。承保成功的直接原因是塞拉尼斯(南京)化工有限公司在南京的一项投资,是由中行提供了1亿美元贷款,而在贷款项目谈判中,中行成功地将保险的相关内容写入贷款合同。

(3)利用全能金融战略,提供综合全面的个性化金融服务

发挥银行、保险业的协同效力,为客户提供综合全面的金融服务,已是现代金融服务的大势所趋。目前,银行除了本行业之外,已经分别涉足了证券、基金、信托等行业。面对客户对全面金融服务的需求,银行和保险更加致力于建立全方位的服务融合,提供综合全面的个性化服务。银行系保险公司最终成为全能银行框架下其保险业务及保险相关一体化金融产品的销售公司。

(4)借助银行资源优势,进行低成本竞争

借助网上银行、网上保险和网上贸易等服务,建立银行保险一体化经营的平台,能够以较低的交易成本,通过网上销售,网上付款、转账、购买保险产品、进行证券交易,还包括投资咨询、实时报价、商务新闻等延伸服务和个人金融服务。提高保险销售效率的同时,在很大程度上降低了保险公司IT系统的投资,减低经营成本。

银行系保险公司,在资金运用方面会借助银行的混业优势,在保险入市资金托管、股票资产托管等方面,能够争取到较好的交易价格。而利用银行的品牌优势,销售网点的区位优势,可以降低保险公司的销售成本,使保险公司具有低成本竞争的空间。

银行公司客户经理工作篇（8）

一、导言

随着我国金融行业开放程度的不断提高，以及银行业的制度改革日渐加深，商业银行逐渐呈现各种类型的转型，商业银行之间的竞争也随之而越来越激烈。长期以来，存贷利差一直是我国商业银行的主要利润来源，然而，当面临着利率逐渐市场化的趋势，理财业务的发展渐渐受到商业银行的青睐。同时，由于受到金融危机的影响，2008年开始国内公司对财富管理业务的需求开始加速转变，追求企业的财富最大化成为了企业财务管理的根本目标，银行的公司理财业务崭露头角，成为企业闲置资金的投资渠道之一。近年来，各家银行纷纷推广各式的理财产品，公司理财产品的规模逐渐扩大，商业银行公司理财业务已经进入高速发展的阶段。然而，温州是我国民间金融十分活跃、个人金融业务非常成熟、金融竞争环境比较激烈的地区，尤其在金融危机后，公司环境萧条，商业银行的公司金融业务在该地区发展相对其他地区较滞缓。目前，商业银行旨在结合区域市场的特性，探讨公司理财业务的发展策略。

二、研究

J银行温州分行公司理财业务的意义J银行成立至今已有百年历史，是我国最初设立的银行，是国有五大行之一。在现行商业银行改革的浪潮之下，如何成功转型为国际型优质银行，公司理财业务将是转型过程中最为重要的业务之一。就目前而言，J银行温州分行公司理财业务的发展结合其所处的宏观环境、微观环境和自身资源条件，在市场定位、品牌推广、营销手段、业务流程、员工素质等方面，还存在很多不完善和不足之处。因此，分析目前公司理财业务的发展现状，进一步提出策略和建议，对J银行温州分行公司理财业务的良好发展具有重大意义。

三、J银行温州分行公司理财业务的现状与挑战

（一）温州企业客户对于公司理财的缺乏关注度

温州是民间金融十分活跃、个人金融业务十分成熟的地区，目前温州市企业总数不完全统计约31.5万户，大部分为私人企业。由于私企客户的结算方式以个人结算为主，因此，在金融市场上个人理财意识比较强烈。相比较而言，私企客户缺乏对公司理财管理的意识，对公司理财产品的认识度不高。

（二）J银行公司理财产品品牌在温州市场的塑造问题

J银行2004年开启了个人理财新纪元，先后推出了各项个人理财品牌，在温州市场上获得认可，而“蕴通财富”系列的公司理财品牌却未引起市场反应，需要塑造J银行“蕴通财富”系列品牌在温州市场上的知名度，提高品牌的宣传力度。

四、发展J银行温州分行公司理财业务的建议

（一）在推广公司理财产品时注重市场定位和客户细分

商业银行所提供的公司理财服务，与传统金融服务最大区别就在于个性化，需要满足客户独特的理财需求。商业银行根据不同类型的公司客户及其金融需求进行归类，为客户提供符合要求的一系列理财服务。J银行温州分行所在的温州地区，市场上的公司以私营企业占多数，客户在金融投资方面比较偏向个人理财。J银行在市场上推广公司理财的战略时现区分目标客户，注重以国资背景企业、事业单位以为主，逐渐推广至上市公司、私营企业，然后根据目标客户提供相应的理财产品。私企、上市公司和国企的客户的理财需求不同，私企、上市公司客户所需求的理财业务综合性更强，J银行可以针对客户群的不同基本特征、行业所在特征、风险承受能力的差异性以及对银行理财服务质量期望等方方面面的差异性，提出相应的差异化营销战略，为不同的企业理财客户提供差异化的产品，不同层次的服务水平以及建立不同层次的关系设计客户定制化营销，有的放矢进行服务营销。

