餐饮销售策划大全11篇

餐饮销售策划篇（1）

2、餐饮渠道直接反应区域市场的竞争水平。了解区域市场白酒的竞争情况，直接调研餐饮渠道能够很直观地得到该市场竞争的强度，竞争的主要品牌以及市场进入的成本；

3、餐饮渠道是区域市场白酒品牌表现的晴雨表，直接反应该市场的品牌分布，销量大小。一般说来，区域市场强势品牌在餐饮渠道中占有绝对的销售优势，这一点是餐饮渠道独特的风景。

餐饮渠道对于白酒品牌区域市场的表现是如此重要，那么进入餐饮渠道应该是所有新品牌的唯一选择了。但是，事实并非如此。由于白酒行业内大规模的无序竞争，餐饮渠道发展到现在已经成为众多新品牌的伤心之地。“进餐饮找死，不进餐饮等死”的说法被很多企业做为进入餐饮渠道的警戒语。由于大量的白酒品牌集中在餐饮渠道，餐饮渠道的进入门槛日渐升高——在杭州、苏州等地，A类餐饮店的进场费高大2万到15万之间，B类餐饮店的进场费也不低于1万元；而在全国的省会城市，餐饮的进场费门槛在苏杭餐饮渠道的带动下，A类、B类店的平均进场费达到5000元/店。进场费的门槛让白酒新品牌进入餐饮渠道的投入成本加大，成为新品牌进入新市场最大的市场风险。除了进场费，中高档白酒的开瓶费也是众所周知的餐饮渠道赚钱手段。这些高额的的市场成本都是大量白酒品牌恶性竞争的产物。巨大的餐饮渠道成本让白酒新品牌进入新市场步履维艰，可是，餐饮渠道对于新品牌来说，是塑造形象的好地方，是品牌表现的好舞台。能够在餐饮渠道中创造卓越的销量那还好，如果不能创造销量，那么进入餐饮渠道不是让新品牌血本无归吗？

于是，很多白酒企业寻求餐饮渠道既树形象，又出销量的市场策略。例如“口子窖”采用的买店策略，通过以一定的资金，买断区域市场部分酒店的白酒专卖权，树立品牌形象，营造销售氛围，阻断竞争对手的渠道通路。这种方式究竟成效如何呢？不可否认，口子窖通过买店的策略创造了很多市场奇迹，成为很多区域市场的领先品牌，但是买店策略的危害性和局限性也十分明显。第一个问题是：买店策略涉及的餐饮渠道面过于狭窄。如果买下区域市场全部餐饮渠道的独家销售权，那是不可能的，因此，买店对象的选择就十分重要了。区域市场最好的餐饮店肯定不会成为被买的对象，因为餐饮店也要考虑消费者的感受；B类餐饮店的影响力有限，不值得企业花代价买断销售权；可供选择的只有区域市场A类店的中游餐饮店。因此，运气好，买店创造了巨大的影响，运气不好，选择买店对象不对，大量的费用浪费了，还起不到渠道领袖的作用。第二个问题：如何管理买断的销售权。因为区域市场的消费者有自己的消费选择，不是所有的消费者都能够被动地接受强制消费，如果消费者指名要在“口子酒”买断店里消费茅台酒，那么作为服务方，餐饮店肯定必须首先满足消费者的需求。因此，买店所引发的专卖权的管理成为无法控制的难题，这种难题将成为买店方最不可控制的因素。同时，不能排除餐饮店的小动作。第三个问题，在大型城市，在白酒强势品牌云集的区域市场，买店策略是无法得到有效的贯彻、实施的。因此，买店策略虽然能够树立品牌形象，但是作为比较偏激的市场策略，这种手段不利于品牌的长期成长。

更多的企业采取渠餐饮道促销策略。餐饮渠道的促销分为明促和暗促。明促就是上促销小姐，做品牌告示，开展消费者品尝赠送活动等；而暗促，则是通过开瓶费、销售返利、进场费、广告费、餐具雪柜赠送来刺激酒楼饭店推销白酒。于是在区域市场，很多餐饮渠道的酒楼饭店就出现了一个店里诸多的促销小姐的现象。客人一上桌，三五个酒水促销小姐就蜂拥而至——“先生，请喝口子酒，我们的酒有打火机促销”“先生，请喝五粮液集团的某某酒，买一送一”。管理规范的酒店发现这种现象对消费者造成的不便，就拒绝促销小姐进场，于是，白酒的餐饮渠道促销便受到阻碍。

那么，怎样的策略才能够既树形象，又出销量呢？

首先，对餐饮渠道的全面规划。确定区域市场餐饮渠道的布局，结构，各种渠道成员的销售预测和投入预算，并根据20/80的营销原则，锁定核心渠道成员；

第二、检讨竞争对手的餐饮渠道形象塑造、销量创造的策略，在准备好自身品牌生动化资料的前提下，规划核心渠道成员的渠道生动化系统。做到保持竞争对手的水平，在形式和影响力上超越竞争对手；

第三，开展渠道出样工作。出样工作是渠道胜败的关键，很多白酒企业意识到这一点，但是由于区域市场销售执行不到位，导致渠道出样效果大打折扣。渠道出样工作必须做到标准化，生动化；考虑到餐饮渠道激烈的竞争，出样工作还应该注意渠道理货的制度化。

第四，依据餐饮渠道的实际竞争需求开展针对性的渠道活动。在竞争品牌不突出、渠道投入成本不大的餐饮网点，可是适当实施买店或者专柜专卖的策略；在竞争品牌突出，渠道投入成本巨大的餐饮网点，必须利用有竞争力的产品和独特的诉求来吸引餐饮渠道经营者，以达到吸引消费者的目的；

餐饮销售策划篇（2）

关键词 高铁 财务管理 经济效益

武广高铁是目前世界上里程最长、运营速度最快的高速铁路，它的开行备受世界瞩目，对提升我国高速铁路建设水平、促进社会经济又好又快发展具有重要意义。广深铁路股份有限公司广九客运段担当广州南站至武汉段的客运服务工作，高铁餐车服务是武广旅客运输的重要组成部分，如何更好地为旅客服务，提升窗口单位形象，搞好餐饮经营财务管理工作，为领导决策提供有用信息，是我们面临的重要任务。餐车班组销售人员工资、各项保险、采购成本、“六乘一体”人员（即乘警、机械师、保洁人员、列车员、餐车销售人员、动车司机等）的乘务饭补贴（上述人员在列车上用餐标准是早餐收1.50元，中、晚餐收3元，饭费与实际进货成本的差价即为企业负担乘务饭补贴）税金、办公费、管理费等费用相当高，为确保收支平衡，力求盈利，需切实加强财务管理。本文就目前餐饮财务管理工作存在的问题及对策进行探讨。

一、高铁餐饮经营财务管理的现状

（一）武广高铁开通以来取得的成绩

1．实行餐饮品牌供应。为保证列车餐饮供应，在广州、长沙南站设立2个餐饮作业点，与广州酒家、南方航空公司等品牌餐饮企业联系，引进知名供应商，力求在餐饮供应上达到国内品牌水平。

2．改进供餐订餐方式。为保证用餐高峰时段及时供餐，采取以地面加热为主、车上补充为辅的冷链食品加工方式，在广州南站和长沙南站动车组餐饮存储加工基地配备大功率微波加热设备，在供餐高峰时段由地面加热配送上车。同时，旅游团体可通过热线电话提前订餐，避免供餐不足现象发生。

3．实现餐料供给信息化。为及时对餐饮经营状况跟踪分析，开发了“武广动车餐营商品无线售卖系统”，餐车人员即时将售卖的商品扫描进手持终端PDA，通过GPRS网络将售卖数据传送到地面，地面人员可根据各车次销售数据及该车次的历史平均数据，确定上料品种和数量，实现了列车销售数据与地面仓库数据共享，做到合理上料、减少浪费。

4．餐饮供应品种较多。在餐饮供应上，采用集中配售方式，利用无线售卖系统，实行免费送餐无干扰服务。品种比较丰富，基本上能满足旅客的不同需要。还提供咖啡和水果以及各类小吃服务，同时设置了商品展示柜，提供国内外品牌商品，极大的满足了不同层次旅客的餐饮需求。

（二）高铁餐饮经营财务管理存在的问题

1．采购环节：主要有采购食品保质期不够恰当，报废现象比较严重；品种还不够多，层次比较单一导致餐饮经营收入无法提高。

2．定价环节：销售过程中改变价格，导致销售秩序混乱。列车开行次数频繁，流转商品较多，如中途改变销售单价，须把所有在途商品卸车，重新标价，一定程度影响了销售秩序，即车班可按原价销售，也可按新价销售，核算上无统一标准，执行起来相当混乱，也无法核实各班组到底以什么价格销售，存在很大的管理漏洞。

3．仓库管理：岗位责任制不够健全，记帐员、计划员、仓库管理员和送料工有丢失单据的现象，作业程序不够规范等。

4．销售环节：部分销售人员不填制销售报单或填写不够规范、退乘后不及时上缴餐饮经营款甚至不缴款，乘务员用餐食品的数量、餐食品超过保质期报废数量不能准确卡控，列车上交接料单账实不符、单方面修改数据等。

5．销售人员：销售的积极性不够高，餐饮经营班组多、人员多，综合素质参差不齐，加之人员变动频繁，缺乏列车餐饮经营销售经验，难以迅速接受、理解和运用各项规章制度和财务术语，要准确核算营业收入更是不易。

6．财务人员：经验不够丰富，对各种情况缺乏预见性，对现场监控不足。

二、高铁餐饮经营财务管理问题产生的原因。

高铁餐饮经营财务管理工作，尚在尝试探索阶段，无法借鉴其他经验，面临全新的挑战和现实的考验，传统的思想观念、工作方式、管理模式已不能适应高铁发展的需要，且其工作量非常大，难度非常高，一些工作程序和方法还需不断地探索和改进。

三、解决高铁餐饮经营财务管理存在问题的对策。

1．采购适当保质期、多品种、多层次的食品。高铁列车不提供餐料加工业务，销售食品主要是快餐熟食（加热即可）。因此对食品保质期的选择要合理，如果过短，很快就过保质期，造成浪费。如过长会影响旅客消费心理，那销售收入也会受到影响。目前餐饮日均经营收入7.73万元，而成本支出为11万元，净亏损3.27万元。要改变这一状况首先应对餐饮市场进行调查。开展旅客饮食供应问卷调查，掌握各种食品销售情况，然后实现品种多样化，高、中、低档相结合，选择旅客喜爱的食品上车。其次是根据餐饮经营特点定期分析餐饮经营收入情况，适时对餐车班组工作进行指导，切实提高餐饮经营收入。

2．采用合理的定价方法。建议采取成本加成率的方法确定销售价格，加成率一旦确定，不得随意改变。商品进价是确定的，销售价格也就确定了，即可上车销售，这样就可有效避免因定价不合理而造成销售秩序的混乱。

