移动公司市场部工作大全11篇

移动公司市场部工作篇（1）

跨国公司内部贸易的获利动机并不一定是以一次性交易为基础，而往往以综合交易为基础，服从于公司整体利润最大化和资本增值的目的；其交易价格不是由国际市场供需关系决定的，而是由公司内部自定的；其交易动机主要是实现企业内部的经营与管理，使经营过程中各构成要素实现正常的运动。

一、跨国公司内部贸易的理论基础

跨国公司内部贸易的理论基础是内部化理论。内部化理论认为，现代企业经营的范围不仅包括生产，还包括销售、研究与开发以及职工的培训等。这些活动是相互联系的，由中间产品，其中主要是技术、专利和管理技能等知识产品的活动联系起来。但中间产品的市场不完全，使得企业利用市场交易的成本很高，因而导致企业创造出内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国化经营的舞台就形成了。该理论的主要内容包括：

第一，外部市场不完全是内部化形成的主要原因。企业外部市场失效促使内部市场的建立。存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配的外部市场往往是不完全的，存在种种不确定的因素，交易成本大。某些中间产品，特别是知识产品的市场尤不完善，使得企业无法充分利用外部市场有效地协调其经营活动。通过内部贸易，以公司内部市场取代外部市场，以跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润为目的，使资源和产品在公司内部得到合理的配置和充分利用。

第二，知识产品的特性促使内部市场形成。知识产品包括知识、信息、技术、专利、专有技术、管理技能及商业信誉等。知识产品要实现其专有权的价值，会因市场不完全而遇到困难。一方面，知识、技术和技能的研究与开发耗费的时间长，投资的费用大，一旦开发出来在一定时间内具有某种“自然垄断”的性质，其价值的实现要靠歧视性定价或差别性定价；另一方面，外部市场难以对知识产品准确定价，且外部交易极易使知识产品泄露出去而失去原有的价值。若将这一交易置于同一所有权之下，便可消除这种不确定性，借助内部市场的定价机制充分实现知识产品的价值，并可充分发挥企业的垄断优势，形成内部化优势。

第三，寻求交易成本最小化是内部贸易的形成动机。由于外部市场存在很多交易障碍，如信息不对称问题、关税壁垒、谈判成本等，通过外部市场所进行的交易会导致附加成本的增加，而企业内部资源的转移可使交易成本最小化，由此形成了跨国公司的内部贸易。一般来说，外部交易成本越大，内部化程度就越高，反之亦然。图示如下：

附图

二、内部贸易在跨国公司资本运营中的作用

第一，在结构调整方面，内部贸易促进了国际分工和技术进步。跨国公司内部贸易的发展开辟了全球范围内一体化生产的可能性，促进和健全了公司内部网络的形成，即把生产加工的不同阶段分设在不同国家，或者由各子公司专门生产整个生产线的某种特定部件，提高了公司的生产效率，并获得规模经济效益。同时，内部技术贸易还促进了跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，推动技术创新，保持跨国公司的竞争力。据估计，目前跨国公司垄断了世界上70%的技术转让和80%的新技术工艺。

第二，在要素配制方面，内部贸易可以充分利用转移定价攫取高额利润和规避风险。内部贸易的产品和服务的定价根据跨国公司的全球战略目标由公司上层人士制定的，通过转移高价和转移低价使整个公司的经营活动在全球战略目标指导下实现内部交换，在协调的基础上使各自的利益得到满足，并可减轻税负，实现内部资金配置，逃避东道国的价格控制，避免外汇汇率风险和东道国的外汇管制。例如，当跨国公司子公司所在国的外汇管制和利润汇出限制严、营业利润抽税高时，母公司就抬高供应给子公司的机器设备、原材料和劳务价格，使子公司生产成本增加，盈利减少，从而少纳税；当子公司产品面临当地产品竞争时，母公司可以大幅度降低转移价格，从而降低子公司产品的生产成本，加强其竞争能力，以掠夺性价格打垮竞争对手，操纵和垄断当地市场，然后再提高价格；当所在国货币将要贬值时，母公司就可以利用转移价格将子公司的利润和现金尽快汇出去；当子公司所在国货币坚挺时，母公司就利用转移价格使子公司扩资，从汇率中牟利。由此可见，转移价格已成为跨公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施，它既是跨国公司建立内部市场的重要手段，又成为跨国公司内部贸易的强大支撑点，为其最终获取高额利润起了重大作用。

第三，在无形资本运作方面，内部贸易可保持公司的技术优势。对技术的垄断是跨国公司的特有优势，也是其存在和发展的关键。如果公司的技术产品在公司外部交易的话，有可能被竞争对手摹仿而受损失。内部贸易就可避免此类事情的发生，有助于公司增强其在国际市场上的垄断地位和竞争能力，实现全球利益的最大化。实践证明，实行内部贸易与公司拥有的技术水平有关，其技术水平越高，内部贸易的比重就越大。据邓宁教授研究，母公司内部出口贸易在总出口中的比重，计算机工业为91.3%，石油工业为51%，汽车工业为62.4%，电子工业为36.5%，纺织业为12.8%，食品业为9.8%。

第四，在人力资本管理方面，内部贸易解决跨国公司内部相对利益中心之间交换的矛盾，有利于公司高层人才的稳定。跨国公司的各个子公司虽然隶属于同一母公司，但各子公司又是独立的利益主体，即使是从母公司的全球战略的大局出发也应考虑到各个主体的利益要求，以保证工作人员的稳定，维持整个公司的凝聚力。因此，在跨国公司的内部交换过程中就不能以利益的完全一致性为基础进行无偿调拨，而必须采取贸易形式，通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。

第五，在追求风险最小化方面，内部贸易降低了外部市场造成的经营不确定风险，有利于跨国公司实行计划管理。完全受市场自发力量支配的企业经营活动面临诸多风险，如投入供应数量、质量、价格等不确定，以及不同生产工序和零部件由独立企业承担带来的协调问题等。公司内部贸易可以大大降低上述的各种经营不确定性，使公司的商品数量、商品结构以及地理流向都服从于公司长远发展战略计划、生产投资计划、市场营销计划和利润分配计划，优化公司内部的资源配置，使之不断适应公司发展战略的外部环境的要求，在激烈竞争的环境中立于不败之地。

三、内部贸易的负面效应

从前面的分析可知，内部贸易在跨国公司资本运营中的作用功不可没，但也带来了一系列的负面影响。其中包括：

第一，转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序。在母公司与子公司之间转移产品、服务、资金时，人为地调高或调低价格与收费，在一定程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。因此，内部贸易减弱了价格作为市场信号的作用，在一定程度上干扰了原本以市场价格为基础的贸易秩序。

第二，转移价格往往损害了东道国的利益。由于内部贸易采用转移价格手段，达到跨国公司的特定目标，如将资金调出东道国，规避东道国的税收，绕过东道国的关税壁垒等。据有关部门的数字表明，我国境内的外资企业亏损高达40%以上，有些地区甚至达到75%，因此许多合资、合作企业的中方无利可分，甚至连年亏损。令人深思的是这些企业的外方却不断增资，合理的解释只可能是这些企业的外方通过“高进低出”的转移价格侵吞了中方的收益，实现了“虚亏实盈”、“中亏外盈”。可见，跨国公司通过转移价格侵吞了东道国合资方的利润，减少了东道国的税收收入。

第三，内部贸易降低了东道国引进外资的关联效应。很多东道国，特别是发展中国家，大力引进外资的目的之一就是希望通过跨国公司的投资带动上游产业或下游产业的发展。然而跨国公司从全球战略出发，有时宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品，因而降低了跨国公司在东道国直接投资的关联效应。例如，某合资企业生产用的主要原材料阿苯达唑，国内许多厂家均能生产，而且产品质量很好，但该企业的合资外方却拒绝使用高质价廉的国产原料，而高价从其他国家的子公司进口。

第四，跨国公司的内部贸易使国际关系复杂化。一方面，跨国公司通过内部贸易侵占了东道国的利益，破坏了东道国的投资声誉，而且使东道国在制定外经贸政策时左右为难；另一方面，内部贸易中的返销假活动使得进出口国地位改变，改变了双方的贸易差额。不利于东道国的国际收支改善。这些矛盾显然会造成国际经贸关系复杂化。例如，美国以巨额贸易逆差为由向其贸易伙伴施加压力，如要求日本开放市场、汇率升值；要求中国开放市场等。

