资本预算论文大全11篇
时间：2023-03-29 09:21:58绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇资本预算论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
篇（1）
2收付实现制应用在国有资本经营预算中的缺点
2.1混乱了收益性与资本性的支出
就资本性支出方面来说，收付实现制在现付日即将其记录为费用核销，那么在预算报表中，其支出的使用及年限等信息就不会被体现出来，这就直接导致收益性与资本性支出的混淆，危及国有资产规模与数量信息的真实性，失去对其有效的监管，另外也为不法分子私自挪用预算经费提供了可钻漏洞。
2.2各项内容的处理方法不恰当
以收付实现制作为会计基础，其预算收入只是将当年的实现数表达出来，而对于历年的收益结余情况并没有表达;对涉及的巨大产权转让或者是收入进行分期支付的，也只是将当前实际收回的数目予以反映，而缺乏对历年情况的反映;所涉及的国有资产运营支出方面，无法将资产的减值情况或者是折旧费用等如实反映出来，缺乏科学、合理的核算。
2.3与会计信息的可比性相违背
以国有资本经营预算为基础的收付实现制，会使国资委与企业之间的会计信息发生不对称的问题，直接导致会计信息失去了可比性的原则，不易于操作及控制。同时，选择收付实现制作为会计基础，无法将收支配比的情况客观的反映出来，无法将国有企业的运营情况及资金效益等情况通过会计信息展现出来，使国有资本所有者无法实现其应行使的监管职能。另外，由于国外发达国家已经在使用权责发生制作为会计基础，如若我国还是继续使用收付实现制，将无法实现与其他国家财务报告的公平比较。
2.4缺乏内容与结果的全面反映
以收付实现制作为会计基础构建的国有资本经营预算制度，其各个收支项目所表现出来的内容或者是结果都不够全面。就从报表方面的内容来看，它只是将出资企业的资金流量预算进行简单的总汇。但是在一个预算年度中，出资企业不可避免的还会发生很多非货币性的交易，比如说资产置换、收取抵债资产等，如果这些内容没有纳入到国有资本经营预算的内容中来，那么也就无法全面的反映出国有资本营运的真实情况。
2.5负债反映情况不真实
收付实现制只是将当年的融资收入及还本付息支出反映出来，而出资企业以担保等形式形成的债务问题却未能全面反映，这也就致使无法从根本上掌握出资企业当前的债务水平，债务问题反映的不全面、不真实，会直接阻碍到出资人制定各项决策，担负起较大的债务风险。
3权责发生制应用在国有资本经营预算中的优点
3.1降低债务风险
以权责发生制作为会计基础，可进一步实现对国有资产的监管，避免由于资产的构建完成而脱离监管范围。就当前的地方政府来说，是不具有发债权的，通常都是将出资企业的资产换取银行贷款，完成政府下达的目标。在这其中地方政府就会发生隐性债务的问题。通过权责发生制，则能够将企业当前的债务水平、有无发生抵押担保等情况全面的反映出来，明确债务风险，杜绝问题发生。
3.2切实落实政府出资人职能
政府将对出资企业国有资产的监管权力赋予国资委，这也要求国资委必须严格依据企业的规则办事。将权责发生制作为会计基础，不仅能够真实、客观的反映出企业损益情况，而且能够起到进一步提高企业经济效益的作用。国有资本经营预算选择以权责发生制作为会计基础，能够满足政府出资人职能的实际要求，最终实现以绩效为导向目的的根本管理。
3.3有效对接出资企业会计基础
当下，国资委所出资企业大部分施行的都是企业会计制度，以会计报表体系为基础，进行对企业财务预算的编订。以国有资本经营预算为基础，选择权责发生制作为会计基础，可以有效实现企业财务预算报表与经营预算报表两者之间的有效对接，且在各项处理程序中都会保持高度的一致，既可以满足预算有关科目信息的取得，也方便了对预算的会计处理。
3.4全面反映运营绩效信息权责发生制所体现的信息将国有资本经营运营等各方面的数据信息都囊括其中，比如说主体控制的经济资源信息、评价经济主体财务情况的信息等，将各方面的综合信息汇集，不仅可以为评价国有资本经营绩效提供有利依据，而且可以为决策者提供最优的配置决策。
3.5全面、真实反映出资人所有的经济资源
对于出资企业来说，权责发生制不仅可以将其经济资源的存量如实的表达出来，另外对于预算年度形成的增量资产也可以做出全面、真实的记录。以权责发生制作为会计基础，其成本与费用之间的比较可以为各项预算支出提供更为客观的评价，对政府的各项决策提供可参考依据，引导政府做出客观评价，实现经营收益的有效提高。
4选择权责发生制作为会计基础的必要性
4.1有利于政府绩效的提高
收付实现制预算无法将计量与考核绩效的信息表达出来，无法对政府的服务质量加以评判;而权责发生制则将投入的重点转变为结果，以国有资本经营预算为基础，将权责发生制作为会计基础，可以使政府业绩更清楚、明确的展现出来，有利于相关监督部门对其予以客观评价，提高其工作效率。
4.2基于政府职能转型的需求
随着我国进一步深入经济体制改革，在社会经济的运行过程中，政府与市场各自的分工也愈加清楚，政府职能更偏重于提供公共品，财政转为综合管理类型，这也就需要提供全面的信息作为决策依据，最为重要的一点则是能够将财政资金活动反映出来。与收付实现制比较来看，选择权责发生制作为会计基础可以加速这种转型，使政府的资金变得透明、公开，使人民群众更好的实现监督职能;同时将政府部门的各项资产全面的反映出来，使其公共资源得到高效配置。
篇（2）
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人上，从而实现三者的统一(王斌，1999;钱春海，2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段，对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用，有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文涛，2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性，下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来，提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说，预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前，公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的生产商”，没有具体到目标，是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解，可编制子公司和各职能部门的运作计划，并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制，是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础，公司的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度，必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理，也就是说预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理;最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业，总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是投资风险大，未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生，给全面预算的实施带来了困难，因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上，按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点，经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排，筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式，二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外，项目交错对外源性资本需要量的影响也很大，有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划，其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费，或者因安排滞后而延误工期。
财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是企业的总预算。
首先应按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。
第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:
(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;
(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。
第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。
公司要以资产为纽带，实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点，实行资金的统一筹划，集中管理，包括:
(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;
(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;
(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;
(4)研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要;
(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
子公司要以经营预算为主，内容应包含企业经营管理活动的主要方面，加强成本费用和资金流量预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点，资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度，做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化，并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释，其他管理主体都只是执行主体，无权对此修改。投资部门归口管理资本预算，编制公司季度和年度资本预算分析报告，并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价，事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节，离开事中监控与事后审计，资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，必须首先排除，对运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理，公司应当建立《预算管理办法》，与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺，非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言，资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的，每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精，搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后，将要迎来的就是行业内残酷的竞争，而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。
参考文献
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999，(11).