3．加强仓库管理员、计划员、记账员、上料工的管理，建立健全仓库管理制度。一是加强仓库管理员与计划员的管理。建立岗位责任制将作业程序纳入责任考核范围，确保各工作环节畅通。仓库管理员根据货主提供的发货单及业务员提供的进货评价单安排货物进仓，准确确认货物品名，数量、进价、售价，打码编号，将有关单据及货物条码交计划员准确录入列车售卖系统，如有一个数据错误，则会造成各后续环节的混乱。二是加强计划员与记账员的沟通，正确填制进货评价单。计划员录入进货数据后，需及时将送货单或自行填制相关单据交仓库记账员，以免记账员做收付报告时发生掉单、漏单现象，导致数据不准确。三是严格执行管理制度，货物进仓、配料、发料、退料须严格按进仓单、发退料单操作，杜绝货物进出无单据现象发生。计划员按每日车班上料计划，打印发料单一式三联交仓库配料。配料员根据料房发料单配货，由上料工送上车、车班清点后在发料单上签字确认，留下车班联随经营销售报单转交财务部门。计划员将车班已签认的发料单在列车售卖系统确认后交记账员。记账员根据进货评价单，发料单、退料单、售卖系统盘点表、实物盘点表填制收付报告，同时将发料单、退料单财务联传递给财务部门。四是强化日常工作考核，加强对上料工管理。在搬运过程需派专人进行监管，对因搬运方式不当导致食品损坏，中途丢失单据影响核算等现象纳入工作考核范畴，与个人奖金相挂钩，以有效避免因上料工操作不规范而导致仓库管理混乱，造成损失的现象。

餐饮销售策划篇（3）

通过以上手段，在产品以外提高经销商的附加值，使经销商在与餐饮合作过程中处于有利地位。

餐饮渠道是白酒品牌进入市场的必经之路。大部分白酒品牌将餐饮渠道当做进军市场的首要阵地；在区域市场，餐饮渠道的白酒竞争异常激烈。餐饮渠道对白酒品牌的作用主要体现在餐饮渠道的白酒品牌能够引导区域市场的消费趋向。一般说来，新品牌进入区域市场，首先是通过餐饮渠道和消费者形成接触，让消费者了解产品，认识品牌。一旦新品牌在餐饮渠道建立起强大的知名度和美誉度，品牌传播就自然形成。从这一点来说，餐饮渠道确实是白酒消费潮流的领导者；餐饮渠道直接反映区域市场的竞争水平。了解区域市场白酒的竞争情况，直接调研餐饮渠道就能够很直观地得到该市场竞争的强度、竞争的主要品牌以及市场进入的成本；餐饮渠道是区域市场白酒品牌表现的晴雨表，直接反映该市场的品牌分布，销量大小。一般说来，区域市场强势品牌在餐饮渠道中占有绝对的销售优势，这一点是餐饮渠道独特的风景。

餐饮渠道对于白酒品牌区域市场的表现是如此重要，那么进入餐饮渠道应该是所有新品牌的唯一选择了。但是，事实并非如此。由于白酒行业内大规模的无序竞争，餐饮渠道发展到现在已经成为众多新品牌的伤心之地。“进餐饮找死，不进餐饮等死”的说法被很多企业作为进入餐饮渠道的警戒语。由于大量的白酒品牌集中在餐饮渠道，餐饮渠道的进入门槛日渐升高，进场费的门槛让白酒新品牌进入餐饮渠道的投入成本加大，成为新品牌进入新市场最大的市场风险。除了进场费，中高档白酒的开瓶费也是众所周知的餐饮渠道赚钱手段。这些高额的市场成本都是大量白酒品牌恶性竞争的产物。巨大的餐饮渠道成本让白酒新品牌进入新市场步履维艰。

很多白酒企业通过以一定的资金，买断区域市场部分酒店的白酒专卖权，树立品牌形象，营造销售氛围，阻断竞争对手的渠道通路。但是买店策略的危害性和局限性也十分明显。买店策略涉及的餐饮渠道面过于狭窄。如果买下区域市场全部餐饮渠道的独家销售权，那是不可能的，因此，买店对象的选择就十分重要了。区域市场最好的餐饮店肯定不会成为被买的对象，因为餐饮店也要考虑消费者的感受；B类餐饮店的影响力有限，不值得企业花代价买断销售权；可供选择的只有区域市场A类店的中游餐饮店。因此，运气好，买店创造了巨大的影响；运气不好，选择买店对象不对，大量的费用浪费了，还起不到渠道领袖的作用。区域市场的消费者有自己的消费选择，不是所有的消费者都能够被动地接受强制消费，更多的企业采取餐饮渠道促销策略。餐饮渠道的促销分为明促和暗促。明促就是上促销小姐，做品牌告示，开展消费者品尝赠送活动等；而暗促，则是通过开瓶费、销售返利、进场费、广告费、餐具雪柜赠送来刺激酒楼饭店推销白酒。于是在区域市场，很多餐饮渠道的酒楼饭店就出现了一个店里有诸多的促销小姐的现象。

怎样的策略

才能够做好餐饮呢？

餐饮销售策划篇（4）

市场分析：

民以食为天，中国餐饮业的发展非常迅速，据统计，其增长率要比他行业搞出十个百分点，现在我国的餐饮业正是迎来一个发展的高峰期，市场潜力很大，前景很是广阔。很多人也看中了这块蛋糕，纷纷挤进了这个行业。263好吃网在07年以自己的资金优势很快了占领了部分市场，他们主要是依靠订餐来获取利润，但中间环节有很多弊病不好控制；##美食网一直做的很是低调，目前的盈利主要是依靠和##热线的合作；08年餐饮网媒的老大很有可能是即将启动的吃家网，这个网站筹备了近一年时间，目标是半年内超越263好吃网，这个网站的老板是餐饮行业的资深策划人士，掌握了大部分大中型餐饮企业资源，另外他们的资金来源是西旅集团。在平媒方面，《西部美食娱乐》在08年提高了整体的广告价格，运营模式保持不变；《三秦美食娱乐》依托省餐饮烹饪协会，但经营状况一直不是很好，发行量也很少；《吃喝玩乐》是西旅集团自己的一份媒体，但给与的资金支持是一年，从5月份开始要进入自负盈亏状态，虽然他们有西旅集团的资源支持，但编辑部的人员都是从大众休闲媒体去的，缺乏行业专业人才和运营人才；《吃在陕西》出了几期之后，经营比较困难，主要原因是他们的团队缺乏专业，主编在行业的名声也不太好；《食品界》一直以来做的比较低调，在经营上主要依靠西饮集团的支持，也算是西饮的一个内刊。

我们的网站首先在域名上占了很大的优势，对于我们以后的长远发展很有帮助，现在主要是我们没有专人去管理经营这块；杂志虽然是个新平台，新的挑战才更有意义，目前我们手头也掌握了一部分意向客户资源，并确定了几个合作伙伴。根据以上情况，2008年计划主抓以下三项工作：

一、销售业绩

年计划销售金额80万元。

根据年销任务，分解到每个季度，每个月。再根据市场情况制定完整可行的销售计划。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及个人，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，根据行业客户需求制定各种专题销售活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对大中型企业实施力度较大的针对性活动，强势推进大客户广告投放。

dm刊物销售目标60万。网站20万。

dm刊物广告销售30万，是按照每月3万元的销售金额计算的，需要完成一个封面（10000元）10个彩版内页（20000元）；其他30万元主要来源与理事单位的理事支持和其他版面销售。理事单位会费计划收取目标为20万，其他版面合作销售为10万元，目标客户为旅行社、彩铃装饰等版面认购。

第一季度：理事单位10万。dm广告收入5万,网站广告收入2万。

第二极度：dm广告收入8万。四五月广告主要来源于餐饮、酒店、旅游；六月主要来源于休闲、旅游；组织特色餐饮旅游活动。网站广告收入4万。

第三季度：dm广告收入9万。主要来源于饮料产品、休闲洗浴、旅游。组织特色暑期活动和避暑休闲活动，网站广告收入8万。

第四季度：dm广告收入8万。主要来源于餐饮和旅游广告。网站广告收入6万。

网站的20万销售任务一部分来自与硬性广告，另外一部分是与商家的商业活动合作。

二、团队建设、团队管理、团队培训

根据部门发展需求，计划招聘以下员工：

1、文字编辑一名：负责网站专题策划、新闻更新和dm文字编辑工作

2、美术编辑一名：负责dm刊物排版、后期制作、广告设计等美工类工作

3、业务采编三名：负责dm刊物的广告销售和信息采编工作，配合运营主管做好每个专题策划的销售

团队工作大致分为四个步骤进行：

1、对新招聘的员工进行量化考核管理，刺激、排查、清除部分能力较低的老员工。

具体执行办法：用一周的时间进行招聘和排查老员工。

2、对于保留下来的人员进行公司经营理念灌输，重点培养其销售能力。

培养新进销售人员熟悉了解原有市场工作并能独立维护。想要开发新客户，就要提早的培养新的销售人员能够对老市场进行有效的维护，只有这样才能有更多的时间放心的开发新的客户。利用10天的时间对新入职员工进行系统培训、考核、筛选，确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的岗位人员到位。重点培训广告销售，全力打造在各个环节都有执行力的团队。

3、配合部门发展需要鼓励员工与其他媒体进行沟通互换，扩大公司行业影响面。

由于我公司初步涉及餐饮行业的领域，资源积累还不足，鼓励员工与其他媒体之间沟通一时提高我们的资源数据库，二是让员工直接快速的进入工作正轨状态。

4、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善业务人员的工作报表。

对每月的任务进行分解，并严格按照工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。坚持周工作例会，随访辅导，述职谈话，报表管理等工作；保持团队的稳定性，经常与其他各部门的人员进行沟通，针对市场调研、市场动态分析及信息反馈做的好的员工给予奖励制度，全力打造一个快速反应、自控能力强的团队。

三、其他外联活动

1、加强与客户公司中高层领导的沟通与往来，更好的传递公司的文化理念与企业文化。在需要我们公司领导拜访的时候，将会以书面的形式递交于公司相关领导，将会详细的说明拜访对方领导姓名职务，拜访预期要达到的目的，具体的时间地点等等。此项工作每个业务人员都必须要做。

2、在日常工作中要时时的了解竞争对手的情况，了解他们的媒体策划、近期主题活动、广告优惠政策等一系列问题，针对竞争对手的情况在适当必要的时候拿出我们的方案给予有力的还击，做到知己知必。

餐饮销售策划篇（5）

一、零售连锁经营业态

“零售”一词至今虽未有公认的标准，但国内外大部分学者认为零售包括无形的服务。菲利普.科特勒认为：“所谓零售是将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动，这些最终消费者为了个人生活消费而不是商业用途消费。”因此，零售严格意义来说包括商品零售、服务零售和餐饮零售。连锁经营是企业经营的一种形式，业界人士把它称为“现代流通革命”的一大标志。连锁经营在近20年历史中已成为中国现代商业的发展新模式，并以前所未有的速度影响着中国第三产业的发展。特别是在以商品、餐饮与服务业为代表的零售业，连锁经营已成为零售业发展的沃土，这种新模式也为它们自身的发展带来了强劲动力。

零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，按照既定的战略目标，有选择地运用商品结构、价格政策、销售方式、店铺选址、规模及形态等手段，提供销售和服务的种类化经营形态。零售业态与零售连锁经营业态不同学者有不同认识，部分学者认为连锁经营本身就是一种业态，本文强调连锁经营是零售的一种经营模式，它本身没有业态之分。零售业态与零售连锁经营业态并无本质区别，但从发展先后来看，零售业态先于零售连锁经营业态出现。一种零售业态的出现并不一定伴随零售连锁经营业态的出现，如杂货店这一零售业态发展近百年时间，但并没有以连锁经营形式出现。