移动公司市场部工作篇（2）

跨国公司通过收购、兼并、资产重组、集团化等方式扩展资本，在世界各地设置子公司或分支机构，实现其全球战略，不仅促进了跨国公司同其他公司贸易的发展，而且促进了跨国公司内部贸易的迅速增长。内部贸易在有关国家出口贸易中的比重，瑞典为36.1%，德国为34.6%，英国为29.6%，日本为17%，欧共体平均为29.6%。在当代国际贸易中，跨国公司的内部交易已占世界贸易额的1/3以上，随着跨国公司的发展，这种内部贸易在世界贸易中所占的比重将越来越大。本文从跨国公司内部贸易的含义和理论基础出发，分析了内部贸易在跨国公司资本运营中的重要作用及其带来的负面影响。 跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在同一产品生产、销售等过程有关的每一个国家里组织专业化生产，而又通过内部交易把这些生产活动联系起来。这种交易虽然导致商品跨越国界的运动，但是交易行为主体实际上是同一个所有者，它既具有国际贸易的特征，又具有公司内部商品调拨的特征，因此是一种特殊形式的国际贸易。 跨国公司内部贸易的获利动机并不一定是以一次性交易为基础，而往往以综合交易为基础，服从于公司整体利润最大化和资本增值的目的；其交易价格不是由国际市场供需关系决定的，而是由公司内部自定的；其交易动机主要是实现企业内部的经营与管理，使经营过程中各构成要素实现正常的运动。 一、跨国公司内部贸易的理论基础 跨国公司内部贸易的理论基础是内部化理论。内部化理论认为，现代企业经营的范围不仅包括生产，还包括销售、研究与开发以及职工的培训等。这些活动是相互联系的，由中间产品，其中主要是技术、专利和管理技能等知识产品的活动联系起来。但中间产品的市场不完全，使得企业利用市场交易的成本很高，因而导致企业创造出内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国化经营的舞台就形成了。该理论的主要内容包括： 第一，外部市场不完全是内部化形成的主要原因。企业外部市场失效促使内部市场的建立。存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配的外部市场往往是不完全的，存在种种不确定的因素，交易成本大。某些中间产品，特别是知识产品的市场尤不完善，使得企业无法充分利用外部市场有效地协调其经营活动。通过内部贸易，以公司内部市场取代外部市场，以跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润为目的，使资源和产品在公司内部得到合理的配置和充分利用。 第二，知识产品的特性促使内部市场形成。知识产品包括知识、信息、技术、专利、专有技术、管理技能及商业信誉等。知识产品要实现其专有权的价值，会因市场不完全而遇到困难。一方面，知识、技术和技能的研究与开发耗费的时间长，投资的费用大，一旦开发出来在一定时间内具有某种“自然垄断”的性质，其价值的实现要靠歧视性定价或差别性定价；另一方面，外部市场难以对知识产品准确定价，且外部交易极易使知识产品泄露出去而失去原有的价值。若将这一交易置于同一所有权之下，便可消除这种不确定性，借助内部市场的定价机制充分实现知识产品的价值，并可充分发挥企业的垄断优势，形成内部化优势。 第三，寻求交易成本最小化是内部贸易的形成动机。由于外部市场存在很多交易障碍，如信息不对称问题、关税壁垒、谈判成本等，通过外部市场所进行的交易会导致附加成本的增加，而企业内部资源的转移可使交易成本最小化，由此形成了跨国公司的内部贸易。一般来说，外部交易成本越大，内部化程度就越高，反之亦然。图示如下： 附图 二、内部贸易在跨国公司资本运营中的作用 第一，在结构调整方面，内部贸易促进了国际分工和技术进步。跨国公司内部贸易的发展开辟了全球范围内一体化生产的可能性，促进和健全了公司内部网络的形成，即把生产加工的不同阶段分设在不同国家，或者由各子公司专门生产整个生产线的某种特定部件，提高了公司的生产效率，并获得规模经济效益。同时 ，内部技术贸易还促进了跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，推动技术创新，保持跨国公司的竞争力。据估计，目前跨国公司垄断了世界上70%的技术转让和80%的新技术工艺。 第二，在要素配制方面，内部贸易可以充分利用转移定价攫取高额利润和规避风险。内部贸易的产品和服务的定价根据跨国公司的全球战略目标由公司上层人士制定的，通过转移高价和转移低价使整个公司的经营活动在全球战略目标指导下实现内部交换，在协调的基础上使各自的利益得到满足，并可减轻税负，实现内部资金配置，逃避东道国的价格控制，避免外汇汇率风险和东道国的外汇管制。例如，当跨国公司子公司所在国的外汇管制和利润汇出限制严、营业利润抽税高时，母公司就抬高供应给子公司的机器设备、原材料和劳务价格，使子公司生产成本增加，盈利减少，从而少纳税；当子公司产品面临当地产品竞争时，母公司可以大幅度降低转移价格，从而降低子公司产品的生产成本，加强其竞争能力，以掠夺性价格打垮竞争对手，操纵和垄断当地市场，然后再提高价格；当所在国货币将要贬值时，母公司就可以利用转移价格将子公司的利润和现金尽快汇出去；当子公司所在国货币坚挺时，母公司就利用转移价格使子公司扩资，从汇率中牟利。由此可见，转移价格已成为跨公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施，它既是跨国公司建立内部市场的重要手段，又成为跨国公司内部贸易的强大支撑点，为其最终获取高额利润起了重大作用。 第三，在无形资本运作方面，内部贸易可保持公司的技术优势。对技术的垄断是跨国公司的特有优势，也是其存在和发展的关键。如果公司的技术产品在公司外部交易的话，有可能被竞争对手摹仿而受损失。内部贸易就可避免此类事情的发生，有助于公司增强其在国际市场上的垄断地位和竞争能力，实现全球利益的最大化。实践证明，实行内部贸易与公司拥有的技术水平有关，其技术水平越高，内部贸易的比重就越大。据邓宁教授研究，母公司内部出口贸易在总出口中的比重，计算机工业为91.3%，石油工业为51%，汽车工业为62.4%，电子工业为36.5%，纺织业为12.8%，食品业为9.8%。 第四，在人力资本管理方面，内部贸易解决跨国公司内部相对利益中心之间交换的矛盾，有利于公司高层人才的稳定。跨国公司的各个子公司虽然隶属于同一母公司，但各子公司又是独立的利益主体，即使是从母公司的全球战略的大局出发也应考虑到各个主体的利益要求，以保证工作人员的稳定，维持整个公司的凝聚力。因此，在跨国公司的内部交换过程中就不能以利益的完全一致性为基础进行无偿调拨，而必须采取贸易形式，通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。 第五，在追求风险最小化方面，内部贸易降低了外部市场造成的经营不确定风险，有利于跨国公司实行计划管理。完全受市场自发力量支配的企业经营活动面临诸多风险，如投入供应数量、质量、价格等不确定，以及不同生产工序和零部件由独立企业承担带来的协调问题等。公司内部贸易可以大大降低上述的各种经营不确定性，使公司的商品数量、商品结构以及地理流向都服从于公司长远发展战略计划、生产投资计划、市场营销计划 和利润分配计划，优化公司内部的资源配置，使之不断适应公司发展战略的外部环境的要求，在激烈竞争的环境中立于不败之地。 三、内部贸易的负面效应 从前面的分析可知，内部贸易在跨国公司资本运营中的作用功不可没，但也带来了一系列的负面影响。其中包括： 第一，转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序。在母公司与子公司之间转移产品、服务、资金时，人为地调高或调低价格与收费，在一定程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。因此，内部贸易减弱了价 格作为市场信号的作用，在一定程度上干扰了原本以市场价格为基础的贸易秩序。 第二，转移价格往往损害了东道国的利益。由于内部贸易采用转移价格手段，达到跨国公司的特定目标，如将资金调出东道国，规避东道国的税收，绕过东道国的关税壁垒等。据有关部门的数字表明，我国境内的外资企业亏损高达40%以上，有些地区甚至达到75%，因此许多合资、合作企业的中方无利可分，甚至连年亏损。令人深思的是这些企业的外方却不断增资，合理的解释只可能是这些企业的外方通过“高进低出”的转移价格侵吞了中方的收益，实现了“虚亏实盈”、“中亏外盈”。可见，跨国公司通过转移价格侵吞了东道国合资方的利润，减少了东道国的税收收入。 第三，内部贸易降低了东道国引进外资的关联效应。很多东道国，特别是发展中国家，大力引进外资的目的之一就是希望通过跨国公司的投资带动上游产业或下游产业的发展。然而跨国公司从全球战略出发，有时宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品，因而降低了跨国公司在东道国直接投资的关联效应。例如，某合资企业生产用的主要原材料阿苯达唑，国内许多厂家均能生产，而且产品质量很好，但该企业的合资外方却拒绝使用高质价廉的国产原料，而高价从其他国家的子公司进口。 第四，跨国公司的内部贸易使国际关系复杂化。一方面，跨国公司通过内部贸易侵占了东道国的利益，破坏了东道国的投资声誉，而且使东道国在制定外经贸政策时左右为难；另一方面，内部贸易中的返销假活动使得进出口国地位改变，改变了双方的贸易差额。不利于东道国的国际收支改善。这些矛盾显然会造成国际经贸关系复杂化。例如，美国以巨额贸易逆差为由向其贸易伙伴施加压力，如要求日本开放市场、汇率升值；要求中国开放市场等。 由此可见，跨国公司的内部贸易是国际贸易发展的一把“双刃剑”。如何运用好这把“双刃剑”已引起了世界各国普遍关注。例如美国、法国、日本等拥有大量对外直接投资的发达国家都已制定出专门法规，限制跨国公司转移价格的作用。发展中国家与跨国公司打交道的时间短，缺乏经验，要管制转移价格就比较困难。目前发展中国家应该从完善法令、法规入手，加强对外资企业财务报表的审核，并及时了解国际市场价格的变动情况及有关国家的税率差别，了解国际市场同行业利率水平，及时发现问题，以对跨国公司转移价格进行限制，扬长避短，为我所用。 收稿日期：2002-01-15【

移动公司市场部工作篇（3）

跨国公司内部贸易的获利动机并不一定是以一次易为基础，而往往以综合交易为基础，服从于公司整体利润最大化和资本增值的目的；其交易价格不是由国际市场供需关系决定的，而是由公司内部自定的；其交易动机主要是实现企业内部的经营与管理，使经营过程中各构成要素实现正常的运动。

一、跨国公司内部贸易的理论基础

跨国公司内部贸易的理论基础是内部化理论。内部化理论认为，现代企业经营的范围不仅包括生产，还包括销售、研究与开发以及职工的培训等。这些活动是相互联系的，由中间产品，其中主要是技术、专利和管理技能等知识产品的活动联系起来。但中间产品的市场不完全，使得企业利用市场交易的成本很高，因而导致企业创造出内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国化经营的舞台就形成了。该理论的主要内容包括：

第一，外部市场不完全是内部化形成的主要原因。企业外部市场失效促使内部市场的建立。存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配的外部市场往往是不完全的，存在种种不确定的因素，交易成本大。某些中间产品，特别是知识产品的市场尤不完善，使得企业无法充分利用外部市场有效地协调其经营活动。通过内部贸易，以公司内部市场取代外部市场，以跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润为目的，使资源和产品在公司内部得到合理的配置和充分利用。

