价值链理论大全11篇

价值链理论篇（1）

价值链理论从企业追求的价值最大化目标出发，将企业活动划分为若干个紧密相连、息息相关的环节进行分析，认为企业内部各环节活动均存在增值因素，企业同供应商、经销商之间也有着一损俱损，一荣俱荣的关系，是价值链会计的管理理论基础。现从价值链理论的发展入手，分析其与价值链会计之间的密切联系。

一、价值链理论的含义

价值链概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔・波特在《竞争优势》中首次提出的：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。” 即价值链是指从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。其根本理念是将企业的生产、营销、财务、人力资源各方面有机整合、计划、协调、监督、控制，以求得到最大增值效果。

二、价值链理论对会计的冲击和挑战

传统会计理论主要由财务会计和管理会计组成。财务会计是在会计假设基础上，依据权责发生制等原则对企业经济活动进行的记录，其最终目的是保证财务报表真实反映企业经济状况。管理会计 是以企业利润最大化为目标，以控制成本为核心内容的。随着价值链理论的提出，企业价值成了管理的重心，企业是否具有核心竞争力上升到决定企业命运的重要地位。这同传统会计理论在学科划分、会计理念等问题上产生了差异。

1.扩大了会计主体范围

如果把价值链从生产周期角度继续细分为供应链和分销链。供应链是指企业与上游供应商之间的关系，而分销链是与下游经销商之间的关系。价值链理论创新之处一方面在于将合作伙伴的利益视为自己的利益，强调“共赢”。这便要求在会计核算,以及管理中把密切影响企业价值增长的上下游其他企业摆在一个特殊的地位，而不是如传统会计把企业孤立起来，将任何采购和销售都仅仅当作单纯的对外交易。

2.提出了全新的分析角度

传统会计从资产、负债、所有者权益、收入、支出、利润六大要素角度将企业经济活动进行拆分和反映的。而依据价值链理论进行管理的企业，客观上要求认真分析供应、生产、销售等等每个环节增值能力，显然，价值链理论已经为价值链会计研究提供了天然的板块划分依据――根据生产经营活动各阶段进行划分和反映。

3.突出了资金流的重要性

把企业价值创造过程比作价值链，可以十分形象的表现出资金在价值增值过程中的重要地位。一方面，资金的不充分运用会影响企业增值能力，降低价值链的整体增值效果。另一方面，任何一环由于资金缺乏所引起的中止或延误都会破坏整条价值链的连贯性，从而使企业创造价值的目标化为泡影。资金流在价值链理论中所占据的特殊地位决定了，凭借传统会计理论以权责发生制为基础的计量方式已经无法满足企业对于资金运动的信息要求。所以，在价值链会计中，收付实现制要被更大程度上运用到现金的管理中，精确现金运动的时点，做到既不浪费资源，又不使企业面临额外的风险。

4.抬高了信息需求“门槛”

(1)信息需求量更大。企业面临新的生存环境，为提高企业对外界的适应能力，管理会计必须从只关注内部信息转变为价值链会计中所要求的对企业内部和外部信息的共同关注。同时，这种新型会计中所提供信息的概念也更加宽泛，不再局限于“财务信息”，而要使其进入一种相对多元化的局面。

(2)信息质量要求更严格。企业对于信息质量的要求主要体现在相关性和及时性两个方面。及时性保证了企业在竞争中可以领先一步决策、领先一步动手、领先一步占领市场。但及时性又是建立在相关性基础上的。提供与决策毫不相关的信息反而会耽误决策者宝贵时间，贻误战机。

以上四条就是传统会计在价值链理论体系中暴露出的弊端，也是构建价值链会计体系时所需要关注的环节。这里，将只从信息和资金两个问题入手，对价值链会计体系的构建做简单的分析。

三、价值链会计研究的关键问题

价值链理论注重的是企业经营活动的连贯性、流动性，涉及到价值链会计的部分主要是信息流和资金流。

1.资金流

企业的任何活动都离不开资金的运动,资金的增加也属于企业增值的范畴。而现金流的管理是企业管理资金的具体形式，可以分为现金流转预算、现金流转计量和控制、现金流转分析三个阶段，每个阶段的管理都不容忽视。

(1)现金流转预算。企业在预算阶段中所要做的，首先是将企业的全部活动编制业务流程，再按业务流程的前后排序做好现金预算，运用统筹方法合理安排企业持有现金数量。这样前阶段的流入可用来供给后阶段的流出，充分缩短了额外现金在企业内部滞留的时间。

预算管理通过事前预测、事中控制、事后分析相结合，将整体目标在各环节间分解，在各部门合作的基础上，可以节约费用，实现企业价值最大化。

(1)现金流转计量和控制

①现金流转计量。同预算一样，现金流转计量是依活动先后顺序分别计量的。以往按权责发生制核算的会计利润赚得的是收益，并不是手头可用的现金，只有对现金的流入和流出进行准确计量，才能真实反映收益和成本之间的关系。

②现金流转控制。企业实现增值过程中时刻与价值链上其他企业存在着互惠互利、互相影响的紧密关系。企业可以采用三段式控制链管理来回避经营方面的风险。第一，事前控制，主动了解客户资信、预防交易风险。第二，事中控制，评审欠款原因，进行应收账款可回收性分析并制定收款政策、组织追收。第三，事后控制，使用备用流动金、坏账准备金、保险金、担保金等工具对损失进行经济补偿。

(3)现金流转分析。企业必须做到定期进行现金流转分析，观察本阶段的流转过程中现金是多余了还是短缺了，组织完善预算。在面临现金盈余或短缺的状况时，对于构成核心竞争力起决定作用的业务环节，一定要特别关注，以求最大程度增值。

2.信息流

如果说资金流强调价值链会计从深度上把握企业现金流动情况，那么信息流则是对会计部门为管理者提供的信息从广度上加以要求。价值链会计体系构建的核心思想是通过研究分析，总结出一系列特定的方法、渠道、角度，收集企业所需要的信息，供管理者做出决策。可见，价值链会计中的会计部门扮演了信息中心的角色，与传统意义上的财务部门已经产生了很大差异。对决策具有影响力的信息主要有环境信息、风险信息和业绩评价信息共三大类。

(1)环境信息。环境影响企业，主要体现在法律法规、宏观经济特点、市场状况等方面。如税法的修改，会引起生产、销售等环节创造价值能力的变化，计算任何分析指标时都应该剔除税率的影响，考虑净增值额，这其中决定企业价值链各环节应缴税款的税率、税制等因素就成了不可或缺的信息。总之，对于环境信息的把握其核心思想是利用暂时性的有利时机为企业创造价值。

(2)风险信息。企业生存是一个不断面对风险、回避风险的过程，不同行业都有其特有的风险，因此，价值链会计体系中的财务部门必须可以担当预见、判断未来风险的角色，分析风险的影响程度、发生可能性、抵御或补偿措施、由于实施该措施对于增值效果的影响等一系列问题，上报决策者。

价值链理论篇（2）

随着政治、经济和社会环境的巨大变化，企业间竞争的愈演愈烈，使得整个市场需求的不确定性大大增加，企业所承受的来自已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。已有的企业管理方法已经不能满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，诸如战略成本管理、战略竞争优势开发与拓展等一系列现代企业管理的新问题，对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链管理正是在这种环境下产生的一种现代企业管理方法。价值链会计就是建立在价值链管理理论基础上的一门学科。

一、价值链会计的概念

笔者认为，所谓价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。

二、价值链会计的实质

截止目前，学术界对会计的认识可概括为两种基本观点：一种认为会计是一个信息系统；一种认为会计是一种管理活动。本文认为会计是一种管理活动，“会计是经济管理的重要组成部分；它是通过收集、处理和利用经济信息，对经济活动进行组织、控制、调节和指导，促使人们权衡利弊、比较得失、讲求效益的一种管理活动”。价值运动是会计管理的对象，价值增值是会计管理的目标。因此，会计也可以称为会计管理，相应地，价值链会计就是价值链会计管理，或称基于价值链的会计管理。

价值链会计并非会计学的分支学科，它是传统会计管理在价值链理论下的延伸。价值链会计与传统会计管理的区别在于，传统会计管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链会计管理的对象是价值链的价值运动。根据价值链会计对象，价值链会计主要包括以下两个方面的管理活动：

