供应链管理模式大全11篇
时间：2023-03-25 10:45:44
供应链管理模式篇（1）
供应链管理实质是一个扩展企业概念，随着当前企业竞争环境的不断变化，促生了新竞争环境下供应链管理思想的出现，其借助于对信息流、物流、资金流的控制，有效连接起原材料生产商、供应商、分销商及最终的消费者，将这种连接构成一种一体的功能网链结构模式，讲求让贸易伙伴具备多重的身份，在物流活动中，既可以是供应商，更能作为供应商的客户。作为一种集成的管理思想和方法，供应链管理SCM(SupplyChainMan-agement)计划、组织、协调和控制了物流行业中的各种组成部分，如贸易伙伴关系、信息流、资金流等等，将其凝聚为一个完整的管理过程，整体规划物流企业的源头原材料供应商直至零售商，让企业整体流程达到最优，在提高客户服务水平的前提下降低总的交易成本，继而促进物流企业的完善发展[1-2]。
2、传统物流与现代供应链管理的区别分析
相比于传统物流管理，当前新出现的供应链管理更趋向于整合，继而将物流活动看做是一个整体的，在运用其进行物流传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析文／陈建鑫企业管理的过程中，其战略决策要结合企业群所依靠的整个供应链来进行，另外，在库存管理方面，传统物流管理认为库存是必须的，但是现代供应链管理则认为库存不是一定需要的，从这个管理理念下的视觉看来，库存管理只是起到了平衡作用，这也体现了二者的区别所在。相比于传统物流管理，物流供应链管理更注重社会化、集成化、信息化等方面的发展，重在用综合性的管理方法来统筹物流企业的发展，使得各个环节的功能得到良好发挥[3]。
3、供应链管理环境下物流管理的作用
当前发展中，基于供应链管理思想的深入的，使得现代化的物流环境发生了改变，这也使得以往的传统物流管理方式必将慢慢退出历史舞台，而当前的供应链管理模式将成为未来一段时间内的物流管理主流，就当前的物流行业发展环境来看，其所起到的-作用主要体现在以下几方面：
3.1供应链管理对现代流通方式的创新
物流企业的运营中，其中的流通方式在传统称谓上，被叫做零售和批发，这是由其所处的时代特点所决定的，在电子商务进行的如火如荼的今天，零售被称为C2C或B2C，而对应的批发则被称为B2B，综合以往的发展来看，在传统的批发在社会商品的流通中占据的份额即为B2B，其作用主要体现在对社会资源的配置等方面，从流通方式的革命视角来看，物流企业更希望自己的商圈相对稳定，这对企业自身的发展有着十分重要的作用，也是供应链管理所能做到的。
3.2加速了现代生产方式的产生和发展
作为新时期的一种新型现代化流通方式，供应链管理的出现暗合了现代生产方式的产生和发展趋势，借助于自身的不断发展和完善，使其能胜任在物流企业中的管理及运用，继而加速了现代生产方式的发展。综合相关方面的发展来看，比较优势的理论是现代生产方式的基础，并借助于对现代信息技术手段的运用，集中体现在企业的核心竞争力方面，凝聚为企业发展的优势所在，实现全球化的采购、组织生产及销售，继而有效地衔接了现代物流与生产方式，推动了现代物流行业的发展，逐渐成为了现代生产和现代物流的有力工具，对经济的促进和带动方面意义重大[4-5]。
3.3改变现代社会竞争的方式
根据以前的物流行业发展来看，企业之间的竞争为其行业企业竞争的主体，细分之下有供应链中上下游企业间的竞争，也可能表现为同业之间的竞争，但是不可否认，这种现象带来的结果多数情况下会对生产和流通的规律和次序造成破坏，进而影响到了企业的效益，而从以往的发展实例来看，严重的情况下会加速产品的灭亡，更多的表现为一种低档次的竞争方式，在其对应的手段方面，往往以降价为主，这将严重威胁到企业自身在未来的有效发展。现代供应链管理的大环境下，更注重于促使上下游企业形成战略联盟，在此基础上，形成了对以往社会竞争主体的改变，使其逐渐转为供应链之间的竞争，组织和管理手段的现代化程度逐渐走向了台前，成为了竞争主体的核心所在，使其成为了现代信息技术更高水平的竞争，对于现代物流行业的发展具有积极的推动作用。
3.4促进现代信息技术的应用
现展的大背景下，相比于以往的物流企业管理模式，基于利益主体不同等方面的影响，势必将会使供应链的管理更为复杂，这其中以各企业的地域分布更广方面的表现最为突出，作为当前供应链管理必不可少的技术，现代信息技术在物流企业的发展中具有举足轻重的作用，在供应链管理的主要方法ECR和QR中，都无一例外地运用了众多的信息技术，如厂家管理库存(VMI)、自动补货(CAO)及EDI、POS等等，以上技术都产生自供应链管理，同样地，其也会对供应链管理的成熟和不断发展起着至关重要的促进作用，对其的有效运用，能促进物流行业的更规范更高效发展，利于我国经济的复苏[6]。
4、传统物流管理向现代供应链管理模式转变策略探讨
4.1加速推广应用现代信息技术
在新时期的物流发展中，其基础是无可非议是现代信息技术，这也构成了供应链管理的基础，在向供应链管理转变的过程中，势必要用到的对应的数据库系统的共享及EOS系统、POS系统等等，对于Intranet、Extranet的商务发展有着积极的促进和加速作用，并以此为基础加速了第三方物流的发展，使得物流工作更为便捷有序。物流是供应链形成和连接的关键活动，对于当前的供应链运用有着积极的改造和优化作用，基于物流发展的影响，对于生产和流通企业物流外包的现象的出现产生了促进效应，并借助于后续的降低成本等方式，让企业的经济效益和核心竞争力得到了有效提升，二者具有相互促进的作用，最终引起了生产方式和产业结构的变化。此外，就物流发展中的配送方面而言，向供应链方面的转变，使得其发展中需要更为专业的物流配送，亟待提高物流配送服务的水平，以适应供应链的管理在物流行业的运作，引起了物流方式的改变和发展，这时，第三方便随之出现，基于情况的不同，甚至于会出现第四方，这也使供应链管理运用中需要解决的问题，所以，综合来看，加快发展第三方物流作用重大，是满足向现代供应链管理模式转变亟待解决的问题。
4.2面向客户，重组流程
综合而言，现代物流企业的发展若想合理高效运用供应链管理模式，应党注意到其更强调跨企业的资源整合，这必然让维持和管理客户关系将日趋重要，无可非议，企业物流的源动力是客户需求，物的增值方案管理更是物流也从单纯的物的处理应当提升的方向所在，针对服务对象的不同和要求的不同，物流企业势必需要度身定制可行，具体细化而言，就是需要从客户需求的角度出发，结合整个管理的供应、生产等一系列过程，在其中的各个环节体现这种管理的价值和理念，组织其必要的物流供应链，并从企业自身竞争力等方面出发，确保其无绕道、无等待及无中断等，继而有效地为企业的发展形成一种增值物流供应链，带动企业在同行中脱颖而出[7]。
4.3诚信合作，发展核心竞争力
综合物流行业的发展趋势看来，供应链的竞争逐渐成为了新时期物流竞争的关键所在，这必将成为未来很长时期内的物流发展趋势，将来势必需要更科学的物流规划和生产管理。所以，当前的物流企业发展中，企业若一味注重自身的利益，转而使得对应合作伙伴的利益被牺牲，用这种代价去追求所谓的“零库存”，这样的发展模式必将失去整个供应链的竞争优势，基于此，笔者认为物流企业应当在向供应链转变方面注重的联合各节点的企业，有效地联系起管理和产品等各个方面，改变交易双方利益对立的传统观念，借助于联合、规划和运作，实现企业内部资源和社会资源的有数组合运用，促使物流企业供应链竞争力得到有效地提高。
4.4促进信息共享和物流管理体系的完善
笔者认为在向物流供应链管理模式的转变过程中，对于物流整合所需要的信息，供应链节点企业应当做到与其他企业的分享，这种发展模式有助于有效的物流管理体系的形成，此外，基于企业发展的需要，对于其功能要素，势必需按系统工程的原理对其进行整合，借助于信息系统平台的建立和支持，完善对大量信息、数据的采集及后续分析等，并在企业的发展中注重对其及时更新，因为物流企业和供应链中，势必需要进行相应的信息交流沟通，任何一个节点企业之间更是如此，企业应建立面向客户的物流数据信息平台,并保证其的安全性和便捷性，在产、供、销关系的协调与控制上做到更完善和更合理，确保其能及时反映物流活动和其资金状况，用户登录便可立刻识别身份并辨别其需求，并结合用户组成的不同，去提供具有针对性的个性化服务，继而将整个供应链系统顺畅的连接起来，使得整条服务链将以客户为导向，促进信息的高度共享，完善企业自身业务的发展，且其自身在市场的竞争力也将不断地得到提高[8]。
供应链管理模式篇（2）
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.