篇（3）
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时b项目所需之资本投入来自于a项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。
财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。
首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。
第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:
(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;
(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。
第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。
公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括:
(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;
(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;
(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;
(4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要;
(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。
子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理,公司应当建立《预算管理办法》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。
参考文献:
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[j].会计研究,1999,(11).
篇（4）
一、全面预算管理的概念特征及其背景
全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说，全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征；作为企业经营管理的一种重要工具，全面预算管理可协助企业战略管理的实施，使财务管理更加符合现代企业理财理念，并可与计划管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道，共同支撑着企业整体经营管理活动的顺利进行。
就国内通信行业而言，在经历了前一阶段的规范化及规模性调整后，现已取得3g执照、实现了全业务运营的通信运营商，如中国移动、中国联通等，如何提高企业自身的竞争力，如何实现3g投资拉动效应，带动上下游产业发展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下，战略导向成为了企业发展的关键，而财务管理如何充分的融入这些战略理念，并将其通过全面预算管理来得以实现，将对生产经营的引导、整合、控制、激励功能有效的发挥出来，促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现，是至关重要的。
二、通信行业全面预算管理的体系构成
一般而言，通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容，具体如下：
(一)预算内容
作为企业财务战略管理的核心工具，通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工成本预算、运维预算、财务预算五方面组成，而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联，相辅相成，总体上诠释了企业经营管理的方方面面，体现了企业的战略导向。
(二)预算组织
作为预算管理职能的执行主体，全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建，并充分保证其独立性、战略性、权威性，主要职责包括：制定预算制度程序；审议、批复年度预算草案；审议、批准、下达各分公司年度预算目标；审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室，并由总会担任办公室主任，具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。
(三)预算编制
作为全面预算管理的推行基础，通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原则，以战略为导向，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学、合理的进行编制，并辅以详细、客观的预算解释说明。在此过程中，完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。
(四)预算执行
以全面预算编制为基础，全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例，该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程，搭建了包括宏观经济、业务发展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系，将预算控制渗透企业经营的各个环节。
(五)预算评价
作为全面预算管理的收尾阶段，对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束，维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此，通信行业的全面预算评价应与绩效考核充分结合起来，对其按季度、年度进行考核，通过考核结果形成对企业负责人的典型评价，并对其今后工作进行原则指导。
三、通信行业全面预算管理的完善策略
(一)革新全面预算管理工具
以中国移动、中国联通为例，通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式，将全面预算管理通过上述模式来加以实现，以增加预算管理的刚性，提高预算管理的效率。一般而言，全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映，这些数据一经形成并通过审批，便具有了相应的约束力，各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况，则需通过上述系统层层审批来得以实现，此时任何越权审批都可被系统自行阻断。
(二)有效加强资本预算管理
从理论上说，资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，这需要以投资概算为基础，准确测算相关项目投资，并对其投资回报率进行合理预测。在编制项目投资预算和各期现金净流量预算时，需将预算控制工作与项目进展紧密联系起来，并将其渗透至项目施工阶段的各个环节，及时将各阶段工程成本实际发生值与预期值进行比较，从而实现动态控制。此外，资本预算考核需以投资回报率为依据，并与绩效相挂钩。
(三)推行利润中心管理模式
所谓利润中心管理模式，就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润”这一概念，转变各预算单位责任中心定位，由“收入中心”转为“准利润中心”，并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标，首先需将可控资源权限适当下放到至各单位，并赋予其一定的销售决策权和资源控制权，以充分调动各单位的经营积极性。其次，对各级单位预算的考核增加盈利性指标，合理归集利润中心的资源消耗，科学评价其经营业绩。
(四)强化预算分析预警功能
从目前来看，国内通信行业已建立了比较完备的预算分析体系，大多数单位都会执行月度预算分析，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各成本中心的运作状况，并对差异较大的事项进行重点关注。下一步，通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台，借助于erp辅助决策支持系统，将预算分析升级至预算预警这一高度，通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因，并形成对其支撑战略的修订性建议，从而达到战略预算反馈的目的。
