绩效管理体系大全11篇

绩效管理体系篇（1）

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，它是一个完整的系统，是企业获得竞争优势的核心。首先，它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。实行绩效管理的目的很多，包括把薪酬与绩效挂钩、检查工作完成情况、培养员工的能力、改变企业的组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定培训需求等，但根本目的在于系统地保障企业目标的实现。本文将绩效管理的目的主要分为以下三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。

（一）战略目的

首先，绩效管理系统应该使员工活动与组织目标相一致。企业战略实施的一个主要途径即是定义员工的业绩考核评价从而影响员工的行为。其次，在某种程度上，企业战略上要求员工所具有的行为思想特性，可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。最后，为了达到战略高度，绩效管理系统必须具有充分的弹性。一旦企业目标和战略发生变动，业绩考核和员工的思想行为特点等也需要相应变动。然而，现行绩效管理系统通常不能满足这个目的。调查表明，只有13%的被调查公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关注其管理目的和开发目的。

（二）管理目的

管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平，并且通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。需要注意的是，在实际工作中，组织在应用绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）进行相关管理决策（如工资管理、晋升、员工任免和个体业绩认定等）时，管理者往往只将绩效评价过程作为必须要完成的工作要求，觉得评价员工并把这些评价结果反馈给员工令人很尴尬。因此，他们一般都倾向于高估每一个人或至少给所有人近乎同样的打分，管理者通常不愿与员工在业绩的问题上产生冲突。这种冲突虽然对提高工作组效率很必要，但经常会有碍日常的工作关系。然而，给所有员工都很高评价，虽然会最小化冲突，但其绩效管理系统的管理目的就不能充分地实现，这就要求管理者在实际工作中做好两者的权衡工作。

（三）开发目的

绩效管理的第三个目的是去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。如果员工的业绩没有要求的那样好，那么绩效管理就应该寻求如何使他们提高业绩。绩效评价所给的反馈信息经常会指出员工的缺点，理想状态下，绩效管理系统不仅能指出员工业绩中的任何不足，而且还能指出其产生的原因，例如，技能不足、激励动机问题或是其他阻碍员工的障碍因素等。

二、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标，绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序应该首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关，再通过绩效评价计量绩效的相关因素，最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息，这样员工就可以调整行为使其与组织的目标相一致。当然绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。图1描述了绩效管理的组织模型（下页图1）。

（一）个体行为

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等，都是绩效管理的基本信息资料。例如，一份销售工作，组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时，员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点，并且能够表现得很友好。另一方面，没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的，唯有客观结果是可以计量的，客观结果是员工或工作组工作行为的成果，它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。

（二）组织策略

在绩效管理系统的组织模型中，另一个重要因素是组织策略，包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示，被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、工作组、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统（Performance Planning and Evaluation ,PPE）应用越来越普及，这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系，首先，应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么，需要员工哪些行为表现；然后，通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平，将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系；最后，在绩效管理的后期阶段，根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下，绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。

（三）环境因素

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用，包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能，但是在组织中却没能充分发挥，一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候组织文化会制约员工能力的展示，工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。另外，如果员工认为他们的行为活动不能够被奖赏（奖赏方式包括提高工资、晋升、休假和再学习机会等），他们将减少甚至终止类似行为活动。需要注意的是，一些人并不会因为简单地被激励从而改变他们的行为。除了企业文化，企业的外部经济环境也是需要考虑的，正确有效的员工行为并不一定就伴随着好的业绩。

（四）个体贡献

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力，包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说，员工必须具有一定的个人贡献，有能力采取一系列行为活动，进而取得相应业绩成果，完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中，为了取得竞争优势，个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是，工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。

三、设计有效绩效管理系统的相关建议

不管什么样的组织或公司，设计绩效管理系统的测量标准时都应该尽量精确，并且将绩效标准与外部顾客需求、内部企业发展相联系。这样，绩效管理系统就可以同时行使战略功能，并根据环境限制因素的变化随时进行调整。就如何建立有效的绩效管理系统，本文提出以下几点建议。