[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.
供应链管理模式篇（3）
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。
1 供应商管理库存的重要性
供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。
供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。
因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。
2 供应商管理库存的实施
2.1 建立顾客情报信息系统
供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.2 建立物流网络管理系统
供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。
2.3 建立供应商与用户的合作框架协议
供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。
2.4 组织机构的改革
供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。
总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。
3 零库存管理模式
3.1 零库存管理方式
企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。
3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点
能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。
3.3 零库存管理的主要运作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。
第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。
第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。
4 联合库存管理模式
联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。
参考文献：
供应链管理模式篇（4）
中图分类号:TU723 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0078-01
当制造业的供应链管理已趋于成熟时,将其思想应用到发展正盛的建筑行业可谓是个很好的突破和发展。目前,国际上已经将建筑供应链的管理思想作为一个学习领域进行研究、实践。
1 建筑供应链的定义和构成
1.1 建筑供应链的定义
前面介绍了建筑业的一些特点,其不同于一般的制造业,根据自身的特点,建筑供应链应该是从业主方开始,根据其需求出发,以整个项目的管理为核心,通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制,从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务等,将材料、设备等的供应商以及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链接。
从整个建筑供应链角度来看,其供应的是一个完整的工程项目,而从供应链上每个节点来看,不同部门企业则各司其职,设计单位提供设计图纸和方案、建设单位组织安排施工、供应商提供物流和机械设备、监理单位进行管理和监督等,最终合作完成一个完整的工程项目。
1.2 建筑供应链的构成
在建筑供应链的模型构造方面,由于每个工程项目都具有单个性、一次性的特点,所以供应链模型也需要较为灵活才行。
然后根据每个工程项目不同的特点和要求,可能需要对其进行一定的调整、安排,然后得出适合企业发展和项目建设的建筑供应链模型。
2 建筑供应链的管理要素
2.1 建筑供应链管理推广的动力
虽然建筑业与制造业在很多方面具有比较明显的差异,但是它们之间还是存在着许多共同之处,所以使得在制造业比较成熟的供应链管理思想能够在建筑业中应用。其共同点主要有以下几个方面。
(1)虽然建筑产品本身是固定的,但其建设过程还是一种流水作业的形式,从大体上依然是遵循着生产线的基本模式,只不过在机械设备、工作人员等方面产生一定的变化来完成生产活动。
(2)在整个工程建设过程中,需要有多方主体共同参与完成,主要表现的是一种需求与供应的关系,在进行生产过程之前必须做好完善的可行性研究。
(3)目前建筑行业中新的建筑材料、机械设备、设计理论以及建筑的使用功能等,都使得建筑业的生产分工更加细化,设计、建造、销售等各个环节都出现了专业化分工,这使得各企业具备了有别于其他企业的核心竞争力。
基于这些共同点的存在,建筑行业引入供应链管理这一在制造业比较成熟的企业生产管理模式便有了一定的基础,使建筑业供应链管理的应用实施成为可能。
2.2 建筑供应链管理实施的障碍
我国目前在工程项目管理方面的研究、实践还不够成熟和先进,建筑供应链管理的实施应用也肯定会在很多方面都存在一定的障碍。
(1)业主与设计、咨询单位之间的问题。
在项目开始时,业主会委托设计、咨询单位对项目进行评估、设计,然而设计、咨询单位不一定能够充分、准确地理解业主的需求。一旦项目设计方案不符合业主的需求,工程概预算不够合理,很容易引起各方面的问题并造成损失。基于此,目前一些设计、咨询单位需要与业主签订相关的合同来降低风险,可是这样也极大限制了设计、咨询单位的自主性和创造性。
(2)业主与总承包商之间的问题。
业主自身不可能掌握整个施工现场的情况,即使最详细的施工图纸和说明也没有办法涵盖所有的工程细节。而且,目前很多建筑物是以前从建设过的,所以必然会有许多不可预见的问题需要去解决。因此,通常会有些总承包商为了中标而提交不够实际的低报价,在工程开工之后再通过工作或是一些工程的变更等来提出额外的资金要求,形成一些不良的竞争,这显然不利于业主,也不利于整个建筑业供应链的合理发展。另外,总承包商与各分包商之间也可能存在着类似的对抗性关系。
(3)承包商与供应商之间的问题。
在建筑行业传统的采购过程中,供应商和需求方之间往往是能够达到紧密合作、共同发展的程度,选择合适的供应商成为建筑行业传统采购过程中的重要工作。需求方为了从多个供应商中选择一个最合适的供方,一般不能透露出完全的项目信息以防供应商增加要价。而在供应商这边,为了能够拿到供应合同,也可能会虚夸自己的生产能力、产品质量等,其结果是不仅提高了交易的成本,也带来了一定的交易风险。这增大了需求方对物品质量控制的难度。在传统的采购模式下,供应商在遇到工程需求方面发展变化时,缺乏一定的应变能力,不能够长期提供完善的服务。
2.3 建筑供应链管理提高的方法
通过上面的介绍,说明建筑供应链在实际管理实施方面还存在一定的问题,但是传统的管理流程和方法已经被广泛使用,相关企业在建筑供应链管理方面还需要通过一定的方法和努力来进行合理的应用。
(1)企业内部进行组织结构调整。
实施建筑供应链管理时,企业应当对自己的内部组织结构认真审核,选出对企业生存和发展有重大意义并能够发挥企业优势的核心业务,将那些不重要的业务剥离出去,交由其它企业去完成,以便集中发展和体现自己的核心竞争力。同时,还需要塑造相应的企业文化和价值观,使组织结构重组在各个方面能够得以顺利实施。此外,企业还应当在业务流程方面做出相应的改革,以使得业务流程符合整个建筑供应链的发展方向。
(2)建立先进的供应链管理信息系统。
在信息化的时代,先进企业必须拥有现代化企业的管理方式,而这些管理方式的实施正是建立在企业信息化的基础之上。目前信息技术已经给全世界带来了前所未有的发展变化,准确、及时的信息可以使企业获得新的价值、商机和管理模式等等,所以供应链的管理肯定离不开信息技术的支持。从某种角度来讲,企业的信息化建设将会直接影响供应链管理的实施。
(3)与合适的伙伴发展长期合作关系。
在整个建筑供应链上,企业间都是供需的关系,任何一个环节出了问题,都可能影响到整条供应链的正常运作。企业间相互合作,也会有竞争,需要进行良好的沟通合作,才会使得供应链管理得以发挥作用。一体化的运营必须拥有多家企业分工协作,不仅是每个企业内部,多家企业之间必须协同合作。
参考文献
[1] 宫孟飞,冯婧,王永军.国际工程项目管理模式的比较及发展趋势预测[J],建筑设计管理,2008.
[2] 张素姣.工程项目管理模式的特征分析与选择[J].中国工程咨询,2010.
