项目部合同管理大全11篇

项目部合同管理篇（1）

项目部为了更好的为工程建设做好服务工作，加强对员工的人文关怀，树立以人为本和倡导人性化管理的新理念，做到察民情、谋民利、解民忧、暖民心，为达到完善人的心智，提升人的境界，激发人的主观能动性和创造力之目的，做了以下工作：

（一）、驻地建设人性化；

经过现场踏勘和反复比选，项目部投入上百万元，在离工地附近的鸳鸯村，临近梅江河道的一处山坳定址。没有路，我们开山放炮，沿着山坡炸出一条路。为了不对路下方的一处民房造成破坏，采取了松动爆破和控制爆破，用炮被覆盖，一米一米地向上开进；没有水，我们修建了800米的输水管道，从对面高山上引水，跨梅江河，把水引到了项目部；没有电，经过和官庄群力电站及附近的村庄多次协商，免费把鸳鸯村五组50KVA的变压器换成了80KVA的变压器，解决了项目部的用电问题；没有“网”，项目部又与移动公司多方联系，架设一条专用光缆，建立了项目部的宽带网络，方便了对外联络，确保了网讯的畅通，满足了网上办公的需要。为了抢时间、早安营、早开工，项目部全体员工加班加点，历时一个月的艰苦奋战，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花园式的项目部。既满足了业主对项目部驻地建设的要求，又便于了项目部靠前指挥，更好地为施工现场提供技术服务与指导。

在驻地建设的同时，我们抢占先机、迎难而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由项目部领导带头和全体职工在天气未暖的三月，不畏凉风刺骨、河水冰冷，卷起裤腿趟水筑桥。期间，很多干部职工因受寒而感冒发烧，但却依然坚守岗位，正是有了这种团结拼搏的精神，经过一周的时间就筑好了跨越梅江河的漫水桥，开辟了施工便道的先河。

（二）、民工管理人性化；

在用好农民工这方面，项目部高度重视，坚持以人为本，处处体现人文关怀。真正解决过去民工管理中存在的“吃住条件难、待遇保障难、工资发放难、管理到位难”的四难问题。

1、在“吃”的方面。为了改善民工的伙食质量，项目部一改过去传统的“小锅小灶式”做法，在施工队建起了大食堂，在食谱安排上实现多样化，24小时提供热饭热菜，过节和周末时还安排大家会餐；还把他们的生日做了登记，到时为他们举办生日聚会。这样不仅可以便于工人们依照自己的口味和经济条件有选择的进行消费，也使得工人的伙食质量得到全面的改善，并让他们感觉到家的温暖。

2、在“住”的方面。项目部领导通过现场实地考察，在仅有的一块平整地段，规划建起了和项目部一样的蓝色彩钢板房，作为施工队的办公区和生活区，与项目部进行统一编制管理，在其住宿条件上进行了统一标准、统一布置，将以前大通铺改为上下二层单人床，并统一发放了军被和生活用品，在宿舍内安装了电扇和物品架。为了保持民工生活区内的环境卫生，做到宿舍内干净整洁，在每个宿舍选出一名宿舍长管理宿舍，在民工区实行卫生奖罚制度，和项目部一样每周进行卫生检查评比，这样彻底消除过去的窝棚、工棚式的住宿环境；为了丰富了他们的业余文化生活，又新建了娱乐室和阅览室，安置了电视和台球桌，以供学习和娱乐；项目部还在生活区给民工们提供了“夫妻房”，让来队探亲的家属们也有屋可住，并为民工子女上学难的问题，就近联系当地中、小学，解除了民工的后顾之忧，使他们能够安心地工作在施工生产第一线上。

3、在民工福利待遇上。首先，建立了农民工工资支付保障制度，农民工和项目部员工实行工资统筹管理。严格规范工资支付行为，对工资实行“发卡制”，确保把农民工工资按时足额发放给本人，做到工资发放月清月结；其次，为了保障农民工的身体健康，每年定期为民工安排一次免费体检，从而大大减少了流行性等传染病的散播；再者，项目部在施工队还成立了农民工工会组织，及时了解民工的实际情况和困难。夏季高温炎热，项目部领导还常去慰问身在一线施工的工人们，并送去饮料、绿豆、人丹、板蓝根等防暑降温品，以及水果、猪肉、啤酒等生活用品，适时让他们免费享用改善的伙食。

通过这些举措，使民工更加安心工作，对项目部领导更加的充满信心。不仅体现了我们的人性化管理，同时也增强了项目部的凝聚力，做到了聚人心、促发展，激发出民工们空前未有的劳动热情和工作干劲，确保施工任务的高效完成。

（三）、 环境保护人性化。

1、声控环保：项目部施工便道修建要通过村庄里的几户村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方开挖爆破，为了防止飞石伤人和破坏村民住房、噪音扰民等问题，项目部加工制作了爆破作业专用炮被，还特地从深圳购买了液压震动锤，白天采用炮被覆盖松动爆破，晚上则利用液压振动锤施工，减少噪音对村民的干扰，真正做到了不扰民的承诺。

2、生态环保：在便道施工中，为保护一片老虎嘴岩石下的竹林，我们采取了防护措施，用圆木和竹条扎成的隔离墙，有效地保护了土石对竹林的破坏；为了确保项目竣工期的绿化恢复工作，项目部还组织了培土植树活动，将从便道开挖下来的原生植被进[找文章到文秘站网-一站在手，写作无忧！大=秘=书=网=站]行集中栽种和管理，同时也为广大干部职工树立了环保意识，提供了实践教育，真正做到了人与生态的和谐；在隧道施工中，为了保护洞口左侧高边坡植被不遭到大面积的破坏，我们采取了前置式洞口施工工艺，实现隧道洞口边、仰坡的“零开挖”，确保了隧道工程与自然环境的和谐。

