公司战略管理论文大全11篇

公司战略管理论文篇（1）

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年

公司战略管理论文篇（2）

【论文摘要】：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。 【论文关键词】：成本战略；国外石油石化公司；剖析 进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。 随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。 1、国外大石油石化公司的低成本战略 1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本 大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。 1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。 世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。 由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。 1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本 进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。 壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低

公司战略管理论文篇（3）

（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

（一）绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

（四）激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

（五）绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

（八）绩效考核结果

应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

（一）绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

（二）加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1．做好思想工作。

思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2．运用奖惩制度。

用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3．工作扩大化和工作丰富化。

工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4．参与企业管理。

鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

（四）绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1．工作分析。

工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2．对员工的综合评价。

在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

公司战略管理论文篇（4）

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长

远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

公司战略管理论文篇（5）

一、问题的提出

众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。

二、关于公司战略风险识别控制管理模型

公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。

应用模型进行战略风险分析的基本原理是：

(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。

(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。

(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。

(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。

基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。

三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理

公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。

公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。

(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素

公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。

相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。

(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素

公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。

公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。

公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。

领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B．Barner，1986)。

(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素

公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。

在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。

根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M．Stopford and louis T．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。

但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。

公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。

(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素

公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。

影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。

(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素

公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。

营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C．Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。

品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C．Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P．Workman Jr．，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。

销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。

竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。

通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO.CN]

四、公司主题发展战略本身风险的产生机理

公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。

公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。

制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。

对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。

公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。

环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。

公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。

公司战略管理论文篇（6）

财务管理目标要服务于公司战略目标，公司的战略目标不止一个，而是若干个目标的合理组合。公司的可持续成长是财务管理追求的基本目标。成长是公司存在和发展追求的基础和动力，追求成长是财务管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。公司财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。公司可持续发展应该是公司盈利的可持续发展。

一、财务管理与公司战略融合的重要性

财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。公司战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合公司的财务管理战略，实现公司的经营目标。

战略管理实施的效果最终由财务指标来体现。公司的战略关系到公司的兴衰与发展，衡量一项战略方案优劣的最终标准是方案实施取得的效果，而能够最直观体现战略实施效果的便是贯穿于整个战略实施过程中的财务指标。公司战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，就是实现公司目标的实践过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务数据指标。在公司的目标利益上，公司战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现公司价值最大化，因此尽管财务管理在战略管理中处于从属和服务的地位，也同样属于实现公司目标利益的重要手段。公司战略思想形成的不科学、没有经过充分的论证必然导致公司战略失误致使公司的资金链断裂等等，加快资金流动保证公司的现金流畅通最终的结果一定体现在财务环节。三鹿的消失、三九的销声匿迹、双汇的风波、安然公司的破产、三株的倒闭、伊利事件的出现等等，无论质量问题、诚信问题、战略问题最终导致公司的现金流断裂，无不在警示我们！

在这个思路的指导下。如何保证财务服务于公司的经营管理是财务部门以后的工作重点和方向，加强财务内部管理，转变财务管理观念，切实有效的服务于公司经营管理是财务管理工作的基本思路。

二、战略型财务管理概述

知识经济的到来，使战略管理成为现代公司管理的中心。而财务管理是公司战略管理的核心战略，在公司战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求公司的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于公司战略管理的要求，从而引入战略型财务管理的概念。

战略财务管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面临环境复杂多变，从而涉及的范围更加广泛，战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

（二）外向性

战略财务管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了公司对外部环境的应变性，从而大大提高了公司市场竞争能力。

（三）长期性

战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争能力。

三、战略型财务管理的实施要点

（一）紧紧围绕公司战略实施财务管理，体现全局性

财务管理首先要紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移紧密与公司的经营管理结合，服务于公司的经营管理，进行合理的财务预算、财务管控、财务分析。通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。由事后监督转变为事前预算、分析，过程监督、发现问题及时上报、解决，首先避免损失出现，转变事后监督为事后总结，提升财务管理的水平是服务于公司经营管理的关键所在。形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出矛盾点，进一步放大问题、举一反三，制定措施、有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制，在进行有效财务监控的同时也为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。

（二）重视内外部环境的分析，制定适当的财务战略

战略型财务管理要求公司充分考虑外部环境，结合内部环境进行分析，因此制定一个适当的公司财务战略，要注重对公司内外部环境的分析。内部环境分析包括：资本结构分析、营运资金状况分析、市场份额分析、生产技术能力分析等，为公司财务战略的制定和实施提供准确的信息；外部环境分析包括对宏观经济环境分析、行业分析、竞争对手分析等。公司面对的环境复杂多变，同时发展的机遇和挑战也蕴藏在此环境之中，要全面评价公司内部的优势和劣势以及外部的机遇和风险，只有对公司内外部环境进行综合分析才能有效控制系统风险和非系统风险。

（三）建立财务战略联盟，加强财务战略联盟的管理

随着公司竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强公司自身的核心竞争力就显得尤为必要，这就要求公司适当选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事，关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。同时要认识到对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，一个良好的财务战略联盟需要各方共同的努力，建立一种和谐、融洽、平等的关系。