1．在定义绩效指标时，要特别关注对企业有价值的指标。可以根据某种活动的出现频率定义所要关注的指标。

2．绩效标准中应包含员工可以增加产品或服务价值的绩效指标（如数量、质量、时间、成本费用和人际影响等）。

3．绩效管理系统应该包括那些完成工作所需要或超出所需要的工作活动的测量（如协同帮助、帮助修护坏损设备等）。

4．要使绩效评价指标与外部顾客的需求、内部企业管理发展相联系。

5．内部顾客绩效评价定义必须与外部顾客满意度相联系。

绩效管理体系篇（2）

石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。

1 原有绩效管理体系存在几方面问题

一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。

2 解决措施

热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。

2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。

岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。

2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。

生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。

财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。

管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。

2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。

2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。

2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。

2.4 注重绩效考核结果运用

2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。

2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。

2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。

每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。

新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。

参考文献：

绩效管理体系篇（3）

人力资源是一个企业增加自身竞争力、创造企业效益以及实现企业的可持续发展重要资源。而绩效管理是切实提高企业人员自身素质的核心因素，对企业未来的发展起着决定性作用。

1.绩效管理的相关理论

1.1绩效管理的概念。对于绩效管理的研究早在上世纪的80年代末和90年代初期，西方国家已经提出了许多不同的看法，从广义的角度主要可以分为三个方面：一是管理企业员工绩效的体系，二是管理企业绩效的体系，三是管理员工和企业的体系。

1.2部门绩效管理的概念。本文着重研究绩效管理在对企业和员工管理中的作用。企业的效益相对直接的影响因素就是部门员工的绩效，文中主义以达到组织目标为出发点和落脚点，着重研究对实现企业目标，部门应作出的反应。而对于部门员工绩效的提高，则必须依赖于充分沟通、潜力激发等核心因素。

1.3部门绩效管理的重要性。部门绩效管理是企业与员工绩效管理的中间层面，对企业长远的战略性发展起着重要的作用，其重要性主要表现在一下几个方面：一是对基础理论的研究起着重要的作用；二是起着承上启下的重要作用；三是对实现部门之间的协调和沟通发挥积极作用；四是构成企业绩效的重要组成部分；五是突出部门内部协作。

2.部门绩效管理的过程

我们一般将部门绩效管理分为制定绩效计划、信息收集、考核和反馈四个方面。

2.1绩效计划。绩效计划的制定是实现部门绩效管理的首要环节，也是绩效管理过程的起始点。一般情况下，在企业的总体战略目标制定以后，首先要将其进行分解，分解为部门目标以后再将其分解为员工的个人目标，在这个过程中部门目标就充当着中间的过渡环节。部门依据部门目标设定部门的绩效计划，也就是制定本部门绩效管理的实施标准，从而可以更好地实现部门目标。

2.2绩效实施。绩效实施是一个比较长的过程，其包含了从目标的制定到目标的最终实现中间的所有环节，我们一般将其分为信息的收集、协调和指导几个方面。在企业目标制定以后，为了实现企业的最终目标企业的高层管理者要针对目标实施过程中的问题和情况不断进行信息的收集和分析，对实施过程中出现的问题要进行及时的发现和纠正，要对出现的问题给予全面、正确、切实可行的指导方案，同时还要加强与企业员工之间的沟通和协调，从而第一时间掌握员工动态，了解企业目标实施过程中员工的实施情况，从而可以有效保证企业目标的顺利实现。

2.3绩效考核。绩效的考核从字面意思就可以大致了解该环节所要进行的工作，也就是对员工的业绩进行定量的评测，通常情况下，我们将其分为目标确立、被考核对象的确立、考核标准的制定、考核主体的确定、考核指标的确立、考核方法的确立、考核结果的得出等方面。上述绩效考核过程中的相关环节也是部门绩效考核体系设计的基本组成部分。

2.4绩效反馈。绩效考核的结果并不是我们实施绩效考核的最终目的，而是我们通过绩效考核发现企业目标实施过程中存在的问题，通过对绩效考核结果的分析和整理，企业的管理人员制定相应的解决方案，同时给予员工一定的指导和帮助，从而为目标的顺利实施提供便利条件。也可根据考核结果对实施方案作出及时的调整。

3.部门绩效管理的常用方法

3.1目标管理法。目标是企业中所有组织部门和员工在一定的时期内的总体期望值，也是这一时期内所有部门工作的方向和衡量标准。而组织目标的实现必须依托于企业所有组成部门的共同努力和付出，也就是必须依托于企业的所有部门和全体员工的共同努力，而目标管理所要解决的问题也就是管理活动的有效性的问题，即就是如何充分发挥和调动部门的积极性和如何有效挖掘员工的内在潜力和劳动的积极性。