参考文献：
篇（5）
关键词：财务管理 专业 改革 建设
Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction
作者简介：贾创雄 1964年11月生 男 山西省万荣县 教授 硕士 研究方向：财务风险 单位：南京信息工程大学。
基金项目：此课题为南京信息工程大学教学建设与改革工程项目（课题编号07KC0065）
【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0150-02
一、明确财务管理专业培养目标：
该专业的培养目标是：培养德、智、体全面发展，适应社会经济发展和社会主义现代化建设需要，具有理财、管理、金融和法律等方面的知识和能力，基础扎实、知识面宽、能力强、素质高，富有时代特征和创新意识的财务管理领域的应用型、复合型专门人才。
二、修改和完善教学计划：
在修改和完善财务管理专业教学计划时，我们始终贯彻如下原则，即：“重视基础理论，突出主干课程，拓宽专业口径，强化能力培养，立足于培养高层次、应用型创新人才”。基于上述原则和要求，我们主要考虑以下几方面的问题：
1、压缩总课时，将本科四年的学时总数控制在2500学时以内，适当增加学生的专业实习、实践教学时间。 这样的调整与修改完全符合我们的培养“应用型人才”的目标。
2、调整专业课程设置，加入教育部财务管理专业目录中规定的核心课程，并对现有的专业课程进行优化整合。 充分体现以“初级财务管理”――“中级财务管理”――“高级财务管理”为主线的专业课程设置思路。
3、增加公共选修课（全校通修课）和专业选修课。比如在专业选修课设置上，我们针对性地增加了财务咨询和资产评估两个方向的课程，这样做，一方面是为了拓宽学生的知识面，提高其专业技能；另一方面也是为学生以后就业增加了途径和机会。
通过对财务管理专业教学计划的修订和完善，使财务管理专业教学计划体现出如下几个方面的特征：
1、 形成较为完整的专业知识体系；
2、 便于正确认识财务管理专业人才的知识结构；
3、 更加注重实践性教学环节，强化对学生能力的培养。
三、进一步改进教学手段和方法：
1、鼓励教师进行启发式、研讨式、案例式教学等。课堂教学要以引导启发、问题研究、讨论为主，充分调动和引导学生积极思维，加强教师与学生在课堂上的互动，使双方能够得到充分的沟通与交流。同时，针对财务管理专业实践性强这一特点，我们要求专业教师积极开展案例教学。
2、改革传统的教学手段，充分利用现代信息技术，开展计算机网络教学；运用多媒体或其他投影设备作为教学手段进行教学；建立各种教育软件，实现教学手段现代化等。通过上述资源的综合利用，可以有效地提高教学效率。我校为了鼓励教师充分利用教学资源，开展了多媒体课件大赛，在人、财、物等方面都加大了资助力度。但由于我校实验室建设资金不足，多媒体教室数量有限，对教学效果的影响是显而易见的。
3、在学科建设上，我们推行了导师制。我们的导师制主要包括两个方面：一个方面是对学生：学校从三年级开始给学生配备指导教师，对学生进行课程学习、专业实习、学年论文和毕业论文写作的全程指导。导师制的推行，不但可以方便学生及时提出问题并解决问题，使学生全面、系统地掌握专业知识与技能，而且也有助于教师教学水平的不断提高；另一方面是对青年教师：学校专门为每年新分配来的青年教师指定指导教师，要求青年教师在指导教师的带领下，开展教学、科研等工作，以便青年教师能够尽快成长，成为学科发展中的主力军，从而使师资队伍结构趋于合理。
四、加强教材征订管理与体系建设：
1、初级财务管理：主要介绍：总论（诸如企业组织结构、理论、经理行为、有效市场假设等若干基本问题）；财务管理目标与职能；财务管理环境；基本财务分析技术；财务预测与预算；时间价值与风险报酬原理；证券估价原理；资本成本、杠杆与资本结构；融资组合设计；中长期筹资管理（含股利政策）概要；资本预算方法与应用概要；营运资本管理原理；企业兼并破产与重组概要；国际财务管理概要。该教材适用于财务管理专业的低年级学生，该课程安排在第三学期讲授。
中级财务管理：主要介绍：风险与报酬（扩展）；折现现金流量分析；资本成本、组合投资与资本资产定价模型（CAPM）；资本预算的现金流量分析；风险分析与最优资本预算；长期财务规划；普通股筹资；长期负债筹资；租赁筹资；中期借款筹资；优先股与认股权证；可转换债券；股利政策与内源融资；短期融资；现金管理；应收账款管理；存货管理。该级教材适用于财务管理专业的高年级学生，该课程安排在第四学期讲授。
高级财务管理：主要介绍：公司战略规划；总部对分部的业绩衡量与评价；不确定条件下的奖励制度与方法；转移价格；通货膨胀下的财务管理；中小企业财务问题；集团企业财务问题；企业并购动机与战略；企业并购；财务管理学科的最新研究动态、前沿理论等内容。它可以以专题的形式，安排在第七学期讲述。
五、构建立体型实践教学体系：
1、在对教学计划进行修订过程中，我们加大实习实验课程的比例，突出教学的实践性、应用性。实习实践教学由以下内容组成：课内实习、生产实习、社会调查、课程设计、学年实习和毕业实习；基本技能训练、投资项目评价系统、企业经营分析及预测系统、财务案例分析等实务模拟教学。
课内实习。课内实习是指在财务管理专业相关课程的教学中，由主讲教师在课堂上为学生提供实习资料，学生在课堂时间内必须予以完成的实验项目。
生产实习。生产实习是指由老师带领学生深入到企业生产第一线进行参观学习，并在企业有关专业技术人员的指导下进行实践操作。
社会调查。一般安排在寒暑假，由学生根据自己的兴趣对社会热点问题进行实地调研，并撰写调查报告，要求调研尽量结合自己的专业方向。
课程设计。学生在学习了某些课程后，可以由任课教师对他们的掌握程度进行考核评价，考核方式就是让学生自己动手进行课程设计，看看他们的动手能力如何。
学年实习。我校的学年实习一般是安排在第四学年第一学期，目的是为了让学生亲自参与企业的财务管理，增强感性认识，培养以后的学习工作兴趣。由于学年实习与毕业实习时间上很接近，我们鼓励学生可以在学年实习基础上继续进行毕业实习。这样做的目的，也是为了让学生早日考虑就业工作，增加其接触社会的机会。
毕业实习。这是结合毕业论文的写作和就业去向的选择进行的实习，该实习安排在第四学年第二学期进行。以前教学计划是本学期开学后先上一个月课，然后再去实习。
实务模拟教学训练。对于实务模拟教学，一方面，我们要求教师在讲课过程中加入大量案例，使学生形象地掌握理论知识，另一方面，充分利用会计和财务管理模拟实验室的资源，多开设一些实务模拟训练。2005年，我校的财会模拟实验室得到财政部重点支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我们的实习实验条件得到极大改善，在实习实验教学中发挥更大的作用。同时，学校也在积极创造条件和筹措经费，加快实习实验基地建设，经常与企业界保持联系，聘请企业的财务管理专家来校讲课，以扩大学生的知识面，提升我校的社会影响力。
五、尝试进行考试方式改革：
传统的考试方法主要是在课程结束时进行闭卷考试。这种考试方式忽略了平时的学习管理，容易导致学生平时放松学习，考试时临阵磨枪，不利于培养高素质的人才。为了实现教育培养目标，我们尝试进行考试方式改革。
1、每门课程均由教师指定考试方式，鼓励教师采用多种考试形式进行考核，并建议超过3学分（含3学分）的课程进行期中考试。除闭卷考试以外，教师可以采用开卷、口试、写小论文、综合作业等多种形式，使学生减少死记硬背，提高灵活运用知识、分析问题和解决问题的能力。
2、加强对教学全过程的考核。将期末考试（占70%---80%）与平时考核（占30%---20%）相结合，这样可以促使学生加强平时的学习，提高学习效率。 平时考核包括：出勤、课堂提问和发言、作业、案例分析报告、期中考试等。教师也可以给学生一些综合题，要求学生通过实习实验来完成，并写出实习报告；或每学期、每学年给学生若干题目、话题，要求学生写一至两篇论文，并给出分数，以考核学生。
六、加强专业师资队伍建设：
教师是专业建设的主体，也是教学的关键因素，因此，建立一支高素质的教师队伍至关重要。由于我校师资短缺比较严重，所以目前经济管理学院只好将会计和财务管理两个专业合在一起，教师队伍仅拥有15人。目前，学校采用引进与培养相结合的机制，一方面有目的、有计划地制定相关政策,积极吸引优秀人才；另一方面，鼓励青年教师继续深造，为财务管理专业建设有所作为。争取在“十一五”规划期内，逐步形成知识结构合理、梯队明显，具有发展潜力的师资队伍，鼓励教师努力提高教学水平与科研能力，提升整体师资队伍的学历层次和职称层次。另外，学校还在积极开展与企业联合办学,资源共享优势互补,通过送出去、引进来的办法,丰富教学人员的实践经验,充实实践教学内容,扩充实践教学队伍资源。
参考资料：
[1] 王化成《财务管理教学案例》[M] 中国人民大学出版社 2001
篇（6）
著名管理学教授戴维·奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总;跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二,9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施5000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。