（二）提升J银行的理财产品品牌，提供个性化产品服务

从提升理财产品品牌出发，建立J银行的公司理财产品在温州市场的知名度，根据不同的目标客户及其金融需求，提供个性化产品服务。据《证券时报》援引的统计数据显示，2015年，全国超过550家A股上市公司购买了理财产品，累计购买金额近4000亿元。远超过2014年全年的412家，金额也超出同期数量的两成。目前，温州市场上已有15家本土上市公司，其中正泰电器、奥康国际、森马服饰、红蜻蜓、伟明环保、华峰氨纶、迦南科技等7家上市温企在理财产品方面均有不小投入，2015年累计花费124.63亿元购买理财产品。其中森马服饰、正泰电器、奥康国际三家在理财产品方面的投入均超过35亿元。近年来，随着商业银行对于理财产品的积极推广，尤其在2015年持续动荡的股市行情下，上市公司频频兴起“理财热”，而所购买的理财产品基本上锁定在低风险保本型理财产品，或结构性存款上。面对市场上逐渐升温的“理财热”，J银行温州分行根据温州市场上各类温企、国企对于J银行公司理财产品的认识度，不断宣传自己的理财产品，并结合客户的不同需求，推广J银行“蕴通财富”的理财品牌和理财服务，提升品牌知名度。

(三)采用多样化的营销手段

目前，J银行温州分行将营销公司理财的目标客户大体划分为：一般私企客户、上市公司客户、国企客户。如此将客户进行分类分层后，J银行温州分行便可利用相应的人才和资源，釆用目的性较强的营销策略对这些客户进行营销。在服务营销过程中，可以针对不同的客户类型设计不同的服务营销方式，甚至可以将客户纳入到银行产品和服务的开发过程中去，根据客户的要求“定做”服务。与客户2016年第2期下旬刊（总第616期）时代金融TimesFinanceNO.2，2016（CumulativetyNO.616）相互交流与沟通之后，可以定义出对不同层次的客户来说各自最具价值的产品服务组合，从而有助于商业银行与客户形成长久的相互依赖的关系，成为利益共同体。J银行“蕴通财富”理财品牌下现在分别设有“蕴通财富•日增利”、“蕴通财富•稳得利”、“蕴通财富•生息365”“、蕴通财富•久久养老”等产品。首先，面对温州市场上的一般私企客户，由于区域市场的特殊性，私企客户与其客户之间日常结算基本以个人结算为主，公司账户的资金以活期存款为主，账户留存时间较短。根据客户资金流动性、灵活性的特性，J银行温州分行主要向客户推荐“蕴通财富•生息365”的公司理财产品———非保本型理财产品，起存金额100万元，目前收益率3%。该款理财虽为非保本产品，但是理财风险在J银行的6R风险系统中属于1R，风险程度为极低。而私企客户在购买个人理财产品时，一般可以接受3R范围内的产品，对于“生息365”产品的风险程度属于可接受范围。其次，面对温州市本土15家上市公司客户，由于上市公司的闲置资金金额较大，且需要控制资金的风险性，J银行温州分行主要想该类客户推荐“蕴通财富•日增利”定制款———保本型的理财产品，该款产品起存金额5000万元，收益率根据客户的具体时间、收益率的需求而定制，既满足了客户的保本需求，也为客户带来更高的收益。第三，面对温州的国资背景企业及事业单位，由于国企对于闲置资金由较严格的管控要求，J银行温州分行主要向客户推荐“蕴通财富•日增利”、“蕴通财富•稳得利”系列的产品———保本型的理财产品，起存金额500万元。收益率是根君客户存款时间的长短而不同，以7天为一个收益率的提升周期，既为国企客户提供了较好的资金理财平台，也为客户提供保本的资金保障。以奥康国际为例，作为上市公司，公司提高闲置资金的使用效率的同时注重银行理财产品的保本及收益性。J银行温州分行营销客户过程中，根据客户需求，为其提供了保本型的“蕴通财富•日增利”的公司理财产品，在奥康国际2016年1月末的最近一次理财公告内容中显示，该公司及其子公司将5.8亿元元的闲置募集资金和自有资金分别购买了J银行温州分行和其他商业银行的理财产品，而这些产品中J银行的“蕴通财富•日增利”理财产品收益率相对较高，银行理财产品为奥康公司2015年获利2201.48万元。