第二，知识产品的特性促使内部市场形成。知识产品包括知识、信息、技术、专利、专有技术、管理技能及商业信誉等。知识产品要实现其专有权的价值，会因市场不完全而遇到困难。一方面，知识、技术和技能的研究与开发耗费的时间长，投资的费用大，一旦开发出来在一定时间内具有某种“自然垄断”的性质，其价值的实现要靠歧视性定价或差别性定价；另一方面，外部市场难以对知识产品准确定价，且外部交易极易使知识产品泄露出去而失去原有的价值。若将这一交易置于同一所有权之下，便可消除这种不确定性，借助内部市场的定价机制充分实现知识产品的价值，并可充分发挥企业的垄断优势，形成内部化优势。

第三，寻求交易成本最小化是内部贸易的形成动机。由于外部市场存在很多交易障碍，如信息不对称问题、关税壁垒、谈判成本等，通过外部市场所进行的交易会导致附加成本的增加，而企业内部资源的转移可使交易成本最小化，由此形成了跨国公司的内部贸易。一般来说，外部交易成本越大，内部化程度就越高，反之亦然。图示如下：

附图

二、内部贸易在跨国公司资本运营中的作用

第一，在结构调整方面，内部贸易促进了国际分工和技术进步。跨国公司内部贸易的发展开辟了全球范围内一体化生产的可能性，促进和健全了公司内部网络的形成，即把生产加工的不同阶段分设在不同国家，或者由各子公司专门生产整个生产线的某种特定部件，提高了公司的生产效率，并获得规模经济效益。同时，内部技术贸易还促进了跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，推动技术创新，保持跨国公司的竞争力。据估计，目前跨国公司垄断了世界上70%的技术转让和80%的新技术工艺。

第二，在要素配制方面，内部贸易可以充分利用转移定价攫取高额利润和规避风险。内部贸易的产品和服务的定价根据跨国公司的全球战略目标由公司上层人士制定的，通过转移高价和转移低价使整个公司的经营活动在全球战略目标指导下实现内部交换，在协调的基础上使各自的利益得到满足，并可减轻税负，实现内部资金配置，逃避东道国的价格控制，避免外汇汇率风险和东道国的外汇管制。例如，当跨国公司子公司所在国的外汇管制和利润汇出限制严、营业利润抽税高时，母公司就抬高供应给子公司的机器设备、原材料和劳务价格，使子公司生产成本增加，盈利减少，从而少纳税；当子公司产品面临当地产品竞争时，母公司可以大幅度降低转移价格，从而降低子公司产品的生产成本，加强其竞争能力，以掠夺性价格打垮竞争对手，操纵和垄断当地市场，然后再提高价格；当所在国货币将要贬值时，母公司就可以利用转移价格将子公司的利润和现金尽快汇出去；当子公司所在国货币坚挺时，母公司就利用转移价格使子公司扩资，从汇率中牟利。由此可见，转移价格已成为跨公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施，它既是跨国公司建立内部市场的重要手段，又成为跨国公司内部贸易的强大支撑点，为其最终获取高额利润起了重大作用。

第三，在无形资本运作方面，内部贸易可保持公司的技术优势。对技术的垄断是跨国公司的特有优势，也是其存在和发展的关键。如果公司的技术产品在公司外部交易的话，有可能被竞争对手摹仿而受损失。内部贸易就可避免此类事情的发生，有助于公司增强其在国际市场上的垄断地位和竞争能力，实现全球利益的最大化。实践证明，实行内部贸易与公司拥有的技术水平有关，其技术水平越高，内部贸易的比重就越大。据邓宁教授研究，母公司内部出口贸易在总出口中的比重，计算机工业为91.3%，石油工业为51%，汽车工业为62.4%，电子工业为36.5%，纺织业为12.8%，食品业为9.8%。

第四，在人力资本管理方面，内部贸易解决跨国公司内部相对利益中心之间交换的矛盾，有利于公司高层人才的稳定。跨国公司的各个子公司虽然隶属于同一母公司，但各子公司又是独立的利益主体，即使是从母公司的全球战略的大局出发也应考虑到各个主体的利益要求，以保证工作人员的稳定，维持整个公司的凝聚力。因此，在跨国公司的内部交换过程中就不能以利益的完全一致性为基础进行无偿调拨，而必须采取贸易形式，通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。

第五，在追求风险最小化方面，内部贸易降低了外部市场造成的经营不确定风险，有利于跨国公司实行计划管理。完全受市场自发力量支配的企业经营活动面临诸多风险，如投入供应数量、质量、价格等不确定，以及不同生产工序和零部件由独立企业承担带来的协调问题等。公司内部贸易可以大大降低上述的各种经营不确定性，使公司的商品数量、商品结构以及地理流向都服从于公司长远发展战略计划、生产投资计划、市场营销计划和利润分配计划，优化公司内部的资源配置，使之不断适应公司发展战略的外部环境的要求，在激烈竞争的环境中立于不败之地。

三、内部贸易的负面效应

从前面的分析可知，内部贸易在跨国公司资本运营中的作用功不可没，但也带来了一系列的负面影响。其中包括：

第一，转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序。在母公司与子公司之间转移产品、服务、资金时，人为地调高或调低价格与收费，在一定程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。因此，内部贸易减弱了价格作为市场信号的作用，在一定程度上干扰了原本以市场价格为基础的贸易秩序。

第二，转移价格往往损害了东道国的利益。由于内部贸易采用转移价格手段，达到跨国公司的特定目标，如将资金调出东道国，规避东道国的税收，绕过东道国的关税壁垒等。据有关部门的数字表明，我国境内的外资企业亏损高达40%以上，有些地区甚至达到75%，因此许多合资、合作企业的中方无利可分，甚至连年亏损。令人深思的是这些企业的外方却不断增资，合理的解释只可能是这些企业的外方通过“高进低出”的转移价格侵吞了中方的收益，实现了“虚亏实盈”、“中亏外盈”。可见，跨国公司通过转移价格侵吞了东道国合资方的利润，减少了东道国的税收收入。

移动公司市场部工作篇（4）

一、内抓管理，提高企业管理水平

我们分公司深知“管理”出效益的道理，自始至终狠抓内部管理，切实提高企业的管理水平，以此促进分公司的健康、持续发展。

1、加强领导班子自身建设

我们分公司认真学习党的理论，认真学习公司的工作精神，加强领导班子成员的团结协作，定期召开领导班子会议，商定工作计划，部署工作安排，明确分工，责任到位。通过加强领导班子自身建设，增强了领导班子的凝聚力与战斗力，增强了员工的工作信心，促进分公司各项工作发展。

2、加强生产管理，提高施工质量

我们分公司切实加强生产管理，突出以项目施工为中心，树立服务一线、为生产一线排忧解难的工作理念，扎根施工现场，以项目施工的需要为工作出发点和落脚点。每个项目施工前，召开工程例会，解决各类施工问题。同时，还由分公司领导对员工进行工程施工计划和经营指标介绍，双向沟通解释，争取得到员工的理解和支持，并制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性，使大家团结一致、齐心协力投入到项目施工中，努力为项目业主提供诚信服务、优质服务、超前服务，树立我们分公司的服务品牌。

3、加强培训，提高员工综合素质

我们分公司在内部管理中的一项重要任务是加强对员工的培训，制定培训计划，安排培训时间，对员工进行工作业务技能与安全生产知识培训，提高员工的专业知识水平和安全生产知识，提高员工的战斗力和工作执行力，使工作效率得到有效提高。同时加强企业文化建设力度，以人为本，员工为本，实行人性化管理，关心和爱护员工，稳定员工思想情绪，树立和弘扬团队意识和团队精神，让员工了解分公司的发展前景，对分公司充满信心，为分公司的明天刻苦勤奋工作，努力干出工作成绩。

4、加强降本增效，提高企业经济效益

为切实提高企业经济效益，我们分公司做好降本增效工作。一是加强成本管控，要求项目成本控制在目标成本范围内。二是严格控制管理费用，加强预算控制，杜绝资金浪费，提高资金使用效率。在做好上述二项工作的同时，我们分公司加强能源、材料等方面的管理，切实提高能源、材料利用率。教育员工要珍惜水电资源，珍惜生产材料，做到用水节约，杜绝“跑、冒、滴、漏”，不开长明灯、无人扇。对生产材料，不乱丢乱放，做到精打细算、充分利用。通过这些实际具体工作，使每个员工树立节约意识，为企业降本增效、提高经济效益做出实实在在的努力与贡献。

二、外拓市场，促进经营业务发展

随着国内通信网络的高速发展，上海的通信工程建设市场已开始趋向饱和，在这不利的情况下，我们分公司始终遵循“发展是硬道理”，积极外拓市场，通过寻找新的市场，促进分公司经营业务发展，努力完成公司下达的工作经营任务。

1、巩固移动市场，建立新的业务突破点

我们分公司与上海移动打交道已有数年，应该说合作较为成功。但随着近两年来上海移动公司各属地分公司的成立，以及中移通信工程技术有限公司的回归主业，对我们分公司业务发展带来很大困难，一是原本直接对口移动工程部一个口子，现要面临多家属地分公司的工程洽谈；二是市区属地分公司的所有工程直接关联到中移公司，使我们分公司损失一大块业务量。在此情况下，我们分公司决定，力保移动工程部的施工份额，与中移公司促成战略合作伙伴关系弥补市区属地业务量的缺口，大力发展移动郊区属地的施工份额，与网络部，优化中心，支撑部，业务部等部门保持良好关系争取合作机会，并努力争取移动的设备、线路，管道的维护工程。

为力保移动工程部的施工份额，我们分公司今年与中移工程公司签定战略合作伙伴关系，派出了管理水平出众、技术业务精通、现场经验丰富的6名项目经理，参与中移公司东区项目部的TD项目和LTE项目的建设。这两个项目工程量大，工期比较紧张，特别是LTE项目，施工区域集中在浦东陆家嘴地区，其中包括LTE设备安装近100个站点，PTN传输配套近60个站点，光缆配套80个站点，无论是进楼还是管线施工都难度重重。我们分公司克服重重施工困难，顺利完成了TD项目和LTE项目的施工，得到中移公司领导的一致认可和好评。业务量2010年只有1000万合同数，但2011年上半年我们分公司就完成了1120万的合同数，标志着力保移动工程部施工份额的目标得到了初步实现。