3、水源环保：在便道施工通过高路堑开挖时，我们采取内侧开槽，外侧向内侧推移的施工方法，基本上避免了土石对河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保护。但有些个别地方为了便道施工，不得以切断农户生活用水来源或堵塞农民正常的山路交通，针对此情况，项目部及时采取措施，买来水管为村民修好水窖，开沟修渠，恢复农田的灌溉，并按农民要求修建上山耕作之路。确保了路地共建和谐的施工环境，促进了施工任务的圆满完成。

二、强化管理、坚持制度创新

（一）强化管理必须坚持制度创新，只有先进的制度才能带来有效的管理。

管理出人才、出成果、出效益，同时新的管理理念是保证项目健康发展的基础，是推进制度创新的关键，是“超常规、争第一”的前提。项目部根据本项目工程特点和施工环境，制定了各项管理制度、科学合理的施工组织方案，规范了部门职责的岗位工作流程和员工切身利益的工作标准，形成全方位齐抓共管的标准工作机制，确保工作有序不发生违规事件，确保员工的工作责任得到有效监控考核，使员工的行为处于可控、在控、能控状态，变“事后处理”为“事前预防”。

1、抓管理、重细节、定目标、奖罚兑现。项目部出台以岗位责任制为核心的各部门管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，将工作内容量化、工作责任细化、绩效分配考核化。项目部领导分工明确、责任到位：首先，成立以项目经理为组长的工作目标考核领导小组；其次，落实项目常务副经理主持的每日工地调度会，分工一名项目副经理负责专抓安全文明施工，同时积极组织员工加强内控体系的学习，掌握自己岗位工作内容，明确岗位工作标准、熟悉岗位工作流程、了解相关岗位流程的衔接，做到明确目标、责任清晰、奖励知晓；再次，建立以项目总工程师为首，全体工程技术人员参与的分层次技术创新体系，始终坚持不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”，做到人人有责任、事事有人管、办事有标准、工作有检查，严考核、奖罚兑现。通过狠抓这些制度和措施的落实，从而提高了员工的责任意识、效率意识、市场意识和执行制度意识。

2、坚持施工管理中过程控制，流程检验，工厂化作业。我们始终坚持施工过程中每道工序、每个环节、每个部位、每个时限都进行工序交接和目标责任跟踪，在流程检验中实行验证签认，做到有据可查，从而确保了各道工序流程的畅通以及施工的程序化、规范化、标准化，保证了安全质量与进度。并根据目标认真落实“五定”，即：定人员、定区域、定时限、定目标、定奖罚。克服了项目部部门之间的责任推卸和扯皮现象；克服了板子打不到具体责任人身上，而出现的“大家都有责任、大家都无责任”，大家都讲客观的现象；克服了项目部与作业层相关配合不利而产生的抱怨现象，从而提升了文明施工程度、文明处事程度、文明操作程度，有效的实现了施工生产流水作业线的工厂化管理。

3、坚持技术、安全、质检、值班制度的可追溯性。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，多工种组合，各工序交接及交错，材料品种繁多。将各项施工生产、测量、技术、质检、管理活动按照标准化理论和方法，分工作内容、检验程序来编制作业指导书和执行作业指导书。强化现场作业标准化指导书的应用，减少作业过程中因人为因素所造成的作业质量问题。这就要求我们各部门配合密切，施工前做好技术交底工作和安全检查工作，并做好交接记录。坚持业务处理流程化、操作记录签证化、台帐管理规范化、信息传递网络化。明确责任到人，不断提升工作质量和技术操作水平。

4、坚持技术管理的责任制、工作质量检查考核制。从技术角度出发，讲的是策划布局和科学严密的最佳组织优化，如：施工安排是否科学、工序对接及交叉作业是否合理、技术方案是否优化、资源配置是否最佳状态、工作程序是否规范、资料是否齐全等都是技术管理工作的基础。针对每一个施工工艺、每一道工序的具体情况，工程技术部应坚持按照每道工序的技术交底对质检部门提出相应的质量监控要求，如技术部发现施工现场存在质量或安全隐患等问题，应及时通知相关部门，拿出整改方案督促整改。发现问题未及时整改或整改不彻底，重罚直接责任人，追究相关责任人责任。通过执行“三检”制，即自检、专检、联检，确保工程的安全和质量合格后，方可进入下一道工序施工。如果因技术指导不及时、不到位而影响到正常工作，导致窝工、停工的现象，或因为施工方案不慎密产生的浪费和质量问题，因工序安排不当产生相互干扰而影响工期的，可视为技术管理工作质量不高、不严谨，追究其部门负责人的责任，并对其部门员工效益工资予以降档，对技术素质不适应或工作责任性差的技术人员予以调岗和就地待岗培训。

5、坚持定期召开技术、质量研讨会，内控资料验收标准培训班。定期召开质量分析会、技术研讨会。采取培训形式多样化、知识化、情境化、[您阅读的文章来源文秘站网-文秘站网！]案例化、防范化相结合的研讨式的培训法，提高员工的参与意识和学习兴趣，从而形成学标准人、上标准岗、干标准活、交标准班、出标准成果的良好局面，同时可以使施工技术人和操作工人熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技术操作能力，有效的推进新技术、新工艺、新方法，从而保证施工的安全、质量和进度。

6、坚持每日的工地例会制度。工地例会是交流处理问题的会议，把每日的工地施工情况、进度以及存在的问题在会议上一一例出，并研讨解决方案，做到小问题由部门负责人当时解答处理，不能解答的事宜会议讨论后及时定案处理。从而保证施工 现场组织协调和有序快速的施工进展。