（四）进一步完善业务的操作流程

目前，J银行公司理财产品的操作主要是划分为柜面和电子渠道。为了进一步推广J银行温州分行公司理财业务的发展，在业务操作流程方面需要采取优化与创新。一是优化柜面服务渠道。J银行温州分行将20多家营业网点根据区域各大网点的日常柜面业务量、网点绩效考核等情况进行人员及业务的精简、整合。同时，改善营业网点的服务质量，如改善服务流程，提高网点服务人员服务水平和素质，提高服务效率，通过对服务营销流程的规范与优化，使客户享受到便捷、专业、有效的服务，也减少了经营网点人力、物力的浪费，降低服务成本。二是进一步推广电子渠道。由于温企在互联网时代更加追求高效率的电子化服务，J银行温州分行应积极向企业客户推广J银行的公司网银、银企直联等电子渠道业务，使公司理财业务电子渠道的操作更加便捷、手续更加简单。如企业客户通过电子渠道购买理财产品时，可直接在电子渠道签署理财协议，并由系统根据指令自动扣划投资本金。三是创新的营销服务。近年来，随着公司理财业务的创新发展，服务创新也要紧跟脚步。目前各家商业银行提出了自己的营销服务方面的创新手段，如“金融助理”等，J银行温州分行可根据不同目标客户，采取不同的营销方式，而服务营销创新的标准是基于“以客户为中心”的服务理念，在此基础上为客户提供符合需求和个性化的银行服务。

（五）加强员工队伍建设，努力提高员工素质

营销团队的服务水平是整个商业银行开展营销活动的基础，关系到营销活动的成败，因此，营销团队的建设至关重要。目前，国内各家商业银行之间人才流失情况较为严重，尤其是温州金融行业市场。在面对现行的经济环境，商业银行的各类员工会因为薪资、风险等原因或选择离开银行业、或选择跳槽至同业。因此，J银行温州分行在营销团队人员建设上需要下一定的工夫。目前，J银行温州分行员工约800人，其中在岗的公司客户经理团队人员100余人，整体员工素质方面尚可，但是在服务营销方面仍然比较薄弱。一是，J银行温州分行部分中层人才流失，使得在岗公司客户经理团队的业务水平出现“断层”，新上岗的客户经理只能慢慢在维护存量客户过程中积累营销经验，无法及时上手各项业务，拓展新客户，影响了客户资源的挖掘力度；二是，J银行温州分行营业网点的柜面人员流动较快，影响了网点厅堂的服务质量，不便于企业客户在柜面办理公司理财产品。因此，在加强J银行温州分行员工队伍建设时，需要做到以下几方面：一是加强营销团队的业务培训，让新上岗的公司客户经理能够及时掌握J银行最新的业务产品，尤其是公司理财业务，并尽快熟悉温州市场的各类型客户。二是加强营销队伍的团队意识，在营销过程中，加强公司条线人员与柜面营运条线人员的相互配合，提高员工的服务素质，向客户介绍产品，为客户提供专业服务，提升客户体验，可以大大提高新客户对J银行理财产品品牌的认知及老客户对J银行的服务信赖，为客户提供优质、个性化的公司理财产品。

（六）强化风险控制

商业银行公司理财产品的种类具有多样性、结构的复杂性、发售的灵活性等特征，在监管方面既要注重政策的导向性又要注重理财产品的创新发展，才能更好的保障公司理财产品的稳健发展。J银行温州分行推广营销的各类公司理财产品是总行设计的产品，符合政策及监管要求。J银行温州分行在营销过程中，既要积极需找目标客户推广理财产品也要注重加强风险控制。一方面，在营销客户时要提供正式的产品手册，为客户推荐适合的理财产品时不存在其他利益收受；另一方面，客户同意购买公司理财产品时，应注意手续的完整性、客户的购买意愿以及客户资料的真实性。

五、结论

J银行是走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团，温州分行作为辖属分行，其所在的温州市场是个人金融活动十分活跃的地区，在特性的市场环境因素、同业间的行业竞争因素等方面，J银行温州分行通过细分市场客户、提升产品品牌、采用多样化营销手段、加强团队建设等方式来积极开展公司理财业务。

作者:王健 单位:桂林理工大学

参考文献

[1]敏伊贞.中国工商银行公司理财业务研究.兰州大学，2013.

银行公司客户经理工作篇（9）

试点单位重庆广播电视大学直属学院

调查单位中国银行重庆分行×,×支行

调查时间2004年4月20日------2004年5月15日

2004年5月15日

调查提纲

一、调查对象（包括基本情况）：

中国银行××支行是重庆分行的下属机构之一。地处××区杨家坪国际金融大厦，该行成立于1989年，至今已有十五年时间，该行共有18个网点，240名职工。截止2004年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61%。

二、调查时间：2004年4月20日至2004年5月15日

三、调查内容：

1、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。

2、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。

3、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

四、调查体会：

中国银行××支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查时间：2004年4月20日----2004年5月15日

调查地点：中国银行××支行

被调查人：中国银行××支行分管公司业务的副行长：陈乾平

调查目的：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。为掌握目前商业银行公司业务发展的现状以及公司客户的开发与管理的情况，特作此调查。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查记录：