在目标管理中，最为重要的一个环节也是起始环节就是绩效目标的设定，而这个目标的设定即是企业的整体目标，也是企业员工的个人目标，该目标的设定是由企业上下级和上下部门共同研究制定的，而为了实现这一目标所采用的方式方法就是目标管理的重要环节。

3.2 360度绩效考核。360度绩效考核方法的诞生是基于现代科技和经济的迅速发展的必然要求，它的诞生改变了传统的考核理念，打破了传统考核中单向的由上至下的考评方式，随着经济的迅速发展，企业规模的不断扩大，竞争的不断加大，以往的个人管理模式已经不再使用于大型企业的发展，随之便产生了大量的专业的管理团队，而传统的考核就显得不再适应现行企业的部门和员工考核。

而360度绩效考核体系就是新的经济形势和社会竞争下所催生的一种全新的绩效考核方式，它的考评内容不仅是单向的考核，更是将主管领导、下属以及个人和同事纳入一体的一种考核方式，也是现行考核办法中较为有效、科学，也较为全面和客观的一种考核办法。360度绩效考核办法最大的特点就是使员工能够参与到企业日常的管理工作当中去，更加发挥了员工的自我管理潜能，这样不仅能大幅度增加员工的存在感，充分发挥其主人翁精神，也能有效调动员工的工作积极性。但是任何考评方法的使用都必须结合本企业的实际情况，在盲目引入的新的考评体系的过程中就会产生适用和不适用两种后果，在产生不适用结果的时候其所带来的负面影响甚至会超过其带来的积极影响，因此，新的考评体系的引入必须结合本企业的实际情况，要经过详细的可行性分析。

3.3关键绩效指标法。关键绩效指标是考核企业各部门的绩效指标中最为重要的部分，而其所考核的内容也直接取决于本企业的整体战略目标。而KPI则是由企业整体战略目标分解而来，是对企业整体战略目标的更细致和更为深入的细化。企业各个部门的关键绩效指标相对与企业的整体战略目标内容要更加丰富，更加具有针对性，而且具有可衡量性。

在企业的日常经营管理过程中关键绩效指标可以对各部门及全体员工的可控部分进行有效衡量，而且在衡量的过程中将直接反应部门的真实结果，可以避免受到外界环境和认为因素的影响。

我们用KPI来衡量企业管理经营活动中的重点项目，并不是用来反映所有的执行经过。企业的经营活动过程中每一个部门的工作各不相同，而KPI只对影响企业总体战略目标的重要环节进行衡量。

KPI是由企业上下级共同参与制定的，是企业上下级共同认可的，其不同于一般的绩效考核手段，没有从上至下的压制关系，因此在绩效考核中也是得到企业全体员工的一致认可的。

3.4平衡记分卡法。在研究平衡记分卡的时候，我们必须将企业平衡记分卡和部门平衡记分卡区别对待，也不能将企业平衡记分卡进行简单的分解去得到部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡是对部门一个阶段的发展情况进行的绩效测评情况，它和企业平衡记分卡是相辅相成的，更是对企业平衡记分卡的一种支持。

企业所制定的企业平衡记分卡是根据企业自身的实际情况所制定的平衡记分卡，而部门平衡记分卡是则是部门根据自己的实际情况制定的平衡记分卡，因此，企业平衡记分卡和部门平衡记分卡是两个不同的体系。

企业各个部门的平衡记分卡之间相互制约也与上一级部门的平衡积分卡相互关联和相互制约，这样一来，企业中各个部门的平衡记分卡就构成了一个相互关联的平衡记分卡考评体系。（作者单位：1.西安电子科技大学长安学院；2.西安电子科技大学经济与管理学院）

绩效管理体系篇（4）

二、绩效沟通与创新

绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。

三、绩效评估与创新

绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。

四、绩效结果应用与创新

由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。

绩效管理体系篇（5）

Abstract: the performance management is the process between the supervisor and the employee to work goal formulation, consultation and evaluation, in the process of management, mainly pay attention to human resource in the process decision and adjust, salary management, performance appraisal, employee communication, performance plan and management. Performance management performance appraisal is an important content of. In this paper, from the angle of enterprise management, analyzes and studies the establishment of performance management in enterprise management role and performance appraisal system.