【论文关键词】全面预算管理公立医院管办分开
【论文摘要】随着医疗市场的逐步开放,公立医院面临日益激烈的市场竞争,如何降低医疗成本,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,成为医院管理者亟待解决的问题。本文通过对我国公立医院预算管理理论体系演变过程的阐述,揭示了目前医院预算管理中普遍存在的问题。推广了新乡中原医院管理有限公司将全面预算管理理论引入公司及所属医院经营管理的实践经验,经过5年时间使市场竞争力得到大幅提高。
【参考文献】
篇（7）
新疆财经大学会计学院院长，教授，中央财经大学博士生导师，研究方向：内部控制和管理控制。
在内部控制方面，提出“融内部控制与管理体系于一体”的整合型内部控制。以此观点为基础，独著、领著和合著学术著作6部（现代企业内部控制、内部控制基本原理、内部控制设计、管理制度设计理论与方法、会计控制原理与方法、内部控制实证研究），发表相关论文7篇，完成省级课题2项；
在管理控制方面，提出“战略导向整合管理”，以此观点为基础，独著、合著学术著作6部（战略导向整合管理、管理会计与管理统计研究整合研究、管理业绩数量化评价、整合型量化管理、管理控制实证研究），发表相关论文9篇。
一、预算管理究竟还有没有作用？
20世纪80年代末期以来，对传统预算的批评不绝于耳，传统预算几乎是四面楚歌，似乎传统预算管理模式的末日已经来临（石桥，马新智，2006）。然而，预算管理真的就没有作用了吗？
（一）从预算管理的起源看预算管理的作用
预算是分权管理的产物（小林健吾，1998）。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，美国经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，如何使管理分权而又不去失控制成为一个突出问题。20世纪初期形成于杜邦化学公司和通用汽车公司的预算管理恰好满足了这种需求，它一方面满足了对内部单位进行分权管理的需要，另一方面又使总部能对内部单位有适当的控制。
预算管理是科学管理思想的产物。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，由于生产规模的急剧扩大，某些产品出现了过剩，由卖方市场转化为买方市场，企业管理的重心在扩大规模、提高生产效率以增加产量的同时，不得不更加关注产品成本的降低，增加利润。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，主张以科学管理代替个人经验管理，泰罗科学管理的核心思想是通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”和“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。
所以，从预算管理的历史来看，预算管理是分权管理下对内部单位进行控制的一种方式。同时，对于内部单位来说，预算又是科学管理思想的应用。所以，只要分权管理不变，只要科学管理的思想还有价值，预算管理就有用武之地。
（二）从是否有取代预算管理的新方法来看预算管理的作用
20世纪80年代末期以来（小林健吾，1998），西方企业经营环境发生了根本变化，对传统预算管理的批评越来越多。主要有两种情形，一是改良思路，以美国为代表，美国的一些企业率先推行平衡计分卡等新的管理理念和方法，并且与预算管理结合起来；二是否定思路，从20世纪90年代中期开始，欧洲国家的一些学者则另辟蹊径，提出“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有的预算理论和操作。
平衡计分卡和超越预算是否真的的能取代传统预算呢？平衡计分卡本身就是一种改良思路，而不是要否定预算管理，它对传统预算的改良主要表现在预算内容的改良，传统预算是以货币计量为主，所以，严格地说来，传统预算主要是财务预算，随着企业经营环境的变化，这种以货币计量为主的财务预算已经是独木难支，许多关键的因素特别是其中一些难以用货币计量的因素没有被纳入到预算体系中来。平衡计分卡正是在这种点上对传统预算进行了改良，将传统预算单一的货币计量，改良成为货币与非货币计量的结合，从而使预算成为财务与非财务的结合。所以，平衡计分卡没有否定传统预算，只是将传统预算改良成了财务与非财务相结合的预算。
再来看超越预算，Beyond Budgeting Round Table（2001）指出，超越预算管理模式（BBRT）就是以抛弃预算的企业的成功经验为基础提出的新的管理模式，这个模式特别强调两点，一是分权，二是适应。前面已经指出，预算管理本身就是分权管理的产物，所以，分权与传统预算并不矛盾。问题的焦点在传统预算本身太具有“刚性”，不适应环境变动性的需要，所以，超越预算管理模式特别重视“适应”，也就是适应环境的变化之需要。这种模式适应环境变化的主要方式是采用标杆瞄准，而不是事先确定一个预算基准。标杆瞄准是对传统预算的否定吗？不是。首先，只有环境变动性特别大的企业直接采用标杆瞄准，不再编制预算，而环境变动性不是特别大的企业，预算的刚性并没有成为致命的问题；其次，即使在直接采用标杆瞄准的企业，采用的许多指标还是传统预算中的财务指标。因此超越预算管理模式可以看成是财务与非财务相结合的预算。
根据以上分析，我们得出以下结论：第一，预算作为一个管理控制工具仍然能发挥作用；第二，单一财务属性的传统预算已经发展成财务与非财务相结合的预算；第三，在环境变动很大的情形下，可以将标杆作为预算基准。
二、预算的编制对象究竟是什么？
我们应该以什么为对象来编制预算呢？预算的编制对象有三种情形，一是以业务类型为对象，称为业务预算模式；二是以价值链为对象，称为作业基础预算模式；三是以责任中心为对象，称为责任预算模式。我们首先对这三种模式进行简要的分析，然后再讨论如何将三者结合起来。
（一）三种模式各自的利弊
业务预算模式按业务类型来编制，将预算分为经营预算、资本预算和财务预算，这是许多预算管理教科书所介绍的方式。这种预算模式的最大好处是清晰地反映了不同业务预算之间的关系，经营预算是基础，经营预算和资本预算共同决定财务预算。这种预算模式的最大缺陷是没有预算主体，没有将预算和预算的执行者结合起来，如果非要找到预算主体，那也就是企业的最高当局。所以，从本质上来说，这种模式是以中小企业为背景的，它的主要功能不是适应分权而产生的对内部单位控制之需要，而是体现了科学管理的思想。企业内部的责任中心从某种程度上来说就是一个中小企业，所以，业务预算模式还适应于企业内部的责任中心编制预算，当然，不同类型的责任中心的预算体系是不同的。
作业基础预算模式以作业为基础来编制预算，从编制对象来说，一般是将同类作业的集合作为预算编制对象，这种集合可以称为功能，所以，功能是作业基础预算模式下的预算编制对象。这种模式的最大好处是能找到价值驱动因素。由于是以作业为基础来编制预算，而每种作业都可以找到价值驱动因素，所以，以价值驱动因素为基础来编制预算，更能使预算抓住企业营运中的关键因素，从而使预算具有坚实的基础。这种模式前提条件是需要企业确定所有作业的价值驱动因素，这是一项需要良好管理基础的工作，这也是这种模式的缺陷所在。
责任预算模式以责任中心为对象来编制预算，预算的内容视责任中心的类型而定。所有责任中心的预算综合起来就是企业的整体预算。这种模式的最大好处是将预算编制与预算执行者相结合，将预算落实到了责任人，便于预算的执行和考核。这种模式的最大缺陷是没有明确责任预算的内容，只是原则性地规定，责任预算的内容视中心的类型而定。
（二）三种模式的融合
上述预算编制模式是各有利弊，需要进行融合，本文提出的融合模式如下：
第一，企业层级采用责任预算模式，分别以责任中心为主体编制预算，所有责任中心的预算集合就是企业整体预算；第二，各责任中心采用业务预算模式，编制经营预算、资本预算和财务预算，不同类型的责任中心，其编制的内容可能有所取舍；由于所有责任中心的预算集合就是企业整体预算，所以，企业整体预算是以业务预算模式为主，兼顾责任中心模式；第三，责任中心内部的经营预算、资本预算和财务预算则采用作业基础预算方式。以上所述总结起来如表1所示。
三、预算的编制程序究竟如何选择？
如果将预算分为企业整体预算和责任中心预算，则如何将这两个层面的预算协调统一起来就有个程序问题。总的来说，预算编制实践中产生了三种程序（崔光莲，郑石桥，张萍，2004）。我们首先对三种程序做一简要分析，然后分析两层预算所面临的问题。
（一）两级预算协调的三种程序
1．自上而下式
这种模式是建立在一个最基本的假设前提下：企业的各级管理层和员工都具有惰性，因此其工作表现需要严密监视与控制，他们缺乏主动性。在这种假定下，公司总部将责任中心（包括各级职能部门、战略业务单位）视为预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行，没有独立的决策权。