问：中国银行××支行是哪一年成立的？

陈：中国银行××支行成立于1989年。

问：中国银行××支行目前的公司业务发展如何？

陈：截止2004年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61%。

问：您认为，公司业务在银行占什么样的地位？

陈：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。

问：贵行已拥有多少优质公司客户？

陈：在现有的公司客户中，信用等级在a级以上的占公司客户28%，b级以上的占公司客户的26%，也即是b级以上的优质客户占达到54%。

问：在银行产品的营销推广方面有何心得？

陈：综合多样的银行产品是获得客户的法宝。我行推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏，不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了我行业务的发展。

问：贵行已实行了客户经理制吗？

陈：建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。我行于2003年8月起在支行的公司业务部和零售业务部试行客户经理制，目前还有很多地方需要进一步完善。

××支行公司客户开发与管理的现状

以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。

一、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。商业银行作为客户资金融通中介，与客户已成为“荣辱与共”的共同体。近年来，随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户成为各家商业银行争夺的焦点，一切经营管理活动都围绕优质客户展开，以客户满意为最终目标。商业银行只有拥有一大批稳定的优质客户，才有相对稳定的资金来源，才能把资金投放到优质客户中获得较高的经济效益，保证资金安全。银行业是高风险行业，其自身风险与客户风险紧密相关。开发优质客户是银行从源头上控制风险的关键举措。如果银行拥有一大批优质客户，就可以保持存款的稳定性，防止资金的流动性风险，如果银行将大部分贷款投向优质客户，银行信贷风险将大大降低。中国银行××支行在解掉历史包袱后，从2000年起大力发展优质客户，注重客户结构的调整，在现有的公司客户中，信用等级在a级以上的占公司客户28%，b级以上的占公司客户的26%，也即是b级以上的优质客户占达到54%，已经拥有一定规模的优质客户群体。使得其经营实力大大增强，品牌形象得以提升，竞争优势凸显。

二、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。随着我国金融体制改革的深化，银行业之间的竞争日趋激烈，银行在竞争中生存和发展的基础是产品和服务的开发和创新能力。产品是银行开发与管理客户的工具，没有银行产品，银行的客户开发与管理工作就无从谈起。银行产品具有以下几方面特征：1、既有赢利性又有风险性。任何一种银行产品都可能给客户或银行带来盈利或损失，这是银行产品的典型特征，不考虑二者关系的银行产品最终将导致该产品的失败。2、具有多样性和广泛性。银行提供的产品由一系列配套组成，能为客户提供综合服务，满足客户的不同需求，同时它存在于社会生活、生产的各个领域，是其他产品无法比拟的。3、集产品的生产与销售为一体。客户要想获得银行的产品，必需通过银行或其分支机构，而不象商品那样通过批发商、零售商等中间商，银行产品的这一特征在一定程度上加剧了同业间的竞争。4、增值性。人们购买银行产品或服务的主要目的是期望回报，这是银行产品区别于其他服务的显著特点。5、价格弹性大。在目前的金融市场中，许多银行产品是可以相互替代的，这就加剧了产品的竞争。在这种形势下，价格的微小变动都可能引起银行产品需求的巨大变动。中国银行新产品的开发是商业银行在以客户为中心的经营理念指导下，不断满足客户新的需求，赢得客户，建立与客户长期战略合作利益伙伴关系的要求，是金融竞争及科技发展的必然结果。中国银行××支行在立足于银行传统业务的同时，注重新产品的营销和推广，其推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏。不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了自身业务的发展。

三、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。一是转换经营机制的需要。商业银行其经营策略是“以客户为中心，以市场为导向”，必须及时掌握市场的变化，了解客户的现实需求和潜在需求，为客户提供优质的服务，以此实现自身的经营目标。要做到这一点，光有柜台人员的努力是远远不够的，必须有一支主动了解市场环境和客户需求、提供优质服务，从而发现、培育和巩固优良客户的专职队伍。为适应这一需要，建立和推广客户经理制，服务方式从原来的多线对单点转变为束线对单点，方便了客户，提高了效率与质量。二是适应市场竞争的需要。一般的柜台人员及行政人员受工作职责的局限不能全面的掌握情况，而客户经理在拓展客户的过程中与外界接触较多，能及时掌握外界的环境、竞争对手的动态及客户需求，从而选定目标市场，弥补自身在产品和服务等方面的缺陷，实施适当的营销策略，开展有效的竞争。三是适应社会对金融服务需求的需要。传统的银行业务人员因内部的职能分工所限往往只能为客户提供一两种现有的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供各种金融服务的专业队伍，才能巩固和发展优质客户。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查体会：中国银行××支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查结论和建议：