从广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、餐饮零售连锁经营业态和服务零售连锁经营业态。商品零售业态形式已被广泛关注和研究，国家质检总局和国家标准委2004年公布了17种商品零售业态，由于连锁经营在商品零售领域发展已相当成熟，因此商品零售连锁经营业态同样包括这18种形式。餐饮零售连锁经营和服务零售连锁经营业态到目前为止并没有形成统一的划分，值得进一步研究。它们的形成特点与商品零售业态形成具有相同的共性，但同时具有自身特点。本文重点研究我国餐饮零售连锁经营业态的形成及其分类。

二、我国餐饮零售连锁经营业态形成因素

我国餐饮零售连锁经营的发展经历了近十年的快速发展期，目前从发展规模、经营水平、盈利能力等多方面均呈现出良好发展态势。2006年，国家商务部预计全国餐饮零售额将突破1万亿元人民币，并且以两位数的速度快速成长，其中餐饮零售连锁经营企业销售额约占到80%。连锁经营已经成为餐饮零售业首选的经营模式。

目前关于商品零售业态演变的理论研究相对成熟，各个理论从不同侧面总结出商品零售业态演变的规律和共性。业态的形成与演变从狭义角度分析具有共性。“形成”强调一种业态的出现，“演变”强调业态转变的整个动态过程，但其动因一致。餐饮零售连锁经营业态形成仍然可以利用零售业态演变的部分理论思想进行分析。笔者认为,我国餐饮零售连锁经营业态形成直接受到两个层面因素影响，图1为形成过程。

1.餐饮零售连锁经营业态外部动因。第一个层面为宏观层面，是餐饮零售连锁经营业态形成的外部动因，包括地区经济水平、行业政策、行业技术和竞争状况。

地区经济水平决定了餐饮零售连锁经营业态的形成速度和发展潜力。20世纪80年代末，我国经济发展刚起步，人们对餐饮消费的欲望很弱，一种餐饮业态很难出现，即使出现后很长时间也难于发展为连锁经营。90年代中期，经济进入快速增长期，餐饮零售连锁经营开始崛起，新兴的餐饮连锁经营业态开始出现，如连锁快卖店，一种经营面积不大同时不提供就餐区域的业态。行业政策决定了餐饮连锁经营发展的可能性，政府对一种经营模式的支持在某种程度上起到决定性作用。行业技术对餐饮零售连锁经营也提出了挑战。餐饮零售连锁经营与商品零售连锁经营最大不同之一在于餐饮零售销售的是食品，食品强调现场作业，制作过程工艺复杂讲究，不能储存，鲜度和风味很难实现标准化以及大规模经营。我国餐饮连锁近十年来不断学习国外先进的技术标准化水平，如麦当劳和肯德鸡，但收效甚微。行业技术阻碍了我国餐饮零售连锁经营业态的新发展。这些技术需要从国外引进，实现技术转移和技术共享。餐饮连锁经营市场竞争激烈，同一业态之间的竞争与不同业态之间的竞争均会促使新业态的形成。

2.餐饮零售连锁经营业态内部动因。第二个层面为微观层面，是餐饮零售连锁经营业态形成的内部动因，包括餐饮连锁企业的经营理念、管理水平、资金状况和市场消费需求。微观不是指单个企业和一个消费者，而是指整个餐饮零售连锁企业和消费群体。

经营理念决定了某个地区或国家的连锁企业经营的思路和经营发展方向。90年代初中国餐饮企业开始学习洋快餐的经营理念和管理水平，因此大量的快餐连锁企业出现，这是目前中国餐饮零售连锁发展规模最大的业态。但这一业态的出现并没有产生太多优秀的快餐连锁企业，管理水平滞后是首要原因。每种餐饮零售连锁经营业态管理水平的高低要求不一。如中餐较西餐厅实现连锁经营的管理难度更大，特别是在菜品味道和原材料选择上很难实现严格的标准化。因此中餐连锁企业在经营规模和经营质量上均与后者有一定差距。

从微观角度，真正决定某种餐饮连锁业态形成的决定因素还是消费者的需求。一方面，消费水平和消费方式的变化刺激新业态的产生，另一方面业态的发展又推动消费行为的转变和多样化，它们之间相互影响相互促进。资金状况对业态形成的重要性体现在不同餐饮连锁业态的投资规模有较大差距。快卖店连锁企业与酒楼连锁企业的投资差距相差成百倍。投资风险的存在决定了高投入高风险的餐饮连锁业态形成相对缓慢。

3.餐饮零售连锁业态表现形式。我国餐饮零售连锁经营业态在两个层面多个因素共同影响下形成，并通过企业的具体经营行为和营销手段体现，包括目标顾客选择、产品构成、店铺装潢、价格政策、销售方式、店铺选址、规模大小、服务功能等。

餐饮产品是由餐饮实物和劳务服务即烹饪技艺、服务态度和技术，以及环境气氛诸因素组成的有机整体，它不仅能满足顾客物质性、生理性需求，还能满足顾客心理、精神和情感需求。不同业态餐饮零售连锁企业根据不同的市场定位和顾客选择在产品设计和产品制作上有较大差异。餐厅、酒楼供应的菜品是现场制作，而专卖店主要销售成品或半成品。

价格政策是餐饮零售连锁企业重要营销手段，不同业态以及同一业态不同定位与档次的餐饮连锁企业在价格决策上反映出较大灵活性。另外，餐饮产品定价与餐饮品牌之间也存在正相关关系。餐饮品牌知名度和美誉度越高，其产品价格水平就越高。

销售方式是业态表现的重要形式。柜台销售、餐桌服务、自助形式还是几种方式相结合是区分餐饮零售连锁经营业态的重要因素。销售的食品种类一样，由于销售方式不同可能归于不同的业态种类。同样是卖盒饭，如果只提供柜台销售即为快卖店，提供餐桌服务或与柜台销售相结合即为快餐店。

三、我国餐饮零售连锁经营业态分类

目前我国餐饮业分类主要是基于传统的饮食行业分类方法。如按消费内容大致分为中餐、西餐、日本料理、快餐店及异国风味餐厅。按消费方式分为豪华餐厅、家庭式餐厅、自助餐厅等。按服务方式，则有餐桌服务、柜台服务等。按经营方向分为餐馆、小吃店和饮料店。而根据零售连锁经营业态进行分类的较少，从以上餐饮零售连锁经营业态形成因素分析和结合我国目前餐饮零售连锁经营现状，根据不同的经营行为和营销手段，我国餐饮零售连锁经营业态可分为8种主要的业态类型，每种业态在目标顾客、商品结构、服务方式等方面均有自身特点。各业态根据经营食品种类的不同又可进一步划分为不同的类别，但不能称之为业态。

图2 餐饮零售连锁经营业态分类

1.快卖连锁店：以柜台式销售为主配以简单服务功能的餐饮零售店。食品品种单一、操作简单、多见于早餐供应、盒饭或食品等。大部分快卖店提供外卖服务。目标顾客主要为蓝领阶层、学生和小区居民。价格低廉经济实惠。店面营业面积在5平方米～10平方米左右，主要选址在学校附近、工业区、饮食街或大型居民小区内。在我国，此种业态初始于上世纪90年代后期，首先开始于盒饭业，后扩展到早餐、小吃等。

2.快餐连锁店：以餐桌服务和柜台式销售相结合的餐饮零售店，主要供应午餐和晚餐，提供简单的服务，因快速供应而大受欢迎。目标顾客群体广泛，包括蓝领、白领阶层、学生等，价格以低档为主中档为副。店面营业面积在10平方米～100平方米左右。中国快餐连锁店的发展受到国外快餐连锁店的影响发展迅速，目前全国有上百个以经营中餐和西餐为主的快餐连锁店，如广东真功夫、上海永和豆浆、台湾德克士、蓝与白等。

3.小吃连锁店：中国发展最早的餐饮业态，以餐桌服务和柜台式销售相结合的餐饮零售店，主要供应中国地方特色的小吃，如天津狗不理包子店、重庆的赖汤圆、马兰拉面、江苏老妈米线、上海吉祥馄饨等现在均以连锁形式遍布于中国各省市。目标顾客主要为国内外游客、逛街休闲市民。价格中、低档均有，经济实惠。店面营业面积在5平方米～50平方米左右，主要选址在商业中心的饮食街。

4.专卖连锁店：以柜台式销售为主的食品零售店，销售一个品牌或系列包装的特色食品。目标顾客主要为国内外游客和当地市民。店面营业面积在10平方米～50平方米左右，选址在大型商业街内、饮食街或居民区。此种零售业态发展于90年代中期，受西方影响较大。最常见的如面包店，目前在国内大大小小的品牌面包连锁店上千余家，经营面包或点心，由于方便、新鲜、价格低廉被普通老百姓所接受。广东以凉茶店出面，所谓“茶”实际为传统药方熬制出的中药，与传统茶馆不同的是凉茶店不提供休闲场所，柜台式销售。著名的黄振龙凉茶店连锁店目前连锁店已达500家，并扩展至香港、台湾等地。

5.休闲连锁店：此业态定位于“休闲”，因此，服务功能相对较多，包括环境、服务人员、食品清洁程度和食品质量。主要供应饮料、咖啡、茶或小食品等休闲食品。目标顾客主要为青年人、白领阶层以及商务人事。价格定位以中、高档为主。店面营业面积在50平方米～500平方米左右。进入21世纪，我国经济的发展带动需求的迅速增长，休闲连锁店发展空间也迅速扩大。比较知名的休闲连锁店如上海绿野仙踪、上岛咖啡、广东伯乐居茶馆、北京老舍茶馆等。

6.连锁餐厅：中国把餐厅分为西餐和中餐，这里不作近一步划分。餐厅以提供正餐为主，服务功能齐全，所有食品现场制作，品种丰富，讲究味、色以及环境的融合。如我国比较出名的湘菜、粤菜、川菜、东北菜等都以连锁餐厅的形式在国内发展。目标顾客主要针对当地市民请客吃饭、家人朋友团聚等。店面营业面积在100平方米～500平方米左右。价格定位以中、高档为主。比较出名的连锁品牌店如：北京全聚德、东北黑天鹅、重庆秦妈火锅、德庄火锅、湖南毛家饭店等、广州西餐厅绿茵阁、内蒙古小肥羊等等。

7.连锁酒楼：酒楼提供比餐厅更多的食品种类，更全的服务功能和更大的营业场所，集休闲与餐饮为一身，许多酒楼提供两个以上的菜系品种。目标顾客除了针对一般市民外，商业往来人事以及政府官员均是重要服务对象。店面营业面积均在1000平方米以上。价格定位高档为主。由于资金投入以及菜系标准化等经营难度，以连锁形式出现的品牌酒楼相对较少。我国四川眉州东坡酒楼在全国开设了21家连锁店，营业面积从1000平方米～6000平米，共两到三层，可同时容纳1500人就餐，并拥有可举行演唱会的音响设备以及上百个独立包间，酒楼外观设计豪华，服务功能齐全，设有室、桑拿室，每间厅房都设置了独立的KTV视听设备。

餐饮销售策划篇（6）

零售店：中低档/大众化酒；是市场跟进者所采用的渠道

超市/商场：礼品/家庭备用酒；家政管理者是超市/ 商场的主要客户群，指明购买品牌

餐饮：直接饮用/尝试饮用/中档以上聚饮场合；口碑形成地

研究发现，在餐饮中点酒，常常会相互影响，餐饮之间也相互影响。当餐饮里的某个品牌占有一定的份额时，这个品牌在区隔市场和终端领导作用就形成了。餐饮是口碑的形成地，可以说一个品牌在餐饮渠道运作成功，也会带来其他渠道的普遍开花，所以经销商也开始越来越重视餐饮渠道了。