供应链管理模式篇（5）
资源编排相关理论概述
资源管理理论（resourcemanagementtheory）、资产编排理论（assetorchestration）是资源编排理论的两个分支，资源编排理论是由它们相互结合发展而来的。在资源基础理论（Resource-basedTheory）范畴下，资源管理理论得以发展，主要涵盖组织、捆绑、利用这三个维度，以及三个维度分别包含的附属要素，组织能力是形成资源组合的关键，主要是资源的获取、积累以及抛弃；稳定、扩展和创新是其捆绑能力的主要涵盖方面，是资源整合的过程；利用能力主要是动员、协调、部署。近年来，重大公共卫生事件、自然灾害事件频发，是对一个国家应急供应链管理的巨大考验，保障国民基本生活物资、抗疫物资储备、管理与应用涉及资源编排理论的应用。通过资源编排理论与应急供应链管理的结合，加强成员间协同配合，可以提高应急供应链柔性，最大限度的保障中小企业与国民的需求。
应急供应链的概念
应急供应链是指发生大规模重大公共卫生、安全、较为严重的自然灾害等事件时，紧急提供资金、救灾物资、救援、调度指挥、专业介入等给受影响的地区，是一种多层面、多维度参与的协同活动，其运营结构亦属于系统的功能网链结构，其是由政府主导，若干供应方、需求方组建的[1]，以时间效率为核心目标、能够快速响应环境变化的动态供应链。1、敏捷性[1]。由于突发事件很强的不确定性，应急供应链在事件处置与善后工作中必须拥有足够的敏捷性，应急反应体系的构建与运作必须快速且高效，才能满足突发事件处置的基本要求。2、动态性[1]。突发事件在处置过程中仍然会不断发生变化并产生新的运作问题，这要求应急供应链面对事件变化拥有足够的反应能力，对其变化趋势能够进行相对准确的预判，并设置相应的资源与运作措施加以应对。3、协调性[1]。在应急供应链运作管理中，因为经常性的存在缺乏反应时间与资源准备的情况，各环节的协调性要求将更高，要求各类性质、功能、规模、能力均有不同的运作环节能够准确衔接，高度协调，以完供应链运作目标。4、适应性[1]。应急供应链是为应对突发事件存在的，要求其体系拥有较强的由平时转战时的能力，以保证在突发事件发生时及时采取相应的应对处置措施。
佛山中小企业应急供应链管理模式现状
所谓应急供应链管理模式，是指为应对灾害或疫情发生时各类救灾防控物资需求紧急量大的特点，以政府为主导快速组织各类急需物资的供应商、制造企业、仓库、专业物流机构和各物资需求地点之间形成一种高效畅通的物资联动供应网络，保障应急物资快速、准确、充足地送达需求地点的有组织、善协调、精运作、受监督的管理模式。[2]新冠肺炎疫情的发生让众多企业重新审视自身应急供应链管理问题，通过深度分析2020年上半年佛山中小企业行业样本，总结出佛山市中小企业应急供应链管理模式的现状：统筹规划和顶层设计有待加强目前佛山市中小企业内在应急服务物流管理方面尚未建立起集中统一的企业职能部门，同时各部门也少有专业管理人员领导，通常由发改、交通、工信等职能部门之间协同协调完成。[4]若佛山市职能部门间协调无效或者配合不力，则中小企业应急服务物流系统的运转势必会有管理效率低下的问题存在。
应急供应链各方协同性差,物资分配不合理
目前，建立起基于互联网、基于大数据的应急物流供应链管理模式屈指可数，佛山市大多数中小企业的物流供应链各个环节协同性不强，各终端管理也比较差。例如，干线公路运输、支线铁路运输及商品配送物流管理“断链”停滞现象严重，从产品供应端到产品需求端，经过发货、运输、储存、配送等流程，全程货资物流管理效率低下，[3]短期内造成了物资运输不通畅。应急供应链行业信息化发展程度相对较低,信息不对称严重当前佛山市整个物流供应链行业缺乏统一服务平台为应急运输物流市场提供相关信息整合和共享，同时佛山市各行业也缺少高效准确的供需信息及时传递与缺乏协调信息沟通，应急交流物资市场供需及应急物流供应相关服务信息不匹配造成的失误时有发生。[3]原料供应商涨价也让大家意识到与供应商关系稳定、及时获取市场产品价格信息的重要性。医疗防护用品等应急采购和储备体系有待完善佛山市大部分中小企业普遍缺乏统一有序完善的企业应急储备物资采购和储备管理体系。储备物资大量短缺，储备所需物品来源名录、数量、地点等都未能构成一整完整有效的流程体系。
资源编排理论在应急供应链管理模式构
建中的应用资源组织阶段在资源组织阶段，佛山市中小企业可以同较大规模的类似企业或物流企业就应对突发事件时资源供应达成援助协议，中小企业也可以从中获取其大部分资源，例如在紧急情况下获取物资援助、医疗援助、资金援助等。资源的获取阶段，即资源编排理论的第一阶段，佛山市众多中小型企业，根据其自身企业的应急供应链管理现有的情况，选择合适的大规模企业合作。[4]规模较大的企业，其应急供应链管理模式也成熟，随着合作时间的增长，中小企业可以积累相关经验，在合作第一阶段结束后，取其精华，去其糟粕，对合作企业的应急供应链管理资源进行抛弃和整理，通过资源的替换和调整选择出适合自身发展阶段和发展资源的组合。资源捆绑阶段资源的稳定性，资源的丰富性以及企业对于所有资源如何构建创新，这是资源捆绑阶段中的主要方面。这是确保佛山市中小企业能够实现企业资源的稳定捆绑以及在此基础上加强资源的创新构建极其重要的环节。这个环节中，企业要在创新新资源的过程中，维持原有的资源发展能力，并在此基础上，不断开拓。[4]这就要求佛山市的中小企业在不断构建适合自身发展特色的应急供应链管理模式中取得一个阶段性的成长，这个发展过程中，仅仅靠与这些大规模企业加强合作是远远不够的，这时各级政府也起了很大的主导作用，当企业遇到重大突发事件时，应积极充分利用各级政府相关政策信息资源并无条件给予支持，企业要与政府建立良好的沟通，多多关注政府公开信息，利用政府公众平台的信息、大数据，以及其他相关企业政策，形成一个综合性的信息管理平台，帮助企业在有需要的时候，及时高效地获得政府的应急资金、物资、运输等资源的紧急援助，从而更好地加强中小企业应急供应链管理模式建设。通过捆绑的政府资源来优化自身的应急供应链管理模式，从而降低中小企业的风险系数，也就表明，组织再优化是资源捆绑阶段的重要一部分。资源利用阶段对于佛山市的中小企业来说，自身企业的资源管理者如果想要将企业一直长期拥有的资源及时转化成为企业自身的对外竞争优势，那么，资源利用这一环节对企业来说就是关键一步。这一环节不仅仅只是资源编排的第三阶段，它也是将企业资源组合之后，对口运用到企业具体的项目中去。资源管理能力的调动、协调和综合部署成为这一阶段的三个基本方面。而资源综合利用的根本意义在于重复利用具体的市场机会，去优化开发企业的竞争能力。[4]在此发展阶段，佛山市中小企业管理者首先就需要根据自身及相关行业趋势预测，制定一个新型应急供应链管理模式构建实施计划，对已有的企业资源进行统筹协调和综合部署，维持一、二阶段资源的关联性和相互匹配程度，这时，企业管理者必然是企业核心竞争力和优势产生的主要推动者，其主要作用就是将一个企业获得的资源合理编排并形成价值组合，[5]从而将其形成自身核心竞争力。佛山市中小企业应急供应链管理模式，只有根据自身发展的具体情况和外部环境捆绑和利用合适的资源，才能将资源的价值充分发挥。
结论与展望
应急供应链管理模式对中小企业在应对重大突发事件时至关重要，要把影响降到最低，这就必然需要企业强化设计自身系统在应急供应链管理模式中的引领作用、寻求稳定关系的合作供应商、靠近供应商聚集地布局且多源采购以及积极发展多点式的生产管理网络、利用地方政府出台的相关政策，加强应急供应链管理信息化体系建设等配套措施，将企业和地方政府的资源有效利用进行协调编排整合部署，可以在很大程度上减轻重大突发事件对中小企业的不利影响。
参考文献：
[1]张,陶梅.柔性管理在应急供应链构建中的作用研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2021(02):24-25.