Key words: performance management; performance appraisal; the principle of the establishment of human resource management

中图分类号：C 939文献标识码：A文章编号：

绩效管理即企业管理人员与其下属员工间所达成的协议并且由双方共同实施的有互动性的沟通过程，该协议明确规定与要求如何找出并排除影响员工绩效的障碍，主管与员工之间如何对员工的工作绩效进行共同提高、完善与维持，如何衡量员工的工作职责与绩效。而绩效考核与绩效管理是完全不同的，绩效管理是指在工作前、中、后分别进行计划、管理与考核，而绩效考核则仅仅表现为工作后的考核结果。因此绩效考核即为绩效管理中必不可少的一部分。

绩效管理的内容

绩效管理主要由人力资源的调整和决策、员工的积极性和满意度、薪资的管理、绩效考核的评定、对数据进行收集和分析、绩效的沟通和绩效计划等组成。

薪资的管理

企业的薪资管理制度要具有激励的性质。在部分企业中员工的固定收入在总收入中占较大的比例，和绩效有关的浮动收入所占的比例较小，所以会出现员工的消极工作态度。也有的企业在员工的总收入中没有设置绩效工资，而是设立了奖罚方法，但是在年终时却没有实施，使得企业的薪资无法有效的对员工进行约束和激励。所以企业的薪资和员工的工作绩效挂钩，使用薪资的方法对优秀的员工进行奖励，并且要做到透明、公正、公平的原则，使员工在薪资的作用下获得新的绩效成绩。

绩效的沟通

绩效沟通是员工和主管之间进行进展情况的跟踪，发现影响绩效的因素，得到双方所需要信息的一种形式。绩效管理可以遵循人性化的管理模式，不论企业全体员工的等级，一律一视同仁，对一种支持和服务的体现。所以，管理者应从心开始沟通，和员工建立亲切、平等的关系，尊重、关心员工，在绩效的实现中为员工解决物、财、人等方面的问题。

绩效计划

绩效的计划是绩效管理的起始，在进行人员资格条件分析、工作分析、职位分析后，由员工和主管进行探讨，对员工的工作内容、工作标准、工作目的、完成期限进行计划。企业的绩效计划通常是一年制定一次，在年中可以进行修改和制订。

人力资源的调整和管理

人力资源的调整和管理是基于以上阶段的工作内容，对绩效管理取得的成绩进行分析和总结，对在执行过程中的优点继续发扬和保持，对执行过程中的缺点和不足进行改进和修改，从而对员工的工作进行调整和管理，有利于提高员工的满意度，促进员工的身心健康发展，提高员工的工作绩效效果。

绩效考核体系的建立

绩效考核的层次应有针对性和全面性

为了使绩效考核的内容可以正确的反映员工的工作情况，对其做出公平、客观的评价，企业应分层次、科学的建立绩效的评级程序和评价指标。分层次的建立既有针对性、全面性的绩效考核体系可以对员工的行为和产生的效果进行综合的评鉴，有利于企业的发展。

绩效考核体系要有激励性和发展性

企业应遵循短期刺激和长期激励、物质刺激和精神激励相结合的要求，建立具有激励性和发展性的绩效考核体系，激发员工工作的创造性、主动性、积极性。给员工创造长远的发展目标和前途，对员工的理想和价值有积极的作用，最大程度的将以人为本的绩效考核体系原则体现出来。

绩效考核机制应用有效性和可行性

企业可以按照自身的发展目标，建立一个和总目标一致的，具有有效性、可行性的绩效考核机制。可以使员工认识到自身工作的重要度，有利于绩效考核机制的实施。

绩效考核体系要突出绩效考核

绩效考核是绩效考核体系中的重要组成部分，企业应突出绩效考核的重要性，对员工的工作状态和工作活动进行综合的反映。

绩效考核体系要突出团队的协助精神

突出团队的协助精神可以有效的发挥绩效考核对企业的积极作用。可以增强团队和员工之间的凝聚力和向心力，使整体利益和个人利益得到统一，有利于企业的业绩的增长。

绩效管理的作用

促进员工的发展

绩效管理是员工发展的有利资本投资。企业通过绩效管理可以使员工对自己的奖励情况进行了解，确定自己的工作目标，使员工在今后的工作中提高自己的能力，促进自身的进步，获得良好的绩效。