随着以口子窖为代表的“徽酒”餐饮运作模式的成功，使更多的品牌与经销商越来越重视餐饮渠道。而在餐饮的运作过程当中，经销商到底要如何去做呢？经销商如何在餐饮终端的建设过程中加强控制力呢？笔者将简要地从六个方面来揭秘如何加强餐饮运作的控制能力。

第一招：专人管专事 成立餐饮部

随着经销商运作能力的加强，一般经销商都要以公司的运作方式来进行整体的管理，白酒经销商的商贸公司一般都是以渠道的形态来划分部门，让专门的渠道由专门的部门来运作，这样一方面做到了资源的最大化，另一方面做到了资源的集中化。由于餐饮渠道与商超、特通等渠道运作的差异性与复杂性，我们要有专门的部门来管理与运作餐饮渠道。

在人员的配置上，餐饮部一般会分为两个部门，一个是业务人员，主要是做餐饮情况调研、管理及运作，进行餐饮的进店谈判、关系维护、客情处理、生动化陈列、促销员管理等方面的工作。一般来说，一个成熟的商贸公司要配备10名以上的业务人员，具体数量要视商贸公司的大小及餐饮运作情况而定，业务人员的餐饮控制能力将是餐饮控制能力的直接体现。

对一些核心餐饮需要配备促销人员。当餐饮成功进店以后会发现在一些核心餐饮销量不是很好，只靠自然销售销量很低，或者我们的品牌消费者指名购买率不高的话，就要专门针对这些核心餐饮配备促销员，加强餐饮的动销率，一般一个餐饮配备一到两名即可。针对促销员的增加将是小投入大回报的重要方式，销量上去了，我们在餐饮的控制能力自然加强了。

第二招：系统调研 分级运作

在餐饮运作过程中要讲究一个“80：20推进策略”，对一些核心餐饮进行人力、物力、财力、精力的重点投放，需要对整个市场的餐饮渠道进行系统的调研，了解各类型餐饮的运作成本和市场空间。

餐饮分级统计举例：

一般对于特A类或者A类餐饮将配备促销员，根据餐饮的大小来配置资源投入。经销商在运作某一市场的餐饮渠道时，要清晰调研统计各类型餐饮数量，并且要将餐饮渠道进行分级，调研出各类型餐饮的进场费、加价情况等其他运作成本。系统的调研对于分级管理运作及市场运作重心都有着重大的作用。分级管理运作使经销商很清晰地了解核心资源投入方向，将有利于加强经销商对核心餐饮渠道的控制能力。

第三招：了解对手 了解战场

经销商在运作餐饮时，不仅要非常清楚对手在怎样运作以及他的运作空间、运作费用等，更要清晰地了解餐饮这个“战场”的情况，只有做到这个程度才能在餐饮制胜，才能在具体的餐饮运作过程中立于不败之地。你的武器比对手强，并且更了解这个战场，那么你就有了餐饮渠道的持久控制力。

各品牌餐饮渠道运作调研表

经销商在各品牌渠道调研时，针对不同运作主体的调研方式也不要一样，有的品牌采用“厂商协商制”，这样餐饮渠道就会是三方来运作的，其各类型的费用划分要掌握清楚。

餐饮调研表

通过这两个调查统计表就可以很清楚地了解竞争对手的餐饮运作情况，也能明确的掌握各个餐饮的运作情况，这样会在未来推行“一店一策”的运作方式更为简便。

第四招：签订合同 确定关系

经销商成立餐饮部，针对餐饮的运作就一定要做到规范化，不能单纯靠人际关系来进行合作。要与餐饮签订具体的合作协议，如果是“厂商协销”的形式，还要签订三方合作协议。通过协议，可以使与餐饮的合作更加规范化，也有利于与其他竞争对手竞争，同样也保障了多方面的权力义务等。

一般来说与餐饮合作的协议包括以下几个内容：

一、合同标的界定：明确是什么品牌的什么产品的什么形式合作，比如说是包括销售、陈列、推广促销，还可以是专场促销，或者直接是餐饮买断供应；

二、明确货款结算方式：是送货就结算还是月底结算，清晰界定后有利于经销商在费用结算上占据主动权；

三、明确双方的权力与义务：可以包括具体的价格控制、陈列方式、促销方式及具体的运作费用等。

与餐饮签订合作协议是经销商加强餐饮控制力的有效手段。

第五招：渠道维护 管理与执行

做好了具体的餐饮渠道的准备工作，在合作确定以后，下一步的主要工作就是餐饮的日常管理与维护工作。

经销商要针对业务人员制定合理有效的拜访路线图，时间管理：把每天的工作时间合理分配，并标明交通时间、拜访时间。明确每天要处理的问题、问题处理的对象、采用的方法及沟通的内容、处理的结果、回访建议，并标明各问题处理的时间段。

制定清晰的工作目标：

餐饮目标：明确每家餐饮的月度销售目标，并细化到每周。建议核心餐饮每天两瓶，重点餐饮每两天一瓶。

人员目标：明确业务员所要完成的销售目标、客情目标；明确促销员所要完成的促销目标、常客发展目标及客情目标。

时间目标：核心店目标细化到每三天，重点店目标细化到每周，以时间目标为评估调整周期。

经销在操作过程要针对业务员的执行明确每家餐饮的负责业务员、促销员，明确业务员每天的工作内容、周工作计划，明确促销员常客发展计划，并填写日报表（促销日报表）、周报表。建立快速反应机制，核心店每三天、重点店每七天由负责的业务主管、业务员、促销员组成餐饮动销小组，对阻碍销售的原因进行分析解决，并提出提升方案，建议建立八小时问题处理制，对延缓处理的相关人员追究责任。

业务人员的拜访频率控制在：

核心店：一个业务员负责5~6家，每天拜访一次。

重点店：一个业务员负责10~15家，每两天拜访一次。

业务人员的拜访内容（一店一策拜访）：

兑奖：核心店每天兑奖一次，重点店每两天兑奖一次，并填写兑奖报表。

活动：业务员负责与餐饮做好沟通，寻求支持，按要求在核心餐饮开展一店一策消费者品尝活动，促销员按活动要求向消费者赠送品尝酒，并做好相关登记，业务员每天对活动进行评估、报告，并提出合理化建议。

竞品信息：了解前三位竞品每日动销情况、促销员工作情况、促销活动情况、客情情况（关键人物关系情况）、陈列情况、兑奖情况及方式、暗销情况。

陈列情况：核心店每天检查产品陈列、促销物料摆放及价格标签明示，重点店每两天检查一次，并保证产品及物料最佳陈列位和陈列物品的清洁度。

本品动销及库存情况：核心店每天、重点餐饮每两天了解本品销售数量及品种，客人及餐饮评价，竞品抢走本品销售机会的原因及本品销售障碍，检查了解该店库存情况并建议是否补货，保证餐饮1.5倍安全库存。

客情：核心餐饮必须在一周内、重点餐饮必须在半月内建立关键人物（服务员、大堂经理、老板）档案资料，促销员必须建立常客资料，要求每周常客一名（重点餐饮每两周一名），并纳入核心店促销人员考核，业务员每天必须有特定的客情对象，并于日报表反映每天的客情进展，提出客情强化方案，按要求申请费用，选择客情方式。

互动：建立促销、业务互动制，每两天互动一次，通过促销例会，促销员、业务员将相关信息相互反馈，在信息收集、客情公关方面进行团队合作，协同工作。

第六招：关键人物 关键客情

餐饮的公关客情维护将是业务人员的主要内容，这样可以有效地稳固与餐饮的合作关系，针对餐饮的客情维护主要有两类人，他们的客情方式也不一样。

针对餐饮店老板：

一、物质公关：直接的利益刺激，做到你的返利、运作空间做得比别家高；

二、情感公关：

建立老板及其直系亲属或最亲密者的个人档案。

重大节日的礼节性拜访（最好以个人名义）。

三、知识公关（激发更高尚的动机）：

给餐饮提供解决问题的方法和对策。

专家培训，帮助餐饮做服务人员的培训。

四、方案公关：针对餐饮的销售改善给老板提出合理的方案。

餐饮服务员是动销的关键因素，提高服务员推荐新上市产品的积极性，是餐饮动销的核心工作之一。

对服务人员的工作主要有：

80：20法则：关注核心服务人员的客情工作。

建档案，包括年龄、学历、性格、嗜好、经验等为客情作基础。

定期赠送书籍、组织活动、组织相关培训等方式加强服务员的归属感。

服务员二次兑奖，采取按3元/瓶，5元/瓶计算，往上累计，赠送服务员需要礼品，经销商可以根据当地服务人员的喜好采购。

暗促：对于不能以促销员、无法进行正式促销的餐饮或将所有对服务员的奖励充公的餐饮，可进行不同的暗促方式给予一定的回报如：赠送礼品、发放工资等，但必须要以销售量作为前提。

餐饮销售策划篇（7）

餐饮渠道是推广新品、培养口感偏好的最佳场所。俗话说，“先尝后买，知道好歹”。吃喝，是消费者到餐饮渠道消费的目的所在。所以说，开展以“免品、试饮、派送”为主要内容的新品推广活动，餐饮渠道是最佳场所，你不用担心会被拒绝。

餐饮渠道饮料企业是创造销量、抢占市场的最佳场所。随着人们健康消费、理性消费意识的觉醒，加之新的交通法规和党政机关“限酒令”的实施，酒水饮料的消费市场受到方方面面的制约，销售市场受到了大规模的挤压。

饮料企业如何开发餐饮渠道

借水行舟抓分销。众所周知，一个新品要实现成功上市，首先要通过招商来完成渠道成员的布建。饮料企业在启动餐饮渠道进行招商时，要根据自己产品的定位来选择不同的分销配送商。超高端产品要优先选择做高档干红、洋酒的客户做分销配送商，中高档产品要选择做强势地产白酒的客户做分销配送商，低档产品要选择做啤酒的客户做分销配送商。借助他们现有的餐饮网络来快速地启动市场、分销产品。现在产品销售如日中天的王老吉，在2003年以前也只是龟缩在广东的东莞、深圳和浙南一带销售，2002年的销售额也只有区区1.8个亿。从2003年起，王老吉分割销售通路，以“怕上火”为卖点，迅速开发了一支专门做餐饮渠道的经销商来启动餐饮市场。从而一发不可收拾，2004年突破10亿元大关，2005年达到25亿元，2006年突破40个亿，2008年达到120个亿，成为中国“第一罐”。

进货奖励抓进店。要想启动餐饮渠道，必须要完成铺货进店的动作。那么，饮料品牌如何完成餐饮渠道的铺货进店动作呢？一是对于星级酒店和AB类酒店，要通过谈判以最低的进店费来实现产品进店；二是对于中高档餐饮酒店则需要通过制定“坎级”进货奖励政策来实现产品进店；三是对于中小餐饮店，则通过进一箱饮料送一袋洗衣粉等小力度的奖励政策来实现进店。笔者前期服务泰山啤酒期间，为了快速启动餐饮渠道就曾经专门策划过一次“牛牛牛，首次进货三万九，奖你港澳7日游！发发发，首次进货两万八，联想电脑送你家！”为主题的大型进店奖励方案。进店奖励活动结束以后，不仅实现了279家餐饮酒店的进店，而且实现了500多万元的产品销售，真可谓一箭双雕、一举多得。