[2]许秀红.建立应急防控物资供应链模式设想[J].物流科技,2021,44(02):161-164+182.
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供应链管理模式篇（6）
移动供应链管理的功能
在移动供应链管理模式中，用户通过手持无线设备(如手机、PDA等)、车辆上安装的无线扫描设备等，在采购、制造、配货、销售到逆向物流的全过程中，都能随时随地收发数据、处理业务、查询各种信息、访问网络系统，最终帮助企业降低成本、加快供应链的反应速度，从而增强竞争优势。移动供应链管理集成了移动技术、lT技术、网络技术，取代过去的有线信息系统，可以让客户在任何地点、任何时间获得他们所需要的信息和服务。
移动供应链管理的主要功能如下：
1 移动数据采集和传输服务 利用信息通讯终端、增值服务平台和客户端软件，如二代通信技术GSM(数字蜂窝移动通信)、SMS(收发短息)和传真业务，还有接近三代通信技术的基于宽带技术的CDMA、GPRS通信网络，为企业生产和管理提供相关信息的采集、生产管理信息的下达和查询等功能。信业平台和专用终端可支持采集和传送客户签名、工作场景等图片信息。
2 移动定位服务 过去，货运过程一般是暗箱操作，只要货物已经发出，在途发生什么情况、其结果如何，只有等货物到达目的地才能知道。移动供应链可以通过集成的GPS、GIS和移动LBS接收器，为客户提供定位、轨迹跟踪服务。客户可以准确掌握货物情况，并针对发生的情况及时采取应急措施。发、收货双方都能及时了解和录制货物的情况，在事故发生时可以及时明确事故责任，避免不必要的纠纷。
3 短信查询服务 在移动供应链平台的支持下，移动信息平台可以通过短信形式与移动终端的用户实现准时信息交互，甚至可以使用PDA直接收发邮件。由于现在手机短信收发的实时性、低成本及手机应用的普及，手机将成为移动供应链系统主要的客户端移动设备。
4 语音通话服务 当事务比较复杂，无法用简单的短信进行表达时，专用移动通信终端可以为客户提供语音通话服务。目前已有语音VPN和短号码服务等基础语音服务和增值服务。随着互联网和无线移动网络的技术越来越成熟、服务范围越来越广、通信费用大幅下降，此项功能将给用户带来极大的方便，推动移动供应链的发展。
5 其他功能 移动供应链可实现的功能还有信息服务、调度服务、大客户个性化管理服务、集群电话服务和统计功能服务等。
移动供应链管理的应用模式
移动供应链管理系统可以随时随地收发、存储、处理供应链上各环节的关键信息，实现跨企业的信息交互和共享，不仅可以提高企业与客户之间的沟通效率，还可以提高双方交易的反应速度，使客户真正体会到增值服务所带来的超值感受。此外，移动供应链还能够建立和客户的交互活动，提供服务信息的实时查询、浏览、在线货物的跟踪、联机实现配送路线的规划、物流资源调度、货物检查等。
移动供应链管理的应用主要有移动物流管理、移动供销管理、移动生产制造管理和移动库存管理四大应用领域(见图1)。
移动供应链管理模式主要分三个层次：第一层为用户层，代表实际使用移动供应链管理的用户，包括直接使用移动终端的用户和使用供应链管理平台的企业；第二层为网络层，是移动供应链信息流动的具体通道，包括移动通信服务商、电信网络、集成运营商和Internet网络；第三层为系统平台层，实现移动供应链的具体功能并管理着整个移动供应链管理系统。因此其建立的业务模型就要从这三层去考虑设计。
在此模型中，集成运营商接收用户的信息后先行存储、转换、整合，然后通过网络到移动供应链管理平台，移动供应链管理平台对接收到来自客户的格式化短信，再次进行信息处理、短信调度管理、函件到达短信通知、提供专用短信查询号码、完成短信查询功能等。有些业务(如短信查询)中，用户也可以直接把需求按照格式直接发送到平台，直接和平台进行数据传输。
移动供应链的应用实例
完整的移动供应链一般由固定设备(即公司总部或移动供应链服务商的有线技术设施和设备等)和移动设备组成。例如，在作业现场，可以使用射频识别技术扫描标签，或手机发送标准短信向公司总部或移动供应链服务商进行存储和查询数据。这样用户可以在移动设备允许范围内各处进行作业，并能够及时获得最新信息以及各种问题的解决方案。因此，移动供应链拓宽了原始供应链的应用能力，由于信息的及时性，增强了各企业的信任度，提高了供应链整体抗风险能力，从而提高了供应链的整体竞争力。
为了提高移动供应链的实用性和可靠性，用下面的应用实例进行说明。
建筑行业是一个比较复杂的行业，对建筑工程的控制和管理具有相当难度，需要实时监控系统，并且帮助按时完成工程、进行工程预算。采用移动供应链管理的方式，既可以解决固定、大件设备移动的不方便性，又可以让建筑工地的工程师和管理者及时交流信息，使得工程师能即时把图纸、需求报表、每日报告等向总经理报告，从而消除了建筑时空的隔阂，提高了整体作业效率。此外，报表等的电子化节约了大量成本。通过实践，移动供应链管理的应用实现了如下几个目标：1 继承了原来供应链的优点，并拓展了供应链的功能和范围；2 集成的条形码和PDA系统的使用，提高了建筑现场信息搜集的效率；3 通过与web的对接，增加了总公司和其他公司、供应商的准时信息获取和无线信息交流；4 提供给建筑工地的工程师以最新数据，也使得总经理能动态处理和控制工程进度。
供应链管理模式篇（7）
关键词：
供应链管理；教学模式重构；首要教学原理；五星教学模式
1引言
目前，供应链管理已经成为企业管理实践的前沿和趋势，也是管理科学研究的热点，代表了未来管理的发展方向，融合了采购管理、生产管理、财务管理、物流管理、市场营销等众多领域的内容，是经济管理类学生和管理从业者应该学习和掌握的内容。《供应链管理》已成为国内外各类商学院的热门课程。尽管《供应链管理》课程非常重要，但是该课程在教学中普遍存在着教学内容过于理论化、脱离实际，教学手段方法过于单一，考核方法单一，教学理念落后（唐中君和丁媛，2011），以传递信息代替教学，过于依赖媒体等问题，教学效能和教学魅力差强人意，学生解决实际问题的能力不高。这就导致高校培养出来的供应链管理人才所具备的知识技能与企业实际需求相脱节。近年来一些高校教师在教学实践的基础上，提出了《供应链管理》教学改革的方向，如基于工作过程的教学（侯心媛，2011）、基于建构主义的教学（李巍巍和唐凯，2009）、基于师生协同的教学（李静宜，2011）、基于体验式的教学（陈玲玲，2012）等教学理念。但是，这些研究往往只是一种教学理念在《供应链管理》教学中的浅层构思，没有形成系统的教学设计和教学模式。
2《供应链管理》课程的特点
《供应链管理》课程有以下几个特点：（1）内容多、涉及面广，对学生的知识面要求高（杜志平等，2010）。《供应链管理》所涉及的内容非常多，涵盖财务管理、市场营销、信息管理、采购管理、生产运作管理、物流管理等内容。以上每一个部分都是一个独立的应用领域，各自所要求的基础知识和教学方法都有差异。（2）应用性强、实践难度较大。供应链管理注重各类管理原理和方法在实际问题中的实际应用，但是学生却不可能为这一门课程的学习而长时间在企业进行实践和实习，增加了学生理解、掌握和应用知识技能的难度。（3）面向任务。《供应链管理》的课程内容与一定的供应链管理任务相关，如供应链战略决策、供应链策略选择、物流系统、信息流系统、商流系统、资金流系统等课程内容都可以归纳成相对独立完整的任务，让学生去完成。（4）知识来源广泛。随着企业和社会对供应链管理关注度的提高，关于跨国公司和国内企业供应链管理最佳实践的新闻报道不断出现在互联网、报纸、电视等各类媒体中，为学生获得供应链管理知识提供了广泛的渠道。（5）知识更新快。从20世纪90年代到现在，国内外对供应链管理的研究逐步升温，研究成果逐年增加，在中国知网数据库中，从1996年到2009年，该领域研究文献的数量从7篇增加到5362篇，增长了765倍（邓明荣和葛洪磊，2012）。