（一）价值信息管理

价值信息管理包括价值信息标准的制定、实际工作流程中价值信息的跟踪、价值信息的评价。价值信息标准的制定是通过事前分析，包括对以前各期价值信息的分析和同行业企业相同业务流程价值信息的分析，以及企业未来发展趋势的预测，制定全面财务预算和各部门的财务预算，作为企业价值管理活动的指南。价值信息的跟踪是通过在企业内部各业务流程实施信息技术，实现财务业务的在线操作。利用信息网络监督企业财务预算的执行情况，同时对财务预算管理中出现的“例外管理”、特殊异常业务进行例外审批。价值信息的评价方法有平衡计分卡法、基准指标法、经济增加值法等。价值信息管理活动是价值链会计的基础性工作。这套体系如果建设得比较完整的话，能极大地推动企业提高经营运作效率，从而推动企业价值增值。

（二）增值活动管理

增值活动管理包括业务流程管理、成本管理和公司财务管理等三个方面。业务流程管理主要是优化业务流程，实现企业价值增值最大化。财务会计人员应利用掌握的各部门价值信息，分析企业价值链各环节业务活动的增值量，协助企业进行业务流程的改造。成本管理是增值活动中一项最基本的工作。企业每项价值活动的成本包括：外购经营投入成本如为生产投入的原材料、低值易耗品等；人力资源成本如职工的招聘、安置费用、教育培训费用、保险福利费用等；资本化费用如无形资产的购置费用、固定资产的更新改造费用等。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。除此之外，成本管理人员还需要了解与产品有关部门的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。公司财务管理是增值活动中的重要组成部分，它主要包括筹集资金、投放资金、现金管理、信用管理和股利分配等多种理财活动。

三、价值链会计对原有会计理论的突破

（一）突破了原有会计主体概念的束缚

会计主体理论是会计的一个基本理论，会计主体用以界定会计管理的对象范围。

原有的会计理论一般认为会计主体只能是某一特定单位，它可以是一个法律实体，也可以是一个非法律实体。但价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，而变成了由多个企业所组成的价值链，笔者认为，将价值链作为会计主体是可行的。因为在已有的会计实践中，就存在有会计主体不是单一企业的情况，比如在编制合并会计报表时，作为编制主体的就不是一个企业，而是一个由多个企业所组成的企业集团。

（二）突破了原有成本管理的范围

价值链会计管理的目标是实现价值链的整体增值，而只有对价值链上的所有收入和成本进行全面分析后，才有可能对价值链增值的大小做出准确的计算。鉴于人、财、物是企业经营的三要素，因此企业所承担的成本也无非是人力资本成本、资本成本和各种物料成本，其中资金成本又可以按资金的来源分为债务资本成本和股权资本成本两种。在已有的会计理论中，对各种物料成本和债务资本成本的核算和控制早有了一套较为完善的理论和方法，而随着近年来对人力资本的重视，在理论界和实务界也出现了一些有关人力资本成本核算与管理的理论方法，惟独对股权资本成本的管理基本上是空白。当我们从价值链的角度考察会计管理时，股权资本成本就成了企业必须要考虑的一项成本。因为核心企业存在着对价值链进行整合的机会，而对价值链进行整合所需要的所有资金都是有成本的。

（三）突破了原有的会计信息要素和类型

价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素，而且还包括消费者服务、生产效率，生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反应和核算信息，还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。

（四）改变了传统会计的时空观

阎达五教授在论述构建价值链会计理论框架时指出，价值链会计在空间维度上把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。在时间维度上，以会计实时控制为核心，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。

四、价值链会计的前景展望

根据目前对价值链会计的研究，它的实施一方面需要借助现代信息技术，另一方面需要企业内部业务流程与组织结构的优化。

1．借助内部的操作系统控制、会计数据资源控制、应用控制和外部的周界控制、远程控制等解决网络的安全性问题；营造一个诚信的社会环境，使价值链条的各方建立公平、公正、共赢的合作关系。

2．加快我国会计人员的队伍建设，加紧培养复合型人才。

3．通过流程、组织再造、信息集成规范指导形成供、产、销一体的“价值链”，构建良好的管理模式，为实施价值链会计创造好内部条件。

4．加大普及、完善信息技术力度。党和国家适时做出“信息化带动工业化”的战略部署，企业信息化被提上了重要议题。把现代信息技术引入到企业建设、企业管理之中已经是大势所趋，为价值链会计系统的实施创造了一个低成本、高效率、安全的坚实的宏观平台。

价值链会计的推广应由点及面、逐步开展。首先应在IT相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度和管理水平较高的互联网业务、银行和金融、系统集成上和快速消费品行业，以及一些有实施条件的大集团、大企业内部实施等价值链会计，再随着科技和经济等外部环境的发展和改善，逐步推广开来。而对于信息化程度不高的其他企业，尤其是中小企业，在逐步提升内部管理水平的同时，可以以浏览器/服务器模式为基础建立企业的内部信息系统，再通过互联网向外拓展，构建企业外部网（Extranet）。总之，企业最终将利用互联网快捷的信息传输速度和即时接入网络的能力，实施价值链会计操作系统并不断优化其应用效果，使企业摆脱时间与空间的束缚，形成以企业内外交易活动为中心的主题框架，实现财务会计系统与管理会计系统的融合。

参考文献

[1]阎达五．价值链会计研究：回顾与展望[J]．会计研究，2004，（2）．

[2]李寿文，蔡文清，谭劲松．“价值链管理与价值链会计”研讨会综述[J]．会计研究，2004，（2）．

价值链理论篇（3）

随着政治、经济和社会环境的巨大变化，企业间竞争的愈演愈烈，使得整个市场需求的不确定性大大增加，企业所承受的来自已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。已有的企业管理方法已经不能满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，诸如战略成本管理、战略竞争优势开发与拓展等一系列现代企业管理的新问题，对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链管理正是在这种环境下产生的一种现代企业管理方法。价值链会计就是建立在价值链管理理论基础上的一门学科。

一、价值链会计的概念

笔者认为，所谓价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。

二、价值链会计的实质

截止目前，学术界对会计的认识可概括为两种基本观点：一种认为会计是一个信息系统；一种认为会计是一种管理活动。本文认为会计是一种管理活动，“会计是经济管理的重要组成部分；它是通过收集、处理和利用经济信息，对经济活动进行组织、控制、调节和指导，促使人们权衡利弊、比较得失、讲求效益的一种管理活动”。价值运动是会计管理的对象，价值增值是会计管理的目标。因此，会计也可以称为会计管理，相应地，价值链会计就是价值链会计管理，或称基于价值链的会计管理。

价值链会计并非会计学的分支学科，它是传统会计管理在价值链理论下的延伸。价值链会计与传统会计管理的区别在于，传统会计管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链会计管理的对象是价值链的价值运动。根据价值链会计对象，价值链会计主要包括以下两个方面的管理活动：

（一）价值信息管理

价值信息管理包括价值信息标准的制定、实际工作流程中价值信息的跟踪、价值信息的评价。价值信息标准的制定是通过事前分析，包括对以前各期价值信息的分析和同行业企业相同业务流程价值信息的分析，以及企业未来发展趋势的预测，制定全面财务预算和各部门的财务预算，作为企业价值管理活动的指南。价值信息的跟踪是通过在企业内部各业务流程实施信息技术，实现财务业务的在线操作。利用信息网络监督企业财务预算的执行情况，同时对财务预算管理中出现的“例外管理”、特殊异常业务进行例外审批。价值信息的评价方法有平衡计分卡法、基准指标法、经济增加值法等。价值信息管理活动是价值链会计的基础性工作。这套体系如果建设得比较完整的话，能极大地推动企业提高经营运作效率，从而推动企业价值增值。

（二）增值活动管理

增值活动管理包括业务流程管理、成本管理和公司财务管理等三个方面。业务流程管理主要是优化业务流程，实现企业价值增值最大化。财务会计人员应利用掌握的各部门价值信息，分析企业价值链各环节业务活动的增值量，协助企业进行业务流程的改造。成本管理是增值活动中一项最基本的工作。企业每项价值活动的成本包括：外购经营投入成本如为生产投入的原材料、低值易耗品等；人力资源成本如职工的招聘、安置费用、教育培训费用、保险福利费用等；资本化费用如无形资产的购置费用、固定资产的更新改造费用等。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。除此之外，成本管理人员还需要了解与产品有关部门的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。公司财务管理是增值活动中的重要组成部分，它主要包括筹集资金、投放资金、现金管理、信用管理和股利分配等多种理财活动。