有奖返盖抓店员。产品招商、进店，只是产品销售的第一步，进店后通过店员的推广促进产品销售才是关键所在。

餐饮销售策划篇（8）

资金情况：已经一个月没有发工资了，银行里三百元不到；

库存情况：仓库里尚有6万多元的库存，但产品的保质期是六个月，这些库存离保质期却只有二个月不了。

渠道销售情况：公司已经在南京和上海的部分连锁终端进店，如上海华联、北京华联、时代购物广场、时代超市等，苏果正谈判进店，餐饮终端进行了一定的试探，但效果不理想。

人员思想：因为公司的现状，所有的业务人员都在当天和尚撞一天钟，准备春节后在人才流动高峰期走人。

当时离春节只有一个月的时间了，不管如何也要支撑过年啊，因为老板也明确表示在春节后要全面改革，但年前一定要想办法度过啊。针对此，李将资源状况进行了全面的梳理，他发现：

销售时机：南京春节前有好几场年货展销会，届时公司的食品肯定还是有机会销售的；

产品力：企业的产品属于没有添加淀粉的肴肉制品，和常规的肴肉产品有着明显的区别，这是产品的根本点。如果将该特点进行放大，如果公司有资金实力，在肴肉行业里创造一个新品类是完全有可能的，那以后的营销前景是不可限量的。

人员：如果春节前能将大家的基本需求解决的话，再给大家一定的发展方向和信心，业务人员的安定还是比较好解决的。

对于此李就按照自己对产品的认识进行非常好的规划，并且愿意在以后的实施过程逐步试探和调整，遂逐步实施了以下的营销举措：

一、 整合市场

李先根据产品的特点进行了一定的渠道梳理，认为产品现在的包装特别难以让消费者感觉兴趣，产品的基本卖点在上面都没有反应出来，再加上印刷质量实在不敢恭维，产品价格比普通的高出大概80%，在终端销售上因为形象和价格都很高，况且因为企业的没有资金支撑，宣传没有、人员对终端的维护跟不上，所以销售量肯定上不去的。事实上也是如此，上海时代经过半年的销售，才只有5万多元的销售量，但合同费用已经超过了十万，其它终端也好不到哪儿去。李整理到最后发现没有哪个渠道和终端不是亏损的，做的时间越长亏损越多，难怪企业已经到了山穷水尽的地步呢。经过对终端的走访，发现货架上的产品多是临期产品，春节旺季的即将到来，撤柜是必然的。那具体应该怎么做呢？李向老板提出以下的思路：

1、 产品在终端的销售方式和策略必须改变：根据产品的特点，在终端销售就需要产品有一定的知名度，而现在要进行消费者教育，在企业实力不是太好的情况下，要由过去做面改到做点。要坚持没有人员维护的店面坚决不做，没有形象输出的店面也坚决不做。这样可以提升终端的单店产出，另外可以将业绩产出太差的终端中止合作，以减少亏损。

2、渠道拓展：产品虽然高价位，但产品因为没有添加任何淀粉，而全部是精肉所制造，而且保持了产品的外形，如猪蹄制品，是将猪蹄脱骨后塞入精肉所制，在徐州附近为地方特产。因其外形保持良好，所以远销各地。产品在得到消费者试吃后，大部分消费者都会进行重复消费，回头率非常高。既然连锁终端由于费用较高，维护比较困难，所以只能维持形象店，作为形象输出窗口而已。要将更多的经历投入到餐饮、团购等渠道中去。接着李将餐饮拓展的可行性进行充分的分析和论证。

3、市场整合：在以上思想得到统一的前提下，李对市场进行了全面的整合：

首先清理垃圾终端：上海时代严重亏损，由于其销售网点遍布江苏各地，销售业绩基本处于停码边缘，销售时间越长，对以后各地市场的开发形象影响越坏，李马上对其进行了大刀阔斧的清理，全面进行了合同中止，店内的产品也全面清理出来，为年货展销也积累了产品。

其次，新进店的重新论证。对于合同已经签定，马上要进店的终端，根据两个坚决（没有人员维护的终端坚决不进，没有形象输出的终端也坚决不进。）的精神，对终端的合作态度、人员的跟进情况、终端消费者的人流量及其结构、终端内的动线流等均进行了慎重的评估，选择了南京市内的2家终端进行产品的销售。其实，这两家终端可以给予提供形象，而且费用低廉，这为促进其余渠道的开发大有裨益。

再者，内部人员的重新整合。李将公司内终端人员大量进行了梳理，重新安排人员进行店面的维护，而将对公司产品非常熟悉，而且有南京地方关系的人员全面安排进行餐饮渠道的开发。在先期要进行全面的调研。

这样经过半个多月的时间，李完成了市场和人员的全面整合，展销会也即将来临了，餐饮店经过摸索，也开发了三家，平均销售量就超过了原先所有市场的总和。人员的积极性大大提高，原先打退堂鼓的人员不再提出有任何意见，而是表示，只要有希望，也非常希望能帮助企业发展壮大。当然在整合的过程中，李对其余地方的市场也是同样进行的，只是管理上进行了全新的变革，因为本文主要是谈区域点的求生，所以以后只谈南京的事宜。

二、 发展定位

以上整合工作的成功，只是使大家看到了希望，但方向何在？大家仍在怀疑之中。在前期资源整合过程中，李经理凭着多年对营销的理解，根据产品的特点对营销的各个环节进行了全面的策划。

产品：因为产品为地方特产，其特在什么地方呢？首先是口味，它是某一地方的口味，虽在其它地方也有雷同的产品，但其口味是不一样的，具体口味的差别，主要在于原料上，该产品是没有添加淀粉的肴肉制品，而且产品的外型和原料是没有什么变化的。如其中的捆蹄，它是将猪蹄中的骨头剔除，塞入精肉制作而成，成品的外型保持了完好的蹄型，产品不添加淀粉。所以该产品的特点是不含骨头、不添加淀粉，所以产品的宣传点就在于“没有骨头的猪蹄”、“没有淀粉的肴肉”，这和常规的酱猪蹄、卤猪蹄和主流肴肉是有非常大的区别。所以产品的卖点提炼也应该在于此。

价格：由于产品的做法奇特，就注定了产品的生产成本要比常规肴肉高的多，事实也是如此，就那蹄来说吧，经过测算，常规卤猪蹄的成本大概在4元左右，而该产品至少要在9元以上。如果将该产品和常规肴肉同样摆在终端货架上，在没有特点告知的情况下，销售情况是可想而知的，和多家卖场的合作结果就说明了该问题。看销售报表，该产品曾做过12元/只的特价活动（平常的价格为20元左右），结果销售量也没有明显的提升，在有些超市，销售量反而有一定的下降。许多业务人员向我反应该情况时，我就告诉他，如果将价格降低到8元可能销售额更低，但如果你将价格提高到24元的话可能销售额会翻倍呢。原因在于，产品的销售要有和产品本质相适应的价格，太低则让消费者怀疑你的产品的真伪；如果你的产品和其它的产品能够进行品类创新的话，在没有其它支持的情况下，价格差距反而会成为品类区格最明显的工具。因为公司的资源有限，所以李经理定下了如下的原则：为避免特价对新产品的品牌扼杀，原则上不同意做特价或变相降价销售。

渠道：在零售终端里，由于已经有若干大品牌的常规产品在竞争经营了，其竞争的程度也已经到了资源垄断的程度，例如在合肥的一些卖场，雨润和双汇纷纷购买了整体的货架进行独家销售，将该产品摆放在其边缘，价格又高出较多，没有人员的维护和形象展示，再加上消费者对新品牌和产品还要有一定的认识时效，其销售量可想而知了。李经理在渠道整合的过程就提出了“没有人员维护的终端坚决不进没有形象输出的终端也坚决不进”的原则。但新的渠道在哪呢？餐饮渠道和团购特通渠道。为此李经理以南京为主向大家分析了其的可能性，首先：南京有标准桌过30张的餐饮超过200家，消费层次在全国应该算的中上水平。产品在该渠道以特色菜进行销售是完全可以的，餐饮场所对菜品的毛利率要求一般在50%左右，而该产品的供应价格在18元以下，每一份可以切为两盘，每份菜的价格定为18元，完全可以满足餐饮店对利润的要求的。在南京所有的餐饮店中即使只开发100家，以每家月销售3000元计算，其销售量也有30万元。更不要讲如中山饭店类的超大餐饮企业了。

促销：有了以上的分析，不见的能够将产品完全销售出去，怎样进行快速进入市场和持续销售才是要迫切解决的问题。为此，产品需要打通的环节主要是渠道关和消费者关。对此，李经理根据餐饮渠道的销售特点给大家讲解了渠道促进和消费者促进的策略和方法。餐饮系统的渠道建设，要根据采购决策过程中的决策者（经理/老板）、购买者（采购经理）、应用者（厨师）和影响者（餐饮大堂经理/客户经理）的不同特点，采用不同的公关措施，如根据季节的不同进行新菜品介绍、特色产品在餐饮的重要影响、食用方法的推荐等进行产品的介绍，另可以参加如烹饪协会、美食竞赛等进行产品推广，当然其中的人员激励是少不了的。对于产品向消费者促销，只要菜品进入菜单，促动点菜员进行介绍是最常用的方法，传媒宣传当然是最好的了，但由于公司根本没有费用，所以就不能考虑了。

三、 交叉共振，创造市场新局面

经过经商的整合与分析，业务人员对前途充满了信心，但结果能否坚定大家的信心呢？李经理决定采用最节约的办法实现以上的设想，并且每次的事件影响又能为以后的营销活动做好铺垫，从而赢取更多的协同效应，于是逐步实施了以下的工作：

万人品尝，年货展销会风头尽出：公司的产品质量和口味是非常值得消费者怀念的，由于年货展销会的消费者购买的从众心理占据了消费者的主要心智，只要将现场氛围营造的非常好，消费者自会争相购买。为此，李经理在每次的展销会上均力争拿到靠近进口的最佳位置，这样消费者只要进入展会区域，则第一点就能见到展位不止的条幅、旗帜、悬挂的装饰品和产品等，品尝台放在最前边。参会的所有人员全部佩带绶带，展位内安排了至少四个以上的促销人员，展位外从进场入口到展位处至少有两个以上的人员发放宣传单，并将消费者引见到展位品尝台旁，展位内的人员除给消费者进行品尝外，还充分介绍产品的做法、特点等。由于产品的口味符合消费者的需求，所以在品尝后消费者购买者甚多。当整体的人流量较少的时候，展位内的人员便出来几个，在外边进行有效的人员截流。为此在各次展销会上该企业是风头尽出，曾经创造出了时销过2万元的业绩。良好的口感和现场氛围使众多的消费者记住了该企业。在最后几次的展销会上，单产品几度断货，展销人员适时地告诉消费者在某某终端有销售，这样终端的销售量也有了一定的增长。