3基于首要教学原理的《供应链管理》教学模式重构
3.1首要教学原理简介当代著名教学技术与设计理论家、教育心理学家Merrill（戴维•梅里尔）博士提出的“首要教学原理”（又称为“五星教学模式”）试图确定能够最大程度地有利于学习的任何教学产品的若干基本特征；是有效教学的各种处方（Merrill，2001，2002）。首要教学原理以“聚焦完整任务”为教学宗旨，认为教学应该由不断重复的四阶段循环圈—“激活旧知”、“示证新知”、“尝试应用”和“融会贯通”等构成，共有五个原理（阶段）和15个操作要点，形成“结构—指导—辅导—反思”的教学循环圈（盛群力和宋洵，2008）。首要教学原理对认知主义和建构主义理论兼收并蓄，博采众长；不仅关注教学过程，更关注学习过程；将教学原理同教学设计模式结合起来；致力于提升学生的学习效果、效率和主动性；实施起来有很大的灵活性；是研究教学过程的新制高点（盛群力和马兰，2006；戴维•梅里尔，2007），是课程教学模式改革理想的理论基础和开发工具。目前已有相关教师将首要教学原理用于建筑类课程（蒋友宝等，2008）、汽轮机原理（李树春，2011）、战略管理（宋阳等，2012）等课程的教学设计中。
3.2基于首要教学原理的《供应链管理》教学模式重构基于《供应链管理》课程的特点、教学现状及其存在的问题，可以得到该课程教学模式改革的关键点与首要教学原理的五项首要原理是相互对应的，如图1所示。可见，首要教学原理可以为《供应链管理》教学模式重构提供系统的理论支持和开发工具，形成五星级的教学模式。（1）聚焦完整任务。根据现实企业需求重构《供应链管理》课程的完整教学任务，并形成针对每堂课的子任务序列。首要教学原理以“聚焦完整任务”为宗旨，认为当教学内容在联系现实世界问题的情境中加以呈现，学习者介入到解决生活实际问题时，才能够促进学习。因此，基于现实企业供应管理的实际决策过程，可以以某一产品或某一企业的实际供应链为具体案例，提炼出《供应链管理》课程中学生需要完成的完整的、复杂的供应链管理任务，包括供应链战略决策、供应链策略选择、供应链流程运作、供应链集成管理、供应链绩效评估、供应链改进与提升等。将供应链管理任务进一步细分成不同的单元子任务，如将供应链的流程运作细分为供应链物流运作、信息流运作、资金流运作和商流运作等，并根据子任务之间的逻辑关系将其从易到难，从简单到复杂，从单一到多样等顺序加以编排，形成针对每堂课的单元子任务序列，为学生提供完整的知识结构体系，让学生一开始就知道学习结束之后他们能够完成的供应链管理任务。（2）激活原有知识。根据认知特点，对完成单元子任务所需知识技能进行分类，并设计其内容结构和呈现方式，同时针对这些知识技能来激发学生原有的理论知识、实践经验、已知信息和操作技能等。首要教学原理认为当相关的旧经验被激活时，学习才能够得到促进。因此，根据认知特点，将《供应链管理》课程中的知识技能分为信息、成分、概念、程序、过程等五类。对每一类知识技能分别设定适合其特征的内容结构，如说明主体功能、标明事物结构、区分类型特征、设计程序步骤、给出过程规则等。同时，对每一类知识技能分别设定适合其特征的呈现方式，如文字、图像、公式、多媒体、案例、动画、模拟等。由于供应链管理的知识技能大多以企业管理的知识技能为基础，因此可以让学生回忆其在前导课程、实习实训、新闻事件、操作实践中已掌握的企业管理知识技能，并以合理的内容结构和方式呈现出来。（3）展示论证新知。针对知识技能的类型，设计多维的《供应链管理》教学方法。首要教学原理认为每一种知识技能类型都有相匹配的教学策略和教学方法。因此，针对信息、成分、概念、程序、过程等五类知识技能，借鉴现有的《供应链管理》多维教学方法（葛洪磊和郑映群，2014），设计讲解示范、游戏实验、软件操作、模拟仿真、案例分析、视频赏析、实地考察、调查分析等多维教学方法，以充分地展示论证这些知识技能，提升教学效果和学习效果。（4）尝试应用练习。针对完整任务和子任务序列，设计多样化的应用情境，激发学生运用新知识。首要教学原理认为当要求学习者运用知识或技能解决问题时，才能够促进学习。因此，设计新的案例分析、模拟仿真、软件操作、调查分析、企业实践、参加竞赛等任务或任务序列，形成多样化的应用情境，指导学生综合应用学到的供应链管理知识技能，及时检查错误并给予纠正，同时逐渐减少指导以提升学生自主解决问题和完成任务的能力。这既是应用知识技能的过程，也是考核反馈的过程。（5）融会贯通掌握。根据学生特点，设计灵活的方式激发学生运用新知识。首要教学原理认为当学习者受到鼓励将新知识技能融会贯通或迁移到日常生活中去时，才能够促进学习。因此，根据学生在知识技能应用中的表现进行分组，通过个人反思、小组讨论、小组展示、小组辩论、企业实践、参加竞赛等各种方式激发学生创造、发明或探索供应链管理的新知识及其应用途径。
4《供应链管理》五星教学模式的持续改善
基于首要教学原理重构《供应链管理》教学模式，是一个动态的、不断完善和优化的过程。在教学模式的重构和教学实施过程中需要注意以下几个方面：（1）动态进行供应链管理实践要求与学生已有知识技能的差异分析。企业进行供应链管理的实践要求是形成《供应链管理》课程完整任务和任务序列的关键，而完成完整任务所需的知识技能与学生已有知识技能之间的差异是确定教学内容的关键。因此，一方面需要通过调研动态地了解企业供应链管理的实践要求，另一方面要对学生已有的知识技能体系进行摸底，然后对两者进行比较分析，确定完整的任务和任务序列以及重点的教学内容。随着实践与教学活动的动态演化，企业供应链管理实践要求与学生已有知识的差异也会动态变化，需要进行动态的调研和差异分析。（2）持续贯彻知识技能类型与教学策略的匹配关系。知识技能类型与教学策略的匹配涉及信息、成分、概念、程序、过程等五类知识技能与其内容结构、呈现方式、讲解说明、尝试练习和学习指导等五个方面的匹配。知识技能类型与教学策略的匹配贯穿整个教学过程，是整个教学设计的关键。因此，要合理划分五类知识技能，并在理论分析和教学实践中检验知识技能类型与教学策略的匹配关系。（3）合理权衡教学方法多样性与可行性的悖反关系。同一课程内容和任务序列可以采用多种教学方法来进行教学，以提高教学效果，但是设计和实施多种教学方法却会面临实施成本和时间的限制。因此，如何为不同的课程内容和任务序列选择最合适的教学方法，需要权衡教学效果与实施难度之间的关系，做出合理的取舍。
参考文献
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供应链管理模式篇（8）
1.供应链管理及供应链管理模式下的采购成本
1.1 供应链与供应链管理