三、价值链会计对原有会计理论的突破

（一）突破了原有会计主体概念的束缚

会计主体理论是会计的一个基本理论，会计主体用以界定会计管理的对象范围。原有的会计理论一般认为会计主体只能是某一特定单位，它可以是一个法律实体，也可以是一个非法律实体。但价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，而变成了由多个企业所组成的价值链，笔者认为，将价值链作为会计主体是可行的。因为在已有的会计实践中，就存在有会计主体不是单一企业的情况，比如在编制合并会计报表时，作为编制主体的就不是一个企业，而是一个由多个企业所组成的企业集团。

（二）突破了原有成本管理的范围

价值链会计管理的目标是实现价值链的整体增值，而只有对价值链上的所有收入和成本进行全面分析后，才有可能对价值链增值的大小做出准确的计算。鉴于人、财、物是企业经营的三要素，因此企业所承担的成本也无非是人力资本成本、资本成本和各种物料成本，其中资金成本又可以按资金的来源分为债务资本成本和股权资本成本两种。在已有的会计理论中，对各种物料成本和债务资本成本的核算和控制早有了一套较为完善的理论和方法，而随着近年来对人力资本的重视，在理论界和实务界也出现了一些有关人力资本成本核算与管理的理论方法，惟独对股权资本成本的管理基本上是空白。当我们从价值链的角度考察会计管理时，股权资本成本就成了企业必须要考虑的一项成本。因为核心企业存在着对价值链进行整合的机会，而对价值链进行整合所需要的所有资金都是有成本的。

（三）突破了原有的会计信息要素和类型

价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素，而且还包括消费者服务、生产效率，生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反应和核算信息，还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。

（四）改变了传统会计的时空观

阎达五教授在论述构建价值链会计理论框架时指出，价值链会计在空间维度上把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。在时间维度上，以会计实时控制为核心，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。

四、价值链会计的前景展望

根据目前对价值链会计的研究，它的实施一方面需要借助现代信息技术，另一方面需要企业内部业务流程与组织结构的优化。

1．借助内部的操作系统控制、会计数据资源控制、应用控制和外部的周界控制、远程控制等解决网络的安全性问题；营造一个诚信的社会环境，使价值链条的各方建立公平、公正、共赢的合作关系。

2．加快我国会计人员的队伍建设，加紧培养复合型人才。

3．通过流程、组织再造、信息集成规范指导形成供、产、销一体的“价值链”，构建良好的管理模式，为实施价值链会计创造好内部条件。

4．加大普及、完善信息技术力度。党和国家适时做出“信息化带动工业化”的战略部署，企业信息化被提上了重要议题。把现代信息技术引入到企业建设、企业管理之中已经是大势所趋，为价值链会计系统的实施创造了一个低成本、高效率、安全的坚实的宏观平台。

价值链会计的推广应由点及面、逐步开展。首先应在IT相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度和管理水平较高的互联网业务、银行和金融、系统集成上和快速消费品行业，以及一些有实施条件的大集团、大企业内部实施等价值链会计，再随着科技和经济等外部环境的发展和改善，逐步推广开来。而对于信息化程度不高的其他企业，尤其是中小企业，在逐步提升内部管理水平的同时，可以以浏览器/服务器模式为基础建立企业的内部信息系统，再通过互联网向外拓展，构建企业外部网（Extranet）。总之，企业最终将利用互联网快捷的信息传输速度和即时接入网络的能力，实施价值链会计操作系统并不断优化其应用效果，使企业摆脱时间与空间的束缚，形成以企业内外交易活动为中心的主题框架，实现财务会计系统与管理会计系统的融合。

【参考文献】

[1]阎达五．价值链会计研究：回顾与展望[J]．会计研究，2004，（2）．

[2]李寿文，蔡文清，谭劲松．“价值链管理与价值链会计”研讨会综述[J]．会计研究，2004，（2）．

[3]管亚梅．价值链会计——一个全新的理论构想[J]．财会通讯(综合版)，2004，（22）．

价值链理论篇（4）

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）22-0099-04

伴随外部环境的变化和公司变革的加速，如何获取竞争优势和实现价值创造已经成为当代企业管理的主题。作为组织管理的核心，财务绩效评价便成为管理活动的重点。然而，传统财务分析由于自身局限，不能对企业运营形成全面的评估，面临着严峻的挑战。

价值链理论作为一种现代管理理论，被广泛地应用于财务管理、绩效评价等多个领域。将价值链理论应用于企业的财务绩效评价之中，可以形成一个系统的财务评价体系，弥补传统财务分析的不足，并且在价值链中寻求企业的核心能力，从而对组织战略制定与实施提供指导。

一、价值链理论及其财务分析的优越性

（一）价值链理论

价值链（Value Chain）最早由Michael E.Porter在《竞争优势》中提出。波特认为，企业的生产活动分为两大类别，它们分别是基本活动和辅助活动。基本生产活动，反映了企业的经营内容，主要包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务。而辅助活动则主要用于为开展基本活动提供支持，可以将其归纳为：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理。企业的基本活动和辅助活动相互关联，共同形成企业的价值链，在动态过程中实现企业的利润增长和价值创造。

（二）价值链财务分析的优越性

为了能够更明确地凸显价值链理论下的财务分析特点，我们将其与传统的财务分析体系进行对比。

传统财务分析中主要存在着分析方法和财务报告方面的局限性：

其一，反映静态财务状况。传统财务分析通过采用指标、数值计算来研究企业的财务状况，如通过目标公司五年来流动比率、速动比率等指标的计算和对比来探讨企业的偿债能力。这种方法虽然可以反映出企业财务状况的变化，但只是对历史成本计量下的数据进行静态的数量化比较，不能揭示其变动的本质，并对未来的趋势做出较为准确的预测。这一缺点在电子商务行业中尤其明显，各种主题的电商促销活动会使企业存货总额短期内迅速增长，必然会导致存货周转率的下降，然而它却并不能反映企业整体的财务情况以及未来的趋势。

其二，过度关注数据结果。传统财务分析体系，以股东价值或者企业价值为核心，结合偿债能力、营运能力、盈利能力以及发展能力等模块的内容对企业的财务绩效进行评价。然而，以数值为依据的报告只能总结企业在一定时期内的财务成果，并不能系统地探究企业采取何种方式、经历何种过程获取竞争优势，创造价值。这些问题是新形势下企业实现战略目标、优化市场结构的关键。因此，从这一角度来看，传统的财务分析只满足了外部利益者的要求，而不能对企业的目标规划、战略决策做出指导。

其三，扭曲报表信息质量。传统财务分析主要依据三大报表以及其他附注，但是从证监会历年披露的调查报告发现，市场上仍有许多上市公司存在粉饰报表、财务舞弊等行为，使报表数据的真实性、全面性大打折扣。其次，不同阶段下报表中数据所采用的会计处理方法使得分析结果缺乏可比性，如新会计准则下不同公司对于公允价值计量方法的采用。此外，报表中的数据对于市场通胀情况的忽略也会导致企业资产负债的真实价值受到质疑。

其四，忽视其他影响因素。财务报表中所反映的项目多是财务指标，然而企业的发展还会收到许多非财务因素的影响。从外部的国家政策、行业竞争到内部的组织结构、流程管理、人力资源都会对企业的发展产生深刻的影响。

相比之下，基于价值链理论的财务分析通过一系列方法的组合，完善了传统财务分析中的不足，具备以下几点优势：

第一，聚焦价值创造。不同于传统财务分析关注收入、成本，价值链下的财务体系以“价值创造”为导向，分离企业价值链上的业务活动，将成本分配到每一项独立的活动之中，从而区分出增值作业活动和非增值作业活动，进一步发现企业价值创造源或存在的问题，指导公司未来发展战略的制定。

第二，定位全面绩效。价值链下的财务分析更适合企业发展的需要，它不仅对财务指标进行考核，而且关注对企业成长产生影响的非财务指标。通过组合企业价值链和平衡计分卡（BSC）模型，将财务指标与非财务指标分层，逐一分析企业的研发能力、内部管理等传统财务报表无法量化的非财务因素，提高了企业财务分析的全面性、系统性。

第三，提升信息质量。当前的财务分析以一定的外部数据作为基础通过财务报表向外部披露企业财务状况，因此在股东利益和吸引外部投资者的动机下，往往会产生粉饰报表的倾向。然而价值链下的财务体系以“顾客价值”为核心，将企业内部的活动作为研究起点，依据战略目标对企业内部流程和未来规划进行修订，因此从源头上减少了编撰数据等行为的发生，提升了财务分析的信息质量。