锥子战法，撕开餐饮终端：年货的展销会虽然出尽了风头，但销售机会毕竟不是长久的，要想拉住消费者的长期购买，必须在消费者购买便利的终端如餐饮店和超市等环节进行陈列和形成销售业绩。为此，李经理在年货展销会上就将许多人头涌动的场景给拍摄了下来。春节刚过，李经理将人员按照餐饮和超市终端的特点进行了合理的划分。在餐饮渠道的开发上，因为产品的口味和合理的动销措施，很快经销客户开发成为，而且在餐饮协会中具有很强的口碑作用。二月底和三月初，适逢南京梅花节，餐饮协会也适时举办了烹饪美食节。李经理和经销商共同谋划赞助，李经理所提供的资源就是在每个餐桌上均提供一份产品，而在美食评价会上，在进口处摆上品尝台，使每个参与者都能品尝到产品，从而为餐饮店对食品采购有影响力的酒店经理、大堂经理、厨师长等都能品尝到产品，形成了第一印象。后公司员工按照收集的名片等有联系方式的资料按图索骥逐个登门拜访和沟通，这样很快有一些餐饮将产品进入了菜单。因为餐饮企业的经理、大堂、厨师长等人员在圈内都有一定的交际网，利用此关系就逐步撕开了餐饮的链条。

多元共振，打开终端大门：南京某连锁超市素有“只卖现在没有的，不卖自己已经有的”而被许多厂家望而却步，但同时也诱惑着更多的厂家将产品摆上柜台。李经理所在的企业也是这样，老板将能够进入该超市作为工作目标，同时也为做其它产业树立形象工程。因为产品是特产，能够得到地方政府的支持，所以李经理将政府介绍函直接发到其总裁办公室，这样为其的决策奠定了基础，因为该超市系统在企业所在地也有大量的连锁，政治关系也是其需要维护的。但政治关系的维护替代不了经济经营，进入该超市系统，需要的还是产品与市场，所以李经理将产品的卖点、已经形成的购买影响、市场操作规划与实施计划作为谈判的砝码，经过和该超市系统的实效谈判，产品得以进场。在进场后，由于人力资源的配备紧缺，李经理洽谈了物流服务商，利用其和各个零售终端的客情关系，加快了铺货速度，同时也提高了陈列质量。后通过超市门口的SP活动等对周边的居民进行了形象拉动，这样将春节时期形成的消费者购买潜力充分发挥出来。所以产品从进店开始，就形成了能够吸引消费者眼球的亮点。

餐饮销售策划篇（9）

本公司始于六月底的饮料市场行销距今已近二个月了。在此期间，我们以直销方式对上海饮料市场、以经销方式对江苏、浙江两省主要城市的饮料市场进行了大规模行销行动。开发直销客户二干余家，经销客户二十余家。完成销售十余万箱。二个月内，“富迪”品牌知名度从零开始起步，至上月底市场表明已经达到40％左右。可以说，第一阶段的行销策略及市场实际运作结果已经标明公司预期的目标已基本达成。

目前现状，车间生产能量已经从最初的不成熟、不稳定，而进入了一个较为稳定、成熟的生产秩序。日班产量逐步提高，品质稳定，原料供应到位。随着九月人秋之后，上海、江苏、浙江的饮料市场都将由旺季逐步过渡到淡季，市场上许多厂家已经在降价销售，批发市场更是抛售严重，竞争将日趋残酷。因此，公司在上海、江苏、浙江的整体市场策略重心转移的同时，日销量将会有一个回落。而产量的提高与销售的不成比例，将会使公司面临第一个压力，即如何消化产品。

因此，当务之急除加紧其他系列食品开发工作力度，有效巩固已经开发的通路与客户外，当着力思考有效的新兴市场的开发，开辟除上海、江苏、浙江以外的内地市场以缓解对现有市场的行销压力，更好地培育好刚刚建立的上海及江苏、浙江市场，分流于有效市场，多渠道、多通路、最大程度上求得量的突破，以完成与超额完成年度行销计划。

这就是本案的思考中心点所在。

二、外埠新兴市场之选择

综上所述，开发新兴的外埠行销区域，当不失为明智之举。然对于新的行销区域的选择，当从符合公司产品定位着手，从培育市场出发，求经济发展较快、市场行销秩序较稳，市民生活消费相对较高、饮料消费季节差异相对较小之地区。按此原则，本案推崇“长江计划”。首推四川、湖北两省区。而在四川、湖北两大行政区域中，主要市场着力点当为四川的成都(包括重庆)、湖北的武汉。

但根据目前市场现状及公司各项资源配备，两省区不宜同步执行，而应分阶段行动，先期开辟四川成都(重庆)，但因“长江计划”是国家的十项庞大的整体计划，因此两者之间的思考不应分割开来。

思考之一(略)

思考之二

作为西南地区中心城市的成都，是我国著名的、最大的化妆品、食品市场，任何品牌的食品，均可以在成都觅得踪影。以食品业一句行话来说：打不开四川市场，就不能称打开中国市场，由此可见四川市场在中国食品市场中所处的地位。而四川市场主体便是成都，其次是周边的重庆。成都与重庆相距较近，产生连带作用。而重庆作为全国人口最多的城市，又对整个成都地区市场产生举足轻重的作用，故打开成都市场必可影响并带动重庆市场的启动。如此有效结合，整个西南地区的中心地带便有立足之地。

近年来，成都经济发展迅速，城市建设日新月异，据，94成都经济年鉴介绍，去年是成都经济增长幅度最高的一年，比前年增长幅度为52．7％，列全国之首。而七月国家物价局公布的权威数据中，成都市的居民饮料支出，在全国35个大城市中占第三位，同比增长22％，仅次于呼和浩特与上海。由此可以看出成都地区的经济繁荣。

因此，在长江战略延伸之时，西南经济将进一步变化发展，加之成都历来是闻名全国的会议地区，旅游业也是兴旺，除了成都是进入西藏的门户外，九塞沟、峨眉山、乐山大佛等名胜，均视成都为转道点。故成都地区流动人口也非常庞大，加上它的温带型气候，常年气温借盆地作用，而比较平均，湿度相对于其它地区高，形成“火锅”一枝独秀，带动饮料四季饮用。

如此，武汉、成都作为新的行销区域的选择，无疑将充满竞争优势。

三、可行性分析

武汉市场(略)

成都市场

成都市地处著名的四川盆地之中，气候常年温湿，35℃以上极热与0℃以下之极冷气候很少出现，而冬、春两季的偏高湿度，使成都历史以来形成了“火锅”主餐的生活特色，由此带动了著名的“食文化”的异常繁荣。

成都市现有人口数947．3万，居全国第四位。而附近的重庆市则有1503．6万，为全国之冠。

成都市年人均收人为3222元，农村年人均收入为1734元。

成都市年人均消费品支出为2446．4元，农村年人均消费品支出为1715．5元。

成都市年人均食品类支出为1306．3元。

特别值得重视的是，成都市居民去年用在上餐馆的费用，年人均达到161．7元，与前年同比增长了31．7％，居全国各大、中城市之首。(由此可见其餐饮业的繁荣)

依权威的国家统计局七月份公布的数字表明，在全国各大、中型城市居民生活中，成都市居民每月用于饮食方面的支出，同比增长了58．5％，居全国之冠。

以上一组统计数据表明：饮食，已成为成都居民消费中最主要的支出。

从历史上看，四川属物产丰富、生活稳定、物价便宜之地区，以“火锅”为代表的“食文化”，亦已成为成都(包括重庆)的一大景观。入夜，城市街道两边的火锅排档比比皆是，无论是居民，或流动人口都将吃火锅作为一种休闲。而川味的辣，又形成了食火锅之中与食火锅之后的饮料消费习惯。一般食一餐火锅，除饮啤酒或火锅茶之外，便是饮料。各饮料品项中，尤以马蹄爽为最。而近年来刚刚出现的火锅茶，因以中药配置而成，药味明显，故并未流行，使饮料一直成为火锅伴侣。

如此，便形成了饮料市场的长期性，全年之中，除却夏季特别旺销之外，三季之中均有好的饮料市场消费，尤其在餐饮业中更是如此。

因此，我公司之“富迪”饮料若在现时进入成都市场，不仅可以与附近的重庆市场齐头并进(重庆市场情况与成都基本相似)。同时还可带动成都周边不远的乐山市、沪州市、绵阳市、德州市等一大批地区级市。而重庆市场的启动，又可带动长江沿岸的宜宾市(酒城、五粮液产地)。攀校花市(钢铁城市)的市场。这些城市借助其旅游、名酒、钢铁等个性，因而城市居民均比较富裕。由此，整个四川地区一亿多人口的庞大市场，就可为我“富迪”所用。而火锅盛行的四川，饮料季节漫长，旺淡季节落差不特别之大，故，此时我公司产品进入成都，当可谓良机正着。在对路的行销策略和广告宣传配合下，再辅以整体促销方案，以个性化产品导人，掌握成都市场之脉博，决非一句空话。如此，不仅可为现阶段的产品分流，缓解上海、江浙地区的行销压力，同时又为明年春季在成都举行的全国粮酒会作前期亮相，更重要的是，公司的后续产品进入成都市场，在品牌上已把握有三分胜券。故谋取成都市场的可行性是存在的，并且将是行之有效的。

考虑到先期执行四川成都(重庆)开发，故以下策略重点将舍去湖北武汉市场，着重分析研究四川成都(重庆)市场。

·竞品动态及行销策略分析

根据先期对四川成都(重庆)市场的调查结果可以看出，目前成都(重庆)饮料市场上，除去碳酸类的可口可乐、百事可乐呈一技独秀外，其他品牌很少有鹤立鸡群之销售势态。而果汁饮料市场份额较少，约16．8％左右，在这些饮料市场份额中，比较有影响又有一定知名度与销量的主要有：

a．统一 b．椰树 c．强力 d．生活 e．杨协成中华。

这些品脾是入四川市场较早，其行销策略及通路策略、推广策略各有干秋。综合通路调查，市场调查及市场情报分析，不难看出这些品牌在目前成都市场上营销的优势与弱势，特别是它们在各自的营销策略中所忽略的环节，而这些被忽略的“环节”恰恰是可以被我们所利用并且可以深入拓展的。

主要竞争品牌分析

a．行销现状(略)

b．通路策略(略)

c．广告推广策略(略)

四、策略建议

a．时机

由于盆地的作用，成都市从十月起天气便已明显转凉，湿度增加，故饮料市场的零售业，已经冷落，销量有限。因此，倘若九月底公司产品能抵达成都，那么，当年我公司对成都的零售业将基本放弃，而主攻的重点将是其庞大的餐饮市场和秋、冬、春特别红火的娱乐业市场。

成都市的餐饮业之繁荣，在全国是出名的。目前共有大、中、小饭店二万余家，遍布城市大街小巷。而以火锅排档为主体的第二职业，又是成都市入夜的一大景观。围坐品味四川火锅，是内地人在成都停留时所必须享受的“节目”。至于成都居民举家入店吃火锅也是城市生活的一种特色，而娱乐业更是兴旺发达。

因此，我公司“富迪”饮料在九月底前进入成都(重庆)，当为十月以后的餐饮业、娱乐业的市场创立回报良机。

b．通路策略

为使公司对四川成都(重庆)饮料市场现状有一个较为全面的了解与掌握，本部已经先后两次派员对成都、重庆两地作了调查了解。经调查及与一些大中型商场领导、消费者和经销商深入交谈发现，成都(重庆)饮料消费一般至九月中旬为界限，九月下旬起基本处于中秋月饼和秋季保健品销售旺季。此时，几乎所有的大中型食品店和一些大型商场的食品部，都会压缩甚至取消饮料专柜，唯有超市，因其产品陈列面广且成市而不会大面积压缩。故按时间推算，如本公司九月起开始进入四川成都(重庆)，那么市场行销第一阶段的通路目标，正好进入饮料市场的销售尾声，这是一个难以被经销商认同的时机。