通过上述的几点做法，在前期的工程项目施工管理中，各项工作取得了阶段性的胜利，有阶段性的突破。从而提升了项目的管理水平，全面提高了队伍素质，激励了员工创新意识和集体荣誉意识，加快了工程施工的进度，增强了员工的认同感和责任感，增强了员工的凝聚力和向心力，有效地促进了本项目高效、快速的发展，实现了即定目标。

（二）制度创新，必须坚持和倡导员工是项目创新的主体。

1、项目领导重视教育、宣传与引导，开展经常性的教育“洗脑”，灌输新思想、新文化、新理念，使每一位职工都懂得创新的意义和重要作用，并在此基础上强化培训，树立创新观念，增强创新意识和提高职工的创新能力。

2、搭建创新载体和舞台，让职工群众真正参与到企业创新中来。如实行企务公开，采取“进言制”，强化民主管理，开展形式多样的劳动竞赛，编办内部宣传刊物，举办文体活动等。从而培养员工强烈的团队精神和集体荣誉意识，增强了团结凝聚力，工作战斗力，市场竞争力。

3、在强化管理和创新思维上，尽量发挥和挖掘每位员工的潜在创新能力，激发出他们对工作的激情与热情，做到听建议、善总结，克服“短板”，以亮点推广亮点，不断完善和提升管理思路，让每个员工都成为财富的创造者。只有每个人都发挥积极作用，每个岗位都做好本职工作，这样才能高效地完成任务；只有每个员工对新的理念有共同的认同感，才能顺利地推进项目整体工作的开展。

三、打造品牌、争创一流。

管理是企业发展的永恒话题。争创一流业绩，就必须全面提高员工的整体素质和专业技能，灌入新思维、新理念、新方法，努力创建[范文为文秘站网作者原创作品-转载请加文秘站网外部链接！]企业文化、项目精神，培养敢争第一、永争第一、敢为人先的思想，在总结中提高，在提升中发展。我们决心在下一步工作中努力做到：

1、构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力。积极开展“百日大干”、“树样板、创亮点”的活动，抓典型、树标杆，营造永恒的竞赛氛围。

项目部合同管理篇（2）

1.加强全面经济合同管理：对签订合同的项目

包括企业的物料采购合同、产品说明变更合同等，应该由财务统一管理，财务部门应该整理统一的账目，进行统一编号、登记，统一管理，这样有利于生产经营的统一管理，当一个项目结束后，方便财务结算项目款项。

2.企业生产管理施行经济合同项目计件工资制度

并且要对经济合同项目定额用料。一定要坚持将项目合同的工资成本和物料消费成本控制在事先预定的额度范围之内。其中要按照合同项目建一个成本台账和销售收入总和账目。对那些可以直接记入合同项目的相关费用直接记入合同项目，对部分不可以直接记入合同项目的费用需要按照合同项目的总额度进行配比均分。

3.制定财务管理的资金结算办法

每一个项目经理都有收款清款的职责，企业应该充分调动每一个项目经理收款清款的积极主动性，以便加速企业资金回笼。

4.按照合同项目上的相关规则认真做好每天的收入和支出

包括销售收入、销售成本、销售发票等，为项目带来的经济效益工作考量、考核项目经理的实际业绩提供可靠正确的依据。

二、怎样做好合同项目中的会计核算

针对合同项目中的各项工作，财务管理部门应该积极主动地介入到企业项目合同管理的全过程，切实履行会计核算的责任。具体有以下几个方面：

1.建立健全的合同项目管理制度

企业的财务部门需要和相关职能部门，依据国家相关法律法规和企业自身实际的生产运行情况，建立切实符合自己企业运行的健全的合同项目管理制度。合同管理制度制定过程中，要求明确列出合同制定、审批、执行等环节的具体做法。与此同时要求明确列出本企业合同管理制度可能存在的隐患、风险，并且制定出相关措施、解决办法。最终经过整编，整理成一本适合自己企业的合同管理手册。制定完成后，要求进行试使用，起初企业财务部门要对其进行评估，在试行一段时间后，将不十分合理的地方进行完善。待完善后制定出正规版本，之后要求严格执行，相关职能部门要求定期进行检查。

2.加强培训，提高职能人员的专业水平

财务管理人员，需要在合同项目管理中做好会计核算工作，其自身的专业水平起着至关重要的作用。相关人员不仅要有合格的财务技能，还要懂管理，熟悉相关的法律法规。目前，企业大部分财务人员缺乏相关的法律知识，所以需要对合同项目管理的财务人员进行培训，主要是培训合同项目方面的法律知识及管理知识，从而使财务管理人员达到合同项目财务管理的工作需要。

3.财务管理人员要做好合同项目的审核管理

承接合同的部门需要第一时间内将制定的合同文件送到财务管理部门及其他相关部门进行审核，主要审核合同文件的可行性、经济性、合法性等。财务重点审核和会计核算相关的经济条款，必要时可以介入合同拟定前的相关事宜，从而最大限度地避免大规模的超额投资和超计划的资金支出等，做好资金统筹，在第一时间做好会计核算，保证企业资金畅通。

4.财务管理人员要做好合同项目的备案工作，以方便会计核算

合同项目一旦签订合同，相关部门必须第一时间在财务部门进行备案，而不能在办理合同结算时才交给财务部门，财务部门要严格审核其是否履行企业合同项目管理的基本规定，未履行的不予备案。备案过的合同财务管理部门需要认真对待，对项目的每一笔收入支出都做出清晰的记录。当遇到合同变更或终结时，要做好书面记录，对合同进行编号保存，以方便日后进行会计核算和办理合同结算。