（四）改进成本管理的内容和方法

在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

（五）建立预警分析制度

通过预警分析，可以了解公司竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。

参考文献：

公司战略管理论文篇（7）

二、财务战略是公司业务战略的货币体现

（一）财务战略与财务管理活动的区别 首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯·沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2000）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2010）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

（二）财务战略与业务战略的协同性 无论是产生于西周的中国会计或者是产生于古罗马的西方会计，都是随着当时社会经济的发展而不断演化的。从历史来看，财务部门最初并不具有战略含义，这种发展和业务部门最初并没有有意识的战略规划相联系的。随着业务部门在二战后引入战略概念，尤其是在波特提出竞争优势、普拉哈拉德和哈默提出公司核心能力之后，公司战略管理才逐渐成为管理学的一个中心内容之一。此时财务战略在公司战略中完全属于职能性子战略的一部分，和科技战略、人力资源战略、营销战略等并没有太大的区别。现代资本市场的发展和IT技术逐渐推动财务成为公司管理中最核心的内容，尤其是全面预算理论、内部控制、价值管理、企业资源规划（ERP）和绩效管理等方法的出现使得财务管理贯穿业务活动的全流程，成为公司战略制定、执行、监控、评估的定量化方法和情景模拟的决策支持。财务战略从独立、从属地位发展成为公司业务的价值体现。公司战略中的财务体现了业务战略和财务战略作为公司战略的两条并行的主线相互依存、相互支持、相互促进同时又相互制约的关系（见图1）。

按照德勤的财务成熟度模型，更能清楚地看到财务发展过程中财务部门从一开始完全作为业务活动的记录者发展到利用标准化和规范化手段来提升对日益复杂化的业务活动准确的计量，到作为业务部门的合作伙伴通过战略性的手段比如计划与预算、投资管理、绩效体系等和业务部门紧密地联系在一起（见表1）。

三、在中国制度环境下强调财务战略相对独立性的意义

虽然财务战略的发展起源于公司战略管理理论，而且在多数情况下，公司财务战略被要求服从并支持公司业务战略的实现。在正常情况下，无论是公司战略目标还是财务战略目标是一致的，即保证公司可持续的有利润增长从而使公司股东价值最大化。但是在信息不完全的条件下，由于财务本质上的特殊性比如资金有限性，股东目标和管理层目标的偏差等原因便使得公司业务战略和财务战略在现实中出现冲突。尤其是对于中国目前仍然是一个以国有经济占据重要地位的经济体制，委托——的层级更加复杂，在公司总体战略相容的条件下，强调财务战略一定的相对独立性具有特殊的现实意义。

（一）资金有限性是财务战略相对独立性的本质 资金是企业经营的起点和结果。在任何一个时点上，无论采取何种融资手段和存在多发达的金融市场，企业能够获得的资金总量受制于企业的资产规模、资产质量、赢利能力、管理能力、政策支持、业务性质等因素。那些不考虑企业自身资金有限性约束而盲目规模性扩张的企业最终会被扩张所拖累，企业内部现金流不能支持企业的融资需求，从而资金断裂而带来严重危机甚至是破产。从某种意义上而言，财务是有纪律约束的，违背了这种纪律，最终业务战略无论多么宏大，多么引人注目，而超出了企业自身财务战略能够支撑的范畴，业务战略最终会遇到资金有限性这一刚性制约而不能继续按照计划执行。图2给出的是一个真实的案例，一家从事工程制造的优秀企业，在一个激进的总经理带领下，连续5年进行大规模的投资，其资本投资与总收入比重一直超过30%，而其国际同行优秀企业的这一数字基本上在10%左右。资金有限性是财务的本质，对于国有企业而言有时会被假象所迷惑，因为国有企业的融资成本在市场流动性偏紧的情况下其融资成本会低于市场利率从而助长其投资冲动，使其盲目相信只要投资下去，就一定会带来增长，企业规模会迅速的扩大。其结果是投资效率低下，甚至低于融资成本从而带来企业现金的迅速枯竭。

（二）财务治理是财务战略相对独立性的基础 现代企业由于股份制的出现突破了个人所有制和合伙制企业的资金约束，极大地推动了企业规模的扩大，促进了现代经济的繁荣。股份制企业中所有权与经营权的分离而形成了委托——机制所求企业必须实现良好的公司治理和财务治理来保证所有者的财务利益得到实现。一个运转良好的公司治理下的财务治理体系是保证所有者利益的前提条件。这对于委托——层级链条较长的国有企业而言更加重要。因为虽然每个公民都是国有企业的投资人，但是每个人必须通过全国人民代表大会来行使权利，而全部人民代表大会又把资产权利委托给国务院，国务院又委托给国资委，最终由国资委来行使出资人的权利。所以公司财务战略独立性不仅是现代企业所天热需要的，而且必须通过财务治理来实现。公司财务治理要解决两个核心问题：一是通过恰当的财务内控来防止管理层的舞弊和对财务绩效的操控保证企业所披露的财务报告是真实、准确的；二是通过恰当的制度安排来保证企业的财务战略能够得到执行。比如通过公司治理下的财务负责人（CFO或者财务总监）任命、考核和双重报告制度来保证财务战略发现的风险和提出的有效建议能够在公司董事会层次得到重视或者经董事会决策后得到实施。而不是在中国目前企业管理结构中的“一人独大”。但是目前国资委推行的国有独资董事会试点试图通过公司治理来约束内部人控制尤其是公司“一把手”控制的想法恐怕会一无所获，因为如果董事会没有对企业高级管理人员人事权包括选择、考核、罢免、激励等方面的权利，独资董事会不过是自欺欺人的把戏罢了。