第四，统筹多种方法。传统财务分析下依据会计科目进行企业财务的核算，价值链下的财务体系则以价值链活动归集各种收入与支出，在这一过程中，结合杜邦分析法、EVA模型、平衡记分卡（BSC）、价值链理论等方法，形成一个全面、综合的评价体系。

二、价值链理论下的财务分析模型

（一）分析模型的构成

1.杜邦分析法。杜邦分析法作为一种经典体系，目前仍被广泛使用。杜邦分析体系通过ROE反映公司的财务能力以及资本结构，但是在实际应用过程中发现，部分公司利用财务杠杆操纵ROE的变化，从而导致ROE的可信度下降，不能准确反映企业的财务状况。其次，杜邦体系也不能对非财务因素进行分解分析，因此难以对企业财务成果形成全面的评价。

2.EVA模型。EVA模型则是在杜邦体系基础上的延伸，它通过EVA=NOPAT-WACC*TC这一计算体系将经济附加值（即超出投资资本的收益）作为评价指标，实现了企业财务分析和价值创造的结合，从而比ROE指标更能反映企业价值创造，但是在核算的过程中，对于权益资本的选择存在较大的主观差异性。

3.平衡计分卡（BSC）。Kaplan与Norton于1992年提出平衡记分卡（BSC）的概念，将企业的绩效评价体系划分为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。平衡计分卡成功地涵盖企业各方面的利益要求，将战略目标落实到具体的业务单元中，通过明确的指标对非财务因素进行量化考核，弥补了传统财务分析的缺陷。

（二）分析模型的特点

价值链理论下的财务分析模型首先实现了杜邦分析法与EVA模型的结合，通过比较指标变动，分析其对EVA的影响，从而揭示出创造价值的财务活动。其次，它还实现了价值链和平衡计分卡的匹配（C-B Fit），将价值链活动与BSC的四个维度融合。在这种以“价值创造”为核心的评价模型下，通过结合价值链、平衡计分卡和杜邦分析，揭示使EVA发生变动的关键因素，从而在战略角度上指导公司的业务评价和内部活动，实现财务绩效评价和价值创造的统一。

三、案例分析

（一）目标公司简述

新疆天康畜牧生物技术股份有限公司（以下简称天康生物）成立于1993年，2006年底正式在深圳证券交易所上市，历经二十年倾心打造，成为部级农业产业化龙头企业。

天康生物从传统的农业企业不断发展，成为一个多元化经营的公司。在转变升级的过程中，逐渐形成了以生物制药、饲料、蛋白油脂和食品养殖这四大板块为主的业务格局。新形势下，公司不断成立新的生产基地，同时与企业价值链上下游的供应商进行合作，在全国范围内设立天康连锁及专卖店（柜），以及油脂与植物蛋白生产线的大型现代化农牧企业集团。

（二）价值链财务分析

通过报表数据（见下页表）对天康生物的主营业务进行分析，发现公司的收入主要来源于饲料加工销售和兽用疫苗两大方面，其他业务占据的比例较小。

依据价值链财务分析模型对天康生物饲料加工销售和兽用生物药品两大主要业务板块进行分析（如下页图2所示）。将企业的流程归为研发、生产、销售和售后服务四大价值链活动，对每一价值链活动进行“过滤”，从而进行财务指标和非财务指标的综合评价，找出促使EVA增加的关键因素，确定企业未来发展的方向。

1.兽用疫苗开发业务。天康生物的兽用生物制品业务坚持走科技创新、机制创新的发展道路，不断开发科技含量高、免疫效果好的新产品，积极开拓非强制免疫动物疫苗产品市场，使兽用生物制品业务进入全国三强。

在公司披露的2014年财务报表中，营业收入达到40亿元，其中疫苗收入的增长是公司业绩大幅提升的主要原因。2014年度天康生物的动物疫苗市场销售额为13.2 亿头份（毫升），较去年实现16.1%的增长，而销售收入的增幅则更加可观，同比增长36.6%，实现了7.4 亿人民币的销售收入。

2015年，兽药制品业务依然是企业利润的核心来源，在原有基础上增长至75.02%。同时，在市场竞争力开发方面，天康生物不断注册申报新的兽药品种，加大疫苗储备力度，如禽流重组感病毒等疫苗均将陆续上市。此外，公司还不断进行研发和临床试验活动，包括CJ株、口蹄疫O型等疫苗。

2.饲料加工销售业务。在市场格局方面，天康生物的饲料业务主要以三大区域市场为主：西北、中原和东北三个龙头市场，同时积极加大周边市场扩张范围，逐步覆盖至全国各个地区。在销售份额上，饲料产销量达到100万吨。随着发展进程的加快，逐步进入全国大型饲料企业行列。

2014年公司饲料业务保持了5.8%的收入增速。在“实证+示范农场”营销方式变革下，大大减轻了养殖业亏损对饲料业务产生的不利影响。2015年，天康生物在合并天康畜牧科技之后，饲料产品定位逐渐走向高端，利用畜牧、养殖形成饲料的全产业链格局。

（三）分析结论

对天康生物的业务板块进行分析后，发现企业的关键业务为疫苗开发，它所创造的价值远远高于其他业务活动。在综合模型分析下，疫苗研发业务主要存在四大方面的优势：

1.技术优势。天康生物通过技术研发与创新（如：悬浮培养工艺改造），不断突破产能瓶颈，有效地提高了产品的收益率和市场占有率，使得公司在不断丰富疫苗市场产品的同时，增强了核心竞争力。因此，技术优势也是天康生物价值创造的主要来源。

2.市场优势。天康生物不断地丰富产品，市场苗、动物苗、政府苗，同时还成立子公司不断开辟新的市场。此外，天康生物的技术创新还迎合了未来中国动物疫苗市场化改革的趋势，公司市场苗产品有望迎来加速发展。

3.人才优势。在人力资源方面，天康生物有着优质的疫苗产品梯队为公司后续发展提供持续动力。同时，从外部市场中招募年轻、高素质的复合型人才，为企业的创业创新输入新鲜“血液”。

4.价值增值。通过对公司历年的财务成果进行分析，发现无论是处于公司的变革期还是稳定发展期，生物疫苗业务均是公司价值增值的主要增长点，且价值创造的比例超过57.1%，是天康生物成为高新技术农业龙头的关键。

综合以上的分析，天康生物在未来发展战略的制定上应当以“技术研发与创新”为核心，形成畜牧―饲料―养殖―疫苗为主导的价值链。在这样的价值链下，养殖和畜牧促进疫苗的需求，同时，饲料和养殖作为疫苗开发的载体，把握整个市场变革的机遇，率先开拓动物疫苗市场竞争的蓝海，实现公司价值增值的目标和疫苗市场的繁荣。

四、结语

价值链理论下的财务分析弥补了传统财务分析存在的局限性，它以价值创造为导向，结合了价值链理论、杜邦分析法、平衡计分卡和EVA模型，不仅通过财务指标对企业绩效进行评价，而且还关注非财务因素对于企业的影响，从而提升了财务分析的全面性和综合性，能够为管理层开展企业管理活动提供相应的指导和建议。

参考文献：

[1] 刘芳.传统财务指标分析的局限性与改进建议[J].中国商论，2015，（25）：13-17.

[2] 刘楠.EVA业绩评价体系与传统财务指标体系的比较分析[J].企业改革与管理，2014，（15）：68-69.