5.建立健全合同项目考核和追究责任制度

企业必须建立健全的合同项目管理考核和追究责任制度，把合同项目纳入企业年度考核之中去，严格和工资、奖金进行挂钩。在合同制定、履行过程中出现违反管理制度的，追究相关责任人的责任。每一个项目经理都有收款、清款的责任，针对项目经理进行收款、清款等按合同完成的给予一定的奖励，比如可以得到项目利润总额的1‰等等，但是如果不能在合同项目规定期限内进行清款的，也要受到相应责罚，以一月为限，每超出一月则扣除相应项目提成的1‰，逐月累加。

项目部合同管理篇（3）

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

一、项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

(1)项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

①项目概况;

②项目实施条件分析;

③项目投标活动及签订施工合同的策略;

④项目管理目标;

⑤项目组织结构;

⑥质量目标和施工方案;

⑦工期目标和施工总进度计划;

⑧成本目标;

⑨项目风险预测和安全目标;

⑩项目现场管理和施工平面图;

投标和签订施工合同;

文明施工及环境保护。

(2)项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

二、项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

三、施工项目目标控制

(1)进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

(2)质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，

按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;

②编制项目质量计划;

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

(3)安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;

②编制项目安全保证计划;

③项目安全计划实施;

④项目安全保证计划验证;

⑤持续改进;

⑥兑现合同承诺。

(4)成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;

②项目经理部编制成本计划;

③项目经理部实施成本计划;

④项目经理部进行成本核算;

⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。

成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;

②组成包括项目经理的谈判小组;

③草拟合同专用条件;

④谈判;

⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

(2)信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;

③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;

④项目管理信息。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

项目部合同管理篇（4）

建筑行业是我国国民经济重要支柱产业。随着建筑行业发展，许多大型建筑企业面临严峻挑战，市场份额增加导致企业利润下降、风险扩大、竞争加剧。采用协同管理方法，能够提升企业管理，降低建筑工程的运作成本。建筑施工时如何做好项目协同管理，处理好面临的困难，有效提高组织运作有效性和工作效率，是我国建筑业面临的重要问题。

1.协同管理的概念

协同指的是共同作用，而协同管理是组织局部、合理安排，快速完成某些项目和工作。协同管理是对事件、人、资源的关系加强管理，取得最优绩效。以管理学分析，管理核心是了解、协调、优化不同资源，而协同是指有效整合资源，最大化开发和利用资源实现预期目标。

企业运作过程中的协同管理理念有三方面，一是将人作为工作中心，由人发挥自身价值，取得最优化绩效；二是整合业务，虽然业务不相同，属于不同部门和人员管理，但彼此是相互联系，为企业业务协调运作需进行不同业务整合；三是优化和调配各类资源，资源有企业人力、财力、物力、流程和信息，倘若企业实现资源和信息共享，那么资源之间障碍和壁垒就会被打破。只有有效整合资源，才能保证企业高效运作。

建筑业内，协同管理是建筑时管理人员、技术人员、工作人员共同承担企业目标，构成资源和业务协同管理。它将系统中的子系统做好空间、时间和功能重组，形成竞争、合作、协调的功能，效果远超出子系统形成的新空间、时间和功能。

2.建筑管理中常见的问题

任何一种组织管理都需要信息交流实现沟通。故此，组织管理效果由沟通效果判断。沟通效果好则管理成功，效率有所提高。

2.1项目实施出现混乱

由于新工艺使用和社会化、专业化分工，导致项目实施出现混乱。工作人员不理解指令、合同、责任书，项目管理综合性和专业化分工矛盾加大了交流、沟通难度。在国际合作项目和国际工程中，因为不同语言翻译致使人们理解性错误。建筑施工制定方案又未听取基层实施者建议。有些项目经理武断决策，对实施者具体情况和能力不了解，计划不符合实际情况。

2.2项目经理部出现混乱

现代工程参与单位多、规模大，项目经理部的总体目标不明确。各部门的目标不同，参与者沟通难度大，且尖锐对立。项目经理却无法解释和调解。在召开会议时，项目经理部常讨论不重要话题，致使重要问题无法在会议上解决。当项目遭遇危机时，上级部门更换或调整项目，项目经理部无法按正常状态工作，出现混乱。项目经理可能会花费更多时间和相关部门进行沟通，外界信息交流阻断。

2.3信息渠道有故障

建筑施工的信息未分专业、分级、分层次开展信息浓缩和优化。制定计划中，项目经理未和相关职能部门进行协商，直接要求技术人员执行。因为缺少对建筑项目成员工作的明确定义和划分，其职责范围并不明确。

2.4目标之间和表达上有矛盾

各参与者有着不同出发点，期望项目也有着不同的要求。他们对目的性和目标认识不同，项目管理者不能做出及时性解释。项目目标和其关联性不同，使得行为动机不一致。建筑项目未得到职能部门支持，不能获得管理和资源服务。一些项目经理将大量精力和时间用在职能部门间，和外界无法开展正常信息流通。

3.建筑管理中协同管理的应用情况

建筑管理时引入协同管理思想，是为了构建有效合理的沟通机制，强化各级管理部门的监督和协作。建筑管理中开展协同管理，各部门之间和各部门内部能够加强沟通交流，共同分析潜在问题，确保信息共享，避免信息闭塞致使工程项目出现问题。

3.1工程承包商和项目管理者的协同

在技术交底和建设施工时，项目管理者应当协助承包商明确工程总目标、建设目标、阶段目标、工作任务、具体职责和实施方案，为他们做详细解释和说明，增加项目建设管理透明度。项目管理者要在工程招投标、签订合同和施工阶段，为承包商提供更多正确决策服务。为了减少彼此在某些问题上的争执，项目管理者应鼓励承包商，把工程施工信息资料、实施结果和过程困难集中汇报，避免出现不良影响。