银行公司客户经理工作篇（10）

银行保险是指银行通过各种方式向客户提供保险产品，从而进入保险领域，是在经济全球化和金融自由化的背景下，保险公司与商业银行相互融合所形成的一种新的业务模式。银行保险业务起源于欧洲，产生于二十世纪80年代的法国，鼎盛于二十世纪90年代的欧洲。我国银行保险业务开始于二十世纪90年代中期，进入二十一世纪，银行保险业务发展进入高速成长期。银行保险业务依托银行庞大的业务平台、卓越的价值品牌、众多的客户资源，保费收入规模迅速扩大。目前已成为各家保险公司主要销售渠道。然而，在业务高速发展的同时，存在的问题也渐渐暴露出来，正在影响银行保险业务的健康发展。

一、当前，银行保险业务发展中存在的问题

（一）合作模式单一

按照保险公司与商业银行融合程度的不同，双方业务合作从低到高可以将银行保险业务分为普通关系、战略联盟、合资企业以及金融集团四种。从历史经验来看，双方合作的程度越高，越能为双方带来共同的利益，实现“双赢”。从我国实际情况来看，双方基本上是在第一层面进行合作。这种模式是以保险公司为主导，保险公司与商业银行签订协议，由银行网点销售保险公司产品。双方合作自由度高，简便易行。只要达成协议，保险公司可以立即面向银行客户销售保险公司产品。成本低，见效快，是各家保险公司最常见的一种形式。双方在合作的认识上，停留在“银行就是银行，保险就是保险，银行保险是银行帮助保险公司销售保险”的水平上。这就决定了银行网点是各家保险公司争抢的宝贵资源。保险公司对银行网点进行攻关，银行以网点为筹码与保险公司谈判。多数银行网点都分给资金实力雄厚大保险公司，将那些小保险公司排挤在外。小保险公司为抢占市场采取提高手续费支付比例、在手续费以外支付现金奖金、实物奖励等手段，挤压大公司生存空间。大公司为保住市场份额，双方进行恶性竞争。保险公司经营成节节攀升，利润年年下滑。再加上保险公司产品的同质化，银行主导了银行保险市场，保险公司完全依靠银行。

（二）销售产品类型单一

保险公司与银行之间合作普遍采取简单的协议模式。合作层次低，短期行为严重。保险产品以趸缴、期缴产品为主，不论是分红型产品，还是万能型、投连型产品，基本上是以理财产品形式出现，以获得收益为主要目的。保险保障功能低，与银行储蓄产品趋同。另外，保险公司之间的产品存在着过多的相似性、从保险期间到保障到综合收益，并无过多不同之处。产品的个性化程度低，与满足客户差异化的需求相比，两者相差甚远。储蓄型产品多，保障型产品少，短期保障型产品有待于进一步开发。

银行网点都配有一定数量的客户经理。客户经理适合销售内容复杂，保障程度高的保险产品，但客户经理驻点销售方式受到监管制度的限制，其作用和潜能未能得到充分的发挥。银行高素质队伍，优质的品牌、先进的网络功能及优势未被充分利用起来。

（三）销售服务方式单一 银行保险销售方式主要有银行柜员销售和客户经理销售。银行与保险公司开通“银保通”后，实现了银行柜面实时出单，提高了银行网点的工作效率。在实际工作中，银行柜员使用“银保通”主要是用来新单承保，对“银保通”一些服务功能不会使用，不会熟练使用。其中主要原因：一是保险公司从满足保险保全、核保要求出发研制开发“银保通”销售模块，考虑满足保险公司需要的地方多，方便银行服务的地方少。二是银行与多家保险公司联网，为了适应各家保险公司销售模块，银行要求保险公司在设定“银保通”销售模块时，尽量做到简单、便捷。造成“银保通”设计上先天不足。三是银行柜员以储蓄业务为主业，兼顾基金、保险等其它业务，对“银保通”系统操作不熟练。四是银行柜员销售新单时可以得到提成，办理其它业务时没有提成或提成很少，使用“银保通”服务功能的热情不高。造成“银保通”效率低，服务单一。

客户经理提供服务多集中在售前、售中，延伸到售后服务的不多。加上客户经理脱落率高、网点调整频繁，客户经理后续服务工作跟踪不到位。

（四）行业监管不统一

银行保险业由于过分依靠银行和银行网点，业务发展中集结一些新的风险，而这些风险因素在现有的法律制度下，银监会与保监会没有特别监管措施。我国现行的行业监管多采用分业监管制度，银监会依据《商业银行法》对银行业进行监督和管理，保监会依据《保险法》对保险业进行监督和管理。在银行保险业务中，《保险法》仅对涉及兼业方面做出了规定。随着银行与保险公司合作的进一步加深，双方的合作方式及合作内容也越来越宽，正朝混业经营方向发展。目前，还没有关于银行保险方面更为全面更为系统的法则，这对于银行保险业的监管是一个潜在的风险。手续费支付比例上限问题，按照保险业监管的要求和保险行业自律的规定，不允许超比例支付协议手续费。银监会对保险公司支付给银行手续费没有上限方面的规定。兼业协议中超支付比例上限支付手续费内客，按照银监会监管要求属于合规，按保险监管要求属于违规。同一问题，存在两种不同的监管规定，不利于银行保险业健康发展。