（三）资本创新是财务战略独立性企业外部视角下的价值贡献 金融市场的发展和创新不仅为企业发展提供了新的资金来源和发展模式，而且为财务战略在企业价值实现上提供了新的创新可能性。如企业的分立是在独立性视角下财务战略主导企业发展的实例。2004年英国石油将其旗下的烯烃及其衍生物业务分立出来成立亿诺化学，最初希望单独上市后于2005年卖给英国化工巨头英力士。无独有偶，2011年美国马拉松石油公司剥离旗下炼油与销售部门并让其单独上市，2012年初世界第四大跨国石油公司（国家石油公司除外）康菲石油将炼油、化工和管道业务分拆成立独立的菲利普66公司，原公司将精力集中于上游的石油勘探与生产业务。这些公司之所以采取分立策略其主要原因是上游业务的盈利能力强而下游业务盈利能力差，上下游一体化的战略从财务视角来看，企业估值偏低，从而分拆之后可以为公司股东创造更大的价值。碳金融是财务战略可以独立发挥作用的另一个领域。尽管由于全球性的金融危机和碳市场的主要需求方欧洲经济衰退对碳需求降低而导致碳价格大幅降低，另一方面国际上对于能否在《京都议定书》于今年年底到期之后达成新的国际协议尚存在极大的不确定性，2011年全球碳金融市场已经达到历史新高的1760亿美元，其中中国是全球最大的清洁发展机制（CDM）碳市场的供应方。作为节能减排的一个附加收益或者是新兴产业，碳金融为产业经济提供了新的业务发展模式。

（四）战略成本管理是财务战略独立性企业内部视角下的价值贡献 战略成本管理是以战略眼光对企业成本动因进行全面的分析，通过掌握企业自身和竞争者的成本信息和数据，对企业价值链进行全过程管理，为企业的战略步骤提供成本收益分析，从而选择有利于企业形成竞争优势和形成核心能力的的行动。战略成本管理至少要包含两个层次的问题：第一通过和竞争者的对标，剔除企业内部非增值的无效活动，从而使企业运营效率向帕累托最优效率边界推进，这是静态的成本管理；第二，从企业战略目标出发，通过评估产业生态，提出不同战略选项的成本效益分析，将企业资源配置到最优效率和最能提升企业长期竞争力的地方。这种成本管理方法是动态的、长期的、和全面的。在本文把战略成本管理作为财务战略管理独立性的一个方面并不是说成本管理可以通过单纯的财务活动比如预算管理、成本节约等实现，而是指财务战略可以通过对企业内外部竞争环境分析、通过对价值链条中成本分布和成本动因，提出影响企业竞争力的成本管理措施，而这种管理活动是财务对业务部门的反馈，财务战略在实施过程中起到领导者和推动者的作用。

四、财务战略管理的未来探讨

财务战略管理作为一个新的管理学内容，其研究边界和研究方法尚处于不断完善的过程。而厘清财务战略和业务战略相辅相成的关系，既不过分贬低业务战略的总体作用，也不过分强调财务战略的独立作用。任何管理都要强调多个方面的集成和平衡。本文所提出的财务战略应该有其相对独立性的一面也是针对现实当中的过于强调业务主导而财务必须服从和配合的现象而讨论的。财务战略作为公司战略管理中核心内容之一，随着现代资本市场发展和信息技术在公司管理中的应用，尤其是企业资源规划（ERP）系统的应用，财务战略在公司战略管理中的核心地位越来越突出，财务在公司战略中所带来的指导性、规划性也越来越明显。因此，也有必要研究财务战略管理的特殊内容。

首先，财务战略管理必须要以公司价值导向、具有前瞻性和决策意义。其分析以企业的竞争环境为前提，对企业所在的产业形态、企业竞争优势、企业内部资源组合、企业竞争路径选择进行模拟和判断，并提出有助于形成企业核心能力的战略建议并在执行过程中、提出评估方法并原因分析，不断调整企业未来行动计划，所以风险管理和价值管理应该是财务战略管理的核心工具，同时也是财务战略的起点——财务规划制定的核心内容。

其次，财务战略管理必须有一个提供企业竞争信息的平台，对内部流程成本、外部的供应链管理、市场管理、产品组合等有一个明确的评估体系，用于随时对试错式的企业竞争路径进行评估和判断，从而指导未来的选择路径。