我们分公司在力保移动工程部施工份额的基础上，通过和上海移动订立维护合同建立新的业务突破点。管道委托合同从2009年的311万，增加到2011年620万。我们分公司在签定2011宝山区管道维护服务合同160万的基础上签定了至2013年的框架合作合同，涉及合同金额440万。除了管线方面外，我们分公司还在设备上为移动提供维护服务，移动天通庵路局房的空调电源自2010年开始由我们分公司维护，并续签合同至2013年，每年合同数69万。从数量上看，维护合同只占我们分公司合同总数的一小块，但工维合一是目前工程饱和甚至减少形势下，确保企业利润空间的发展方向，所以我们分公司要大力发展维护业务，提高经济效益。

2、开拓海外市场，走出国门发展业务

移动公司市场部工作篇（5）

 

21世纪是经济全球化的世纪，由于跨国公司在贸易和投资方面具有巨大优势，经营活动遍步全球，因而也就成了经济全球化的主要推动者。为了使全球范围内经济利润达到最大化，跨国公司常常在企业内部交易中运用转移定价来实现其战略目的。随着国际市场竞争的加剧，跨国公司内部交易及其转移定价的地位愈来愈重要。

转移定价最初是作为跨国公司管理层管理下属各公司、提高企业运作效率的工具而出现的。20世纪20年代，通用汽车公司就十分注重内部转移价格在管理控制中的重要作用。随着跨国公司的规模不断发展壮大，下属各公司被赋予越来越多的自主经营权。为了促进下属各企业的有效经营，转移定价成为调节企业内部资源配置的有效工具。到了20世纪60年代，随着生产和资本国际化的进程加快，尤其是各国开始对跨国集团征税，使得转移定价肩负起规避税负、规避东道国的各种管制以及规避国际金融风险的责任，成为跨国公司实施全球战略的重要策略和工具。

一、跨国公司转移定价的定义

跨国公司转移定价是指跨国公司为了谋求整体利益的最大化，在母公司与各国的子公司之间或各国的子公司之间相互约定的出口和采购商品、劳务与技术时所采用的内部交易价格。这种价格不同于市场公平竞争的价格，它在很大程度上不受市场供求关系法则的影响，也不是独立买卖双方在公开市场上按“独立竞争”原则确定的价格，而是一种人为的内部转账价格。转移定价作为跨国公司的一种经营策略，它的有效制定可以使跨国公司在全球范围内通过优化资源配置实现公司全球利润最大化，为公司的全球战略目标服务。跨国公司通过调整商品或劳务的成本与价格，转移各子公司的利润收入，以使整个公司在全球范围内纳税最小化，利润最大化，并能减少各种政治、经济风险以及增强公司的竞争实力。

二、跨国公司转移定价的形式

跨国公司的转移定价可大致分为以下三种：（1 ）资金融通转移定价。指跨国公司内部交易中，大大提高从母公司或其它子公司进口货物的价格，使利润以支付贷款的形式汇出。并通过借贷资金利率的高低，影响关联企业的成本及利润水平。（2 ）有形资产转移价格。指跨国公司内部机器、设备等有形资产的出租和转让的调拨价格。（3）无形资产转移定价。指跨国公司内部进行提供管理、 技术与咨询服务、商标等无形商品时的价格。

三、跨国公司转移定价的作用

内部贸易和转移定价为跨国公司克服贸易障碍，减轻税收负担，降低交易风险，提高经济效益提供了合法的有效手段，使跨国公司在市场中获得竞争优势。转移定价的具体影响主要表现在如下几个方面：

（1）优化资金配置

跨国公司根据全球战略目标，在全球资本市场以最低的成本筹集资金，合理配置给其它各国的子公司，转移定价成为其配置内部资金的有效工具。例如，母公司为了回收资金，通过转移定价方式，高价供货给子公司，提高子公司的生产成本，降低子公司的利润，达到回收资金的目的。

（2）规避税负

跨国公司制定国际转让价格的一个重要目的，是实现整个公司全球税负的最低化，使税后利润达到最高的水平。税负因素主要有两个方面，即所得税和关税。由于跨国公司的母公司及各子公司所处的国家不同，而不同的国家的税收政策各不相同，所得税税率和关税税率也存在或大或小的差异，因而跨国公司要在不同国家的不同税率政策下谋求其总体税负的最低化。

（3）加速成本回收，规避风险。

跨国公司从整体利益出发，出于对东道国投资环境、政策、外汇管理等诸多方面的考虑，跨国公司往往利用转移定价以及中方合作者信息上的闭塞，通过多种方式来增加子公司的经营成本，从而轻而易举的将投资利润从东道国转移出去，保证其风险降至最低程度。

（4）战略性开拓新市场。

跨国公司根据其经营战略，通过向目标市场的子公司提供低价的原料、中间产品、服务以及优惠贷款、集团政策性补贴从而使子公司的成本降低，获得占领市场的价格优势这种方式由于最后工序通常由目标市场的子公司完成，因此可视为在国内生产而不被认定为国际倾销，避开了反倾销法的规制。同时，通过降低子公司的经营成本，还可以方便其获得投资和交易的机会，使其实力得到全面提高，强化了子公司的竞争力。无论是价格优势的获得还是竞争力的提高，都为新市场的开拓和培育创造了必要的条件。

四、跨国公司转移定价在我国的现状

随着中国向世界资本敞开大门，作为外资主力的跨国公司纷纷踏上中国这片热土。在全球经济一体化的今天，跨国公司在中国这个巨大的市场中，获取了极其丰厚的利润。同时，跨国公司使用转移定价的手段，将在中国获取的利润转移到外国，以达到逃避税收，实现公司集团全球利益的最大化。这使我国的财政收入蒙受了巨大的损失，令本以在技术、资金处于劣势的国内企业更面临不公平竞争环境的挤压，致使民族产业难以振兴，给中国经济造成了极其不利的影响。

我国的外资企业普遍采取转移定价人为地导致帐面亏损，严重地损害了我国的经济利益，其影响主要有以下几个方面：（1）转移利润，造成外资企业亏损，侵吞中方利益。（2）减少我国的税收收入。（3 ）降低了外商直接投资的关联效应。（4）使我国的国际收支恶化。

五、我国的转移定价对策

我国应当借鉴发达国家管理经验，完善我国转移定价管理机制。首先，要健全税收制度，有效进行避税的防范；还要加强税收征管，建立健全征管手段，通过征管现代化来获取所需要的有关纳税人的真实资料和准确情况。其次，要加强专业人员的培养，培养懂得法律、财务、税务、贸易知识和外语基础的稳定人才队伍。通过专业培训提高自身人员素质，提高对跨国公司转移定价的审查能力。最后，同时应加强国际间相互合作，在世界范围内协调对国际转移价格的监管。国际合作的范围可以十分广泛,除转让定价调整的合作之外,还应包括与税收有关的情报互换,如跨国公司背景资料、各种商品的价格资料等。

参考文献：

[1]冷克平，刘雪飞. 外商实施转移价格的动因及对策[J]东北大学学报(社会科学版)， 2002，(01) .

[2]何玉润，王俊杰. 跨国公司转移定价税制演变中外比较及我国策略选择[J]东北财经大学学报， 2005，(01) .

[3]张菊. 跨国公司转移定价探寻[J]. 商业经济， 2004，(10)

移动公司市场部工作篇（6）

从在线服务公司公开的信息来看，市场定位主要在两个方面，一是实现中移动自身业务的全网集中服务，也就是把原来分散在各省的服务集中运营集中管理；二是向政企客户与合作伙伴开放核心能力，但具体开放哪些核心能力，尚未看到能够准确判断的信息。而无论是从公开或未公开的信息来判断，在线服务公司的战略定位已模糊出炉，但具体运营、管理方式仍没有明确。在线公司的未来究竟如何，从目前来看仍存在着较大的不确定性。

在线公司成立后，可能的走向有两个方面：

一是换汤不换药，服务对象限于移动内部客户，服务方式由原来各省份散管理到集中管理。虽然从公开的信息上看增加了“面向政企客户与合作伙伴开放核心能力”的描述，但这个核心能力怎么定义则难以看出端倪。笔者推测，所谓的核心能力一种可能是技术开放，但目前移动在线服务所使用的技术无论是在行业内还是产业内都谈不上领先；另外一种可能就是打包的服务提供，这是一条将在线服务公司推向准市场化的道路，但从移动公司成立以来在热线服务方面没有过这方面的尝试，也没有这方面的经验，探索是一个非常艰难的过程。

二是全面走向市场化。笔者认为这是一条能够看到发展前景的道路，即确立社会化服务的战略定位，设计适应不同服务需求的产品，向不同的企业、行业、产业提供订制的在线服务。当然，要走这条路，对战略定位的格局就要进行大的调整，需要将各行各业甚至政府、跨国服务等纳入发展战略统筹规划、统筹设计。

对于在线公司在说，发展的挑战与机遇是并存的，是关好门做好移动的事还是走出去引领做好行业的事，取决于移动大佬们的战略决策。本文仅以个人对移动在线公司和行业的认知来做以下分析。

一、面临的挑战

（一）是否能完全甩脱传统弊病

一是大企业病。中国移动在发展初期虽然工作千头万绪、百废待兴，但人员、机构设置相对比较简单，一个省公司机关人员也就100左右，但现在已经是原来的三倍四倍甚至五倍之多。原来一个人担负的工作，现在已经是两个部门甚至三个部门来承担。由此带来的责任推诿、利益争宠的现象严重影响效率与效益。故此在线公司成立后能否独善其身，则是一个值得关注的问题。