二、未来，银行保险业务发展的探索

（一）合作模式创新

竞争是一种行业惯例，竞争主体都会把行业惯例看成行业的运作方式加以接受。一个行业目前主要竞争集中在价格上，竞争主体就会认为若不进行价格战，就无法维持市场份额，从而加入到价格竞争中。银行保险业目前竞争主要集中在网点的争夺战上，众多新的保险公司加入，加剧了竞争程度。更为严重的是由于保险公司与银行合作大多采用普通关系，保险公司不得不采取比同业更为丰厚的手续费、更容易销售的产品吸引银行合作。保险公司谁的手费费出价高，银行就和谁合作。不打破这种行业惯例，保险公司就只能停留在无休止的价格

战上，就无法实现新的业务突破与增长。为此，保险公司必须摆脱原有竞争方式，创新合作模式。 银行与保险公司要从适应国际金融发展的趋势和战略高度认识银行保险业务。建立现代金融理念，避免短期行为。应当从长远的眼光看待银行保险的发展，在业务发展和经营方面进行探索新的协作。从更长远的发展来看，金融集团应当是未来发展方向。保险公司与银行建立长期利益分享机制，减少成本，使银行保险业经营双方真正从战略高度考虑双方利益，使保险公司与银行的利益取得一致，

（二）销售与产品创新

从市场角度出发，开发出方便银行销售和客户购买、可提费用多、利润空间大、适销对路的保险产品是银行保险业发展共同需要。银行保险产品应当做到内容简单标准、条款通俗易懂、缴费不高、客户容易接受并在短时期内做出投保决定。同时，又能与银行业务相联系。增加对银行客户的吸引力，调动银行柜员的积极性。集保险保障、投资理财、保值增值为一体适合银行销售的产品。银行保险合作的核心是寻找共同的客户市场，提供多元化的服务，保障客户长期的满意度。留住老客户，吸引新客户。针对银行客户的不同需要进行细致的分析，寻找银行产品与保险产品的结合点。推动新产品的开发，提高产品的适应性。对银行销售渠道进行深入研究，分阶段开发和利用。银行保险可供销售的渠道主要有银行柜台、客户经理。利用银行柜员销售简单的保险产品，提供简单的保险服务。利用客户经理销售复杂的保险产品，提供一对一优质保险服务。

（三）服务创新

销售服务要从满足客户的需要出发，以提供满足客户服务为公司的责任和义务，以提供满足客户需要、使客户满意成为公司的目标。销售服务创新不仅指对购买银行保险的客户，还应当包括合作银行、潜在客户。不仅指服务思维的创新，还包括服务手段创新。不仅指软件上的创新，还要有硬件的创新。保险公司还可以寻求与银行共享客户数据库，根据客户自身的状况制定综合理财产品计划，让客户真正享受到一站式服务。保险公司可以协助银行拓展业务范围，提升服务意识，提高客户留存率，实现合作双方、客户三赢局面。发挥银行保险双方联动优势，创新服务模式，设立专门的客户服务部门，建立合理的客户服务系统，不断地改进服务。开发保单的附加价值，客户拥有一张保单，享受延续一生的服务与关心。为客户提供附加值服务，形式上可采取设立客户服务电话、投保证明文件、客户优惠卡、海外急难救援服务卡、签约特定商家。提升信息化服务程度，利用高效发达的银行平台创新保险延伸服务，在银行网点进行保单查询、续期缴费、生存金领取。利用发达的互联网技术，开办网上承保、缴费。

（四）行业监督创新

保险监管追求的目标是确保保险公司能够提供保障程度高、费率合理的保险产品，促进本国保险业的发展，确保民族保险业为整个国民经济发展做出贡献。现阶段，我国实行分业兼管原则。随着国际金融业混业发展的大趋势，无论是银行业，还是保险业，都面临着新的监管形势。在实践中，银行保险业务的发展已经超出了旧制度限制的范围，放宽法律环境是其发展的在要求。而其发展的所面临的外部环境，也要求改变现有的法律和法规。保监会要对保险公司给予更为明确操作规程和指导，规定手续费最高限额，以避免各保险公司之间因过度竞争造成保险公司微利甚至亏损。其次，对银行保险形成的保费收入难以进行有效的运用所产生的风险要给予足够的重视。要建立动态风险管理机制。要强化银监会与保监会之间的信息沟通与交流。制定“银行保险统一规范”，为银行保险的发展提供一个宽松的外部法律环境。建议监管部门和行业协会共同组成银行保险风险控制小组，针对银行保险风险建立风险发现、追踪和评估机制，杜绝各种不规范问题的发生。