第三，财务战略管理的核心活动仍然是融资战略、投资战略、股利战略和资产组合战略。图3给出了财务战略管理的一个初步的研究框架。

公司战略管理论文篇（8）

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-163-02

对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。

一、基于价值链的公司财务战略内涵

基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。

二、传统公司财务战略的缺点分析

公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。

1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。

2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。

基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。

三、基于价值链的公司财务战略

选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。

(一)公司内部价值链战略

价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。

1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。

(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。

(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。

(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。

2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。

3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。

(二)公司外部价值链财务战略

价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。

1.价值链合作者选择及融资协调战略。

(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。

(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。

2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。

(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。

(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。

(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。

(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。

3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。

参考文献:

1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006

2.王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2006

3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008

4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经济技术协作信息,2008

公司战略管理论文篇（9）

战略管理学的定义、核心问题、研究对象和目的

学术领域的划分有多种方法。战略管理学术领域的形成主要是因为学者对公司管理和商业竞争有关问题感兴趣。区分战略管理和其他管理类或商业类学术领域的主要标志是该领域研究的核心问题。战略管理学界关心的核心问题是：什么导致企业的成功和失败？因此，战略管理是直接研究企业竞争行为的社会科学。

这个基本问题确定了战略管理研究的对象是企业和竞争。评价研究结果的尺度是竞争的产出。对企业来说，是生存和经济回报。研究方式是通过对企业（内部，企业之间）和竞争（环境和过程）的认识，探索影响竞争结果的要素和原理。战略管理学研究的目的是探索企业在竞争中生存和灭亡的原因，并推广具备独特竞争力的公司和组织，使之能更好地为社会服务（Summer，Bettis，Duhaime， Grant，Hambrick，Snow&Zeithmal，1994）。

早期战略管理学从行为科学的角度把该领域的研究问题定义为：企业如何行动？为什么企业和企业有所不同？多元化经营的企业公司总部的设置有何必要性（Rumelt，Schendel& Teece，1994）？但后来，由于战略管理思想在实践中的应用，学者对战略管理的研究侧重于探讨造成企业多元化经营的原因。对经营业绩的探讨不可避免地导向对企业价值创造和价值实现的研究。因此，战略管理研究的问题随着时间和研究的深入稍有变迁，但总体上还是围绕企业成败的原因这个核心命题。

企业成败的命题实际包含三个相互关联的问题：为什么有些企业能产生经济回报而其他企业不能？为什么有些企业能带来更高的回报？为什么有些企业能持续产生回报而有的企业只是昙花一现？早期的战略管理学科和学术研究关注第一个问题（1960-1980年）；中期和当代的研究更关注后两个问题（1980年至今）。尤其1991年后随着内部资源论的广泛流行，最后一个问题成为研究重点。

战略管理学的发展历史、现状和主要文献

（一）发展历史和现状

从学科发展的角度看，战略管理学可追溯到80多年前。20世纪20年代，哈佛大学商学院率先在高年级MBA课程中引进一门新课“公司政策”。该课程旨在帮助硕士研究生综合在各工商管理课程中学到的知识，以提高毕业后经营管理公司的整体能力。随后几十年间，其他商学院逐步效仿哈佛大学商学院，在研究生和高年级本科科目中设立公司政策和战略。到20世纪70年代初，大部分商学院都设置了类似课程，并将战略管理作为工商管理专业本科高年级的核心课程。全球公认的评定和认证商学院教育能力的机构—国际高等商学院联合会（AACSB），逐渐把战略管理、公司政策和相应课程列入其认证国际商学院商学类学士学位的重要指标。经过几十年的发展，战略管理内容不断扩充和细化，教学方法也在多元化。今天，案例教学、模拟和直接讲授都是普遍的教学方式。因其整合性和定位在高层管理领域，战略管理和公司政策已成为工商管理知识体系非常重要的部分。

虽然战略管理自从被引入商学院课程以来非常受欢迎，然而其知识体系发展迟缓。一个原因是战略管理最初就被列为独立的综合类核心课程，表面上看它和其他商学课程没有明显的理论联系。早期讲授战略管理的教师背景复杂，有些是在各职能学科如市场和金融授课的学者（Porter & Mckibbon，1988）。这些学者更关注在自身领域内的研究。有些是没有学术背景的经理人。此外，早期商学院教师的工作评定更关注教学而不是学术研究。这些因素都限制了发展独立、系统的战略管理理论。因此作为一门综合类学科，战略管理一度被认为缺乏具体的专业内容（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。尽管战略管理学科已有特定的研究视角（即企业整体经营）和明确的服务对象（即企业高层管理人员），其综合性反而约束了自身的发展（Hambrick & Chen，2008）。从起源到20世纪70年代初，战略管理学术界没有准确和系统地定义研究的核心问题和理论范畴。实际上，专注于发展战略管理思想和理论的学术界还没有成型。战略管理的教学目的只是被粗略地定义为发展全面综合管理能力及培养战略家和组织建设者。经营战略分析方法主要依赖零散的、不系统的分析模型。