当前，学界并未在供应链的内涵上达成一致，不同的学者从各自的视角出发有不同的认识。在哈里森看来，供应链是一个功能网链，它负责执行原材料釆购、中间产品与成品制成、向客户销售成品等功能。供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。伴随物流管理的发展，人们对供应链的看法不断深化，更广意义上的链状结构逐渐受到重视，即包括核心企业，供应商管理以及客户管理在内的链状结构。因此，当前受到普遍认可的看法是：供应链是一个系统性的功能网链结构模式，它以核心企业为中心，借助对物流、资金流和信息流的管理实现对原材料采购、产品生产和产品销售的控制。
与供应链的概念相对应，供应链管理包含多个方面，即采购管理、生产管理、销售管理等，借助对各个管理职能的统筹协调，企业实现自身的发展目标，包括缩减成本、缩短生产周期，提高效益，信息共享，增强反应能力，增强市场竞争力。供应链管理强调规划、组织和调控对与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包栝在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”。
1.2 采购与采购成本
采购有广义和狭义之分：广义上指的是一个企业获得服务或货物的过程，包括资金流与物流的相互结合转换、企业间的信息交换等基本要素；狭义上单指企业购买货物和脤务的行为本身。一般来说，在采购过程里发生的各项费用就是采购成本，也可称为总购置成本，购买成本、运输成本、验收成本、安装费用、维护费用等是其主要构成方面。可见，采购成本并不等于购买货物和服务的费用，它们只是其重要的组成部分，企业要实现降低采购成本目标，就应当从不同方面采取措施加强对采购成本的多层面控制。
1.3 采购在供应链中的地位
由于信息化程度日益提高、企业经济联系普遍加强，供应链管理在越来越多的企业中得到应用，在此背景下，采购在企业管理与发展中的意义日益突出。采购不仅是企业内部生产经营的开始，是企业发展的动力，而且是企业供应链中最重要的环节。采购问題已经关乎企业竞争，应上升到企业经营发展的战略层面。
1.4 供应链管理环境下采购的特点
与传统采购相比而言，供应链管理模式下的采购昇有以下突出特征。
首先，供应链管理模式下的采购为订单采购，而传统采购下为库存采购。传统的主动性不足，容易使生产滞后，制约销售利润的增长。供应链管理模式下的采购更具有主动性，借助于对生产部门制造订单状况的掌握决定采购订单。
其次，供应链模式下的采购重视外部资源管理，而传统采购仅是采购管理。传统采购忽视了与供应商之间的沟通合作，仅片面地以企业内部管理为目标。供应链管理要求集成化管理，而外部资源管理是其重要环节，其实施有利于促进生产的零库存化和精细化。
最后，供应链管理模式下的采购属于战略协作伙伴关系，传统采购属于一般买卖关系。在传统采购中，买卖关系是企业与供应商的唯一关系，二者间没有包括信息沟通在内的其他联系。
2.供应链管理模式下加强企业采购成本控制的措施
2.1 树立科学的采购成本控制观念
在供应链管理模式下，科学的成本控制意识是实现采购成本控制的重要条件。一方面，企业高层管理者要对采购成本控制予以高度重视，意识到企业采购成本控制的空间与可能性，在关注产量和效益的基础上加强对成本与核算的关注。另一方面，要使采购人员树立科学的成本控制意识，使各相关部门与人员对成本控制计划有足够重视。总之，只有具备了足够的采购成本控制意识才能使各项措施得到有效贾彻和落实。
2.2 提高供应商管理水平
加强供应商管理对于材料采购和设备采购中的意义尤其不容小觑。在供应链管理模式下的采购过程中，科学化、规范化的管理理念是采购人员的必备素质，具体而言其采购工作应当符合几项要求。第一，为保证供应商的各个方面符合企业合作要求，采购人员要通过互联网详细了解和审査供应商的各类资质与资格，且关注供应商在行业内的信誉及知名度，对其发展前景有所掌握。第二，要结合实际发展状况，加强考核机制的建设，保证其公平性与合理性，考核和评价各项要求，借助于大数据分析，对不同的供应商进行评价和比较，分出优劣从而选取合作前最佳的供应商。第三，要致力于维持长久而良好的合作关系，有效管理与企业发展密切相关的各类供应商，降低所采购设备材料的质量风险。第四，要加强动态管理机制的建立健全，保证其科学性与合理性，在实际合作中适时终止与不符合要求供应商之间的合作。另一方面，要保持对供应商的尊重，构建一个和谐的、有潜力的合作空间，以减少摩擦、实现共贏。
2.3 科学衡量采购价格
由于财物风险大都体现于材料设备的价格上，因此为规避企业财务风险，在对材料和设备的采购价格进行衡量的过程中，要尤其提高对财物风险关注。与此同时，在集中采购过程中，企业采购人员要对采购活动进行综合把握，详细了解材料设备的具体供应状况，包括其历史采购价格、价格波动状况等问题，在此基础上根据项目整体预算和各季度项目资金分项预算对材料设备采购进行中的价格变化趋势进行有效预测。在供应商价格的公开招投标过程中，要做好物资的原材料价格和项目资金的预算工作。
2.4 推进标准化体系建设
在供应链管理模式下，采购成本控制与采购效率的提高离不开采购物资标准化管理的实施。企业要不断加强对标准化采购的尝试，以各个采购成本控制要素为基点，制定科学的标准体系，努力实现企业采购活动的标准化、流程化和规范化。
2.5 打造采购管理服务平台
企业应以自身采购工作的实际为出发点和落脚点，以脤务于财务管理、资产管理为目标，加强信息化建设，积极建立物资采购管理服务平台，努力实现物资釆购管理的网络化。
供应链管理模式篇（9）
一、供应商管理模式的内涵及特点
（一）供应链管理模式的内涵
供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。
（二）供应链管理模式的特点
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。
二、供应链模式下采购管理信息化策略
（一）实现采购资金信息和订单信息数字化
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。
（二）建立采购货物管理信息化模块
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。
（三）建立采购物资物流管理信息化系统
建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。
（四）采用多种先进的采购方式
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语
综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
参考文献：
供应链管理模式篇（10）
Abstract: In recent years, with the construction industry to develop, the thought of supply chain management application in the project management has been paid more and more attention, the combination of China engineering project management development situation, made by Project Manage Company as the center of the construction supply chain management model.