二是危机意识与竞争意识。各省划归在线服务公司的主体是客户服务中心或者叫呼叫服务中心。这些部门在原有体制下被定位为成本中心，虽然个别省做了一些以虚拟收入为形式的运营尝试，但实际上也是变换了原来的业绩评价方式，业务仍源于原来常态化的、被动的基础服务工作，既没有竞争，也没有进行市场挖掘的尝试，无论是管理层还是基层员工，市场意识都严重不足，危机意识和竞争意识更是无从谈起。家国天下的管理方式不仅体现在管理责任主体，在业务管理主体中也广泛存在，而长期以来形成的圈子比能力重要、讨好领导比做好工作重要、贬损他人比超越他人重要等等一些在实际工作中互相掣肘的弊病将成为在线服务公司划转运营中的一大难题。

（二）如何消化划转后庞大的员工队伍

从目前全国话务情况来估算，2015年全年呼入量应在250―265亿左右。其中10086自动台承接大约是130亿左右的体量，约占49%，1008611承接量大约是114或116亿左右，约占43%，人工承接量不会超过21亿，约占8%，人均年接话量按较为保守的水平估算大约5.7万（如表1）。

以预估数据进行静态分析不难得出，全国移动话务人工需求应在3.5-3.7万人左右，而目前粗略地估计，各省自行管理的人员在4.8-5万左右之间，而外包人员也应在2-2.5万左右。全国客服人员实际应在7万左右。集中后由于系统维护、信息采编、运营等必然走集中的道路，一线管理配置可能在10%左右，由此测算，按目前的业务量合理的人员配置应该在4-4.2万。人员的配置超出了业务需求。

而事实不仅如此，一些变化着的因素会加剧人员供需矛盾：

1、从2012年到2015年3年时间，呼叫量减少了近三分之一，也就是说每年人工呼叫需求以10%左右的速度下降。在没有新型市场可以进入的条件下，每年将有3-5千人的业务量缺口，企业不会白白养活这些人。

2、划归在线服务公司后，与在线公司的结算必然是真金白银的结算。在热线服务不能让各省感觉有服务溢价的情况下各省公司使用自己的服务资源不仅管理可控，操作也灵活可变，会使在线服务公司原有业务规模受到一定的影响。

3、基于互联网的服务模式如手机APP等普及必然会分流一部分业务，而各省自行研发的APP其服务成本一定比人工低，各省在服务方式的选择和推荐上必然首推成本最低的，其影响在线服务公司业务量也是一种必然。

4、目前热线服务方式显然不能适应公司化运作的要求。无论是IVR、1008611还是10086人工服务，其服务和产出方式都是较低效的。从技术、管理上改变现状以期整体运作更高效，将成为在线服务公司战略规划的必然，人员的需求量将大幅减少。

5、目前在洛阳和淮安两个基地，移动呼叫中心人员规模达到4万人，按照业务量来看，如果两个基地满员，完全可以承接全国90%以上甚至100%的业务，那么各省划归的人员去向何方？

6、就笔者所在的区域而言，如果仅仅采用智能语音这一项技术，可替代人工服务约40%，比如外呼中的回访、调查、业务逻辑关系简单的营销；呼入中的查询与业务办理；投诉处理中的投诉回访调查等，人工服务在整体的服务体系中只是一种补充。如此一来，对人工的需求量将大幅下降。

7、其他等等因素，在此就不缀述。

在线服务公司如果能够有效运营，其营收按现在的人员编制来看应在150亿左右。这个目标如何完成，有待于进一步观察，但无论怎样改，划转后庞大的人员如何消化，将是一个非常大的难题。

（三）市场如何定位

如果在线公司市场定位于“成为中国移动全网集中服务的提供者、全网渠道运营的集中支撑者和全网各类业务的后台集中处理者，面向政企客户与合作伙伴开放核心能力，依托中国移动自身的大数据资源、互联网与呼叫服务能力，对外提供包括互联网舆情监测、云客服、实名制集中支撑服务、呼叫服务与10085电话营销服务”，业务逐步萎缩将是一种必然，因此在线公司的市场定位和战略规则必须走出服务于中移动内部这个狭小的市场，立足于信息行业来搭建和规划自己的发展，这是其一。其二，必须在管理方式上进行全面的改革。就目前的情况来看，各省划归的客服中心或呼叫中心是市场触角最短、竞争敏感度最差的部门，在与各省公司有实质上利益争夺的情况下，这种状态无异于自寻死路。墨守原来的业务还是走出去自寻活路，将对在线服务公司以后的发展起到至关重要的作用。其三，在技术支撑上是沿用现在的这种陈旧的IVR+自动+人工的服务技术还是采用新技术实现能力的跨越，也将影响对管理者发现市场和机会的广度与深度，进而影响到在线服务公司发展的战略意图。

二、在线服务公司划转可能的变化

（一）战略定位

从市场竞争的角度来看，在线服务公司的产品社会化、同质化程度已经非常高，这也意味着竞争将非常激烈。事实上，呼叫中心在各行各业相对已经比较成熟。中移动拥有大量的呼叫服务管理人才，有着对呼叫中心资源进行大跨度整合的经验（由原来的地市到全省集中，由各省到全国集中）。因此应着眼呼叫中心行业进行战略定位：一是尽快体现出全国集中后规模化运营的优势，使其在效益、效率等方面体现出高性价比和高产出率，形成行业案例；二是着手研究制定由中国移动在线服务公司主导的行业组织（比如呼叫产业联盟或其他等），通过实现经验共享、部分资源共享甚至部分利益共享等方式使不同行业呼叫中心成为组织中环节中的一部分，体现出社会责任，提升社会影响力；三是从技术、服务标准、管理等方面尽快进行可行性分析，以产业组织的方式形成行业主导标准；四是在条件成熟的时候进行呼叫中心行业和产业落后产能的合并与淘汰，并建立新型的技术保障和服务提供模型，满足各行业对呼叫服务的需求，由此确立中国移动在线服务公司在行业中的地位，实现全行业产能的合理调节与使用，从而引领和主导整个行业的发展，避免沦落为管道的命运。

（二）市场定位

对中移动在线服务公司的市场定位，是在对所面临的市场进行假定的基础上。

1、全市场定位：将信息需求市场作为目标市场，以模块化服务满足不同行业、不同企业的服务需求。通过模块化管理，将行业的通用技术与客户的个性化需求结合起来，以通用技术为基础，以模块体现个性需求，实现对不同客户服务请求的快速实现。2012年国务院委托新疆经信委组建上海合作组织呼叫中心，要求呼叫中心能够面向上海合作组织及其成员国提供信息、会议保障、经贸供需动态等方面的服务，要求新疆移动、新疆电信、新疆联通提供相应的方案供国务院筛选，最终选定了某设备制造商的方案。不能不说中国移动曾经丧失了进行跨国呼叫中心服务保障模式探索的机会，但从上合组织呼叫中心方案制定的要求来分析，不失为一次了解呼叫中心国际化运作的机会，从服务提供内容、语种服务要求、跨国信息的收集、会议服务、安全措施等等，都能够为全市场定位提供帮助和借鉴。

2、交叉市场定位：即在服务中移动呼入呼出服务的基础上向政企客户和合作伙伴开放核心服务能力，假如向政企客户和合作伙伴提供的是从技术到服务结果的全过程服务，这种市场定位只能是差强人意，但如果开放核心技术，由政企客户和合作伙伴基于在线公司提供的核心技术自行完成服务过程，那么沦落为管道也只能是一个时间问题，甚至由于竞争会恶化自身的生存环境。

3、独立市场定位：就是服务于中移动各省公司。这种定位最终的结果就是命运被掌握在他人手中。对在线服务公司来说，苟且尚可，发展则需要进行艰难的利益平衡。

（三）服务方式

显然，以系统自动+IVR+人工的方式已经严重滞后于呼叫产业技术，未来的服务方式必然依据服务提供的便捷性和服务接受的便捷性而确定。智能语音、声纹识别等技术应得到广泛应用，人工+智能语音在线、互联网、客户端等通信方式将融合使用，服务与被服务也必须是由大数据分析客户方便的时间、地点等，通过直接或预约的方式灵活开展（应完全摒弃保险、银行甚至通信运营商只为目的不顾客户感受死缠烂打，缺乏有效甄别的营销方式）。

（四）管理模式

划归后以何种模式管理，取决于在线服务公司的市场定位。事实上，各省人员存在的价值在于对本地市场的开拓。也就是说，如果仅仅是承接移动的服务，根本没有在各省设置分支机构的必要。系统集中、管理集中、运营集中、座席集中完全能够满足服务的需要，但目前划归后的方式是系统集中、管理集中、运营集中、座席分散。仅从座席分散的角度来看笔者认为有两方面意味：一是从2014年开始到现在，划归整体工作一直没有突破性的进展，最大的原因可能是业务与人员划归的矛盾没有得到有效的解决；二是划归后业务、机构维持现状，必然是一个过渡方案而不是终极方案。

因此，管理模式需要依据市场定位来制定。即：倘若市场定位为全市场定位，那么现在各省的组织机构将在现有的基础上进行优化，在承接移动业务的同时必须走出去寻找业务、寻找市场，这必然要求建立真正的以市场为导向的管理体系。体现各省本地机构存在的价值就在于发现和开发本地市场；如果是以交叉市场定位，省级机构只需设置一些协调人员即可；如果是独立市场定位，除一些特殊的语种原因外需要设立专门服务队伍（也许智能语音+少量的人工服务就能远程解决客户的需求和问题）外几乎没有设置机构的必要，而SOHO模式作为补充，也可作为远程特殊服务需求的待选项。

但无论市场定位如何确定，高度的集中化管理是必然，各省只能进行一些管理触角的延伸和补充。

（五）系统支撑

系统支撑无论对三个集中还是四个集中，都是在线服务公司提供服务的基础。很难想象没有集中的系统去实现集中的运营、管理，因此系统集中在划归的要求中很明确，但如果要实现完全市场定位的目标，对系统的要求更高，最起码表现在以下几个方面：