自20世纪50年代末60年代初始，战略管理逐渐发展成一个独立的学术领域。根据昆（Kuhn）对一般性科学的定义，一个学术领域的成型有两个重要标志：一是占据主导地位和相对系统的理论规范的诞生；二是认可和探讨该理论的规范的学术团体的成型。50年代末60年代初，一系列经典著作的出版奠定了战略管理的理论基础。1962年，经过系统研究美国大型公司的历史，钱德勒发表了工业史研究的三大著作之一《战略和结构：工业企业历史的若干篇章》，简称《战略和结构》。钱德勒总结了他对通用电气、西尔斯、埃克森和杜邦这四大公司在成长过程中内部产品和组织结构变化的考察，指出公司的结构应根据公司战略的变化而进行调整。不同的公司战略应采取不同的组织结构。《公司和战略》区分了战略和结构，并系统探讨了多元化战略和事业部式结构的关系，从而为企业高层决策者在运营公司中制定长远发展目标和决策提供初步的理论指导。《战略和结构》还初步明确了高层管理的基本职能：制定战略和组织结构，为进一步确立战略管理的核心研究范畴奠定了基础。因此，该著作被后来的学者公认为早期开创战略管理学术领域的经典著作（Rumelt， Schendel & Teece，1994）。

值得一提的是，在钱德勒之前，也曾有著作探讨经理职能问题，但这些著作都没能从战略决策角度讨论高层管理者的职责。比如，1938年查尔斯·巴纳德发表的经典著作《经理人员的职能》深入探讨了组织的特性、组织目标和经理职责。但该著作关于经理职能的描述仅限于协调和沟通以有效和高效地实现目标，而没能指出非常重要的制定目标的功能。

在1960年前后，还有几篇理论经典著作相继问世。它们和《战略和结构》共同奠定了战略管理早期理论基础。这些著作有1957年伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）的《企业成长理论》、1965年伊戈尔·安索夫的《公司战略》和1965年由肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）等主编的《商业政策：教材和案例》（Learned，Christensen，Andrews & Guth，1965）。在《企业成长理论》中，彭罗斯提出传统企业的成长过程，指出企业成长延续从单一产品到多元化经营，然后走向国际化的战略轨迹。彭罗斯被认为是最早论述企业在成长过程中如何利用内部资源进行创新和发展竞争优势实现战略性成长的学者。《企业成长理论》是公认的当前非常流行的内部资源理论学派（Barney，1991）的先导著作。

另一部开创性的著作是安索夫的《公司战略》。安索夫早年在洛克希德公司新泽西分部做经理时，感受到传统的基于企业过去经营历史的战略计划方式在实践中的弊端。到卡内基梅隆大学经营管理研究生院任教后，安索夫把自己对战略管理的思考进行了系统整理，以《公司战略》发表。安索夫详细阐述了战略的概念，认为经营战略目标是获取最大的经济报酬。他对经济效益和会计指标进行了区分，指出战略规划是5项重要的经营决策的交叉：产品和市场范围，成长方向，竞争优势，集成企业内部竞争力的衍生效应，及自我生产或收购策略。安索夫认为战略管理的核心是确保这5大决策的一致和相关，通过追求5个经营方向的相互促进来实现战略目标，即经济报酬最大化。

和安索夫的《公司战略》同年出版的《商业政策：教材和案例》虽以教材的方式出版，也对战略管理领域有深远影响。该教材的组织者安德鲁斯在书中提出了至今仍广泛流行的战略决策制定分析模型SWOT（优势-劣势-机遇-挑战）。SWOT模型吸取了钱德勒的战略概念和Philip Selznick提出的特有竞争力概念，把企业内在优势、劣势和外在的机遇、挑战结合进行一体化分析。合理的战略决策的制定应基于企业内在特有竞争力和外在成功要素。除了提出战略模型，安德鲁斯还主张区分战略制定和战略实施，认为战略制定应包括制定明确的公司级战略目标、战略分析和选择，而战略实施应注重资源调配和行政性事务。

以上四部著作，特别是《战略和结构》、《公司战略》和《商业政策：教材和案例》，系统地定义了管理术语，如战略和战略管理，还描述了战略管理的目标，包括战略管理的内容、战略管理实施的主要步骤和分析方式，从而为战略管理奠定了理论框架和范畴，也为战略管理作为独立的学术领域铺平了道路。因其逻辑性和实践性，这些著作的发表立刻引起了学术界和产业界对战略概念和战略管理的极大兴趣。深入交流、探讨和延伸这些著作的思想促成了专注于战略管理研究的学术界的诞生。1970年3月，10名对商业政策感兴趣的教授聚集在芝加哥探讨如何定义商业政策研究领域及如何发展该领域。这次会议直接促成了1971年美国管理学会将公司政策和规划作为独立的研究分支（Hambrick & Chen，2008）。在1971年成立时，公司政策和规划分支共有60名注册会员。其后的几十年间，该分支不断壮大，注册的会员占据了美国管理学会会员的1/3，成为管理学会9个分支下的第二大分支。