避免冲突

绩效管理是对员工的工作成绩、进步的情况、工作的成功进行探讨，不是对员工的绩效低下问题进行讨论，要使员工意识到绩效管理的积极作用，才会使员工积极的进行合作，是主管和员工的一致想法。绩效考核要起到鼓励员工的作用，不要对员工进行责备。经常会因为主管没有对问题进行及时的处理，将事情严重化，造成尴尬和冲突的现象，主管应该通过沟通发现存在的问题，对自身进行改进，帮助员工的工作。主管人员要将绩效管理当做是双方合作的过程，才可以增强合作，降低冲突的发生率。

3.节约管理者的时间

企业实行绩效管理可以使员工认识到自己的工作目标和工作任务，了解自己工作内容。降低员工因为工作职责的不明确出现问题。员工可以通过绩效管理发现影响工作效率的原因，找到工作中的错误，主管人员则可以减少对各种事物的过细管理，将节约出来的时间用到更多的工作当中。

结束语

综上所述，在如今我国的企业管理中，建立一套以人为本，科学、有效、可行性高的绩效考核体系，将组织团体与员工的工作创造性、主动性以及积极性充分调动起来，促进企业与个人的业绩同步提高。而绩效管理在现在企业中的应用，可以起到优化业务流程的作用，将企业管理中的缺点一一展露出来并进行完善，从而利于企业管理水平提高，促进战略目标的实现。

绩效管理体系篇（6）

（一）财务部门难于从源头上真正实现经费资源的高效配置。一是在政府支出的“权力规则”制约下，目前的预算模式是典型的“投入型”预算。财务部门的大部分时间都花在奔命于各职能部门的支出需求上，而对于资金绩效、有效配置等问题，可谓是心有余而力不足，对于预算过程中要完成什么、要达到什么效果，却问得很少，“起点”和“终点”不一致。二是编制预算时，部门未能提供事业发展的总体计划，没有定性和定量的评价标准作为财政资金安排的依据。

（二）对资产监督的认识存有误区，不重视资产效能的监督。资产监督是个系统工程。在我国目前“出资人制度”还没有明确的前提下，不是一个部门能够独立完成的工作，起码包括价值监督和实物监督两部分。价值监督以价值量监督为主，以资产的价值保全为主要目的；实物监督以管理为主，以保持资产效能为主要目的。二者不可或缺，否则会造成脱节，出现资产价值庞大、可效能却不明确的情况。

（三）部分财会人员责任心不强。会计人员进行会计核算、监督、分析等活动，其提供的产品会计信息是一种公共品，具有非排他性、非竞争性的特点,对任何人提供的信息都是公平的。它不像私人产品那样可以收取报酬，这样就不可避免的会有部分会计人员不负责任、甚至的情况发生。

（四）现代管理决策方法的具体应用本身的要求。现代管理理论认为，绩效管理是通过在一定的目标、标准和能力的框架范围内，更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。它是为实现目标而达成共识的过程，是在长期或短期中管理和提高人的能力的一种方法。

二、推行会计绩效评价管理的原则

（一）绩效评价应建立在客观真实的会计信息基础之上。企业单位的经营业绩主要是由会计系统反映和提供的，因此业绩评价就必定离不开会计信息这一平台。业绩评价以会计信息为主要依据，而现行会计信息的局限性在一定程度上制约了业绩评价的发展。业绩评价的发展，亟待财务报告的改进和会计信息内涵的扩展。业绩评价应注重过程的合法性、合理性和科学性，并在相关的考核方案设计和业绩评价指标选择中注重加强对会计信息产生全过程考核。

（二）绩效评价应包括对单位和个人的评价。绩效管理与公司全体人员有关，与公司的内外环境有关。绩效评价与单位、尤其是单位负责人有关，它不仅仅是会计人员的事。单位负责人和会计人员对会计的真实、准确及时相关性共同负责。因此，绩效评价应该包括这两个方面。通过绩效指标的设计、衡量和差异分析来促进考核单位、个人，调动大家的积极性、主动性，以促使业绩水平的提高。