1、客省自建的系统通过一段过渡后将被彻底放弃；

2、智能语音、声纹识别等先进技术将成为系统服务功能实现的主流；

移动公司市场部工作篇（7）

关键词：工业公司；移动应用；研究

Key words： industrial company；mobile applications；research

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0137-02

0 引言

当前是安徽中烟工业有限责任公司（以下简称公司）改革与发展最重要的时期，既面临着新的发展机遇，也面临着更大更严峻的考验。国内市场国际化的趋势将进一步显现，行业内各兄弟企业的快速发展带来的巨大压力，安徽中烟工业有限责任公司将会面临更为强劲的竞争。

1 公司信息化现状和存在的问题

经过近十年的企业信息化建设和应用推广，安徽中烟工业有限责任公司已经具备了营销、ERP、协同办公平台、资金监管系统、MES等信息处理系统，涵盖营销、客服、财务、物供以及日常办公处理等主要业务部门，具备了比较扎实的信息化基础。特别是协同办公平台、资金监管系统、MES等面向每一位员工的信息化系统获得了广泛的应用，不但极大地提高了公司管理和经营效率，改善了公司沟通与协作环境，而且强化了员工的信息化意识。

借助信息化手段，加快公司运营管理指令的上传下达，促进不同系统的信息转变为公司共有的知识资产，促进了沟通与协作，符合当今市场竞争必须快速反映的要求。信息化应用系统已成为公司各级领导和全体员工日常办公和沟通协作中不刻或缺的重要工具。成为企业运作的支撑核心。

但与此同时，由于需要依赖固定的办公场所和固定的办公配套设备，信息化的极盛又开始凸显一些问题：流程的信息化必然要求大量的工作需要在信息系统中完成，流程中各个环节的人员被束缚在一定的空间和时间内，如何才能打破这些时空上的信息束缚限制，跳出固化的信息化建设窠臼，可以随时、随地、随手使用的信息系统，使得公司管理者、业务人员不管置身何地，都能随心所欲地和内部系统关联？这一问题日渐成为信息化市场的关注焦点。而解决这一问题的方法就是引入企业移动应用解决方案。

2 移动应用的含义及其发展趋势

所谓移动应用，就是通过无线技术的应用，打破目前固定场所、时间的办公模式，结合实际需求，将各项信息系统的应用延生到移动终端，从而实现以下三点功能。①现场信息实时采集和传输。②实时的接收各项工作指令并及时处理。③随时随地的查询所需的信息。

当今社会，我们在每一个行业中都能够看到移动应用解决方案的实例，比如在物流公司、连锁超市、邮局、公安局、电力部门等等。虽然在每一个部门移动应用的用途是各不相同，不过从总体来看，移动应用都对这些行业部门带来了好处，在增加工作效率，减少人工工作强度以及人为失误上产生了很好的效果。

世界500强的企业无一例外地都选择了应用合适的企业移动解决方案来提升竞争力。如Wal-Mart，Carrefour，美国通用，DHL等大型跨国企业都大规模地应用移动计算技术提升企业管理水平。

国际著名的IT市场研究机构Meta Group和Gartner Group等的研究报告表明，在未来的10年之内，80%以上的企业用户将采用远程或移动的解决方案，全球将有数亿员工的日常办公环境是非传统的工作环境。这种前景，即将成为现实。

3 公司移动应用需求分析

在公司，无论是领导还是营销人员、原料采购人员以及广大员工都有强烈的移动化办公需求：

需求一：领导出差途中，无法及时处理日常事务，导致相关工作延时；无法及时掌握公司生产经营状态，导致决策延迟。

需求二：原料采购人员在采购现在无法及时将现场的第一手资料及时反馈给相关人员进行综合判断；也无法实现烟厂与供应商之间通过信息及时共享、资源协调。

需求三：营销人员身处客户现场，无法实时查询客户资料、服务资料，也无法将收集到的信息及时录入系统，导致信息滞后、资料不全。

需求四：在流程各审批环节中，无法实现审批信息的实时提醒和催办。

需求五：各级人员无法实时登陆企业资料库查询需要的资料，也无法及时对公司信息进行更新。

需求六：行业物联网的推广和应用必然要求引入移动应用技术。

4 公司移动应用解决方案

满足上述需求最直接的手段，就是对公司现有的信息系统无线延伸到手机、笔记本等移动终端。公司领导无论是在外地出差，还是在旅行途中，都可以随时通过移动终端了解公司运作情况、审批各类申请等；员工不论是在差旅途中，还是在现场办公，只要通过移动终端就可登录企业内部各项应用系统，进行办公，查阅资料等，第一时间掌握重要信息。通过把企业内部系统移动化，可让企业外出办公人员突破时间和空间的限制，在享受信息科技进步的同时提升工作效率。

个人认为，公司引入移动应用一定要切合公司的实际需求，在建设初期应重点考虑解决以下3个方面的问题。①移动办公：主要是实现与现有桌面办公系统的对接，将办公自动化的功能延伸至移动终端上办理，为公司管理人员提供移动环境下的办公条件。②移动营销：移动营销系统通过移动终端向各级营销人员提供服务功能。③移动信息共享：为公司各级员工提供移动信息的查询和录入功能。

移动化可以为企业带来业务、流程、工作方式的改变：①使企业业务移动化，可以更灵活、更迅速地对变化做出反应；②使企业流程移动化，从本质上加速类似客户和现场服务这样的移动化流程；③使员工工作模式移动化，鼓励员工实践中的多样性，对如何、何时以及何地工作提供选择的自由。

5 需要解决的问题

引入移动应用不仅仅是引入一个新的信息系统，它是对传统信息应用的一种变革，在引入前还必须要解决以下3个方面的问题。①公司要有更加开放的网络环境，各级办公人员通过移动终端可以随时随地的访问需要的系统，办理相关业务。②开放的网络环境必然要求建立更加科学的信息安全保障机制。不仅要求网络部署方式的安全性，还要求对无线信息通道、传输内容及终端提供全面的安全措施。不然一旦发生信息泄露或权限盗用事件很可能造成巨大的损失。③公司必须建设一套完整的信息共享系统，可以提供各级人员随时随地的查询或更新各类需要的资料。④终端配置要求：各级人员对移动终端的要求不尽相同，需要根据不同的工作需求对不同的人员配置不同的移动终端。

6 结语

本文分析了安徽中烟工业有限责任公司信息化现状及存在的问题，结合国内外的发展趋势及公司的实际需求，提出了公司移动应用的解决方案和目前应着重注意的关键环节，并对方案实施前需要解决的问题进行了阐述。移动应用是公司发展的必然选择，但具体实现一定要切合实际并解决好几个关键问题。

参考文献：

移动公司市场部工作篇（8）

随着我国科学技术的发展，我国的手机制造业得到高速的发展，促使我国的移动公司随之得到高速的发展，在发展过程中移动公司首先要对运行资金进行合理的决策、计划和使用，同时要得到移动公司全体员工的支持，这是一项综合性管理措施，也是移动公司内部管理的重要组成部分，它存在于移动公司各种经营的每一个环节之中，是移动公司企业获得可持续发展的基础条件。在改革开放新的历史时期，移动公司已经跻身于我国行业发展的前列，移动公司发展，将随着内部和外部环境的变化，探讨新时期移动公司在管理工作方面出现的新问题，提出一些新的思路和新的理念应对新时期的发展对策。

1、新时期移动公司管理内、外部环境

新时期移动公司的全面管理工作，由于市场的变化和高科技产品的面世，移动公司面临着许多复杂多变的内部环境和外部环境，具体来说主要体现在以下方面：

1.1 新时期移动公司的外部环境

现阶段，我国移动公司的手机电话用户的总数已经跃居世界第一位，同时投入了大量资金，构建成世界上最大的现代通讯网络，同时移动公司的各项服务水平得到提升。但是，我国地域广阔，人口众多，沿海地区和西部不同地区，由于经济发展的差异，使经济和社会发展的水平差异较大，像苹果类等尖端手机的应用幅度不大，也使相应地区移动公司的发展也不平衡，尤其是一些贫困地区，连有线电话都不能实现，如果将低端手机用于支持贫困地区的通信问题是当前值得探讨的问题。

1.2 新时期移动公司的内部环境

一方面，移动公司是资金通讯型企业，在今后的一段时间内还需要大量的资金投入，来满足社会增长的通信需求。同时还要及时跟上移动技术发展的飞速提高，移动公司也需要投入资金进行设备更新，大量更新设备也使移动公司用于通讯工程的建设资金感到压力。移动公司刚起步的时候，我国政府为支持移动通信事业的发展，曾经针对移动公司出台了很多的优惠政策，但是，现阶段移动公司在取得长足发展时期，各项优惠政策当然会随之取消，为了提高人们对手机的资费支付，又多次调整了移动通信资费，也使移动公司资费水平出现下降。除此之外，移动公司按照相关规定采用加速折旧的方法折旧，促进移动通信的快速发展，随着手机市场的日渐饱和，移动公司从增加手机用户数额的角度已经具有难度，要发展只有增加手机用户的功能。

2、移动公司管理工作方面存在的问题

2.1 移动公司资金周转与资金回收存在的问题

移动公司企业资金运转的重要一个特点就是由于周转期较短，资金回收困难。移动公司企业的收费形式一般是短期收费，即针对不同的移动公司业务给予不同的时间期限，其中包括一些较为灵活的包月或包年的模式，对于网络费用，针对拨号上网的用户，采取的是按照小时交费的形式。这些业务的资金一般都能够在较短的时间内收回，但是由于移动公司业务的广泛，资金回收的任务很重，移动公司企业设立了很多的缴费点和营业网点，交费的中间环节较多。