另一个促进学术界形成的里程碑事件发生在公司政策和规划成为美国管理学会独立分支后。1977年，丹·申德尔（Dan Schendel）和查尔斯·霍弗（Charles Hofer）邀请了93名学者、咨询专业人员和职业经理人在匹兹堡大学讨论如何进行战略管理相关研究。匹兹堡会议是首次专注于探讨质量管理理论、研究成果和战略管理研究的大会，在此之前的会议大部分专注于讨论各类教学方法（Hambrick & Chen，2008）。根据大会讨论结果和论文，1979年申德尔和霍弗整理发表了论文集《战略管理：公司政策和规划的新思路》。该论文首次采用战略管理一词取代公司政策和规划来描述战略管理学科和学术领域，并指出战略管理过程应包括战略制定和实施两步骤；战略应是多层次的，包括公司级战略、业务级战略和职能级战略。这些基本定义和分类确立了战略管理学科和研究的基本框架。该论文集的出版标志着战略管理正式取代公司政策和规划成为研究战略决策和战略实施的新领域。1981年，申德尔发起成立了战略管理协会（SMS），专门致力于战略管理研究。战略管理协会的正式成立和其专业期刊《战略管理》的创立，正式宣告了战略管理学术界的形成。

（二）研究机构、协会和核心文献

从主要理论著作发表时间和学术界形成年代看，战略管理还是一门年轻的管理学科。当前全球致力于战略管理研究的专业协会主要有美国管理学会公司政策和规划分会（BPS）、战略管理协会（SMS）、欧洲的战略规划协会（Strategic Planning Society）和各国家和地区管理学会下属的战略管理分会（如EURAM： European Academy of Management）。战略管理机构主要是全球各商学院下属的战略和组织管理系、战略管理博士点及专注于战略管理研究的研究中心。如位于哈佛大学商学院由迈克尔·波特教授主持的“战略和竞争力中心”。研究成果大多是各类学会所办年会的论文集、管理类期刊和专著。权威性的国际会议包括美国管理学会年会、战略管理协会国际年会、运筹学和管理科学协会年会和各地区管理学会年会和分会（如Asian Academy of Management Annual Conference）。专著的发表根据出版商和学者的研究领域有很大不同，不可一概而论。

战略管理类期刊有学术研究和面向管理者两类。对学者来讲，研究类管理期刊应是理论研究跟踪的重点。专业战略管理期刊包括Strategic Management Journal，Strategic Entrepreneurship Journal，Strategic Organization，Advances in Strategic Management 和Long Range Planning。另外，综合管理期刊也接受战略管理文章，A类综合管理期刊包括Administrative Science Quarterly，Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Management Science， Journal of Management，Journal of Management Studies和Organization Science。

面向管理者的期刊主要有Harvard Business Review，MIT Sloan Management Review，California Management Review和Journal of Business Strategy等。其他期刊不在此一一列举。有兴趣的读者可参考美国管理学会公司政策和规划分会列出的期刊进行跟踪（）。

值得一提的是，新兴的由中国管理研究国际学会主办的协会期刊Management and Organization Review专门发表中国公司和组织管理的论文。另外，由Asia Academy of Management主办的Asia Pacific Journal of Management也倾向于发表中国和亚太地区管理的文章。国内学者可特别关注这两种期刊。

战略管理理论前沿

以下是当前战略管理学界三种较新的理论发展方向。一是社会网络理论，把社会学人际关系理论引入战略管理理论，由于具备较成熟的理论思想和实证研究方法，发展非常迅速（Borgatti&Foster，2003）。发展方向主要是解决理论内部的争议和扩大其应用性。二是动态竞争力理论，是目前战略管理前沿理论。该理论在学界已拥有一定的支持者，但还有待发展，实证研究也非常欠缺。三是客户价值理论，可能是一个研究热点，因为无论理论和实证都还处于初步阶段。

（一）社会网络理论

社会网络理论是传统的社会学理论之一，可视作对战略群体理论的改进。其基本思想是企业的外部联系和企业间的关系网络对企业经营业绩有影响。研究核心是企业在网络中的地位，特别是网络联系的中心性和密切性。该理论认为企业的外部网络关系决定了企业获取外部资源的能力，进而影响企业的竞争优势和业绩。社会网络理论和企业知识相辅相成，从外部认识企业如何创新，从而补充了知识网络理论从内部对创新的认识。

虽然社会网络学者一致接受外部网络影响企业创新和业绩这一基本观点，但对社会网络如何影响企业经营持不同观点。一种观点认为密切的网络联系能增加信任，影响信息和资源交流的质和量，带来社会资本从而对企业经营有益（Coleman，1988；Adler & Kwon，2002.）；另一种观点认为网络联系能交流更稀缺的信息和资源，从而影响企业的创新能力（Granovettor，1982；Burt，1992）。两种观点都有相应的实证研究支持（如Stuart，2001），但各自实证研究的情境和研究方法难以比较。对创新感兴趣的研究者应寻找相应的权变条件来解决其不同。此外，外部网络可能对企业造成负面影响。该理论另一个值得探索的方向是负面的网络影响和企业如何建立和脱离外部网络，保持合理灵活的外部网络。