Key words:Construction supply chainSupply chain management Project management model
Project Manage Company
中图分类号：F284 文献标识码：A文章编号：
1 绪论
随着我国建筑业的快速发展，各种大型工程项目和高难度建筑不断出现,工程项目管理越来越受到人们的关注，在建筑行业中运用供应链管理的思想日益显露出重要性。
1.1供应链管理的概念
供应链管理描述了从原材料采购开始到产品生产、使用结束，整个过程中的供应管理流程。
1.2建筑供应链的定义
建筑供应链是从业主方开始，根据其需求出发，以整个项目的管理为核心，通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制，从中标到施工、竣工验收以及售后服务等，将材料、设备等的供应商及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链。
2 基于建筑供应链的工程项目管理模式
2.1建筑供应链项目管理模式下的项目管理公司的架构
工程项目管理过程中，业主方由于缺乏相关专业知识，一般无法胜任这一角色，承包商方面也因为其企业性质不适合参与到工程项目的全过程。而专业的工程项目管理公司可以凭借其全面的工程管理知识以及从项目总体进行协调控制的能力，以总承包的方式参与到整个项目周期中，成为该管理模式运行的核心企业。
2.1.1建筑供应链管理模式的运行方式
基于建筑供应链的项目管理模式建立了信息共享的系统平台，将工程项目信息进行内部共享化，各参与部门和企业都可以在项目建设期间进行充分的信息交流和沟通。解决物料供应不合理、施工与设计冲突等情况造成的工程延误、造价提高、质量下降等问题。
2.1.2 建筑供应链管理模式的目标
基于建筑供应链的项目管理模式以形成一个最优的工程项目建设运营体系，减少整个项目的建设成本，缩短施工工期，提高工程建设的质量，从而提高整个建筑供应链的经济效益为目标。
2.1.3建筑供应链管理模式的主要业务
主要涉及五大业务，包括：
（1）业主服务管理。业主服务要求项目管理公司能够定期向业主通报工程项目的设计、施工、质量、工期等业主所关心的各种问题。
（2）项目招投标管理。项目的招投标管理为工程建设参与方提供了全面了解业主、竞争对手及招投标项目信息的渠道。
（3）供应商、分包商管理。供应商、分包商关系的管理是如何选择合适的供应商、分包商，以建立相互合作、互利共赢的机制。
（4）设计、施工管理。
（5）项目维护管理。工程维护管理就是工程竣工之后在一定的维护期内为业主提供项目运行技术、维护保养方法和服务等。
2.2 建筑供应链管理模式的应用
基于供应链的项目管理模式，需要建立以工程项目为对象，以总承包的工程项目管理公司为核心，将工程项目建设所涉及的咨询单位、设计单位、施工单位、物料供应商、销售商等相关单位，甚至银行、基金等金融机构一起建立一个完整的建筑供应链，形成工程项目的订单式生产，在保证工程项目内在共性的同时，满足每一个项目的不同需求。随着建筑行业的快速发展，国内外形成了几种比较常用的项目管理模式：
（1）设计-招标-建造模式
该管理模式最突出的特点是严格按照既定的设计-招标-建设的业务流程进行工程建设，只有一个阶段结束之后才能开始另一个阶段的工作。
（2）建设-管理模式
就是采用快速的路径法进行施工，开始阶段寻找具有丰富施工经验的单位来参与项目工程的实施过程，为项目设计人员提供施工方面的建议并且负责施工管理过程。
（3）建造-运营-移交模式
政府对民营企业开放本国的基础设施建设和运营市场，授权项目公司进行筹资和建设，项目完成后负责运营及偿还贷款，当协议期满之后再无偿移交给政府。
（4）项目承包模式
就是业主方直接雇用专业的项目管理公司，来代表业主对工程建设项目的全过程或若干个阶段的管理和服务。
（5）设计-采购-建造模式
在我国也可以称之为“工程总承包”模式，设计单位不仅包括设计方面的工作，还需要进行整个工程建设的总体策划以及整个项目实施组织管理的策划和相关工作。业主方只需要大致说明一下投资的目的和要求，其余的工作均由承包单位来完成。
（6）合伙模式
合伙模式要求业主方与各参建方在相互信任、协调合作、资源共享的基础上形成一个短期或长期的协议，通过建立一个临时的工作小组来相互沟通、合作，及时传达和交换信息以避免争议和诉讼的发生，共同解决工程项目建设实施过程中出现的各种问题，共同分担项目的风险和相关费用，以保证工程项目参与各方目标和利益的实现。
2.3 建筑供应链项目管理模式的效益
建筑供应链项目管理模式可以减少整条供应链上的物料成本和建造成本，缩短工期，提高建设效率，使工程建筑业更具竞争力：
（1）降低建设费用。通过整个建筑供应链的集成化管理和协调，使咨询单位、设计单位、承包商、物料供应商等在工程项目的决策阶段就能够获取相应的信息，了解并评估业主方对工程项目的期望以及在法律、建设用地和流动资金等方面的支持力，能够预先提出多种方案对项目进行优化匹配，并提高整体设计方案的科学性和可实施性，以达到降低建造费用、提高工程质量和减少各种风险的效果。
（2）降低库存成本。供应链中的每个参与方都能及时、准确地掌握整条渠道中物料的流动情况、库存状况和建筑方的需求状况，降低了其风险和不确定性。
供应链管理模式篇（11）
1.吉利汽车概况
从1986年成立初期至今，吉利汽车企业一直处于不断的创新和研发的过程之中，并且在国内汽车领域取得了非凡的成就，该企业经营的产品包含了汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱以及汽车零部件等。尤其是在1997年之后，吉利企业凭借着科学的管理模式和持续发展的技术创新优势转场进入了轿车生产领域，并取得了飞速的发展，使得企业总资产迅速突破百亿元，跻身于中国车企前十强。2009年，吉利企业成功收购沃尔沃汽车，并借助沃尔沃汽车的生产经验创建了“领克”品牌。值得一提的是，由吉利车企自主研发生产的“帝豪”品牌长期占据自主家轿的榜首，成功进入国内家轿市场前十强。一直以来，“快乐人生，吉利相伴”是吉利一以贯之的企业文化。吉利期待“创造快乐”，让每一位用户都因吉利而快乐，每一个合作伙伴都因吉利而成功，让世界因吉利多一份美好，实现“让世界充满吉利”的愿景。“好开、好安全、好吉利”已然成为吉利独特的产品标签，“三好吉利”成为吉利带给用户的全新品牌价值。吉利汽车的用户都是积极向上、热爱生活、年轻有为、敢于奋斗、敢于担当的社会主流人群，他们在平凡中创造不平凡，在奋斗中创造自己的快乐与价值，也正是千万用户的“不断突破自我”的快乐，汇聚成全社会的快乐。
2.吉利汽车供应链结构
汽车制造业是作为我国工业生产的重要产业之一，它的发展状况在很大程度上是会影响我国国民经济（GNP）的增长情况。然而，外资车企由于先进的生产技术以及完善的管理体系优势，对自主车企的市场发展造成了极大的困难。2001年，中国正式加入世贸组织，迈出了重返全球经济舞台的重要一步。不仅大量的外资品牌汽车进口到我国市场，而且许多外资车企进入我国投资建厂。这些都严重挤压了自主车企的市场份额，导致自主车企发展艰难。不同于一般的制造业，汽车制造业的生产技术要求高，生产工序和步骤复杂且生产周期长，这就意味着车企需要投入大量的科研资金去进行生产技术的引进或创新。而且车企从投入生产资金以及采购原材料，再到产品的生产运输、产品销售后收回资金，整个生产的销售周期是很长的，需要车企具有雄厚的资金链支持。如今是信息技术高速发展的时代，汽车产业链中各个环节的企业必须积极参与到合作共赢的队伍中，借助于企业优势积极同其他企业达成相关协议，才能带动整条汽车产业链的稳定发展。
2.1供应链中两种主要的循环观点
2.1.1客户订单循环客户从吉利汽车经销商手中买到汽车，经销商通过推销吉利汽车获得收益，经销商不仅负责售后手续的办理和售后问题的解决，而且还可以从客户口中获取相关信息，并且根据客户需求来进行业务销售。2.1.2采购循环吉利汽车通过产业升级，优化了供应商多而杂的问题，既保证了质量，又提高了效率。在简化吉利汽车总部直接和供应商接触这一繁琐的程序上是通过供应商模块化的设定来完成的。而在采购环节吉利汽车可以直接根据需求向模块商定制零部件，这就是一级供应商。建立以模块供应商为连接的体系，公司只向模块供应商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。
2.2两种不同驱动力的供应链形式