应该说，这种模式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的，它适用于集权制企业。这种模式最显著的优点是企业总部把握战略目标，保证总部利益，其不足是权力过度集中在总部，难以充分发挥责任中心的积极性和创造性。
2．自下而上式
这是一种先民主后集中的方法，它深受现代分权管理理论的影响。它强调，管理者及职工的激励机制更多地在于参与和认同，企业总目标与责任中心的目标并不总是一致，公司总部应当尽可能地设法使责任中心和员工个人目标与企业目标相一致，因此管理的协调职能更重要。
在这种模式中，预算来自于责任中心预算主体，公司总部只设定总目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。可见，它更多地适用于分权的公司。这种模式的最大优点是能充分发挥基层各责任单位的积极性和创造性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。同时，将责任中心置于市场前沿，提高责任中心独立作战的能力。不足之处是责任中心预算会“宽打窄用”，导致资源浪费、管理失控；责任中心的预算方案较难协调，影响企业整体战略计划。
3．上下结合式
这种方法是在预算制定过程中，企业总部和责任中心共同参与，通过上下各级人员的沟通和磋商，制定出适宜的预算方案。这一方法下，博采自上而下和自下而上两式之长，经历上下反复，达到较好效果。这种方法的主要优点是能够有效保证企业总目标的实现；体现了公正、公平的原则，使各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配，避免了预算过程中的讨价还价、“宽打窄用”，避免了资源浪费，提高了预算编制效率。
企业资本越来越趋向于人格化，管理也就越来越注重人本化，企业的管理从传统的集权管理向现代的分权管理过渡。分权化的趋势表现在企业预算上，越来越重视责任中心自身的规划，公司总部只在一些重要控制环节对预算起着调控作用。为了充分发挥责任中心的主观能动性，尽可能地提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下的下达，而预算编制则应自下而上的体现目标的具体落实，各责任中心通过预算编制，明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。
（二）两级预算协调过程中可能产生的问题
两级预算协调有三种可选择的方式，一是预算编制程序与预算松驰的关系，二是预算编制程序与组织分权之间的关系，三是预算编制程序与信息不对称之间的关系。我们分别来阐述这三个问题。
1．预算编制程序与预算松驰之关系
Schiff&Lewin（1970）指出，如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加，则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通，将预算确定在较容易实现的水平，从而出现预算松弛，即将预算确定在预期的能力之下。可见，在Schiff andLewin看来，预算松弛只存在于预算编制中，是特指预算编制过程中的利己行为，为了多获得报酬，尽量将预算数确定在较低水平。Chow，Cooper＆Waller（1988）除了分析预算编制中的松弛之外，还分析了预算责任人在预算执行中的两种行为，一是当能够完成预算时，照着预算干，不超过预算；二是当预算不能完成时，不是想办法完成预算，尽量提高业绩，而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力，可以称为预算执行中的松弛。可见，预算松弛包括预算编制时的松弛和预算执行过程中的松弛，本文将前者称为编制松弛，后者称为执行松弛。
可见，预算松驰产生的前提条件是责任中心的预算参与。很显然，在不同的预算编制程序下，责任中心的预算参与程度是不同的，“从下至上”程序参与程度最高，“上下结合”程序参与程度居中，“从上至下”程序参与程度最低。
2．预算编制程序与组织分权之关系
没有分权也就没有预算管理的必要性。在不同的分权程度下，二级预算协调的程序也不同，分权程度较低的企业采用从上至下，分权程度较高的企业采用从下至上，分权程度中等的企业采用上下结合。这里的问题是，企业对内部所有单位难道都采用相同的分权程度吗？很显然不是。利润中心的分权程度要大于成本中心，而投资中心的分权程度又要大于利润中心。既然企业对内部不同单位的分权程度不同，是否意味着对它们的预算协调要采用不同的程序呢？即在二级预算的情形下，企业是否存在多种预算编制程序呢？从理论上来说，有两种可能性，第一种可能性是，如果企业对内部责任中心的分权程度差异不大，则可以对各责任中心采用统一的预算程序，如果对各责任中心的分权程度差异较大，则应该是对不同责任中心采用不同的预算程序；第二种可能性是，以企业内部最重要的责任中心的分权程度为依据来确定预算程序，其他责任中心也采用这种预算程序，不考虑对它们的分权程度。
3．预算编制程序与信息不对称之关系
预算的编制和执行受到许多因素的影响，如果我们将这些因素称为预算管理过程中的“信息”，则预算责任人和其上司之间存在信息不对称。就预算编制来说，这种信息不对称可能表现在多个方面，例如，预算责任人的能力，预算责任人的偏好，这些都是上司不知道或知道的不如预算责任人充分。在这种情况下，如果预算不是由上司确定，则是由预算责任人以参与的方式确定，则能够优化以预算为手段的资源配置，较好地发挥预算的计划功能。就预算执行来说，同样存在信息不对称，例如，预算责任人所付出的努力程度，影响预算完成的具体有利或不利因素，预算责任人比上司可能掌握的信息更多。如果预算是以参与方式确定的，则可能会调动预算责任人完成预算的积极性（Baiman＆Evans，1983）。
从理论上来说，信息不对称程度对二级预算的协调程序会产生重要影响，越是信息不对称，越是需要发挥责任中心的作用。所以，信息不对称不严重的的企业采用从上至下，信息不对称最严重的企业采用从下至上，信息不对称中度的企业采用上下结合。
四、预算编制的逻辑起点究竟是什么？
不少的学者研究过预算编制的逻辑起点问题（王斌，1999；于增彪，梁文涛，2002），归纳起来，预算编制的逻辑起点有如下四种情形：（1）企业初创期间，以资本预算为起点；（2）企业增长时期，以销售预算为起点；（3）企业成熟时期，以成本控制为起点；（4）企业衰落时期，以现金流量为起点。后来，有人将不同时期转换为不同战略，初创期间是开拓型战略，增长时期是增长型战略，成熟时期是稳定型战略，衰落时期是收缩型战略，所以，不同时期的逻辑起点转换为不同战略类型下的逻辑起点。学者们是这种观点，实际状况如何呢？根据南京大学会计学系课题组（2001）的调查，有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点，其后分别是销量（55.6%）、产量（34.9%）和上级任务（20.6%），可见，实际状况与学者们的预期差别大。
原因是什么呢？我们认为，预算编制是分层次的，企业预算至少分为两个层次，一是企业整体层面，二是责任中心层面。预算编制的逻辑起点究竟是企业整体层面的逻辑起点还是责任中心层面的逻辑起点，不同层面的逻辑起点显然不同。
首先，编制预算要从企业战略出发，对各责任中心提出预算编制的总体要求，这种要求就成为责任中心预算编制的逻辑起点。
其次，预算编制本身有三种程序，在不同程序下，两个层面预算编制的操作起点也不同。如果是企业整体层面的逻辑起点，则在“从下至上”程序下，其操作起点是汇总各责任中心的数据，在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点是给各责任中心下达指标，不同类型的责任中心，预算指标显然是不同的；如果是责任中心层面的逻辑起点，在“从下至上”程序下，其操作起点应该根据责任中心的类型而定，成本中心应该是成本控制，收入中心应该是销量或产量，利润中心则应该是利润，投资中心应该是投资回报率；在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点应该是上级的要求。
根据以上所述，我们可以得出以下结论：第一，无论如何，企业预算总的起点是企业战略，包括整体战略和各责任中心的战略；第二，预算编制的操作起点应该区分企业整体层面和责任中心层面，在不同预算编制程序下，这两个层面的操作起点不同。
五、环境对预算有什么影响？
篇（8）
管理会计产生与成本会计,是与强化企业内部经营管理,实现最佳经济效益为最终目的,以企业经济活动及其价值表现为对象,通过对财务等信息的深加工和再利用,从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说,管理会计是对企业内部经营的管理,其目的、职能和手段对企业而言都是必须的,但是由于我国企业的实际情况,管理会计未有系统开展,其众多工作都为财务管理所执行,因此,笔者认为,将管理会计融入财务管理,能更好地实现企业最佳经济效益的目标。
一、将管理会计融入财务管理的理论基础