学术界对社会网络理论的批评主要是认为该理论是基于数据分析，而不是通过理论指导数据分析，因此不能作为一种理论（Salancik，1995）。但知识管理的兴起和外部互联网的发展丰富了社会网络理论的内容和影响力，社会网络理论仍将作为一个主要的管理和组织理论被深入研究和运用。感兴趣的读者可参考Borgatti和Foster（2003）的综述文章。

（二）动态竞争力理论

基于对内部资源论缺陷的认识，学者们继续寻找企业能产生可持续竞争优势的原因。坚持以企业内部为基础建立竞争优势的学者在内部资源论的基础上，提出了更有辩证性的竞争能力理论：动态竞争力理论。蒂斯（Teece）、彼森索（Pisanso）和苏恩（1997）提出能保持长期竞争优势的企业应具备动态竞争力。动态竞争力指企业具有的对不断变化的外部环境快速适应、整合、构建和重塑内外部竞争力的能力。支持动态竞争力的学者把动态竞争力和功能性能力区分开来，认为内部动态竞争力是导致可持续竞争优势的根本能力；动态竞争力产生功能性能力；功能性能力随着外部环境变化而变化，而动态竞争力是不变的（Helfat & Peteraf，2003；Teece，2007）。这种区分解决了理论上造成可持续竞争优势的内部能力可能是无限的，从而弥补了内部资源论的缺陷。

然而，动态竞争力理论目前还不完善，表现在两个方面：一是没能回答动态竞争力本身到底是什么的问题。有些学者提出动态竞争力本质上就是企业的学习能力（Eisenhardt & Martin，2000），但到底是什么造成了不同企业间学习能力的差异？企业学习和创新的过程是怎样的？如何管理企业的学习能力？二是动态竞争力、功能性竞争力和竞争优势的关系还有待研究。近期有些学者提出竞争优势在日益变化的知识经济时代很难持续，企业最多只能拥有暂时的竞争优势（Brown & Eisenhart，1998；D’Aveni，1994）。暂时竞争优势的产生和影响正成为战略管理学者的研究热点。

（三）客户价值理论

战略管理理论的第三个发展方向也是针对内部资源论的缺陷。普利姆（Priem，2007）指出企业价值创造和价值实现或价值占有过程应把客户需求和消费过程结合起来。他指出企业可通过三种对客户的影响方式来创造价值：提高客户对企业产品的认识以发展客户人力资源成本；影响客户鉴别产品价值的信息以减少企业对客户需求的依赖；强化需求的特殊性而增强顾客对产品的依赖。普利姆的观点引进了市场学有关需求特殊性的理论。其观点还有待实证研究，但其关于价值的思想结合了企业内部资源和外部需求，和战略管理发展的初衷相一致。由于价值创造在战略管理中占核心地位，对客户在价值创造中的研究和相应理论是一个非常有价值的发展方向。

参考文献：

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5.Helfat， C.E.， Peteraf， M.A. （2003）， The Dynamic Resource-based View： Capability Lifecycles. Strategic Management Journal， 24（10）， 997-1010

6.Porter， L.W.， McKibben， L.E. （1988）， Management Education and Development： Drift or Thrust into the 21st Century. New York： McGraw-Hill

公司战略管理论文篇（10）

中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、我国保险业的发展现状

保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。

二、保险业战略规划管理的相关理论研究

（一）战略规划管理

所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。

（二）战略管理的过程

保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。

三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究

（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素

中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。

（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程

1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。

2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。

3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。

四、结论

保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。

公司战略管理论文篇（11）

关键词：报表阅读 战略识别 理论分析 案例说明

在实际工作过程中企业高管阅读财务会计报表时，经常停留于报表的表面数字，不能与公司战略相联系，致使在做战略决策时不能很好地识别已实施战略的落实和实现状况，造成不必要的偏差甚至失误，同时也影响财务部门与管理当局的沟通与协调，甚至影响财务总监与其他董事、监事、高管的工作关系。为此本文就此问题谈一些看法。

一、文献回顾

长期以来，国内外以战略为导向的财务报表分析并没有统一成型的理论体系。通常认为源自于美国的哈佛分析框架是其中较为成熟的一套分析体系，该框架以企业的战略为切入点，通过对企业会计政策、会计策略分析以评估企业会计数据资料的质量，在此基础上，根据财务报表分析的结果归纳总结并预测企业未来的发展前景。应该说哈佛分析框架跳出了传统单纯进行财务报表比率分析的狭窄视角，初步构建了战略导向的财务分析结构和理论体系。近年来，国内对于战略导向的财务分析也已经开始研究，李心合与蔡蕾在《公司财务分析：理论与框架》（2006）中通过对传统财务分析框架的解析，提出新的财务分析框架，认为分析框架应将企业战略作为最高的发展动因，跳出传统的财务报表分析，将企业价值最大化作为分析的目标，分析评价企业战略主要应落脚到企业是否实现了已有的战略，将财务分析与价值创造和战略联系起来。张新民教授在《资产负债表：从要素到战略》（2014）一书中从资产负债表的基本关系和组成项目之间的关系入手，结合企业战略管理理论对主要财务报表进行系统的研究和分析，构建了战略结构资产负债表、战略关系资产负债表和战略方向资产负债表的全新分析框架，以全新的视角剖析了资产负债表，将资产负债表要素与战略管理紧密地结合起来，实现了从会计要素到企业战略的突破，贯通了企业战略与会计要素之g的联系，为战略财务分析提供了新的思路和研究方向。