价值链理论篇（5）

一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。

1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

价值链理论篇（6）

一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。

1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

价值链理论篇（7）

关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式

一、全球价值链概念的演化

哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。

寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(valueaddedchain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。

全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织成一体化的生产网络，形成全球商品链。由于商品(commodity)在西方语境中经常代表着服装、食品等最终消费品，而将服务、机器设备等排除在外，因此格雷菲等人后来逐渐用全球价值链代替了最初的全球商品链概念。

无论是早期的企业价值链理论，还是后来的全球价值链理论，其核心观点是一个最终产品的生产过程，可以划分成多个增值环节，真正创造价值、决定企业(区域)经营成败和效益的活动，只是价值链上的某些特定环节，这些环节被称为“战略环节”，可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者物流管理等等。

二、全球价值链研究的主要内容

20世纪80年代以来，国际分工中出现了一个令人瞩目的新现象，即产品生产过程中的不同工序和环节被分散到不同国家进行，从而形成了以工序、环节为对象的产品内国际分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、转包(Sub—contracting)等产品内分工的不同形态陆续出现并得到飞速发展，无疑对传统的国际贸易和分工理论提出了新挑战。

为了解释和研究这种新的国际分工现象，格雷菲等人提出了全球价值链理论，并吸引了众多研究者，出现了大量研究文献。纵观全球价值链的有关文献，现有的全球价值链研究主要集中于三个方面：

1、全球价值链的控制结构。对全球价值链的研究发现，跨国公司在全球价值链中处于核心控制地位，是形成全球价值链的重要推动力量。Gereffi等人认为，可以将全球价值链中处于核心地位的跨国公司划分为从事生产制造的跨国公司和不从事生产制造而专门从事品牌营销的跨国公司，并将由这两类跨国公司控制的价值链分为生产者驱动(producer—driven)和购买者驱动(buyer—driven)价值链(Gereffietal，1994)。Gereffi等人认为生产者驱动型价值链主要由跨国公司在海外的直接投资所形成，这些跨国公司大多自己掌握核心技术，并在全球进行直接投资，只有一些非核心制造环节外包，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。购买者驱动价值链由拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业所控制，这些跨国公司通过全球采购和外包的方式，在全球寻找最合理的供应商。

上述二元论的划分不可能是绝对的，格雷菲本人后来也承认购买者驱动和生产者驱动的二分法并不能很好地与实际经济情况相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元动力论之所以与现实不符，原因在于这种划分主要基于最终产品的差异(Dickenetal，2001)，如果能从价值增值序列过程中具体环节的进入门槛差异来划分，而不是按照部门划分，就可以理解同一产业中为什么会存在不同类型驱动的价值链。在同一价值链中，关键零部件制造及品牌营销很可能都属于该产业的战略环节，那么两种类型的企业都可以成为全球价值链中的核心驱动力，从而形成两种不同类型的全球价值链。基于同一产业存在两种不同类型价值链的事实，张辉最近提出了混合型全球价值链的观点，对上述二元论划分进行了修正(张辉，2006)。

2、全球价值链的治理模式。全球价值链中的企业分散在世界各地、承担不同的环节，要保证整个价值链的有效运转，自然产生了治理的问题。所谓全球价值链治理，就是在价值链内部各企业之间建立相关制度安排，以保障价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调运转。Humphrey与Schmitz根据处于核心地位的跨国公司对价值链控制的程度，将全球价值链的治理模式分成四种类型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)网络型(networks)，即具有互补能力的企业之间对价值链的环节进行分工，各方共同定义产品。在此种类型的治理模式中，企业之间是一种平等合作关系，分享各自的核心能力。(2)准等级型(quasi—hierarchy)，即核心企业对其他企业实施高度控制，对产品的各种特征以及要遵循的流程都有严格的规定。(3)等级型(hierarchy)，即核心企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制，跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。(4)市场型关系(market—typerelationship)，处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。Gereffi等按照市场交易的复杂程度，交易转换程度及供应商的能力，将全球价值链的治理模式进一步细分为五种(Gereffieta1，，2003)，即市场型(mar-ket)、模块型(modularvaluechains)、关系型(rela-tionalvaluechains)、领导型(captivevaluechains)和等级制(hierarchy)。五种治理模式中，市场型的行为主体之间的控制和协调能力最低，而等级型则正好相反。市场是组织经济活动最为简单的模式，其运行的核心机制是价格机制；等级制则以垂直一体化为典型，其运行的核心是管理控制。模块型、关系型、领导型同属于网络治理模式，是网络模式的进一步细分。模块型治理模式中，核心企业只须提供可编码化的概念或标准，供应商有足够的能力完成模块设计和制造，因此双方的地位比较对等。在关系型治理中，供应商与核心企业之间存在大量而频繁的隐性信息交流，这些信息很难通过编码化手段传递，要保证交易的正常运转，只能依靠频繁的沟通与交流，在这种治理关系中，二者的地位也相对比较对等。在领导型治理模式中，核心企业向专业供应商转移大量的隐性知识或经验，专业供应商的能力也可在此过程中得到提升，核心企业及专业供应商都很难寻找到替代者，虽然二者存在相互依存的关系。但是，与专业供应商相比，核心企业在资金和技术等方面一般更具实力，因此专业供应商在一定程度上依附于核心企业。从等级制到网络再到市场，显性协调和权力不对称的程度逐渐减弱。

Gereffi等指出全球价值链治理模式并不是静态，而是处于不断的变动之中。在不同的时间或不同的地点，全球价值链可能会由一种模式转变成另外一种模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以发生变化，主要是因为：(1)原有生产商的供应能力可能提升，或者出现新的供应商；(2)核心企业调整发展战略，直接投资对创建和维持严格的等级型治理模式代价巨大；(3)出现新的技术等等。

3、全球价值链中的学习与升级机会。发展中国家的企业加入全球价值链，能否获得学习机会，提升技术能力和管理能力，逐步进入高附加值环节，最终实现产业升级，是国内外全球价值链研究文献关注的焦点。Humphrey和Schmitz在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上，总结了四种升级方式：工艺流程升级(ProcessUpgrading)、产品升级(ProductUpgrading)、功能升级(FunctionalUpgra—ding)和链条升级(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有关全球价值链中升级的研究文献中，不同的研究者经常采用不同的尺度(scale)。考察某个特定产品的全球价值链时，升级研究所考察的对象是发展中国家的供应商或制造企业，对于区域研究者或集群研究者，升级所考察的对象是集群或地方网络，对国家层面的产业研究者，升级所考察的对象是整个产业层面。

格雷菲等人对发展中国家的企业或区域在全球价值链中的升级前景持乐观态度，认为发展中国家的企业或地方产业集群在加入全球价值链之后，通过与价值链中的领先公司互动，可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散；同时，领先公司为了保证产品差异性、实现及时供货、确保集群内企业的产品和服务满足国际市场的要求，会监督和协助发展中国家集群内企业不断地投资于人力资源培养、技术的改进、组织结构调整和引进先进设备。因此，格雷菲等人认为领先公司对价值链的治理，能帮助发展中国家的企业或区域顺利地在价值链中实现阶梯式的升级。在研究台湾、香港等地区产业升级的基础上，格雷菲等人总结出了升级的一般轨迹，从接单产品组装(OEA)开始，到接单加工生产(OEM)，然后到设计生产加工(ODM)，最后转向自有品牌生产加工(OBM)。伴随着这种阶梯式的升级过程，发展中国家的企业或区域所创造和留住的价值量逐渐增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。

JohnA，Mathews和Dong—SungCho还归纳了两种不同的升级轨迹(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，两种途径的起点和终点是一样的，都是从OEM开始最终实现自主品牌制造(OBM)，但实现的路径却不相同。由于OBM需要更强大的市场开拓能力和技术能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能会开始于贴牌加工，再发展到全球物流契约(globallogisticscontracting，GLC)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到自有品牌生产。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区而言，可能会沿着另一种轨迹发展：首先从发展技术能力开始，从贴牌加工逐渐发展到自行设计制造，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现自主品牌制造。

Humphrey和Schmitz等人对巴西鞋业集群研究后发现，发展中国家在全球价值链中的升级并不是那么顺利，发展中国家加入全球价值链，虽然能够成功地实现“产品升级”、“过程升级”，但是“功能升级”、“链的升级”却很难发生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中国上海的Ic业为对象，对发展中国家的企业升级进行了案例研究，研究发现，上海的Ic企业虽然从全球价值链中的主导企业获得了一些学习机会，在某些方面成功实现了过程升级和产品升级，但是，另外一些“过程升级”却被压制，他们在结论中指出价值链治理者——全球的领先公司，对地方企业升级的推动或阻挡，决定于地方企业的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于升级的“类型”。领先公司为了自身的利益，会推动地方产业或企业实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方企业或产业升级行为，侵犯领先公司核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制(文娉、曾刚，2005)。

三、评论与展望

当今世界的生产体系已经进入一个以价值环节分工为基础的全球化生产阶段，发展中国家的企业或区域都不同程度的加入到这种新的分工体系之中。全球价值链研究为分析全球化中的区域发展和地方产业升级提供了一种新的方法，赋予了产业竞争力和改善之路新的内涵。