参考文献：

[1] 吴定富 全面落实科学发展观，加强监管，防范风险，努力开创保险监管工作新局面

[2] 赵国新 有效保险监管研究 保险研究 2008-8

银行公司客户经理工作篇（11）

一、商业银行跨国公司客户金融需求分析

跨国公司在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了复杂多 样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务 价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等，这些对一般客户来说目前难 以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。

(一)全面、一体化服务需求

提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上 讲，全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务 等方面的一体化、全系列，即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟 通作用，及时、有效地满足企业的需求，在产品和服务上，银行能提供包括国内外结算 、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与 商业银行建立全面的合作关系，商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构 视为一体，以相同的标准提供服务。

(二)效率服务需求

效率朗国公司需求的核心，是反映银行产品及服务质量水平的一个重要指标。跨国公 司对银行服务的效率需求主要包括客户需求响应效率和决策效率两方面内容。客户需求 响应效率主要指日常业务处理效率，即业务处理速度和办理质量。如对客户需求的反应 要迅速有效，内部业务处理如授信审批或业务报批流程要快速便捷，根据实际需要灵活 安排操作流程，为跨国公司等重要客户提供特殊的、简化的业务处理绿色通道。决策效 率是指决策部门在研究客户需求解决方案时做出重大业务决策的速度和质量，特别是当 遇到重大问题或办理时限十分紧迫时，决策层快速反应、灵活处理的能力。

(三)高效的资金管理需求

减少资金在途，节省资金成本，加快生产流程和销售进程，提高整体的管理效益是跨 国公司财务管理的基本要求。随着跨国公司在华业务的扩张，客户群体不断扩大，分支 机构不断增加，跨国公司在及时归集和使用销售资金，有效实现集团对分支机构资金的 管理和监控上的需求日益突出。除此之外，信息技术的快速发展也使跨国公司产生了更 多、更细的需求，如希望足不出户就能够了解和掌握银行账户的详细资料，并能进行远 程结算操作；能实时查询每一笔汇款的明细资料，如汇款人、用途、时间、相关合同号 或订购号等。

(四)多样化的授信产品需求

跨国公司对华投资力度的强化，投资方式的多元化，促使其产生多样化的授信需求， 例如希望银行将跨国公司的总分支机构作为一个整体考虑资金需要和授信政策；为了提 高销售资金回笼速度、降低坏账率，要求银行给其客户融资便利；把应收账款转让给银 行，以有效改善公司资产负债结构、提高理财效率等等。因此，衍生出全国或全球统一 授信、银团贷款、长期可循环的综合授信额度、买方信贷或消费信贷、国内保理、并购 融资等许多新的授信产品需求。

(五)价格服务需求

追求利润最大化的经营动机使跨国公司十分关注银行产品和服务的价格，同时，跨国 公司在市场中的地位也使他们在与银行的往来中占据着较为有利的价格谈判优势。在授 信业务方面，他们通常要求采用基准甚至下浮的利率；对于中间业务，则要求根据业务 量大小制定差别价格或综合其他业务品种提供一揽子优惠。

二、我国商业银行跨国公司客户营销策略研究

服务效率、产品适用性、价格水平和业务创新能力等是跨国公司客户选择合作银行时 的主要考虑因素。为了有效地拓展跨国公司业务，我国的商业银行要树立现代化商业银 行经营理念，进行管理革新和银行再造，以最大限度地方便客户为原则改造业务流程， 提高办事效率；提高客户需求应变能力，加强产品开发，缩短产品开发的周期；提供差 别化服务，对不同的行业乃至不同的客户制订针对性的服务方案；建立应变灵活、决策 迅速的客户管理体制，配备高素质客户经理，加强对重要客户直接管理的力度等。

(一)建立灵活、高效的客户服务体系

效率需求是跨国公司最主要的需求之一。商业银行应通过减少组织层次、减少管理环 节，建立灵活应变的工作模式，加快反应和决策速度来提高服务跨国公司客户的效率。 具体可采取以下措施：

1、成立专门的客户经理小组，配备综合素质高的专职客户经理。由商业银行总行派出 首席客户经理，负责对跨国公司营销和服务的总体协调工作。各分支行设置专职客户经 理，按照首席客户经理的要求，为当地企业提供具体服务。

客户经理应具备较高素质，熟练掌握银行的各项业务，有较高的外语水平和流畅的沟 通技巧。分支行的客户经理要定期搜集跨国公司信息，分析客户潜在需求并制定对策， 灵活解决跨国公司的问题。

2、建立总分行、分行间及各部门间的快速协调机制。客户营销，特别是跨国公司客户 营销是一项涵盖面广、质量要求高的系统工程，应充分发挥商业银行总行的内部协调能 力、资源调配和服务调度能力，加强总分行、分行间及各部门间的沟通协调，上下配合 、协同营销。首先，具体产品、具体服务和实际成效是能真正赢得客户的保障，这不仅 需要客户经理准确把握和反映客户需求，更需要各业务部门在产品和服务开发设计上的 有力支持。其次，跨国公司的全面、一体化需求也要求银行提供的服务跨出本行、跨出 本区域，这就需要其他兄弟行和总行的大力支持。