（三）绩效评价应包括“质”和“量”的评价。“质”反映会计工作的最终成果，即会计工作任务的完成情况，做到；会计核算的真实、准确、连续、完整；货币资金、有价证券等资产的安全、完整。“量”反映工作的效率，通常可以用各种效率指标衡量，如预算支出完成率，经费供应保障率，经费保障能否做到及时有效。

（四）充分吸取相关学科养分，创新绩效评价指标体系。未来的业绩评价指标发展将在寻找价值动因的基础上，构建一种框架体系，有效“组合”多种指标，而该体系的构建是依赖经济学或管理学理论。比如，在知识经济环境下，人力资本和知识资本对会计资产概念产生强有力的冲击，智力劳动取代体力劳动。知名企业麦当劳创始人雷・克罗克认为，人力=人数×能力×态度；美国密歇根大学商学院教授戴夫・乌尔里克在德国《商报》撰文认为，一家企业的知识资本就是其工作人员的能力和热情。“知识资本=能力×热情”。

三、会计绩效评价指标体系的设立

（一）是非指标，其衡量手段为“1”和“0”。其评价范围为：单位和个人遵守《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《会计基础工作规范》和具体会计准则的情况；指定（重大）会计任务完成与否的情况；会计档案的管理和交接是否完备，遵守《会计档案管理办法》的情况；机构、人员设置是否符合规定，账户开设情况是否合法的情况。

（二）一般指标，其衡量手段为“优秀、良好、一般、差”等级。也可以对每一个等级指定一个分数段。例如工作人员的工作热情、人事技能、思想技能就可以采取这样的指标评价。

（三）具体指标

1、反映会计核算程序的指标。会计确认是否符合会计科目的要求，属于违规、违法操作的应该将其纳入第一大类评价指标，对于属于技术问题、态度问题导致的则可以纳入本类指标；计量是否准确、真实，记录是否全面、连续、完整等等。采取账账核对、账证核对、账实核对的办法，对账项进行检查，对有错误有问题的原始凭证、记账凭证进行统计，分析其权重，比率。

本期凭证失误率=凭证错误数/总凭证数

凭证失误包括凭证填写要素是否、手续是否完备，以及品名详实，金额准确书写清楚等几个方面。

本期会计报表中项目的错误率=错误项目数/会计报表总项目

2、反映会计人员技术水平的指标。将会计人员的学历划分几个等级，作为评价技术水平的重要指标；也可以采取进行考级评定的办法，按照不同的分数评定等级，如分别达到初级、中级会计资格等等。并给予一定的分数和权重。

3、反映人力资源使用情况的指标。设计人力资源价值的测评方法，测算考评人力资源期望价值。不同的用人单位，因其用人标准和要求不同，其测量评价方法、系数和权数是不同的。人力资源基本期望价值的基本计量公式可设计如下：

M=∑∑PiSj

式中，M表示人力资源基本期望价值，Pi表示影响人力资源基本价值的各项指标的权数，Sj表示影响人力资源价值的各项指标的系数，这些指标包括受教育程度、工作经历、职业道德、人际关系、创新意识等。其各项指标计算公示可以设置为：

岗位期望价值可采用下列公式计算：

U=MS0＋S0PO

式中，U表示岗位期望价值，M表示人力资源基本期望价值，S0表示人力资源基本期望价值权数，P0表示岗位指标的权数，S0表示岗位相关指标的系数，如组织能力、岗位经验、专业技术能力等指标系数。其计算与人力资源基本期望价值的计算基本相同。