在基于价值环节分工的现实条件下，一国或者一个区域的竞争优势已经不再体现为某个特定产业或者特定产品，而是体现在全球价值链中所占据的环节或工序。全球价值链理论发现，在同一行业或者产品的整个价值链中，每个环节的进入门槛和市场结构都不一样，那些进入门槛最高的环节通常都集中于“非制造环节”(如研究开发、品牌营销等)，这些环节是整个价值链的核心环节或者战略环节，占据这些环节获得附加值自然最高，相反，那些进入门槛最低，竞争者最多的环节，通常是一些劳动密集型环节，获得的附加值自然最低，处于这些环节的企业或区域也最容易被更低成本的企业或区域所替代。21写作秘书网

另外，全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义。即使是所谓的传统劳动密集型产业，也存在高附加值环节(如服装产业的设计环节、服装品牌营销环节等)，而所谓的技术密集型的高科技产业，也有它的劳动密集型环节(如Pc产业中的配件、装配等环节)。全球价值链的分析再次应证了波特教授的观点——没有低技术的行业，只有低技术的企业。

在生产全球化的背景下，发达国家的跨国公司，必然会专注于技术密集型的环节和工序，或者长期积累起来的品牌营销等战略环节，而劳动密集型环节转移至发展中国家，从而为发展中国家进入高新技术产业提供机会和条件。进入高新技术产业劳动密集型环节的企业，可以利用这个机会，通过“干中学”逐渐提高自身的技术水平，逐渐进入高端环节，实现产业升级。但是，正如上述一些研究文献所示，发展中国家的企业或区域加入全球价值链，并不能一定保证这些企业或区域不断实现升级，不仅进入战略环节会危及核心企业的利益，核心企业会设置种种障碍，阻扰发展中国家的企业或产业升级。随着后发达区域不断进入全球价值链的低附加值环节，发达国家的企业现有的地位还会受到威胁。因此，发展中国家的企业进入全球价值链后就必须依靠主动的努力，加强技术学习，不断提高自身的能力，才能使自己不断地在全球价值链中攀升，否则只能遭受被价值链中的主导企业所抛弃的命运。

与传统的国际贸易理论相比，全球价值链理论为我们考察当今的国际分工提供了更加有效的分析工具，有关治理模式与升级的研究结论，使发展中国家的区域政策决策者对全球价值链中的升级前景有更加清醒的认识。但是，现有的全球价值链研究，还主要集中于治理模式与升级方面的讨论，对不同价值链的地理区位、价值链中的利益分配等问题，还需要从理论上进行分析和解释。

尽管现有的全球价值链研究涉及了产品内分工的收益分配问题，但其研究重点仍旧是全球价值链治理结构及其影响，而对全球价值链中的收益分配只是从现象上进行了描述和归纳，进一步对价值链中收益分配的决定因素、内在机理等进行实证分析，应该成为全球价值链研究的一个重要方向。

价值链理论篇（8）

基金项目:陕西理工学院科研启动基金项目(SLGQD0603)

中图分类号:F27文献标识码:A

一、现代物流及物流成本理论的发展

物流活动是客观存在的,但由于经济、社会多方面的原因,其在生产和流通过程中一直位于从属地位。1915年阿齐・萧首先提出了“物流”(physical distribution,PD)一词,标志着现代物流的萌芽。但这之后的几十年人们更多地从销售领域出发研究物流活动。直至1962年德鲁克提出了“黑大陆”学说,物流才作为独立的领域引发人们从理论和实践上进行全面的思考和研究。1985年美国物流协会采用Logistics一词代替physical distribution,而该组织1998年对Logistics一词的解释则将物流和供应链联系到了一起。在这前后,物流理论和实践经历了成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略说的发展,现代物流范畴日渐扩展。

与现代物流体系的发展相对应,人们对物流成本一直比较关注。1956年美国哈佛大学商学研究所的一个个案报告对比了个案公司进行物流网络改造前后运输和仓储活动的成本构成和总量,提出了物流总成本观念。该观念所反映的就是效益背反的物流成本规律。20世纪六十年代,日本的西泽修教授用物流成本具体分析了“黑大陆”学说,提出了“物流冰山”学说,从成本节约的角度指出了物流尚待开发的领域。这也构成了物流“成本中心说”的理论基础。20世纪七十年代,第一次石油危机使得人们认识到了物流在降低成本方面的价值;而这次价值发现与同时期西泽修教授提出的“第三利润源”即“利润中心说”相结合,表明了物流在增加效益价值方面的作用。该学说和之后的服务中心说、战略说虽然没有以物流成本为研究中心,但却将物流提升到战略和竞争的高度,而成本作为企业战略和竞争的主要着眼点和出发点之一,其作用不言而喻。

由此,可以得出以下结论:物流成本理论伴随着物流而发展。现代物流的基本特点就是基于系统化的战略性。这种战略性一方面体现于其概念领域,强调从供应链层面进行一体化物流运作,而供应链管理本身就是一个战略性概念;另一方面体现于其独特的价值体系。物流的价值最初就是体现在物流成本的降低上,而且物流服务性的本质和中间层次性决定了物流成本管理肯定会涉及不同的主体,要求从战略层面进行。这就要求改变传统的物流成本管理模式,构建战略意义上的物流成本管理体系。

二、价值链理论与战略意义上的物流成本

(一)价值链理论及其在物流成本管理中的应用综述。价值链的概念和思想是由迈克尔・波特在1985年首先提出来的,描述了价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成的。他将价值链描述为一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。企业的活动也被分为主要活动及辅助活动两大类。约翰・沙恩克和菲・哥芬达拉加则在波特的基础上将价值链的范围进一步扩大,把企业仅看成是生产过程中的一个组成部分,任何企业的价值链都包括在价值生产活动的整个过程中,这个过程是指从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。随着研究的进一步深入,目前已经形成了价值网络的概念。价值网络强调企业在竞争压力下,彼此间的价值链关系也逐渐地演变成价值网络的关系,企业内部的行为主体间关系及业务联系也构成了内在的价值网络关系。

从目前的研究看,国内对价值链在物流成本管理中的应用已经有了一定的研究基础。目前的研究模式及其存在的问题如下:第一种研究模式是价值链与ABC模式结合的研究,该研究模式仍然局限于物流作业要素分析的层面;第二种研究模式是基于价值链的战略和竞争层面上的物流成本控制研究,该研究模式缺乏有效的物流成本动因分析,尤其是供应链层面的成本动因分析;第三,价值链指导下的物流成本管理评价的研究模式,该研究模式和国外基于优化的成本研究方法和技术异曲同工,对物流成本的形成机理(以成本动因分析为主线)缺乏有效的分析。

(二)价值链能够满足战略意义上物流成本管理的要求。基于上述研究模式及其缺点,本文在应用价值链对战略意义上的物流成本管理进行研究,首先阐明价值链在物流成本管理中的适用性。

1、价值链能满足物流成本管理服务于企业竞争战略的要求。物流成本管理服务于企业竞争战略的表现就是通过对供应商、企业、客户间的一体化的物流活动,降低物流成本,使企业获得成本优势。而价值链正是波特在产业结构分析和基本竞争战略研究的基础上提出的、以获取竞争优势为目的的概念和思想。波特所提出的价值链产业结构分析本身就包括供应商、企业和客户分析,而以后的学者所提出的价值网络概念则主要涉及上述三个主体的一体化运作;在波特的竞争理论体系中,基本竞争战略就包括成本领先战略;而成本优势又作为企业可能拥有的两种竞争优势之一,是进行价值链分析的基本归宿之一。

2、价值链能满足物流成本管理按系统化要求实现物流功能要素集成的要求。从形式上看,价值链将企业的经营过程分为两大类、若干个逻辑上前后相连的活动,并集成到一个框架内;从具体应用上看,价值链要求按照活动的经济性和分析价值链的目的对企业活动进行分解,即要求消除无价值或价值量小的活动,强调各种活动之间的联系性;从成本动因上看,价值链在考虑活动内部联系、整合等动因的基础上,强调通过协调和最优化带来成本削减的机会。

3、价值链能满足物流成本管理从供应链角度进行成本动因分析的要求。价值链要求从供应商和销售渠道的价值链的纵向联系的动因出发,分析供应商或销售渠道行为如何影响每种活动的成本,强调与供应商在服务、包装、订单处理以及与客户在包装、搬运、物流设施选择等方面的联系为具体分析对象。