财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理,是组织企业资金运动,处理财务管理的一项综合性管理工作。因此,从财务管理和管理会计的概念可以看到,两者均以经营活动及其价值表现为研究对象,研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。
众所周知,企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程:从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品,包括流动资产、固定资产、无形资产等资产;然后是生产,资金流入商品,形成可供销售的商品;再是商品的销售,又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动,包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式,或者说资金运动是价值运动的表现形式,因此,财务管理就是以价值形式为研究对象。
如前所述,管理会计也是以价值为研究对象,通过对价值信息的处理加工,从而实现企业内部经营管理。因此,无论是财务管理和管理会计,都是对价值的研究,财务管理直接对价值运动进行分析和反映,两者是密不可分的,也是能够进行融合的,笔者认为,应当要将管理会计融入财务管理,不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础,还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映,可以说更多的是在方法上的研究,而财务管理直接进行价值的实体管理,将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。
二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠
目前,一般的教科书中,管理会计包括的内容为:成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括:权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠:成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用;杠杆理论里两者都有阐述;存货控制的经济批量模型的运用;资金时间价值与长期投资决策分析;全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用;责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因,因此,笔者认为,将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善,有利于财务管理体系的完整性。
三、将管理会计融入财务管理
由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性,同时,大部分研究成果的重叠,笔者认为,有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映,主要侧重于“技术”与“方法”;而财务管理是对价值实体的管理,更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此,笔者认为将管理会计融入财务管理较好。
笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为:
1、对于重叠部分内容
由于前者侧重于“技术”与“方法”,后者侧重于决策时对技术与方法的应用,因此,笔者认为该部分内容可以列入财务管理,并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如:货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强,同时,财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策,这样,财务管理不但要在财务上运用这些方法,而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用,也有利于其改进和完善。
2、对于非重叠部分
管理会计和财务管理上有部分内容非重叠,对于该部分内容,笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测,财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上,企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析;财务控制中也少不了利用标准成本控制系统;财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此,融合会使财务管理更趋向完善和整体效益;也会对企业的实际操作较有利。
除此之外,还有如平衡计分卡(BSC)业绩考评体系、作业成本法(ABC)和作业成本管理(ABCM)、全面质量管理(TQM)和适时生产系统(JIT)等方法都可以被扩展到财务管理中。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统,由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标,而平衡计分卡在考核企业业绩时,引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标,平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角,避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为,有助于实现企业的长期财务目标,进而有助于企业长期财务管理的良性运转。
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认,计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析,作业分析等,为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高,从而实现财务管理成本效益的要求。
综上所述,企业的使命就是创造价值,财务管理的目的在于实现企业价值的增长,而依据价值增长规则和规律,建立以价值计量、评价、报告为基础,以规划价值目标和管理决策为手段,整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择,这也是管理会计融入财务管理的必然要求。
参考文献:
篇（9）
管理会计产生与成本会计，是与强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以企业经济活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说，管理会计是对企业内部经营的管理，其目的、职能和手段对企业而言都是必须的，但是由于我国企业的实际情况，管理会计未有系统开展，其众多工作都为财务管理所执行，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理，能更好地实现企业最佳经济效益的目标。
一、将管理会计融入财务管理的理论基础
财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理，是组织企业资金运动，处理财务管理的一项综合性管理工作。因此，从财务管理和管理会计的概念可以看到，两者均以经营活动及其价值表现为研究对象，研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。
众所周知，企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程：从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品，包括流动资产、固定资产、无形资产等资产；然后是生产，资金流入商品,形成可供销售的商品；再是商品的销售，又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动，包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式，或者说资金运动是价值运动的表现形式，因此，财务管理就是以价值形式为研究对象。