3、开辟为跨国公司服务的绿色通道。绿色通道就是制定特别流程、特别操作为跨国公 司客户提供快速服务通道，特事特办，例如对跨国公司授信开辟审批绿色通道，省却中 间审批环节，实行特别时限。

(二)进行差异化营销

作为具有国际化标准经营管理特色的客户群体，跨国公司的需求不仅不同于国内的企 业，跨国公司间的需求也有很大的差异。为了提高拓展跨国公司客户的成效，商业银行 应该在细分客户的基础上制订差别性的拓展和服务措施。

1、产品差异化。商业银行应根据不同客户的不同需求，对现有的产品与服务进行组合 或者进行产品开发，争取为跨国公司客户提供针对性强、全面的个性化的服务。例如， 对于一些生产销售型的跨国公司，银行传统的存贷款业务并不是其需求的重点，他们希 望借助银行广泛的服务网络为其客户提供便利的缴款途径，同时能迅速归集销售资金， 获取客户缴款的有关信息。银行是这些跨国公司的经营模式中承上启下的重要一环，银 行提供的服务将决定其运作流程的效率，对其实施最大限度地满足客户需求的客户战略 ，对其获得有利的市场竞争地位发挥着重要的作用。因此，银行可根据这部分客户的具 体需求，将银行柜面、网上银行、客户服务系统、自助服务设备等多种服务渠道进行整 合，建立销售资金管理系统，提供企业销售资金实时入账、交易信息实时查询以及银企 业务联动处理等服务。

又如，有些跨国公司的总部及在华企业的地区总部与分布在全国各地的分支机构的融 资能力有很大的差异。如果分支机构融资能力受到限制，那么总部濒在资金上提供支持 或提供相应的融资保证，而且，分支机构的融资困难可能影响到公司整体生产运营计划 并增加管理难度。因此，这类跨国公司希望银行给予全国统一授信，向总部提供授信额 度，其下属分支机构在额度范围内可以在异地使用该授信额度。对此，商业银行可以由 总行牵头，充分利用各分支机构资源优势对跨国公司在华投资项目进行汇总评估，核定 跨国公司在华统一授信额度，并规定分支行对跨国公司分支机构的授信总额不超过其总 额度。

2、价格差异化。灵活运用价格策略，对不同的客户实行不同的利率和收费标准是个性 化服务的重要内容，可以有力地争取优质客户，拓展对银行综合效率贡献最大的客户群 体。在具体实施上，可以根据不同的信用等级、业务量等标准对跨国公司客户实行差别 化定价，实行在收费标准上增量递减收费办法，在效益优先的原则下通盘考虑贷款利率 、服务收费和业务手续费的标准之间的匹配，争取总体以较小的价格折让获得更多的业 务量和收益。

(三)提高业务创新能力

随着在华投资的不断深入和投资策略的不断调整，跨国公司的需求也日新月异，提高 金融产品和业务的创新能力是商业银行保持核心竞争力的有效手段。要提高商业银行的 业务创新能力要做好以下两方面工作：

1、坚持以客户为中心、以市场为导向。商业银行业务创新要坚持以客户为中心的理念 ，加强对市场和客户的调研，大胆突破传统业务范围，根据市场和客户的需求变化进行 新产品的设计开发和原有产品的优化完善。近年来，随着跨国公司在国内投资的迅猛发 展，同一母公司在华有多家、甚至数十家投资企业的情况不断增多。越来越多的跨国公 司为加强账户管理、提高资金效益，提出了高层次现金管理服务的需求。各家银行为提 升市场竞争力，纷纷将现金管理业务作为产品研发与营销的重点，并将其作为拓展市场 、服务跨国公司等重要客户的主打产品。大银行依靠遍布全国的网点为客户提供网络服 务，新兴商业银行凭借后发的数据集中优势为客户提供快捷的服务。

2、注重信息技术的应用。银行产品的开发要特别重视信息技术的运用，根据信息时代 的要求开发先进的产品，使现有产品体系实现质的飞跃。信息技术的发展使电子银行业 务成为银行进行业务创新的重要基础，例如，企业网上银行系统突破了传统柜面办理业 务的模式，提供在线查询、转账、电汇、开立承兑汇票等业务，跨国公司的财务人员足 不出户就可以完成几乎所有的银行业务操作。

又如以上所述的现金管理业务，其内涵就是凭借先进的电子银行手段，将银行已有的 收款、付款、账户管理、信息咨询服务、投资、融资等业务产品进行整合，为客户提供 最便捷、经济的资金管理方案，使银行成为跨国公司客户的“财务管家”。

(四)加强银行境内外机构联动