三、价值链在战略意义上物流成本管理中的具体应用

(一)战略意义上物流成本管理的分析框架。战略意义上的物流成本管理要求从竞争和供应链层面,按照一体化物流的模式和全成本理念进行物流成本动因分析和物流成本控制,即指将原材料、半成品和产成品的生产、供应销售结合成有机整体,应用系统科学的方法充分考虑整个物流过程和影响此过程的各种环境因素,对物流活动过程进行整体规划和控制,实现整个系统的最优化。按照这种要求,本文构建如图1、图2所示的分析框架。(图1、图2)

其中,图1用网状模型动态表示供应商、制造企业和用户之间的关系。其中,Bi(i=1,2,…,m)表示制造企业的物料供应商。需要说明的是,Bi可能也有自己的供应商,即对制造企业而言是供应商的供应商;Ci(i=1,2,…,n)表示制造企业。我们往往以任一家制造企业为对象研究物流成本管理;Di(i=1,2,…,k)表示分销商,代表了商、各级批发商、零售商。

在图1中,通过这种网络关系说明现实世界中产品的复杂供应关系。理论上供应商、制造企业、分销商彼此之间的关系可以涵盖世界上所有厂家,只不过它们之间的联系有强有弱,而且不断变化。这就反映了供应商之间以及供应商与制造企业、制造企业之间的竞争和讨价还价关系。同样,制造企业与分销商和客户也存在这种关系。而该图对这种关系的描述则反映了波特的“五力竞争模型”中的各竞争主体之间的关系。

图2则对应图1构建了企业价值链、物流活动的相关环节及物流总成本的构成,表示了供应链上物流、价值流、信息流和资金流。需要注意的是,资金流始于用户,终止于供应商的供应商,也就是说供应商的供应商、供应商、制造企业、分销企业的最终价值实现是通过最终客户体现出来的。这也是现代物流的基本特征。这就要求从供应链整体研究物流成本的构成和分布情况,即形成供应链和现代物流意义下的“总成本”观念。

而对应企业价值链及其物流活动环节则是我们的研究对象――物流成本的费用构成。从2图可以看出,物流费用由各物流作业要素产生。其中,装卸搬运主要起到联结其他作业要素的作用。而物流作业要素和环节之间的关系决定了其他各物流成本费用彼此之间存在相互依存关系,要求从总体上进行优化,克服效益背反现象。

(二)战略意义上的物流成本动因分析。成本动因是指引起成本发生的原因。了解成本的动因,实际是进行成本管理的前提和根本。战略意义上的物流成本管理应该从供应链层面进行战略成本动因分析。战略成本动因是指从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。供应链物流成本的战略成本动因有如下特点:一是与企业战略决策密切相关,如公司规模、业务范围等;二是对成本高低的影响更持久更深远,是决定企业成本竞争态势(优势或劣势)的根本因素;三是要从按照“供应商――制造企业――用户”的框架进行成本动因分析。

(三)基于价值链的战略意义上的物流成本管理。从图2看出,供应商物流成本、采购费用、运输费用、仓储费用、存放搬运费用、包装费用、仓储费用、运输费用、配送费用及相关的物流信息费用等共同构成了整个企业物流成本。企业总物流成本就是整个物流作业链上产生的物流费用之和。因此,可采用作业成本法按物流成本动因分配到物流作业进行物流成本的计算,既提高了物流成本信息的准确性,又为整个价值链上各物流作业环节物流成本管理及整个物流成本管理提供了完整、可靠的依据。

(作者单位:陕西理工学院)

主要参考文献:

[1]王之泰.新编现代物流学[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2005.

价值链理论篇（9）

2.竞争对手价值链管理。要求要对竞争对手进行细致深入的调查与分析，理顺竞争对手产品的成本水平与成本项目支出情况，深入对比同自身企业产品成本的差异，结合存在的差距制定相应的完善策略，以便于获得更高的成本优势，实现自身企业的成本目标。

二、基于价值链理论的企业成本管理模式中存在的不足之处（一）数据收集工作有着较大的难度性在价值链成本管理过程中，企业内部数据收集工作存在着较多问题，价值链成本管理模式需要建立以价值链活动与流程思想为主的会计系统，然而现行的会计系统并不符合现代企业实际管理需求，造成了价值链成本管理在实施过程中的数据收集限制。（二）尚未明确作业及作业增值分析作业成本法在企业中得到了普遍的运用，在企业内部价值链管理过程中，作业难以确定下来，作业遗漏和重复现象较为严重，而且在对作业的增值分析和效益分析时，过于注重定性方面的衡量，并没有对定量方面的研究方法进行深入分析，严重阻碍了企业作业成本法的实施。（三）难以获得实施标杆管理中的行业同类信息企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息是重要的内部资料，外界很难获得准确的同行业信息。同时，竞争对手的成本核算方法与自身企业有着较大的区别，企业在获得竞争对手信息过程中，由于方法的差异很难与自身企业信息进行对比，进而对标杆管理的实施产生了极为不利影响。三、基于价值链理论的成本管理模式的优化措施（一）构建价值链核算体系的会计核算系统企业要结合国家相关法律法规，构建以价值链核算体系为主的会计体系，为企业的价值链管理提供良好的工作环境，结合价值链会计目标、核算程序以及核算方法等方面。做好企业财务数据的收集、传递与整理工作，确保价值链成本管理的顺利实施。（二）加强间接估测法的运用，获得行业信息对于同行业信息难以获得这一问题，要加强对间接估测法的应用，为同行业信息的获得提供相应的便利条件，争取取得标杆管理良好的实施效果，了解竞争对手税收、产销量等情况，保持与供应商和客户的来往与沟通，以便于获得竞争对手的价值活动等相关信息，稳步提升同行信息的准确性与可对比性。（三）加快企业信息化建设，降低库存商品成本1.基于价值链理论的成本管理模式的构建，要配备完整的成本信息资料，而以往传统的信息资料很难满足成本信息资料的实际需求，企业必须要充分发挥出信息技术的实施优势。现阶段，erp系统得到了广泛地应用，企业成本信息的采集与处理效率得到了大幅度提升。企业要投入一定的人力和物力来进行信息化建设，利用价值链条上的供应商、经销商以及客户积极整合在一起，增强企业外部信息向内部相关部门的传递速度，构建出动态开放的价值链成本信息系统。

2.在企业成本管理模式的构建中，要加强先进网络信息系统的应用，实现零库存管理。借助于大数据、云计算等网络信息技术，利用好数据分析与开放平台的手段，充分了解客户消费实际需求，提前将商品运送到当地的仓库中，进而将库存商品的存量控制在合理范围内，有效降低库存商品的成本。（四）加强上下游企业间价值链的联系在“波特五力模型”模型的影响，可以确定企业的竞争优势，能够准确分析出企业外部发展环境，在一些企业中得到了广泛地应用，但是该模型也存在着一定的弊端，比如难以正确分析企业与供应商、客户以及合资企业之间的关系。在实际商业发展模式中，企业之间可以进行良性循环的竞争，利用联盟合作形式来创造更大的价值空间，做到互利共赢、共同成长与进步。此外，要进一步强化企业战略联盟，不断提升企业的综合竞争实力。企业之间存在着较为明显的资源依赖性，资源和价值活动在联盟中能够全新的优化整合，保证企业交易成本的合理性，增加潜在利润值。在价值链的分析过程中，要加快整合各个成员企业技术、管理、资金以及市场资源等重组效率，创造出全新的协同优势。

价值链理论篇（10）

价值链会计是通过收集、处理和利用价值信息，对经济活动进行组织控制、调节和指导，促使人们权衡利弊，比较得失，讲求效益的一种管理活动；它是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，通过收集、加工、存贮、提供以及利用价值信息，对企业的价值链或价值流进行规划、控制和评价，以保证其合规、高效、有序运转，从而为企业实现最大化价值增值。也就是说，价值链会计是将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客等连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的联盟，以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、资金流、信息流的有效规划和控制的一种管理活动，从而实现整个价值链的低成本和差异化的竞争优势，真正实现“双赢”乃至“多赢”。从动态上看，价值链管理是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分，价值链会计管理的目标就在于实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、资金流、信息流之外，更根本的是增值流，价值链上每一环节增值与否，增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值。

一、企业价值链的构成

大部分企业的价值链可以分为两大部分，外层部分(企业基础结构，信息，人力资源，财务管理)是支持作业，内层部分(材料采购，设计开发，生产加工，安装运输，售后服务等)是基本作业，支持作业是基本作业的前提和基础，而同时支持作业必须以基本作业为内涵，只有基本作业活动才赋予整个企业真正存在的价值。基本作业在作业各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部流动。