在与多家经销商及一些大型食品店交流中发现，几乎众口一词，九、十月份饮料行销已经走向低潮，此时入市凶多吉少。有的经销商则干脆提出到明年初再进川。因此，在传统习惯与新市场策略发生严重撞击时，本公司的通路必须引起公司行销人员的高度重视，必须认清机会与风险共存。而在对经销商的选择中，更应当注重与公司行销思路相吻合。

目前可供我们选择的经销商主要有5家，优、弱势分析如下(略)：

c．品项选择

根据四川入食辣的特点，以及近年来对饮料口味的偏好，爽类饮料极为合适，除碳酸类之外，果汁饮料中马蹄爽近年来在成都市场一技独秀，便是佐证。

因此，进入成都市场的品项当为；

餐饮：橙汁晶晶爽，百香果晶晶爽、桂花香梅汁、正庄冬瓜茶

娱乐：橙计晶晶爽、桂花香梅汁、西袖明珠果

五、策略目标

a．十月份之内，搞定200家中档有一定规模的饭店，100家中档的娱乐场所。同时以带款提货方式，随时接纳小型客户。

b．十月份之内，搞定500家中、高档饭店、宾馆、酒店，200家各类娱乐场所。

c．年内让“富迪”饮料占领整个成都餐饮业的80％(不包括个体)，90％的娱乐场所。

d．与此相配合，不间断地向个体饮食店深入，并需求一家专门针对“第二职业”人士批发的市场，专门向个体第二职业者施放，以造成城市马路两边火锅排档处处有“富迪”的庞大市场直观广告效果，以促进实际的销量。

六、目标市场预估

a．十月目标，200家中档餐饮， lO0家娱乐场所，每家每天销售1箱，一天为300箱，一月为9000箱。

b．十一月目标，增加400家餐饮业，100家娱乐场所，每家每天销 l箱，一天为500箱，一月为15000箱十(十月造成的目标300家餐、娱场所)9000箱＝24000箱

c．十二月若达成目标，维持现状24000箱。

按上述计划，成都市场三个月计划目标将为48000箱，接7折预算，总目标市场有望达成33600箱。

七、综合预估及建议

自然，打开新兴的内地市场，其困难及难以预计的各种问题，自然会层出不穷。首先是合作的经销商的资信度、社会关系、通路网络以及直接的经销人员的各方面积极性，我公司在后勤、运输、产品质量，乃至于内地市场的行销人员自身等等，所有这些加上一些无法预估的天灾人祸等、都将影响目标的达成率。因此，本案建议：

a．成立新兴内地市场的行销特案小组，根据当地销售情况经常深入当地，研究、分析销售情况变化及时修订与完善行销策略。

b．制定一个全面的对经销商实施适合当地实情的奖励政策以促进经销商销售我公司“富迪”饮料的积极性。

c．制订一个完整的符合当地销售行情、消费心理及消费实情的促销方案，有针对性地刺激消费者的购买欲。

d．在原有产品配方的基础上，根据成都人的口味特点，略加改善，使之更符合当地市场行情。

八、广告策略及策略重点(建议)

a．策略及策略重点

鉴于成都地区的餐饮、娱乐场所为主要销售通路，故其广告重点也应在 POP广告的消费终端轰炸上，以吊旗、海报、台卡、烟缸以及其它一些小广告礼品相配合，待先期目标市场达成70％左右，再实施户外广告及平面广告，广播广告和电视广告，重点在消费现场的 POP广告。

b．媒体选择

平面：《成都晚报》

该报是成都市发行量最大的报纸，每期超过35万。

《成都商报》

该报与《成都晚报》一起，属于经商必读的报纸，且属市政府强令餐饮、娱乐、宾馆、酒店、商店必须订阅的两报，每期发行量超过20万。

《华西都市报》

该报由《四川日报》主办，属晚报性质，大众化。1994年底因揭露假冒的“上海名优轻工博览会”而声誉四起，发行量由4万余猛增至12万以上，是成都人最相信的报纸。

广播：成都广播电台“岷江音乐台”

是目前成都地区听众最多的电台，以24小时滚动播出而闻名，青年人特别喜爱，广告效果特佳。

电视：成都有线电视台

该台因连续播放省台、市台无法播放的连续剧而闻名，是成都市目前收视率最高的电视台。

九、诉求重点

a．新型新颖新品“富迪”冻饮饮品，将为传统的“四川火锅”添上一道佳肴佐餐。

b．口味独特，口感留津的桂花香梅什、橙什晶晶爽，将使悠久的“火锅文化”增添一个知心伴侣。

C．改变传统的“火锅”食法，仅需从“富迪”饮料开始，试—试，一种全新的感受，将今你食之更加有味。

d．当你尽兴欢舞高歌，桂花香梅汁将为您生津止渴，使您创造新一轮玩法而过把瘾。

餐饮销售策划篇（10）

主题：粽香传情 香飘万家

时间：5月28日端午节(促销时段：5月25日—28日)

一、策划思维出发点：

1. 人人都过端午节，但知道端午节和粽子的来历没有几人。

2. 思乡怀古，纪念屈原，也是一种爱国主义的传统教育。

3. 金至尊粽子食品是来自历史发源地——洞庭湖汨罗江畔的传统工艺，厨艺正统、风味独特、源远流长。

4. 时下富贵客源以本地人居多，广东人最讲迷信、避邪、求吉祥，趋求精神保险者多，“至尊粽”有此功效：益智、驱邪、避邪、润五脏。

5. 根据粽子的配料和成分，功效、吃法各有不同，老人润五脏，中青年扶正驱邪、儿童益智，因人而异、各取所需，购有所值，食有所益。包粽比赛，吸引参与。

6. 通过电视广告“空中轰炸”，金至尊“龙船”出水激起百丈浪花(动画)，引起百家瞩目，近悦远来。

二、宣传措施：

1. 印制宣传单、粽券各2000份，单、券合一页，节省印刷费用，策划部设计制作。(价格1500元，5月23日到货)

2. 制作大型龙船一个，放置西餐展台;配文字：粽行千里，香飘万家。

3. 广告展架2个，宣传端午节来历、粽的特色、品种等，图文并茂。

4. 设粽子展示柜、设现场销售点：冰柜储存粽子。

5. 对所有粽子，密封压膜包装，印金至尊质检标签 、更显高雅，设计礼品手提袋，待议)

6. 宣传横幅： (1)粽香千年，驱邪益智，香飘万家!

(2)快乐端午、健康美食——相约金至尊!

(3)政府防流感指定饮品——大堂吧免费享用!

7. 宣传单派发方式两种：

A、跟报刊发售点联系，拿2000份粽子宣传单夹在报纸中派发。

B、各部门前台派发。

8、演艺大厅LED推介、主持人宣讲(端午节活动)。

9、短信宣传10000条、电视广告4天(播20次)

三、西餐出品销售价目

端午节家庭套餐(含粽子)： 粽子种类及价格：

大堂吧酒水价目： 铁板烧促销价目：

(均由西餐部拟定报总办、同时做餐牌)

四、销售措施：

1. 粽券派发方式：拿4万元粽券分派各营业部门友情销售。(餐饮部出计划)

2. 天虹商场设点销售(销售部安排)

3. 大堂吧现场销售

凡订购20只以上,可享9折优惠

凡订购30只以上,可享8.8折优惠

凡订购50只以上,可享8.5折优惠

凡1人购粽券1套(6张)，可免费现场吃粽子。

6只为1套/打，1人现场(买单)吃粽子一打以上，再吃不要钱。

(预订500元以上，可送货上门)

五、5月28日端午节——西海岸大堂吧试营业活动

活动三大亮点：

1、下午现场包粽比赛——5月25—28日，西餐部大堂吧促销粽子，同时组织客人举行“现场包粽比赛”，让客人体验包粽之乐趣，优胜者可享赠当晚入住客房特价(268元/当晚)，或送粽子一串红酒一盅(预计10份)。

2、娱乐“千人粽子宴”—— 5月25—28日，各包房派发粽子，供客人品尝，节目部部编演《端午纪念屈原》的特别节目(员工饭堂加粽一个)。

3、端午节健康饮品大赠送——各部门发行免费糖水券、美容花茶券、防流感健康饮品券：指定在大堂吧享用;

餐饮销售策划篇（11）

013年10月21日，星巴克被央视曝光在华“牟取暴利”，一杯物料成本不到5元的拿铁咖啡却以每杯27元的价格卖出，其利润率非常之高，星巴克的报表显示，大中华区的利润率也是全球最高的。此新闻一经播出，立即引起广泛关注与讨论，很多网友包括专家对该新闻的公正性和专业性提出质疑。那么，一杯咖啡的成本究竟应该是多少？星巴克咖啡的定价到底高不高？是否真的存在“暴利”？这涉及到餐饮业的成本和定价问题，本文对此进行分析和思考。

一、餐饮业成本构成及其核算

（一）餐饮业成本的构成

餐饮业是从事加工烹制、出售饮食制品并为顾客提供场所、设备和服务的行业，包括各种规模的中餐馆、西餐馆、咖啡馆、小吃店和冷饮店等。其成本主要包括：（1）原材料成本，指加工烹饪各种饮食制品需要消耗的主食、副食和调料品等；（2）人工成本，如厨师、服务员、餐厅经理等人员的工资及福利费等职工薪酬；（3）其他成本，如房租、水电气费、固定资产折旧费、碗筷杯子等低值易耗品的摊销、广告费等。上述成本是按照经济内容划分的，它反映了企业一定时期内在生产经营中发生了哪些费用，数额各是多少，据此分析企业各个时期各种费用的构成和水平。但这种分类不能说明各项费用的用途，不便于分析各种费用的支出是否节约合理，为弥补上述分类方法的不足，餐饮业成本还按经济用途进一步分类为营业成本和期间费用。餐饮业营业成本从理论上讲，应是餐饮部门加工烹制食品的生产费用，包括原材料、燃料、机器设备和人工的耗费等，但由于餐饮业的营业特点是边生产边销售，生产周期短，生产成本和销售费用很难划分，同时饮食制品品种多，规格质量不一，数量零星，各种制品的成本难以一一计算，所以餐饮业营业成本只能粗算，不能细算，一般只算总成本，不算单位成本，只算原料成本，不算全部成本；至于其他费用，如工资、房租等，则列入销售费用、管理费用、财务费用等期间费用科目中核算。由此可见，央视所指星巴克的成本仅是营业成本，而不是全部成本，根据星巴克不足5元的原料成本、27元的售价来说明星巴克是暴利的理由比较牵强。

（二）餐饮业成本的核算

1.营业成本的核算。如上所述，餐饮业的营业成本只核算原材料成本。餐饮业的原材料按照存放与否划分为两大类：一是入库管理原材料，它是指购进量大且能较长时间存储的材料，在购进时，企业应办理验收入库手续，由专人主管，设置原材料明细账，保持合理的储备。该类原材料一般采用“领料制”核算法，即材料发出时根据领料单记入“营业成本”的借方和“原材料”的贷方，月份终了对存放在操作间里已经领用而未耗用的原材料和已制成但尚未售出的成品及半成品进行实地盘点，编制原材料、在制品和成品盘存表，并据此办理假退料手续，调整营业成本。采用该成本核算方法必须建立健全领料制度并加强月末盘点工作。二是不入库管理原材料，它是指购进量小且不能长时间存储的材料，这类原材料采取随购随用的方式，购入时直接交厨房验收后使用。该类原材料通常采用“以存计耗”核算法，即企业购进的原材料记入“原材料”账户，操作间平时领用时，只办理领料手续，会计上不做账务处理，月末，将操作间剩余原材料的盘存金额加上库存原材料的盘存金额，倒挤出本月耗用的原材料总成本，其计算公式为：本月耗用原材料总成本=月初原材料仓库和操作间结存额+本月购进原材料额-月末原材料仓库和操作间结存额。倒挤出的原材料总成本直接记入“营业成本”账户的借方和“原材料”账户的贷方。