3.2项目经理和相关职能部门的协同

项目经理和相关职能部门可能会在一些事情处理上产生矛盾，两者利益平衡有很多内在矛盾。项目中的决策者和具体行动方针，都要以结合点开展有效协调。项目经理要改善和职能部门的工作关系，保证项目经理的工作顺利完成。项目经理和职能部门经理有一个有效快捷的沟通渠道，并不会发出矛盾命令。项目经理和职能部门的矛盾根源在地位和权利的争斗，工程项目组织会使得原本的组织出现变化，而人们更愿意抵制变革。故此，信息沟通工具为项目计划，项目经理制定好总体计划之后，需得到职能部门资源支持。

3.3项目经理部门应加强协同

项目经理和工程技术专家的沟通至关重要。一般情况下，两者存在许多沟通障碍。技术专家不了解基层施工情况，项目经理应当积极引导，发挥出技术人员主动性，落实好方案。项目经理还要构建工程项目管理，明确工作职责，完善工艺流程，明确工程项目的方式、时间和渠道。以工程项目自身特点，项目经理需从心理学和行为学着手，提高成员主动性和积极性。项目组织内部要构建起合理、公平的业绩考核方法和标准，定期考评成员工作业绩，去掉其中的不确定、不可控因素。

3.4项目经理和项目业主的协同

项目经理需全面了解总目标，并理解业主的意图。同时还要不断阅读任务文件资料和合同。业主也要积极投入工程项目建设中，而不是仅仅得知一个结果。项目业主在委托好工程管理任务之后，前期的策划和决策时，项目经理要为业主进行全面解释，提供完备资料。项目经理也会遇到业主所属其他部门，这些部门人员愿意参与项目建设的指导。这时，项目经理需听取部门的建议，并作出耐心解释和说明，但不能让这些部门直接指导工程项目建设。

结束语：

协同管理提供给建筑管理一个全新模式，实现了全过程、全方面管理，有助于企业准确、及时核算成本，明确成本差异。协同管理应用在建筑管理中，能够协同管理建筑质量和安全，优化和整合建筑企业资源。它将不同部门、不同组织的人力资源进行整合和协调，最大化利用和开发各类资源，从而取得最优建筑管理绩效。建筑企业协同管理比建筑企业单独运作更能获得赢利。

参考文献：

[1]王博.试论协同管理在建筑管理中的应用[J].科学与财富，2013，（4）.

项目部合同管理篇（5）

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

1.项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1.1项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括：

①项目概况；

②项目实施条件分析；

③项目投标活动及签订施工合同的策略；

④项目管理目标；

⑤项目组织结构；

⑥质量目标和施工方案；

⑦工期目标和施工总进度计划；

⑧成本目标；

⑨项目风险预测和安全目标；

⑩项目现场管理和施工平面图；

投标和签订施工合同；

文明施工及环境保护。

1.2项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。

③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工 方法 和施工机械选择。安全施工设计；环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。

⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险防范对策；风险责任管理。

⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。

2.项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配整理置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家 法律 、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

3.施工项目目标控制

3.1进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

3.2质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施：

①确定项目质量目标；

②编制项目质量计划；

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

3.3安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

3.4成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

4.施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

5.施工项目合同管理与信息管理

5.1合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其 法律 行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更 内容 ，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔整理约过失责任原则，保护企业的合法权益。

5.2信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。

项目部合同管理篇（6）

中图分类号：E232.5 文献标识码：A 文章编号：

在项目管理过程中，统计、会计、审计管理体系各自独立，但由于三者的运用常常交织在一起，使得一些管理者对它们的概念内涵产生歧义，应用时也有误区。为了准确理解和应用三者，本文尝试在项目管理的层面上，从理论和实务两方面展开论述。

一、统计、会计、审计在项目管理的定义及作用

1、项目统计的定义及作用

定义：指以合同为中心，搜集、整理和分析施工进度数量报表的工作过程。作用：(1)总体性：是施工现场进度数量特征的总体。(2)数量性：是反映对象总体的规模（产值）、水平（劳动生产率）、速度（进度百分比）、比例（土建与安装）、效益（盈亏）和趋势（上升或下降）等。

2、项目会计的定义及作用：

定义：项目会计是以货币为单位，采用专门的方法和程序，对交易或事项进行核算和监督。作用：有助于项目经理了解财务状况和经营成果，据以作出管理评价和决策。

3、项目审计的定义：

定义：是公司内部为检查和评价项目部施工经营活动，提高管理服务而建立的一种独立评价活动。作用：开展常规审计，促进项目部规范管理；开展内部控制的评审，增强项目部科学管理意识；开展效益审计，促进项目部提高竞争力。

二、统计、会计、审计在项目管理中的应用

1、项目统计的应用：

项目部统计任务就是有效地收集、整理、和分析施工现场中发生的数据，探索项目施工、经营数据内在的数量规律性，为项目经理决策提供依据。项目统计数据的收集是项目经营管理的具体体现，它由经营人员牵头，其它部门配合取得。项目部如何取得全面准确的统计数据是目前精细化管理的考量之一。项目统计数据的整理是对施工现场发生原始数据的加工处理，目的是使原始数据系统化、条理化，符合项目管理者分析的需要，能让大家看得懂。数据的分析是项目经营管理的核心内容，它是通过统计描述和统计推断的方法探索项目管理数据内在的规律，是体现项目管理者水平的一个重要方面。

项目会计的应用：

项目会计是对一个合同的施工活动进行确认、计量和报告，作出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最佳经济效益的一种管理活动。