价值链把某项商品到达最终消费者之前所经历的总流程描述为一个环环相扣的作业链。这些作业之所以能够实现对接，原因在于物流、信息流与资金流的有效集成，物流是因，从上游流向下游；资金流是果，从下游流向上游；信息流则是二者的载体，它向上游提供需求信息，向下游提供供给信息，因而是一个双向过程。但归总，应该是一个INTERNET驱动的企业价值链。

同时我们知道，价值链中各成员具有不同的地位，有核心企业和非核心企业之分。在每一个价值链内，各成员企业由于规模、讨价还价的力量及竞争能力不同，其所处地位也不相同，规模较大、力量较强的企业往往处于相对优势的地位，在价值链中起着核心企业的作用，其他企业则是围绕核心企业共同创造价值。核心企业或最贴近顾客的企业应根据顾客需求和市场环境，提出战略目标及预算。本文研究是基于大部分企业是以制造商企业为核心而组成企业价值链的。

二、企业价值链成本管理的内容

关于企业价值链成本管理的内容，其可以根据管理过程的时间序列，分别以事前管理的计划分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核评价为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，对成本的预算是其主要技术手段；事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据，在整个会计管理过程中起着承前启后的关键作用；会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此我们可以把这种管理视为静态与动态相结合的管理，也可以说它是一种混合型管理。

1　企业价值链事前成本管理――计划分析

通过企业价值链的分析，描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况(成本、时间、质量)，区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，进行价值链规划；通过对成本的预算进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标；参与拟订价值链，包括作业、流程的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以及整个价值链的运行效率和效益。

2　企业价值链事中成本管理――核算控制

从企业内部来看，要优化业务与财务部门之间的流程，协调供应商，需求商和核心企业价值链之间各环节的关系，要以价值链理论为基础，借助信息技术构建财务业务一体化核算模式，实时、高效地生成会计信息，是提高会计信息质量的有效策略，能够使财务人员从繁杂劳动中解脱，有更多的时间和精力从事管理、控制和决策工作。控制是企业价值链成本管理所要实现的核心职能，要做到会计控制的实时性、动态性，计算机和网络是主要的支撑技术，也可以说对企业价值链的控制是实现了信息化的会计控制。

3　企业价值链事后成本管理－考核评价

对企业业绩的考核评价属于企业价值链的事后管理过程，是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析和评估，并为各种生产要素按其贡献参与分配提供科学依据。产品的生命周期，是指从产品的产生直至消亡整个过程所经历的期间，从社会角度看，任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。在价值链成本管理中，我们不仅要注重事中的生产过程的成本管理，更要注重事前、事后的供应商、销售过程的成本管理。企业要获得竞争优势应树立价值链成本管理的思想，不仅要降低成本，而且要提高企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。进行成本管理之时，不仅要事后研究产品成本构成，挖掘降低产品成本的潜力，更重要的是进行实时的成本控制，以达到不发生多余的成本，节约成本的目的。

总之，企业价值链成本管理要求价值链企业以时间管理为中心，通过对关键资源的有效管理，不断提高系统整体的产出速度和物流流转速度，从而使核心企业和上下游之间所组成整体价值链成本得到优化，而各环节之间保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利，实现价值链的整体性、协作性和一致性，获得整体优势。

参考文献

[1]戴德明，何广涛，基于价值链战略成本联盟的成本管理[J]，财务与会计，2005(1)

价值链理论篇（11）

价值链分析是一种战略分析工具，它站在战略高度对企业进行成本管理，作业成本法侧重站在战略既定的框架下发挥自己的作用，将在执行层面上使企业真正获得成本优势。成本企划虽站在战略的高度对企业成本进行事前的控制。它们三者并不是独立的个体，它们之间存在的十分重要的联系，分析它们之间的联系必将对成本管理提供新的思路。

价值链分析的评价

限于篇幅的限制以及文章的目的所考虑，本文不再对价值链理论、价值链分析的内容及其方法进行介绍，本文将着重对它的作用以及缺陷展开分析。

价值链分析的优点

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本消耗的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且重点放在产品制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。如果从战略成本管理的角度看“增加价值”这一观念至少存在四个方面的缺陷：一是开始的太晚，它没有考虑与其上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成至关重要；二是结束的太早，它以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞争力的产生，其得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析可以使企业至少在以下方面起到战略性的作用：

通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。

总之，价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。

价值链分析的局限性

价值链分析法对企业活动的分法是否合理以及实施的困难性等笔者不想太多讨论，它不是文章真正的目的所在。价值链分析的主要局限性表现在：价值链分析侧重从定性的角度对企业成本进行管理，企业产品多样化导致其服务的目标市场的多样化，而目标市场的多样化导致企业价值链中成本行为发生差异，如果企业无法认识这些市场成本行为之间的差异，对这些市场共同发生的成本的分配上就会产生平均趋向，从而导致对产品定价的平均化趋向，这对战略的制定会产生错误引导，要解决这一矛盾，定性分析显得缺乏说服力，而定量分析显的至关重要，所以价值链分析法必须有其他成本管理工具的支持。

作业成本法与价值链分析法的结合

鉴于以上的分析，我们发现作业成本法为弥补以上的局限性提供了强有力的支持，作业成本法的主要优点在于它通过采用多种成本库，然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配，克服了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业这一中介的分析，可以发现什么引起作业，作业实施的效果怎样，这样可以从过程角度来加强对成本的管理，有利于企业全面的分析在特定产品、顾客或服务上的成本，从而更好的用于决策。然而该成本管理思想虽然深入到企业的作业层次，但它仍属于内向型管理， 未能将成本管理扩大到企业的外部领域，这种内向性特征在竞争环境下难以维持企业的竞争优势及长期获利能力。通过以上的分析我们可以看出作业成本法能提供多层次市场（包括产品和顾客）的较准确的成本信息，从而为价值链分析在这方面的不足起到了补充作用，为战略决策提供了信息支持；而价值链分析法由于考虑企业与外部的联系，从而弥补了作业成本法的内向型管理的不足，使企业的成本管理站在了战略的高度。

在进行成本管理时，首先站在战略的高度，从价值链内容的分析出发，确定行业价值链、企业内部价值链以及关键作业，分析成本动因，建立可持续的竞争战略；然后在价值链分析的基础上运用作业成本法，辅助价值链分析进行各个市场一级的战略分析。两者之间信息相互反馈，从而实现企业持续竞争优势的形成。

成本企画与作业成本法的结合

成本企画对目标成本的达成过程在图纸上进行成本筑入，对成本进行重重挤压，力争的成本降低到最低。成本企画把成本思考的立足点从传统的生产现场前移到了产品的企划构想阶段和设计阶段，把对成本的控制从企业业务的下游往前推到了业务的上游，从而能够对成本的发生进行源流控制。而作业成本法仍然立足于事中的控制，产生的仍然是历史成本信息，其产生的信息虽然可以为生产经营活动的改善起到一定的作用，但发生的损失已经无法弥补，归其原因主要是对作业缺乏事前控制的标准。这样必然与未来战略决策缺乏直接的相关性，而只是间接起到与决策相关性的作用。成本企画恰恰在这方面起到了弥补的作用，然而由于成本企画在做成本表时是按产品的成本项目来进行成本估算的，因而无法避免传统成本核算方法所提供成本信息不够准确的局限，其在成本筑入时，存在对间接费用和管理费用的估计问题，并且对这些费用的分配存在很大的主观性和任意性，基于此如果我们把成本企画达成目标成本的思想纳入作业成本法，即按照成本企画的思想和观念，按企业的作业成本来做成成本表进行成本的多重挤压，达成作业层次的目标成本，那么目标成本的制订更具可靠性，这一目标成本自然成为了作业成本法事前进行控制的标准。这样两者的结合弥补了各自的不足，从而为企业成本管理的改善起到积极的作用。同时我们可以看出，在成本企画时包含着重要的价值链思想，所以借助价值链分析这一工具对成本企画来说非常重要。

基于以上分析，我们可以看出，价值链分析法与作业成本法结合，而作业成本法与成本企画结合，弥补了各自的不足和缺陷，从而形成了既从战略高度，又从战术执行角度进行战略成本管理的体系，三者相互补完、相互支持，从而为企业持续竞争优势的形成起到积极的作用。

参考文献：