2.2 移动公司的资金投入量过大的压力问题

在高科技时代，高科技产品日新月异，移动公司企业属于高科技的电子技术行业，发展快、更新迅速，需要企业投入大量的人力、物力和资金在设备的更新和新技术的研发上。

2.3 移动公司人员的综合素质存在的问题

由于受到传统的计划经济影响，部分移动公司企业的管理人员和普通员工缺乏相应的资本运营和管理制度，专业知识不够扎实，没有系统的现代企业管理理念，导致移动公司企业的管理工作水平不高，无法发挥其应有的作用。

3、加强移动公司管理工作的对策建议

在新时期，针对移动公司企业在管理工作中存在的问题，建议从以下几个方面加以改进：

3.1 加强移动公司的市场预测能力和决策能力

当前，随着移动公司的不断发展和进步，各大移动公司运营商之间的竞争也随之增加，激发了各个移动公司在管理上的创新意识，同时也产生了新的竞争机制。移动公司要想在这种激烈的竞争环境中生存并发展，各类工作人员就必须给移动公司的决策当前移动公司在管理中的问题，如资金问题、销售问题和真实及时的财务数据，管理人员以此作为决策的依据。同时，还应该重视与市场发展前景的预测，安排好移动公司的各项经济活动。

3.2 高移动公司管理人员的综合素质

面对新的发展环境，移动公司企业应该充分发挥管理人员在企业管理中的核心作用。一方面，移动公司企业应该加强对管理人员相关管理知识的培训，定期组织相关管理人员对财务管理知识和现代金融知识进行学习，学习最新的相关的法律法规，提高移动公司资金的运营能力，保证移动公司企业的稳定发展。另一方面，要培养管理人员精通资金运作，又懂现代管理知识和现代金融知识的复合型管理人才，采取积极的经营战略，把握机遇，加快移动公司的发展。

4、结语

移动公司企业应该根据移动公司管理的变化，结合自身经营特点，制定适合自己的管理制度，建立健全管理体系，设置相应的激励机制和组织结构，并将其贯穿到移动公司企业经营的全过程中，提高移动公司企业经营活动的运行质量，保证移动公司企业的长期可持续发展。

移动公司市场部工作篇（9）

企业内部的转移价格即转移定价，指的是企业内部成员之间或企业与其他企业间互相提供劳务、财产、产品等内部交易的作价。企业在转移定价时确立的价格叫做转移价格或转让价格。转移价格是企业为谋求最大化利益，以企业的总体战略目标为出发点，为子公司之间或子公司与总公司之间进行产品购销或劳务服务等环节制定的内部价格。

二、内部转移价格的原则

制定内部转移价格需要根据各个公司的实际情况进行具体分析，但其制定的原则始终要保持以下几点：1.全局性原则，当内部转移定价发生分歧时，需要以公司的总体利益为重。2.公平性原则，对内部转移价格的制定需要公平合理的对待每个部门。3.自主性原则，保证总体利润最大化的前提下让各部门自行协商内部转移价格。4.重要性原则，根据不同的业务情况，对各部门分别进行合理的管理控制。

三、内部转移定价的种类

内部转移定价的方式主要有以成本为基础的内部转移定价、以市场价格为基础的内部转移定价、协商转移定价、双重内部转移定价、跨国公司的转移定价等五种方法。

不同的企业通常根据自己企业的情况进行合理选择不同的内部转移价格方式。以成本为基础的内部转移定价是制定转移价格最简单的方法。但是，由于制造部门无论成本多少都会完全转销给“购买”部门，不利于成本的降低。以市场价格为基础的内部转移定价是以市场销售价格为转移价格，此方法价格比较客观，有利于发挥各责任单位的积极性，适合中间产品存在竞争市场的情况。但以外部市场价格销售由于所节约的交易费用均归于“销售”部门，容易导致公司内部“购买”部门的不满，从而容易导致内部矛盾的产生。为了解决以市场价格为内部转移价格所存在的问题可以以正常的市场价格为基础，由几个部门经理协商来确定内部转移的价格这就是协商转移价格，它适合中间产品有非竞争市场，生产单位有闲置生产力并且变动成本低于市场成本而且各部门经理有讨价还价的自由权的企业，但此种方法也会使各部门由于过分强调自己部门的利益。双重内部转移定价是“销售方”采用市场价格定价，“购买方”采用以成本价格基础的定价方法，这样可以较好的适应不同方面的实际需要，很好地解决目标一致性、激励等问题，但造成了利润的重复计算，给财务部门工作带来了不便。

四、内部转移定价存在的问题

内部转移价格的制定有利于明确公司各部门、各中心的经济责任，对公司各责任中心起到激励和促进的作用，同时也有利于内部管理会计的绩效考核和企业经营战略的实现。但是内部转移价格的制定是一把双刃剑，在为企业起到促进作用的同时，也容易导致企业内部风险，甚至会使企业剑走偏锋，损害国家的利益。

1.内部转移定价存在于企业内部流转过程中，如果“销售方”制定的价格利润空间偏大就会导致“购买方”利润减小，很容易导致企业内部矛盾的产生，甚至会影响产品的制造，引发企业的产品制造风险。

2.内部转移价格不仅设计部门之间的材料和半成品的流转还涉及到集团与子公司、子公司与子公司之间商品的流转。集团往往为了使整个集团内部的利益最大化而使子公司的产品和服务转移至对自己有利的子公司去，甚至利用关联方交易转移定价对关联方的交易与市场价格偏离进行利润的调整从而达到税负转移目的，造成了国家税收收入的损失。

3.内部转移价格的制定也为上市公司通过内部转移定价操纵企业的利润，达到粉饰报表的作用，如果上市公司的母公司为国有企业，通过关联方交易内部转移定价的方式很容易使国有资产流失到非国有股东的手上，如此会使国家利益造成损失。

五、应对措施

移动公司市场部工作篇（10）

中国移动通信集团公司是中国规模最大的移动通信运营商，也是全球市值最大的电信公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权，拥有“全球通”，“神州行”，“动感地带”等著名客户品牌。

卢森堡电信公司前身可以追溯到1979年，瑞典媒体和出版集团Kinnevik收购了当地一家小型移动电话公司，后改名为ComviqGSM，同年在美国成立了Millicom公司。1982年，Millicom获得了美国联邦通讯委员会（FCC）颁发的蜂窝牌照，并和Racal电子公司成立合资公司，该公司后来被Vodafone收购。Millicom在全球16个国家开展了业务，于1993年在纳斯达克上市。总部位于卢森堡，Millicom的业务主要集中在东南亚、南亚、中美、南美和非洲，在柬埔寨、越南、萨尔瓦多、危地马拉、巴基斯坦和斯里兰卡等国家，旗下拥有近1000万名用户。Millicom定位于新兴国家和高成长地区的移动通信领域，发展战略是以更低的价格为用户提供更有价值、更高质量的移动通信服务。

2006年，中移动表现优异，2006年12月底，全年税前盈利968亿元，同比增长23%;营业额上升21%，达2853亿元。随着自身实力的不断壮大，国内市场已不再是中移动的唯一目标，“走出去”寻找新的经济增长点，成为其着重考虑的因素。

Millicom成长性市场扩张的思路符合中国移动海外扩张的战略意图。收购Millicom有助于实现两者的合作共赢，中移动规模庞大，用户群巨大，现金流充裕，中国移动2006年第一季度财报显示，其一季度实现收入增长18.5％，从去年同期的548.6亿元人民币增加到650.2亿元。实现净利润143.55亿元，比去年同期112.5亿元的净利润增加28％，其用户数量突破2.6亿户。而不足在于，市场化程度稍显不足。Millicom作为新兴公司，虽然发展迅速，但是资金受限，中移动收购Millicom后，有助于实现优劣互补，这样中移动的充裕现金流得以释放，Millicom同时也有了强劲的资金支持，互利共赢；另外也有助于获得更强的规模经济效应，降低成本；以及有助于中移动在新兴市场中推行3G标准TD-SCDMA。

2006年5月以来，中国移动一直就并购事宜与Millicom探讨商谈。根据Millicom的市值和盈利状况，中移动的收购价格估计高达53～56亿美元，

2006年5月底，向相关的国家主管部门进行汇报后，基于Millicom运营范围广阔、跨越多个国家的现实，中移动提出要在签订协议之前对Millicom各国业务进行现场尽职调查。

2006年6月中旬，中国移动派出了一个包括15名高级主管、银行家、律师、顾问等组成的小组，到Millicom拥有业务的各个国家做市场调查。

2006年7月2日，中国移动集团召开董事会会议，对收购进行最后评估表决，最终的决议了之前的判断，决定放弃收购。其中有4位董事投了反对票，理由是收购溢价过高、电讯资产估值分歧、管理外国业务及相关管理层困难等。

2006年7月3日，Millicom公告称，由于潜在收购方无法在可接受时间内提供有吸引力的报价，公司决定停止有关出售全部股本的所有谈判。

2006年7月3日，Millicom宣布谈判破裂当天，其在纳斯达克的股价暴跌26%，至每股33.33美元，证实了市场对Millicom困境的担心以及之前对中移动收购的良好预期。

中移动最后放弃对Millicom的收购，最主要的原因在于签订协议前的“现场尽职调查”，经过深入的调查后，查明Millicom的市值仅为34亿美元左右，其去年的总收入也不过11亿美元，中移动的报价已经超过其市值的1.5倍和收入的5倍，当初53亿美元的基准价格确实有点高，而且并购这家公司的实际风险也很大，特别是要在收购后运营并整合这样一家公司相当困难。而之后，Millicom的股市表现也证实了中国移动的推测。