2.2.1以汽车制造商为核心的供应链形式推动式供应链的生产模式是根据市场产品的销售状况进行提前的产品需求量分析，进而开始产品的生产。在产品生产之后以各级分销商为销售媒介，将库存的产品逐步进行销售，最终到消费者手中。在这种供应链模式中，制造商处于供应链的核心部位，而顾客处于被动接受的层面。即使这种供应链模式生产的不确定性还很大，但只要具有充足的时间生产优势，是大部分车企会采取的主要供应链模式。其推动式供应链的主要模式如下图所示。2.2.2以消费者需求为核心的供应链形式拉动式供应链的生产模式是以客户的实际需求和订单为导向的，制造商在接到产品订单之后定向生产产品。其主要过程为分销商在获取顾客的产品需求和订单后，将信息传递给制造商，让制造商根据产品数量和顾客的要求来进行定制化的生产。与推动式供应链的特点恰恰相反，拉动式供应链的需求确定性很高，但是要求其生产周期短、生产速度快；其具体的生产表现为按照客户需求进行定制化服务，按照客户订单进行组装和配置，该种供应链模式主要被一些豪华汽车品牌所采用。其拉动式供应链的主要模式如下图所示。
3.传统吉利车企供应链中的各种缺陷分析
3.1库存管理问题
前一段时间，吉利传出了车辆积压的新闻，这是因为中国汽车流通协会最新公布的5月份汽车经销商库存调查中显示吉利汽车以2.29的月库存深度位居榜首。与生产汽车的零部件价值相比，吉利品牌汽车的总价值和占用的资金比例偏高，导致汽车的库存管理难度加大。吉利企业传统的库存管理模式如下图所示。传统的库存管理模式主要存在以下方面的问题：（1）企业战略性合作的思想不成熟。良好的供应链管理是需要供应链中的各个企业合作以此来实现共赢的目的，建立良好的战略关系，但是对于目前而言，供应链上的企业还是各自为政，没有形成协同伙伴战略这样的意识。（2）汽车供应链中的需求信息共享效果差。随着消费者生活水平的提高，他们对于产品需求的水平也在日益提升，需要时刻保持供应链中产品生产、需求以及库存信息的共享和传递，以此在最大程度上满足消费者的特殊需求。就目前来看，吉利集团的这些数据是非常分散的，并没有充分地结合在一起。（3）轻视未知因素的影响程度。库存管理问题不当造成的影响因素是很多的，比如需求发生变化、整车的配送情况等。而吉利汽车企业轻视了这些未知因素的影响，才会造成库存不足或者库存过多现象的出现。
3.2配送管理问题
不同车企会根据企业内部生产的情况不同进而采取不同的产品配送方式，而吉利企业采取了自营配送的模式。自营配送的模式是指企业在生产过程中根据自身的生产模式和运输的特点，将生产好的产品配送到相应的分销商点，以此来满足客户的需求，完成企业物流配送任务。该种配送模式的全部环节由企业内部独立完成，配送质量较高。但是，这种方式有着以下方面的不足。（1）投资比较大。企业需要自己去建立配送体系，购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金相当大，减少了企业在核心技术方面所投入的成本，造成企业没有轻重之分。（2）成本比较高。自营配送是作为企业的后勤角色出现的，主要是配送企业自身的产品。但是也会出现产品配送量少、配送产品单一的情况，而且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等，所花费的成本也是不可忽视的。
3.3采购管理问题
跨国车企在中国市场频频推出新车型，整车售价不断下调，同时国内其他自主品牌如众泰汽车、长城汽车等售价无限制的下降，导致了中国汽车市场的竞争越发激烈。与国际上一些先进的供应链管理经验相比，吉利汽车目前的采购管理存在以下三个方面不足较为突出。（1）在协同采购方面存在一部分缺陷。尽管吉利汽车已有自己的ERP系统，但在使用中还存在以下几点问题：有些供应商的信息化程度不高；原始数据录入ERP系统不及时、不够准确，造成工作的重复性或者延误甚至错误；紧急订单补货系统不够完善，部分采购员主观延误等一些主客观的原因。（2）尚未形成系统的企业合作体系。战略合作关系是指在供应链管理中规模较大的核心企业借助于自身企业的优势，达成产品原料供应、生产以及销售运输的合作体系，伙伴成员之间基于高度信任来实现共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，促进彼此之间的共同发展和进步，最终实现生产效益的最大化。（3）采购过程中成本的控制方式单一。在吉利汽车收购沃尔沃汽车后，从技术上得到了一定的支持，已可正向开发，但随着合资品牌的不断降价，吉利企业充分意识到降低汽车生产成本对于提升企业经营利润的重要程度。因此，吉利企业在项目管理中充分考虑了成本的因素，并把其扩展到设计、采购、生产、物流等环节，贯穿于企业各部门之间的成本之中。在具体操作的各个环节都尤其注意加强成本的控制，也取得了一定的成绩，但仍然有着很大的进步空间去挖掘。
4.吉利汽车供应链问题的对策
4.1建立供应链管理库存模式
供应链营销管理库存模式是以供应商的营销管理为核心的，供应商通过对产品的销售现状以及产品的库存状况分析，从而制定更合理的产品库存策略和计划，以此来满足客户特殊的消费需求。其特点如下：（1）缩短时间。在信息共享的情况下，吉利集团会主动地去掌握顾客需求信息的变化，自主为客户进行库存和配送管理方式的选择，从而节约了等待时间成本。（2）降低产品的库存成本。在便捷信息共享的帮助下，吉利集团会动态地为客户进行补货，不会造成客户的货物库存量过大，增加不必要的成本和风险。（3）有效缓解销售高峰期缺货的问题，提升客户的满意度。
4.2整车物流配送模式的特征介绍
吉利企业传统的配送模式为企业自营配送，虽然在企业内部来说，这样的方式配送质量和效率都较高，但是在企业外部产品配送的过程中仍存在着经验不足的缺点。而基于供应链营销管理的整车物流的配送模式，恰好可以将企业自营配送与第三方物流配送巧妙地结合起来，企业内部的配送采取自营配送模式，而企业外部的配送采取第三方物流配送的方式。通过借助于第三方物流在企业外部的配送经验，提升了车企产品配送的效率，同时也为车企的进一步发展节省了大量的资金成本。在企业未来物流配送模式逐步创新的过程中，吉利企业致力于整车物流配送模式体系的构建，还需要妥善解决好以下两个方面的配送问题，这样才能更好地为企业整车物流配送模式高效实施和运行提供便捷渠道。（1）高效分配和利用整车配送资源。吉利企业可以通过与其他行业的汽车配送企业达成长期的战略合作关系，来进行企业内部整车配送资源的合理调整，即将整车配送车辆运用到其他配送企业的业务中，这样在减少配送车辆支出的同时，还能获取额外的收益。至于政策配送车辆的司机人员，考虑到他们既了解公司内部章程，又熟悉政策配送流程，可以按照实际情况将其安排在其他的相关部门。（2）稳定保障整车配送的运力。在吉利企业未来整车配送模式中，很有可能会出现车辆运力缺乏控制力而造成无法保障配送现象的出现。因此如何高质量保障企业车辆配送的运力状况，是吉利企业在进行车辆配送模式创新过程中迫切需要解决的问题之一。吉利企业可以通过与其他物流企业签订运输协议，进而将企业车辆交由合作的物流企业管理，以此提升车辆的整车配送量来保障稳定的配送运力。
4.3建立采购供应链管理平台模式
本文针对以上采购管理中供应商的协同采购程度不够，未形成良好的战略伙伴关系以及采购成本控制能力不够的三点问题，提出了优化策略。（1）建立科学高效的物资协同采购系统。物资协同采购系统是借助于更为通畅的信息来共享与交流，并以此来分析产品的需求量，进而生产出合理产品，降低产品的库存量，而产品库存量的降低可以有效促进管理体系的优化。作为企业与供应商之间联系的重要纽带，企业的采购部门更需要对生产原料的整个采购过程进行科学合理的协调、组织、领导以及控制。企业供应商通过高效的信息交流体系，提前预测出企业的生产需求，并对生产原料做好备用工作，当企业需求订单到达时能高效地发货，进而逐渐提升彼此的合作关系。（2）与供应链中的相关企业形成深度合作关系。吉利汽车可以借鉴丰田汽车的供应商管理经验，改变以前那种以“博弈”为主的关系，建立稳定、长期的供应商关系。这种战略关系可以实现双方信息充分共享，共担风险、共享利益的合作，使双方的合作更为密切。（3）不断深化企业内部对于成本控制的理论和方法。吉利汽车自1997年进入汽车行业，对成本的关注度从未减轻，成本的理念也不断地深入和完善，但是针对目前市场激烈的竞争需求来说，仍感觉到在整个供应链成本管理上还有提升空间，在此可以通过上中下游供应链成本管理策略来实施。最后，吉利汽车协同采购的实施可从提高协同采购观念的认识和SOP量产前、产后协同采购建设方面来实行。
5.结语
通过对吉利汽车的供应链营销管理模式进行研究，对供应链及物流管理体系进行简单梳理，从供应链的两个主要的循环观点里了解了吉利汽车的供应商和制造商之间的循环模式。由于对需求预测的把握不清导致库存积压，占用集团资金，之后进行整改，采用拉动式的供应链结构，使得吉利汽车得到了快速发展。本文在分析吉利汽车供应链在库存管理、配送管理以及采购管理方面的问题上提出对策，即完善供应链管理库存模式、整车物流配送模式以及建立采购供应链管理平台，以此来提升吉利企业在生产经营过程中的管理效率，满足客户的消费需求，有力促进吉利企业的发展创新。
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