二、理论分析

财务会计报表综合反映公司的财务状况、经营情况和现金流量状况等综合财务信息，是公司的晴雨表。公司战略的实施与实现影响甚至决定着公司生产经营管理活动的方方面面，这些经营管理活动及其结果最终主要通过财务会计报表及其内容反映出来，比如近一时期以来，很多企业积极响应中央“创新发展”理念，会积极审视已有的创新发展战略，调整相应研发战略，加大研发投入，研发会计准则要求在资产负债表中对开发阶段的资本化支出单独列项披露，在利润表管理费用项目中列示披露研究阶段的费用化支出，因此，可以通过资产负债表和利润表中研发支出等相关信息资料来分析公司创新发展战略的实施状况。再比如坚持“开放发展”，要求企业必须顺应我国经济深度融入世界经济的大趋势，奉行实施互利共赢的开放战略，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国在全球经济治理中的制度性话语权，构建广泛的利益共同体，为此企业多实施“走出去引进来”战略，包括实施海外销售、海外合作设立子公司、海外上市融资等，这些业务活动及其结果反映在资产负债表、利润表等报表相关项目中，可以进行识别。

三、案例分析说明

本文以上市公司海润光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下简称“海润光伏”）为例，该公司2011年借壳上市以来确定的主要战略目标是“进一步推进产品低成本化、布局国际化、市场全球化，做大、做专、做强、做优，打造全球光伏领军企业。”下面分别对这些主要战略实施及实现情况作简要分析。

（一）产品低成本化战略实现情况分析。产品低成本战略实施实现情况主要可以从利润表中营业成本与营业收入的相关关系和增减变化以及产品成本构成及其增减变化来分析，如果成本的增长低于销售收入的增长幅度，通常就可以识别其低成本战略实施实现状况。限于篇幅这里仅以案例公司营业成本增长与营业收入增长幅度的比较加以分析说明。

由表1不难看出，除2012年营业成本下降幅度低于营业收入和2014年营业成本增长幅度高于营业收入外，其他各年营业成本增长幅度均低于营业收入增长的幅度，说明产品低成本化战略实现情况较好。

（二）“布局国际化、市场全球化”及“做大、做专、做强、做优”战略实现情况分析。公司实施国际化、市场全球化战略通常可以从公司产品国外购销、国外投融资等指标进行分析。公司实施“做大、做专、做强、做优”战略通常可以从销售规模及其增长、主要产品销售增长及其占比高低等指标来分析，其中“做强、做优”战略可以通过销售毛利及毛利率增长情况来分析，限于篇幅这里仅以国外销售比重和主营产品占比等指标来分析国际化和“做专、做强”战略的实现情况；以主要产品销售毛利率等指标来分析“做强、做优”战略的实施实现情况。

由表2可以看出，营业收入中国外实现收入比重最高的2012年到达了39.36%，尽管近几年该比重有所下降，但仍保持在21%以上，说明该公司布局国际化、市场全球化战略的实现情况较好。从主营业务产品实现销售收入占比情况来看，该公司生产销售多晶硅、电池片、组件、发电等主要产品实现销售收入占比基本达到80%或以上，说明“做专、做优”战略的实现情况也较好。

从表3可以看出，通过该公司主要产品实现销售收入及毛利率情况可以分析说明其做强、做优战略的实现情况，其中发电业务毛利率最高的产品达到40%以上，但是，单晶硅片和多晶硅片的毛利率情况较差，存在亏损经营情况，面临战略调整问题。

（三）打造行业创新型领军企业战略实施情况分析。公司实施创新型战略有许多标志，如研发投入、获取专利、开发新产品、实施新工艺新技术、行业竞争力排名等，其中不断加大研发费用支出是主要标志之一。

由表4可以看出，该公司近年来研发费用支出均在5%以上，近两年达到5.8%或以上，说明创新战略确实得到落实，特别是在我国光伏产业受到国际制裁较为严重、主要产品毛利率偏低的情况下，公司还不断提高研发费用支出规模实属难能可贵。

总之，看报表识战略不仅仅是对财务战略的分析，更主要是对公司整体战略的分析，特别是对公司战略的落实实施以及实现情况的分析。看报表识战略可以进一步拓展参与战略决策、支持战略决策的职能作用，为企业稳定健康发展做出会计部门的积极作用。X

参考文献：

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