四、构建绩效评价体系的要求

“评价目的不是证明，而是改进。”进行评价，不能局限于既有的模式，应把握好以下几个问题：

绩效管理体系篇（7）

近年来，常村煤矿工会根据党委绩效评价体系的总体要求，坚持以“抓班子、带全队、创环境、促发展”为工作思路，严格按照 “一纲、四目、三书、两评价、一通报”的工作模式运行，在完成公司、矿规定的工作内容的基础上，坚持以创新党建工作模式为重点，着重从常村矿工会实际出发，大胆创新，把党委绩效管理全方位融入到工会工作质量目标管理体系中。较好地解决了“干什么、谁来干、干到什么程度、如何考核、如何评价、如何持续改进”等一系列问题，解决了长期困扰基层工会“转变活动方式，建立有效机制”的两大难题。得到了上级工会领导的充分肯定，并在全国、省、市工会系统推广了经验。具体做法就是把党委管理的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效提升与激励四个环节，全面纳入工会工作管理的全过程，重新修订编制出了《岗责定位》、《工作策划》、《过程控制》、《考核评价》、《持续改进》五个管理手册，作为指导工会工作的纲性文件。实现了党委绩效要求的制度和流程规范。工会干部队伍更加精干、高效、管理日趋科学、规范，为工会的快速发展奠定了坚定基础。全面提升了工会整体工作质效，保证了工会各项职能的全面履行，促进了企业与工会工作的共同协调发展，更好地维护了职工权益。为建设煤矿“全国一流的高标准模范职工之家”的奋斗目标奠定了基础。

一、合理定员、定岗，明确责任是党委绩效管理运行的前提

为保障党委有效运行的绩效，在工会内部成立了以工会主席担任组长的领导组和监督组，具体由工会质量体系办公室负责工会绩效管理体系四个环节的实施与监督工作。并根据企业工会的性质、任务，编制了《岗责定位》文本，把工会的整体任务和职责细化分解到各部室、各岗位，合理定编、定岗、定员，修订、完善了工会8个部门、27个岗位的职责。进一步把工会的各项职责合理分配到各岗位，落实到具体人头上，制作成“岗位责任书”牌摆放办公桌面上，具体解决了“是什么、谁来干”的问题，是工会实行绩效管理体系的前提。

二、工作绩效计划制定的科学性、规范性是党委工作绩效考核的基础

工作绩效计划是绩效管理的起始环节，是通过制定工作计划，对一定时期内的工作做出规范和安排，来保障管理目标的实施，核心环节是科学制定《年度计划书》和《月度任务书》。在制定绩效计划时，突出了科学性、规范性，为此主抓四个方面的工作：一是积极学习，吃透上级精神；二是在参与企业管理中掌握企业的生产状况及改革发展动向；三是深入基层调查研究，及时了解职工群众的意愿和要求；四是组织会议讨论、研究、审定。这四个方面是我们制定《年度计划书》的基础工作，根据制定出的工会整体工作的《年度计划书》，各部室进行具体工作策划，从各自业务实际出发，将工会《年度计划书》中的任务、目标细化分解，制定出工会各部室《年度计划书》。各部室再把部室《年度计划书》具体落实分解到各月中，制定出《月度任务书》，《月度任务书》实行百分制考核，对各项工作按照“一般性、原创性、突破性、带动性”的标准确定工作绩效预期，再按照“岗位责任书”细化分解责任落实到人头，做到“月月有任务”、“人人有目标”。 在此基础上再经过综合提炼编制了《工作策划》文本，确保了绩效计划的科学、规范， 解决了“干什么、怎么干”的问题，是工会绩效管理运行的基础。

三、绩效管理实施的规范化、程序化是党委绩效管理运行的核心

绩效管理实施是通过分解计划、明确职责、落实责任、沟通辅导，来保障绩效计划落实的重要环节。根据企业工会担负的主要任务，编制了《过程控制》文本，明确规定了50项重点工作的工作程序，制定了工作流程图表，提出了每个环节的具体要求和检查标准，按照矿内部市场化的要求，对每项工作环节制定了“工作单价”，按单价标准，工会员工每日购买工作量，每月按购买工作量多少计算员工收入。通过对购买日工作量实现了对每项工作每个环节的有效控制，确保了各项工作目标的高标准实现。解决了“如何运行、怎样控制”的问题，是工会绩效管理运行的核心。

四、绩效评价的公正、合理是党委绩效管理运行的关键

绩效评价是绩效管理的“牛鼻子”，是绩效评价中最重要的一个环节，是评价体系形成良性循环和闭合运行的主线。根据工作运行情况和结果，编制了《考核评价》文本，按党委绩效管理标准，制定了对工会机关人员、基层工会和基层工会主席的考核标准、考核办法、考核流程、奖惩标准。

矿党委对工会工作的评价是依据党委绩效考核评价体系要求，按照“年度计划书”、“月度任务书”规定工作及临时性工作完成情况，每月对工会工作进行考核评价，考核评价结果纳入矿各机关科室月度排名当中，排名在前三名的单位奖励，排名在后三名的单位进行处罚，直接与当月工资、奖金挂钩考核。