2.期间费用的核算。期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。餐饮业的销售费用核算不同于其他行业，不仅包括广告费、包装费、销售人员薪酬等为促进产品销售或劳务提供而发生的费用，还包括房租、水电气费、大厨服务人员的职工薪酬、固定资产折旧费等经营费用；至于管理费用和财务费用，其核算内容与其他行业一致。餐饮业发生的期间费用，应直接记入“销售费用”、“管理费用”和“财务费用”等科目，期末再结转至当期损益。

二、餐饮业的定价方法和策略

（一）餐饮业定价的影响因素

根据微笑曲线理论，不同因素对产品附加值的影响力是有差别的，餐饮企业也不例外，各因素的投入比例结构成为影响定价的关键因素。

1.实体商品。餐饮业提供的实体商品，主要指菜品（对咖啡馆来说就是饮品），实体商品是餐饮业定价的基础，具体包括以下影响价格制定的因素：（1）创新、研发和设计。餐饮的特性为餐饮业打造特色提供了广阔的选择空间，承袭传统而又个性鲜明的餐饮产品必将影响人们对其的价值判断。（2）制造、装配和物流。菜品制作讲究原料，原料的选择影响价格，原料成本不同，其定价必然不同；菜品制作讲究工艺，工艺不同，定价差异也非常大；餐饮业的连锁化、集约化、科学化管理可以形成规模经济，节约采购和配送的成本。（3）行销和品牌。富有创意的促销活动可以稳定客流，形成顾客对企业的特色认知，通过促销活动和品牌建设，消费者完成一个对企业从认知、理解到认可、忠诚的过程，企业对消费者也完成了树立独特价值的过程。

2.服务。服务具有无形性、不可分离性、差异性、不可储存性等特征，餐饮业的服务对定价的影响主要体现在以下方面：（1）服务内容精细化。餐饮业的服务项目大致相同，唯有精细化的服务内容才构成企业的特色，从而影响定价，通过细致周到的服务提升企业形象是企业竞争力的关键来源之一。（2）服务执行准确化。服务人员在个性、能力等方面的差异影响着企业规章制度的落实，也影响服务的现实表现和效果，从而影响企业的定价。（3）服务氛围人文化。消费者就餐是一个消费的过程，更是放松休憩、情感交流的时间，服务人员的言行举止和衣着打扮所体现出来的与菜品相和谐的人文气息同样可以影响顾客的认知。

（二）餐饮业的定价方法

目前，餐饮制品常用的定价方法有销售毛利率法和成本毛利率法。销售毛利率法又称内扣毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本/（1-销售毛利率），其中，销售毛利率=毛利额/售价×100%=（售价-原材料成本）/售价×100%。显然，售价取决于销售毛利率，而销售毛利率的高低，除了要考虑原材料成本外，还要考虑其他成本、市场竞争状况、市场定位等。成本毛利率法又称外加毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本×（1+成本毛利率），其中，成本毛利率=毛利额/成本×100%。内扣毛利率和外加毛利率虽然不同，但毛利额是相同的，计算出来的销售价格也是相同的。在会计核算中一般规定使用内扣毛利率来确定餐饮制品销售价格。

（三）餐饮业的定价策略

目前餐饮业定价策略主要体现为成本导向和竞争导向两个方面，这两种定价导向都未能体现出餐饮业可以创造较高附加值的特性。依据微笑曲线，餐饮业附加值的增加主要来自创新、行销和品牌塑造这样一些智力性活动，餐饮业通过提高消费者对其整体产品的认知，可以增加消费者愿意支付的货币量，因此，餐饮企业的工作重点在于提高消费者认知。

1.有形产品的技术创新。餐饮企业的定价是产品、服务、环境、文化等多种因素的整合与营造，但其基础是产品，以产品的品牌为支撑。核心产品的独特性是餐饮业特色经营中表现最突出的一个方面，大部分名牌餐饮企业都选择经营有特色的核心产品来突出自己的品牌，多数名牌餐饮企业的核心产品也是围绕着消费者的需要而不断进行技术创新的。技术创新的根基在于消费者，要符合目标市场的顾客诉求。

2.无形服务特色化展示。服务是无形的，人们需要通过有形展示来对其进行认知，进而影响人们的支付意愿。因此，有形展示需要做到如下方面：（1）环境布置特色化。如何设计餐厅环境取决于品牌的定位，需考虑餐饮企业本身所走的经营路线、客源层次，还需结合品牌内涵、投资预算的大小，创造舒适幽雅的进餐氛围，培育与餐厅经营特色相匹配的饮食气氛。（2）品牌设计特色化。通过品牌，顾客可以明确自己的购买利益、生产者的价值、企业的文化内涵以及企业的个性特征，餐饮业的品牌设计应注意要使品牌名称与企业文化内涵相结合。（3）服务内容特色化。当前顾客在外就餐已逐渐脱离单纯的生理需求，逐渐上升到社交、尊重以及自我实现的层次，餐饮企业应结合自己的餐饮产品特色与顾客需要进行融合，提高消费者的支付意愿。（4）人文气息特色化。通过培训，使员工掌握服务知识和技能，指导员工的服务行为，为顾客提供优质的服务；同时，通过对餐厅氛围的营造，正确引导顾客的言行举止，赢得顾客对企业文化的认同，从而树立起顾客的品牌忠诚。

三、从星巴克“高价咖啡”引起的几点思考

笔者依据上述对餐饮业成本的认识，以及餐饮业定价方法和策略的分析，结合星巴克“高价咖啡”的相关情况，谈谈由此引起的几点思考：

（一）从法律的角度看，企业拥有自主定价权，并受到法律的保护和制约

自主定价权是指经营者按照《价格法》的规定自主确定商品和服务价格的权利，是经营者自主经营权的重要内容之一。赋予经营者自主定价权是落实经营者自主经营权，确立企业独立法人地位的一项重要措施，也是建立现代企业制度的必然要求。当然，经营者依法享有自主定价权并不是说经营者就可以脱离经济规律、市场现实和法律规定随意定价，对市场机制无法控制和调节的限制竞争的低于成本价销售行为，政府通过《反垄断法》进行干预。笔者认为，星巴克的“高价”有自身的商业模式考量，没有追求高消费、高享受的消费土壤，星巴克这样的商业模式不会成功，从这个角度来看，星巴克作为市场竞争主体，根据自身的经营战略和外部市场环境，在法律允许的范围内行使自主定价权无可厚非，且理应受到法律的保护，我们应关注的是星巴克的咖啡是否符合食品安全标准，其定价是否违法《价格法》和《反垄断法》。

（二）从经济学角度看，商品和服务的定价并不简单取决于成本，它更依赖于其稀缺性和市场认可度

在充分的市场化中没有企业是“随意定价”的，企业尤其是大企业都是经过认真细致的市场调查分析、反复测算后，才为自己的产品定价的，大家都希望多赚点钱，但只有通过市场检验，得到了市场认可才有利润，并且市场认可度高才有高利润，相反，如得不到市场认可，就要流血甩货，就要亏损。价格的背后，既有供求关系支撑，也有社会消费心理支撑，同时亦有强势文化的潜移默化，一旦上述三项因素发生变化，价格自然要随着改变。中国有句古话“物以稀为贵”，这相当于现代西方经济学中所强调的“决定价格的并不是成本而是其稀缺性”。星巴克咖啡谈不上稀缺性，但它的价格绝对不是先预设一个“利润”，然后根据“价格=成本费用+利润”公式来决定，这种思维是反市场的思维。笔者认为，定价高与低都是策略，只要能持续赚钱，定价高与低不是主要问题，关键是看商家的赚钱模式。星巴克的高价就是策略，它挟洋品牌之威来到中国，对准的就是中国的高级白领和新富阶层，星巴克不收高价，说不定高级白领和新富阶层还不愿进去呢，“非富即贵者”通常是买贵不买贱。总之，价格是由供求决定的。

（三）从会计学角度看，会计上的成本概念与我们日常生活中谈论的成本有一定区别，由此形成的“利润”也有所不同

前已叙及，从会计学角度讲，狭义的成本仅指营业成本，对餐饮业来说，由于其生产经营的特殊性，营业成本只包括原材料成本（即直接材料成本）；广义的成本不仅包括营业成本，还包括销售费用、管理费用和财务费用等期间费用，其中销售费用还包括直接人工、制造费用等一切生产成本。销售收入减去营业成本等于营业毛利，营业毛利减去期间费用、营业税金及附加等才是营业利润，再加减营业外收支净额、减去企业所得税，最终才是净利润。而我们日常生活中讨论的成本是指企业的全部支出，收入减去全部支出就是企业的利润，普通消费者虽然不懂财务知识，但根据生活常识也很容易算出咖啡的成本，除了咖啡豆物料成本外，还包括人工成本、房租、水电费等支出，且这些成本是远远高于原材料成本的。对于行业中定价较高的品牌企业来说，零售店面除了承担房租、人力、原材料成本外，整个品牌研发、营销团队及管理层的费用等，都需要分摊在这些店面上，最终分摊到产品成本中。由此可见，无论是从财务知识角度，还是从生活常识来看，根据星巴克一杯咖啡27元的售价和5元的原料成本，得出星巴克暴利的理由并不成立。

（四）从市场角度看，开放行业的价格由市场竞争机制确定，由此形成的利润应被视为是正常和合理的

在一个充分竞争的市场，在一个价格弹性敏感的消费品市场，价格是反映了所有市场信息的，星巴克一杯咖啡卖27元，看似价格自定，背后却是市场那只无形之手行使了最后拍板权，因为如果存在超额利润的话，这只无形之手会让它朝“供需均衡”方向发展，最终价格和利润都会趋于理性。产品的价格是由市场供需关系决定的，没有谁能左右它，随着人们消费观念的变化，产品的隐形价值越来越受重视，包括购买过程中所体验的消费环境以及享受到的品牌价值，产品的增值服务往往被消费者视为文化体验，从价值上来说，甚至高于产品本身。麦当劳和肯德基刚进入中国市场的时候，价格也是高高在上，人们吃的不是快餐，是快餐背后的文化，但随着国人收入水平的提高、眼界的开阔，以及选择的极大丰富，麦当劳和肯德基的价格现在也跟其他国家看齐了；外资品牌家电产品价格较高，但随着我国家电市场的不断开放，目前外资家电产品的价格不断下降，行业成本较为透明。因此，在充分竞争的市场环境中，企业价格歧视和产品暴利的现象较难存在，政府部门对产品市场价格异常的监管应该针对垄断行业和不正当竞争行为，通过政府定价证明是行不通的。J

参考文献：

1.傅胜.行业会计比较（第4版）[M].大连：东北财经大学出版社，2011.

2.万晓.市场营销[M].北京：北京交通大学出版社，2012.

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