如前所述，管理会计也是以价值为研究对象，通过对价值信息的处理加工，从而实现企业内部经营管理。因此，无论是财务管理和管理会计，都是对价值的研究，财务管理直接对价值运动进行分析和反映，两者是密不可分的，也是能够进行融合的，笔者认为，应当要将管理会计融入财务管理，不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础，还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映，可以说更多的是在方法上的研究，而财务管理直接进行价值的实体管理，将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。
二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠
目前，一般的教科书中，管理会计包括的内容为：成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括：权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠：成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用；杠杆理论里两者都有阐述；存货控制的经济批量模型的运用；资金时间价值与长期投资决策分析；全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用；责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善，有利于财务管理体系的完整性。
三、将管理会计融入财务管理
由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性，同时，大部分研究成果的重叠，笔者认为，有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映，主要侧重于“技术”与“方法”；而财务管理是对价值实体的管理，更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此，笔者认为将管理会计融入财务管理较好。
笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为：
1、对于重叠部分内容
由于前者侧重于“技术”与“方法”，后者侧重于决策时对技术与方法的应用，因此，笔者认为该部分内容可以列入财务管理，并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如：货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强，同时，财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策，这样，财务管理不但要在财务上运用这些方法，而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用，也有利于其改进和完善。
2、对于非重叠部分
管理会计和财务管理上有部分内容非重叠，对于该部分内容，笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测，财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上，企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析；财务控制中也少不了利用标准成本控制系统；财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此，融合会使财务管理更趋向完善和整体效益；也会对企业的实际操作较有利。
除此之外，还有如平衡计分卡(bsc)业绩考评体系、作业成本法（abc）和作业成本管理（abcm）、全面质量管理（tqm）和适时生产系统（jit）等方法都可以被扩展到财务管理中。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统，由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标，而平衡计分卡在考核企业业绩时，引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标，平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角，避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为，有助于实现企业的长期财务目标，进而有助于企业长期财务管理的良性运转。
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认，计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高，从而实现财务管理成本效益的要求。
综上所述，企业的使命就是创造价值，财务管理的目的在于实现企业价值的增长，而依据价值增长规则和规律，建立以价值计量、评价、报告为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择，这也是管理会计融入财务管理的必然要求。
参考文献：
篇（10）
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21013902
1 现代组合资产理论的产生及主要理论
现资组合理论(Modern Protfolio Theory)是西方现资理论的核心组成部分之一,也是近年来财务金融领域引起广泛关注的和深入探讨的重点课题。这一理论以资产的收益和风险间的相互关系作为研究的出发点,通过统计学、理论抽象、应用数学等方法,对资产组合的特性进行以定量为主的分析研究。
1952年,美国经济学家,金融学家Harry•m•markowitz发表了《证券组合选择》的论文,并因此获得诺贝尔经济学奖。在此论文中,markowitz把证券组合风险和收益之间的替代关系数量化,提出了均衡分析的新思路和分析方法。这就是现代证券组合理论(Modern protfolio Theory)的基本框架。
1964年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者威廉厦普(William •F •Sharpe)发表了《资本资产定价:风险条件下的市场均衡理论》。1965年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者约翰琳特纳(John•Lintner)的文章《风险资产的价值,股票资产组合的风险投资选择,资本预算》。在比较强的假设之下,给出了资本资产定价模型(简称CAPM)。CAPM模型主要是用来描述证券的风险价格进而得出均衡价格形成机理的。
1976年,罗斯(Stephen •Ross)提出了套利定价理论,在他的《资本资产定价――套利定价理论》一文中指出,任何资产的价格可以表示为一些“共同因素”的线性组合,即资本市场中某种资产的价格可以利用资本市场以外的其他因素所确定。
2 现代组合资产理论的应用及缺陷
2.1 马克维茨模型
Markowitz的均值方差问题求解以及其一系列的研究结果依赖于一个很重要的假设便是投资者在证券市场上所选择的n种证券的收益率是线性无关的,即任一证券的收益率不能由其他证券收益率线性表出。在这一假设条件下,证券组合收益率的方差矩阵V是非奇异的,当然也是对称矩阵,实际上还是正定对称正矩阵。无论是证券组合投资模型的允许卖空、限制卖空情形研究,还是许多有关该模型各方面性质的分析均沿用这一假设条件。还有一些研究工作对V的要求就更为强一些,需要V是对角矩阵,也就是说所选用的n种证券的收益率是两不相关的。这一条件对投资者的证券组合选择的要求就更加苛刻一些。在理论上,虽然我们可以从不同的行业领域、不同的经济系统中选用各类证券,以便尽量满足证券收益率线性无关以及两两不相关这些假设条件,但是在现实的证券市场中,不仅两两不相关的证券收益率的证券组合是不易获得的,就是证券收益率线性无关的证券组合也很难得到。于是就有必要对一般的对称方差矩阵V所对应的证券组合投资决策模型进行分析,均值―方差模型很多前提假设与现实情况不符,如证券投资者的目标是: 在给定风险上收益最大, 或者在给定收益水平上风险最低,即投资者都是风险规避型的。但现实生活中,很多投资者对风险效用的看法也不相同。这就使此理论在实际应用中存在很大的问题。
2.2 资本资产定价模型