绩效管理体系篇（8）

为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。

1 开展救捞绩效考核基本情况

救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。

通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。

2 绩效考核在企事业单位的实施

为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。

通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。

2.1 现 状

2.1.1 普遍建立绩效考核体系

调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。

2.1.2 逐步加深绩效考核意识

通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 绩效考核有待进一步完善

调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。

2.1.4 绩效管理需实现战略引领

调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。

2.2 启 示

此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。

2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施

（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。

（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。

（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。

（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。

（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。

2.2.2 推动绩效管理体系转变

实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。

2.2.3 强化战略管理思维引导

在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。

绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。

3 建立救捞系统绩效管理体系的举措

为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。

3.1 基本思路

以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。

3.2 主要举措

建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。

3.2.1 目标体系

建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。

（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。

（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。

在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。

3.2.2 实施体系

绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。

3.2.3 制度体系

绩效管理体系篇（9）

建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。

烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议

制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。

绩效管理体系篇（10）

KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。

SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。

KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。

内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。

要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。

价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。

价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。

内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。

要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。

二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点

两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。

追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。

管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。

三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点

KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。

四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念

KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。

1.考核指标的选择及量化

KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。

2.绩效考核标准的设定

评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。

3.绩效考核方法的确定

有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。

五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素

基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。

1.高级管理层的领导及支持

KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。

2.培训及沟通

通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。

绩效管理体系篇（11）

“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词，而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分，另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是，许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准，这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外，管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求，这就使得在企业中，无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同，都用简单的工资来进行衡量，这样不仅不能利用薪酬来激励员工，甚至还有可能会产生负面影响。

1．2没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性

企业在建立薪酬体系的过程中，要体现出公平性，所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中，还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来，这样一来，就会导致员工心理失衡，从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率，这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外，我们还必须认识到，现阶段我国的企业管理模式比较松散，在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制，使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。

1．3奖励机制与绩效之间缺乏联系

要想为企业争取更多的利润，最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率，所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会，要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用，首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中，并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起，如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励，对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚，这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效，只是做自己应该做的，按时上下班，不违反公司规定等，纯粹的为了工作而工作。

1．4薪酬分配不合理

目前来说，我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分，在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等，而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的，这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上，主要以固定工资为主，活动工资很少被计算到薪金中去，这样就出现了薪金分配的不合理。此外，薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响，这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展，挫伤了他们的积极性，对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。

2企业在绩效管理中存在的问题

2．1绩效管理体系缺乏科学性

企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题，其主要表现在以下几个方面：第一，管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标，所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二，随着社会经济的不断发展，每个企业的考核指标都在发生变化，但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标，这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外，还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核，而是加入了许多自己的主观臆想，影响了考核的准确性。

2．2管理者与员工之间缺乏沟通

在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素，他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结，找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流，管理者与员工之间是上下级的关系，员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商，管理者对员工的工作情况缺乏了解，这样一来，企业的绩效是很难提升的。

2．3企业的战略目标与绩效管理不一致

企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理，但是企业绩效并没有提升上去，究其原因主要表现在以下几个方面：第一，企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么，也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起，最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二，企业管理者在制定绩效管理计划的时候，往往是“胡子眉毛一把抓”，各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”，而是使用相同的绩效管理计划，这些都阻碍了企业绩效管理的提升。

3建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施

3．1制定科学的战略目标，促进薪酬激励机制的公平性

公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力，而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划，还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制，只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此，管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化，客观的对员工的工作绩效进行评价，消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次，管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减，若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大，那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工，企业也要制定相应的奖励机制。最后，企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起，企业应该制定一套科学的考核机制，通过考核来确定员工的薪酬所得。此外，实现以人为本的管理体系，充分发挥出员工的价值，激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。

3．2优化绩效管理流程，加强管理者与员工之间的沟通

制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展，还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用，而如何让流程更加完善，管理者可以从以下几点入手：第一制定绩效计划，确定相应的绩效指标；第二，完善绩效的沟通与辅导，从而保证绩效管理的有效性和科学性；第三，对员工的绩效进行定期的考核，及时反馈；第四，对考核结果进行分析总结，促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外，企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工，员工通过相互比较找出自己的不足之处，来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通，员工将自己的需求反映给管理者，管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求，这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度，还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度，通过自己的努力为企业创造价值。