项目会计涉及财务会计、管理会计和成本会计三个活动。财务会计：编制项目财务报表，为项目部提供信息。其重点在于报告项目财务状况和营运状况。管理会计：主要是对分公司及集团公司的管理层提供信息，为各部门进行决策的提供依据。成本会计：指为了求得工程的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。成本会计的中心内容为成本核算。成本会计又分为成本计划及成本统计两个管理活动，成本计划管理是借助会计手段协助项目管理的预算活动。成本统计管理主要是反映和控制项目合同施工过程，保证项目支出的合法、真实、准确和完整。

3、项目审计的应用：

项目审计是确定项目部是否符合公司项目管理办法的规定和程序（如公章管理），是否符合办法规定的标准（如分包限额），是否有效和经济地使用了资源（如成本测算），是否实现公司制定的目标（如项目收益率）。

由于审计在公司中的特殊地位，促使公司各级管理层次会比较重视审计活动。审计结果的客观性容易被公司上下所认可；审计过程中不仅看项目部执行规章制度好坏，而且要发现规章制度是否完善，是否有利于公司目标的实现（比如降低资产负债率等）；审核项目部内部和业主外部法规和制度的执行（即合同签订的合法性及时性），查明财务活动的处理是否恰当（即全面预算管理落实），财务和经营报告是否正确、及时和有效；审查人员、资金和材料的管理（即管理提升、精细化管理）；查明项目管理活动是否正在达到预期的目的；保证内部审计的结论与公司管理者的观点相一致。公司项目部审计大致经历了如下几个阶段：

1990年前，公司内部审计侧重确定项目部职员是否遵循财务和会计程序，资产的保管是否有适当的安全措施，以及是否存在舞弊或其他不道德行为的迹象。这一时期的内部审计仅仅在整个管理体系中承担着非常有限的责任。

在1990-2000年期间，公司内部审计由会计与财务审计向经营审计迈进。内部审计相比财务审计，除关心财务会计记录外，更关心财务会计之外的记录，比如工程预算、目标收益率等。这样，在很大程度上审计服务发生转变。即由财务审计转向经营审计。

2000年以后，随着公司项目内部审计工作的拓展，职能的扩大，关注点也增多，比如风险管控、索赔管理等，项目内部审计的重要性在公司的管理地位得到快速、显著的提高。项目内部审计逐渐成为一种对项目管理的监控手段，其作用是全面衡量和评价项目管理的有效性。项目内部审计正演变为一种项目管理控制。这说明，项目内部审计由财务审计向经营审计再到管理审计的拓展和延伸得到了各级管理者的认可。

三、统计、会计、审计在项目管理的特点及误区

统计的特点：

以合同为中心，以施工资源的数量为基础展开核算；以经营资源投入、产出为核算指标，如产值、工程实物量等； 范围包括项目现场合同规定的内容，仅涉及与项目合同有关的事项，与项目合同无关的事项其资源发生不在统计核算范畴内；核算对象主要涉及物（即交付业主的合同产品）。目的是看清项目管理中资源使用的有效性。换句话说，只有合同承认事项的资源量才纳入到统计核算里。那些无效无关事项的资源排除在统计核算之外。比如：不合格工程事件中的资源投入就属于无效的资源发生，就不在统计核算范畴里，而在会计核算里体现；再比如项目部与其它单位和其它项目部发生往来事项的资源投入就属于与本合同无关的资源发生，也不在本合同范畴内统计核算，应当归并到其它合同中统计核算。以物（即交付业主的合同产品）的产值为中心，以合同产品的结算为抓手，重点核算产值增加值，它的客观性特别强。例如合同产值各个环节的结算要得到监理和业主的审批认可。

会计的特点：

项目部合同管理篇（7）

1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题

1.1项目部定位不准。

对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。

1.2项目管理的监督体系不完善。

目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。

2、解决项目管理问题的思路

2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位

项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。

2.1.1对项目进行三个一次性的定位。

一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。

2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。

项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；

2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理

2.2.1管理组织结构和管理职责

1）企业职能门和项目部管理职责：

部门 管理职责

1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理

2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配

3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理

4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发

5 项目部 负责具体的施工项目管理

2）、项目部管理人员聘任

岗位 聘任办法

1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。

2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。

3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命

4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。

5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗

2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。

①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。

②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。

③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。

如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。

④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。

⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。

项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。

⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。

⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。

2.2.3项目管理主要环节的控制流程

将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。

（1） 费用审批流程：

项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续

项目 付款依据 备注

1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次

2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次

3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次

4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。

5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。

6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。

（2）、工程回款管理流程：

根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业

（3）、施工合同管理流程：

填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理

（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：

A、包工包料模式：

根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存

B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程

制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）

（5）结算管理：

A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）

制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排

B、外部结算（与甲方的工程结算）：

1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。

2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。

3）管理流程：

编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款

（7）工程进度管理：

根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。

（8）质量管理：

施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业

（9）安全管理：

施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。

项目部合同管理篇（8）

Abstract: in this paper, the concept and features of construction project management based at the same time, it also discusses in detail the construction enterprise project management problems, and put forward the constructive and strengthening the management measures.