资本资产定价模型核心思想是资本市场上,由于非系统风险可以通过投资多元化加以消除,所以市场参与者对于这种风险不会给予补偿,而对期望收益产生影响的只是无法分散的系统风险,而风险资产组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测,这意味着投资者的最优投资组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测。而与投资者本身的风险偏好无关。目前,CAPM在资本预算分析、资本成本估计、投资管理、基金绩效评价、公司财务、股份分割、兼并等方面都有应用。标准资本资产定价模型系统地解释了资本市场的定价机理,但其中的某些假设与现实中的实际情况有很大的差距,因此,放松这些假设条件的非标准资本资产定价模型应运而生。迄今为止,还没有得到同时放松两个假设条件的资本资产定价模型.但多个持有期的时际资本资产定价模型和由此简化的消费导向资本资产定价模型,由于不仅考虑投资者在资本市场上所要面对的投资风险,而且考虑消费环境影响投资者的投资机会集向不利方向变动所产生的风险,因此,显示出较强的现实解释力。然而,这些模型,或因内部结构不很清晰、或因存在数据获取的困难,也使其对投资者的现实指导作用受到了一定的限制。
2.3 套利定价理论
资本资产定价模型描述了风险资产的均衡定价机制,但它基于许多严格的假设条件,而其中的某些假设与现实经济存在较大差距。由Stephen.Rose(1976)提出的套利定价理论从更现实的角度出发,认为除市场风险外,资产的均衡收益还受到其他多个因素影响。套利是资本市场理论中的一个基本概念,是指投资者利用不同市场上同一资产或同一市场上不同资产的价格之间暂时存在的不合理关系,通过买进和卖出相关资产,待这些资产的价格关系趋向合理后,立即进行反向操作,从中获取利润的交易行为。由于套利定价理论的假设较资本资产定价模型更为合理,贴近现实,因此,套利定价理论在内涵和实用性上都更具广泛意义,但在理论的严密性上却相对不足。
APT的局限主要表现在:首先,模型的结构不清晰。APT没有说明决定资产定价风险因子的数目、类型、各个因子风险溢价的符号、大小。其次,由于APT中生成资产收益的多因素模型中包括残差风险,而这一风险只有在组合中存在大量资产时才能被忽略,因此,APT是一种极限意义上成立的资产定价理论,对实际有限的资产组合而言,其指导意义受到一定限制。
3 证券组合投资理论在我国的发展
我国的证券市场以1990年12月上海证券交易所成立为标志,是一个仅有10年发展历史的新兴市场,考虑到象美国那样有上百年交易历史的证券市场尚不具备强型效率,因此,国内学术界对于中国证券市场有效性的检验主要集中在弱型效率和中强型效率两个层次上。
多年来国内外学者主要以Markowitz 的证券组合投资理论为基石, 对证券组合投资问题进行了大量研究. 目前有代表性的研究成果主要有: 以均值――方差投资决策模型为代表的线性规划方法、二次规划方法等静态组合投资决策方法; 以随机最优控制方法、模糊规划方法为代表的证券投资动态控制方法; 从改进证券风险度量的方法入手, 采用不同的方法来度量证券的风险得到了大量证券组合投资问题的改进模型, 例如用熵来作为“方差度量证券投资组合风险”的补充, 就是其中的一种。
在现实证券市场中, 风险证券的收益是一个动态波动值, 因此将风险证券的预期收益率和风险损失率处理成不确定的区间估计值, 将更接近现实证券市场. 采用了区间数线性规划方法来研究证券组合投资问题,这也是近年来的一个研究热点。
参考文献
[1]William F Sharpe, 杨秀苔,刘星等编译.证券投资原理[M].重庆:重庆大学出版社,1998.
[2]赵昌文,俞乔主编.投资学[M].北京:清华大学出版社,2007.
[3]凯斯•布朗,弗兰克•瑞利,李秉祥等译.投资分析与投资组合管理.[M].沈阳:辽宁教育出版社,1999.
[4]高全胜,李选举.基于CVaR的投资组合对资产变化的敏感性分析[J].数量经济技术经济研究,2005,(6).
篇（11）
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。
二、全面预算管理以目标管理为导向
目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。
如果说战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向。因为全面预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。在全面预算管理模式下，预算管理活动是以实现预算目标为导向的。通过将预算目标分解为各预算子目标，然后把它们落实到每个责任单位，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。
三、企业全面预算管理的特征
（一）全面预算管理是企业“公司治理结构”下的预算管理
预算管理体现了财务控制权在企业范围内的配置，是企业董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理。公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系：企业董事会最重要的工作是审批、考核子公司的预算，董事会不干预子公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督。子公司经理层负责单位预算的编制工作，企业在此基础上编制总预算。子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更。
（二）全面预算管理是“全过程监控”的预算管理
对于“全过程”可以从两个方面进行理解：
1、预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终企业预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对集团各单位、各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身。
2、预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程
由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有天然的联系；由于预算与企业各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效实现集团范围内资源的全面、合理配置；由于能够提供实际业绩与预期目标的比较，因而预算是一种业绩评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免、年薪和职工工资都将与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多；预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。
四、全面预算管理对企业实现经营目标的方法
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式是以出资者的目标收益为经营目标，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，其重点是通过苦练内功，充分挖潜以保证出资者收益目标的实现。它的理论依据是平均利润率理论，根据马克思的平均利润学说，等量资本获得等量利润。因此投资者投资是要求获得的报酬可以量化。其公式为:
投资者要求的报酬=总投资额×平均利润率
其具体编制程序为：（1）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预算；（3）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；（5）全面预算报董事会批准。
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式较符合市场经济的客观要求，与企业战略管理的总体目标是相符的，它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。但其难点问题就是目标利润的确定，定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性，是他们对预算管理工作产生消极对抗，定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求，又不能调动员工的积极性。
五、结论
实施全面预算管理有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抗御风险能力。推行全面预算管理，完善经济责任制度，管理人员和广大员工参与预算的编制，了解企业发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大员工开动脑筋，挖掘企业内部潜力和改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企业凝聚力、市场竞争能力和抗御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能力。
参考文献:
[1] 推进全面预算管理 加强生产与经营结合 陈锡坤 中国总会计师 2007/11