二、中国移动尽职调查经验分析

公司并购尽职调查主要方式包括收集书面资料、管理访谈、实地观察以及分析性程序等。中国移动公司在并购收购卢森堡电信公司案中的尽职调查经验值得研究。

1．实地考察和分析是尽职调查的重要步骤

在中国移动并购案中，Millicom虽然宣称自己的业务范围覆盖760万平方公里，覆盖人口4亿，当地移动通信普及率很低，类似于中国10年前的状态，发展潜力巨大。但事实上Millicom仅拥有1000万用户，遍布在萨尔瓦多、乍得和柬埔寨等16个较落后的国家。而且Millicom在卢森堡总部的员工仅40人左右，总部办公室设在一座别墅下面简朴的地下室内。曾经，一位国外电信分析师形容说，Millicom就像一株缺水的植物。这个巨大落差，如果仅仅听信Millicom，而没有深入的了解和发掘，是不可能知晓的。

就如国内的一些尽职调查，在访谈中，评估目标公司的投资价值时，核心竞争力是个很重要的因素，所以一般都会提到该公司的核心竞争力，但是获取核心竞争力的方法也只有通过访谈，比如，在访谈中，一个从事国际贸易的公司谈到该公司的核心竞争力时，提到公司的核心竞争力就是长期以来所积累的贸易往来关系，这是个很虚幻的东西，很难量化，确实也很难检测，但是也存在一些支持性的证据，比如该公司的贸易往来情况，公司的贸易订单量等。这就需要调查者进行深入的了解和分析，而不仅仅是记录公司高层的访谈情况，在撰写分析报告时，注上一句“以上来源于公司高层的访谈记录”，这样的调查只能说是流于形式。

2．不仅依赖目标公司提供的资料，而且要深入分析目标公司的基本经营环境

在中国移动并购案中，5月31日，Millicom提交给美国证监会的一份报告中，对其面临的风险和困难进行了详细的披露表述：“我们在世界的16个国家拥有移动电话牌照，我们运营的大部分国家市场是新兴市场，因此面临着比发展中国家市场更大的政治和经济风险……其中一些国家正在遭受政治更迭和城市动荡，比如斯里兰卡和乍得，而且这些问题可能还将在未来继续恶化和升级，因此我们面临着在一些国家市场网络可能中断的风险，这将会影响我们运营的业绩。”

这份报告是Millicom真实情况的写照，若一开始，中国移动对其进行深入调查了解的话，很可能通过这份报告就能了解投资该公司要面临的政治风险，而且若中国移动据此进行深入调查的话，会发现16个国家中，有5个国家还未正式与我国建交，所面临的政治风险也是巨大的。

联系国内其他一些尽职调查，在进行盈利预测和分析时，对销售单价和销售量的预测，过于依赖公司提供的数据，而未参考同行业的市场销售情况，考察往年公司的销售情况，观察该公司的生产情况，市场知名度等来考量公司可行的销售情况等，从而做出科学的预测。

3．访谈技术需要多元化，访谈结论相互印证

尽职调查的时间一般为20天至两个月左右，内容包括与公司管理层、公司员工进行详细交谈，了解职工对公司并购的看法，熟悉有关企业的工作流程、核心技术等。有市场人士认为，Millicom是一家1993年上市、有十几年上市经验的公司，因此对投资者来说几乎是“透明”的，一般的收购就是把CEO、CFO等叫在一起，双方谈一下就可以了，不进行现场尽职调查的现象在海外上市公司并购中是非常普遍的。同时由于Millicom的业务横跨亚非拉16个国家，其中还有与中国没有建立外交关系的国家，现场尽职调查相当困难，所以一开始中国移动没有表现出很谨慎。因此当并购方对并购对象当地的市场和运营状况非常不了解的时候，现场尽职调查是必须的。中国移动就是通过深入的实地调查才得以清楚了解Millicom的真实情况。

一般认为尽职调查最重要的内容是访谈，记录公司高层或公司职员对公司的看法等，但在中国，尽职调查时，对公司访谈我们做的仅仅是记录，撰写调查报告时也是标注上“根据某某访谈的结果”，这期间就会出现一个问题：谈话内容都是可以信赖的吗？有没有夸大的，虚假的成分呢？在中国，似乎这个问题还未予以考虑，美国的一部电视剧《Lie to me》曾经一度很火爆，这个电视剧是一部断案片，但是断案的手法与众不同，主要是一位精通人类面部表情变化的博士Dr Lightman根据与有关涉案人员的谈话，判断是否说谎，进而来侦测犯罪嫌疑人的方法，在现实中，这可能也是虚幻的，我们不具有电视中专家的这个本领，但它确实也在提醒我们应该对访谈的内容加以整理、思考，看看就同一个问题，不同的访谈对象的回答或说法是否一致，如果不一致，可能会折射出一个什么样的问题。在对不同的访谈对象进行访谈时，对出现的不同的访谈情况，要加以对比，找出差异，研究出现该种情况的原因，而不能仅是访谈就了事。

三、结论与政策建议

（一）结论

中国移动因尽职调查终止对卢森堡电信运营商公司的收购引起了业界的极大关注。但是，中国移动在这次并购案中所进行的一系列尽职调查行动，正是企业在并购过程中应有的认真谨慎的态度的体现。值得国内并购企业进行借鉴。与中国移动审慎、严谨的收购态度相比，国内其他企业在进行收购尽职调查时往往急功近利、急躁冒进。尽职调查不够尽职，没有深入地进行了解分析。企业在并购活动中，仅仅通过文字资料收集的数据和访谈的结论作为投资决策的依据是远远不够的，应像中国移动那样，进行实地考察分析。只有这样，才能把尽职调查工作落到实处，保证收购目标的实现。

（二）政策建议

尽职调查作为公司并购前的重要一环，是并购决策正确的重要保障。为此，公司并购尽职调查需要注意以下问题：

第一，尽职调查应涉及并购目标公司的深层次问题，避免尽职调查流于形式。有关专家指出，例如要想了解企业的市场情况，一定要看其销售的现场情况；甚至向运载货物的司机了解情况，如要想知道其财务的真正状况，需询问普通员工的收入等等。只有这样，才能从多方面、多角度地了解企业的基本情况，达到对目标公司进行全面了解和调查的目的。

移动公司市场部工作篇（11）

结合自身优势三网惠三农

在江苏省农村中，中国移动江苏公司的客户约有1300万户，农村移动电话普及率远高于电脑和宽带普及率。庞大的客户群成为中国移动江苏公司推广农村信息化和促进农民增收的重要基础。在江苏省农村中，移动公司自办厅已达1000多家，“一镇一店、一村一人”的渠道管理模式初步形成，成为中国移动江苏公司推动和服务农村信息化的重要窗口和依托。此外，中国移动江苏公司还有着网络终端优势，在全省自然村顺利实行移动网络全覆盖基础上，中国移动江苏公司针对农村消费特点推出了低廉实用、操作简单的定制终端，真正让农民用得上手机、用得起手机。

中国移动江苏公司负责农村信息化建设工作的朱鼎宇向记者介绍说：“推进农村信息化工作是一件利国利民、社企双赢的好事，这在我们公司已形成共识。”

“三网”即农村通信网、营销网和信息网。在农村通信网建设方面，十年来中国移动江苏公司累计完成相关投资近60亿元，建成农村基站5200多个，铺设光缆近2.5万公里，通过对农村地区的网络进行持续优化，全省自然村顺利实现网络全覆盖，话音质量达到优秀标准。农村营销网建设方面，在加快网点建设的同时，中国移动江苏公司通过自建、合建、代办、空中充值等多种方式不断扩大服务覆盖范围，全省农村网点总数已超过4000个，使农民足不出乡就能方便地办理各种业务。农村信息网建设方面，中国移动江苏公司建立了农村综合信息服务平台，通过农信通、农村信息网、信息服务站等渠道提供多样化的信息服务，使农民可以更好、更准确地掌握政策与市场信息，加快脱贫致富。

树立品牌完善服务

针对农村消费特点，并结合农民的实际需求，中国移动江苏公司开发了“农信通”这一业务品牌，通过短信的形式向用户发送他们需要的各类相关信息。这一业务现已开设了农业科技、市场信息、致富项目、农业气象、专家答疑等五大类七个频道内容，包含370个不同内容的子栏目，尽量地满足了不同层次农业人口、农业工作者、政府管理部门、农业商务人员的信息需求，已有用户近110万。朱鼎宇向记者介绍说，今明两年“农信通”业务将进入高速增长期，年增长率将达100%，2008年后则将逐步进入成熟期，平均年增长率预计为20%左右。

为使“农信通”业务真正贴近农民的需求，服务于农业的发展，中国移动江苏公司将服务目标细分为种植大户、养殖大户、普通农户、农技推广服务人员、农民经纪人、涉农企业、涉农政府部门、农民工等九大类型，在此基础上对20万农村客户进行了问卷调查，并参照全国13个省40多万农户信息需求的抽样调查及相关市场调查的结果，提炼归纳出农村各类客户群的核心需求和一般需求，并列出详细表格加以对照，做到一目了然、层次分明，并与各个地市政府、行业协会、市场调研公司以及大型批发农贸市场合作，创建了系统化的信息采集、整理、体系，使广大农民真正用到“用得上、看得懂”的短信业务。

此外，中国移动江苏公司还高度重视开发销售质优价廉的定制终端，累计已面向农村市场销售450元以下的低端定制手机约100万部，其中相当部分为协议消费赠机，同时，还深入农村基层，主动为广大农民和涉农人员量身定制信息化专用终端――农村信息机，并以便捷简单的使用方法、低廉的收费标准为农民提供实实在在的信息服务。

中国移动江苏公司现正着手建立政企互动、各方参与、协同发展的农村信息服务价值链，从而明确各方职责分工：涉农政府部门负责牵头本地的农村信息化工作，制定农村信息化建设规划和实施方案，并负责农村信息机等硬件的投入费用；农民经济组织则负责提供场地和信息服务的日常管理，及时更新、接收和农资信息；移动公司负责建立农村信息网和政务通平台，提供部分电脑、信息机、SIM卡等信息服务终端，组织开展信息化技能培训；相关企业则根据农村客户的需求开发、设计生产信息化终端产品，加强信息化平台技术的研发，并提供信息整合、加工等服务。