Keywords: building engineering; Construction projects; The characteristics of management; Management problem; Perfect management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

随着社会主义市场经济的不断发展,促进施工项目管理科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,是施工项目管理企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在许多问题,以下是本文笔者结合多年来工程项目管理的实践经验,就给如何加强工程项目管理问题,提出一些措施建议。

1 施工项目管理概念及特点

施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、领导、控制,取得最佳的经济效益的过程。其主要有以下几个特点:

(1) 施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位(业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象,虽与施工项目有关,但不能算作施工项目管理。

(2) 施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

(3) 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,是一个动态过程,按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出施工组织设计、签订合同,提出措施,进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,得到最优使用效益。

2 施工项目管理存在的主要问题与现状分析

2.1 企业与项目经理部之间定位错乱

首先,项目经理部成本中心目标发生理应是利润中心,而项目则是成本中心。但是,目前有的项目经理部却以部门利益为中心,其小团体利益直接左右着企业整体的运营状况。短期行为十分严重;企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,造成项目管理只开花不结果,项目管理问题越来越多。

其次,项目经理部固化,这违背了项目部的一次性和动态性原则。建筑产品本身是单件产品,有大有小,结构不同,造型各异,这就决定了项目经理部的动态的、一次的以及管理密集化的性质。由于项目部与企业之间没有合同约定的限制,必然造成双方责任不明、利益不清的弊病,导致项目管理难以实行。恰恰相反,机械、周转工具固化,却又造成了生产能力的浪费。

2.2 项目的成本核算不合理,不科学,成本控制效果不明显

项目成本核算是项目管理的本质特征之一,项目成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而部分施工企业对项目成本核算尚未规范科学的划分依据和划分原则,常常是预算定额一本,经验估算当成本。少数企业的成本核算有名无实,工程成本成为项目经理的“心理账”,缺乏真实性和科学性,直接导致工程成本降低指标失真。

2.3 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

市场竞争的白热化,低价中标、不合理合同的签定,使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境:项目施工管理费用严重不足,材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付,长此以往,进一步形成三角债,相关资源价格进一步上涨,使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度,结算难以按时形成,拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥无期,形成竣工难、清欠难的现状。

2.4 项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新,缺乏与国际施工企业的竞争能力

在我国,现阶段,无论是业主还是建设市场,参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用,因此形成了各种各样的项目管理方式。例如:对于单一性的建设项目,投资方自己搭设班子,聘请人员进行项目管理;有些业主将项目完全交给项目管理公司管理;少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。这些项目管理方式都存在不足之处,不能适应市场经济发展的需要,不符合国际惯例的要求,因而很难与国际施工企业竞争。

3 提高和完善施工项目管理的应对措施

3.1 正确处理企业与项目之间的定位关系

项目经理部是由企业(总公司) 授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门。在管理一个项目时,项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资、投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得价值。

3.2 强化项目管理的成本核算、加强成本控制

首先坚持“以成本支持价格,价格取胜市场”的经营战略,树立市场成本观念,在认真分析《工程合同》的基础上,以施工合同中标价为依据,科学、精确地预测工程项目的目标成本;第二是全面推行责任成本管理,树立全员的成本观念,如控制出差、精简会议、严格控制差旅费和招待费支出,开工前应首先编制预算成本和中标比较盈亏因素,明确管理重点,制定相应对策措施;施工过程中,按季或按月来归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析,使亏损因素始终处于可控状态;单位工程完工后,应通过决算进行盈亏分析,总结经验教训。

3.3 加强合同管理、强化合同意识

合同的管理由建设公司统一归属,项目部不得自行对外签订《建设工程施工合同》和施工机械设备购置合同。对外的分包合同必须报建设公司审定,项目部签约并严格履约,公司定期检查、监督对外分包合同的履行及变更情况;包工合同、物资采购合同、机料具租赁合同、协议等由项目部签订并实施。公司监控、强化合同意识,建立内部模拟市场机制,在加强公司内部各专业分(子) 公司之间的合作、联合的同时,总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同,以明确双方的责任、权利和义务,以契约的形式约束各自的行为,并严格履约。

3.4 完善各项规章制度

完善制度,改变项目资金紧缺现状,首先要从投标抓起,坚持选择开发战略,选择资信状况好、拨款比例高的建设单位;第二要认真研究施工合同,把相关条款以文字明确写在合同中,为及时收款及索赔奠定基础;第三要及时上报施工预算,并按照合同规定催收工程款,密切关注资金状况,以资金状况确定施工进度;第四,要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状,明确项目经理是收款的第一责任人,建立奖惩激励机制,在合同期内收回工程款的予以奖励,否则,予以罚款处理;第五,要注重对平时资料的搜集积累,做好证据收集,加快竣工结算清欠速度, 必要时运用法律手段解决。

项目部合同管理篇（9）

第一条 为加强和规范我市政府投资项目代建单位管理工作，建立规范有序的市场秩序，促进代建市场诚信建设，保障代建管理目标实现，根据《湖南省政府投资项目代建制管理办法》(省政府令第241号)和《长沙市政府投资建设项目管理办法》(长政发[20xx]21号)等有关规定，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称政府投资项目，是指利用本级财政预算资金、上级部门专项补助资金、国债资金、国际金融组织和国外政府贷款等政府主权外债资金、通过政府信用贷款或政府承诺偿还的方式所筹资金以及其它政府性资金或资产所进行的固定资产投资项目。

本办法所称代建单位，是指通过招标等方式选择的为政府投资项目提供项目前期、实施、验收及后期审计、结算等阶段管理服务，并独立承担控制项目投资、质量、安全和工期的责任和风险的专业化项目管理单位。

代建单位应当具有与代建项目相适应的施工总承包一级、工程设计甲级、工程监理甲级、工程咨询甲级、房地产开发一级资质中的一项或多项资质;具有良好的市场信誉，承担相应的责任和义务，在建设过程中遵守相关法律法规和管理规定。

第三条 凡通过公开招标等方式取得我市政府投资项目代建任务，并为项目提供代建服务的代建单位适用本办法。

第二章 组织保障

第四条 代建项目实行代建合同管理制。代建单位中标代建项目后应当签订代建合同，按照合同约定的投资、质量、安全、进度控制目标和廉政建设要求，确保各项代建管理目标实现。代建合同签订前应当报代建主管部门(发展改革部门)审查。

第五条 项目代建工作实行项目经理制。代建合同签订后，代建单位应当成立项目代建部，委托有相应资质的项目负责人担任项目经理。

第六条 代建单位应当与项目经理签订代建项目管理责任书，明确项目经理在代建项目管理中的权利和义务。

第七条 代建单位应当按照职能齐全、人员精干原则组建项目代建部，确保人员到位，职责明确。投标承诺的项目代建部人员原则上不得更换。确须更换，项目经理及主要专业代建人员须经招标人和代建主管部门书面批准，并符合招标时相关资格条件要求。

第三章 计划、台账及报表管理

第八条 计划管理

为完成代建项目各项组织协调和管理工作，代建单位应当根据代建合同约定的代建周期，结合项目实际情况、使用单位或项目行政主管部门的要求编制代建项目总体工作计划，并报使用单位或项目行政主管部门审批，作为整个项目工作计划管理的依据。

第九条 台账管理

代建单位应当根据项目特点、使用单位或项目行政主管部门的要求，建立电子台账，由专职(或兼职)人员根据项目进展情况据实填列，及时更新和完善。台账应当包括但不限于以下内容：

(一)项目基本建设程序报批报建情况 .

根据代建合同中委托的工作内容，从项目立项到施工许可证办理的前期程序中关键节点完成情况。

(二)项目招标情况

项目勘察、设计、监理、施工以及与工程建设项目有关的重要设备、材料采购等招标工作开始时间、开标时间、中标单位的中标价、中标通知书及合同备案等情况。

(三)项目管理重要事项

项目前期或实施过程中发生的重大设计变更、重要会议等事项，内容主要包括设计变更提出的单位、原因及实际变更情况，会议参与人员、单位、时间、相关资料、成果和存在问题等。

(四)费用支付明细

根据项目概算书建立项目概算、合同支付明细，包括工程费、工程建设其他费、预备费等项目概算总投资内的全部费用，确保整个建设项目费用不超过项目总概算费用。

(五)质量和安全文明施工管理和监督检查记录

(六)会议纪要、简报

(七)图纸和设计变更

第十条 项目管理月报

代建单位应当结合代建项目管理台账及时汇总各项数据，进行分析比较，形成代建项目管理月报，并按月报送使用单位或项目行政主管部门及代建主管部门(发展改革部门)。

第四章 重点环节的审核

第十一条 代建单位应当组织专业人员对项目勘察、设计成果进行审核，特别是可行性研究报告投资估算、初步设计概算、施工图预算等涉及造价的审核。加强设计管理，优化设计指标，加强造价管理，优化造价指标，确保项目投资估算控制概算，概算控制预算原则的实现。

第十二条 代建单位应当依法组织招标和采购活动，在招标文件完成后应当组织专业人员或委托专业公司进行详细审核，并将经相关部门备案的各类招标文件和中标通知书及时报送代建主管部门(发展改革部门)备查。代建单位及与其有直接利害关系的单位不得承担代建项目的勘察、设计、施工、监理和设备材料供应等工作。

第十三条 代建单位应当严格执行支付审核制度。对各专业单位报送的支付申请进行审核，形成审核意见后方可执行审批程序。

第十四条 代建单位向使用单位或项目行政主管部门申请款项，应当按要求进行，付款后及时记录支付台账并定期核对。

第十五条 代建单位应当严格执行工程变更审批制度。加强工程变更的经济、技术评审，对工程变更的工程量及造价进行审核。

第五章 报批报建的流程管理

第十六条 代建单位应当设置专职岗位负责项目的报批报建工作。

第十七条 报批报建工作主要取得以下四个证件：建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、房产产权证。工作内容主要有：

(一)项目可行性研究报告阶段：项目选址意见书的申请和取得，建设项目规划设计条件通知书的申请和取得，建设项目用地预审的申请和批准，项目环境影响评价的申请和批准，项目节能评价的申请和批准，项目可行性研究报告的申请和批准。

(二)项目设计前准备阶段：规划总平面(修建性详细规划)的报审和批准，规划设计方案的报审和批准，建设用地规划许可证的申请和取得，项目土地使用权证的申请和取得。

(三)项目初步设计阶段：初步设计报相关部门初审并取得审查意见(主要有人防、消防、卫生、环保、节能等部门的审查)，初步设计审查及批复，建设工程规划许可证的申请和取得。

(四)项目施工图设计阶段：施工图设计审查及批准，人防、消防、管线等专业施工图设计审查及批准。

(五)项目开工准备阶段：监理、施工招标及合同备案，施工用水、用电、进场道路的办理，质量、安全监督注册备案，建设工程施工许可证的申请和取得。

(六)项目施工阶段：门牌、永久用电、用水、市政永久路口、排水、排污等专项设施报建安装。

(七)项目竣工验收阶段：项目防雷检测、管线规划、工程规划、人防、消防、电梯等特种设备、环保、节能、绿化、档案等专项工程验收，竣工验收及备案，结算审核，竣工决算审计申请及意见。

(八)资料移交和产权办理阶段：向城建档案管理部门及相关部门移交项目档案资料，向产权登记机构办理项目产权登记。

第六章 协调管理

第十八条 代建单位应当协调好使用单位、项目行政主管部门及政府监管部门关系，重大问题及时报告代建主管部门及相关职能部门。

第十九条 代建单位应当协调工程所在地政府部门、周边社区、社会团体的关系，为项目进展创造良好的外部环境。

第二十条 代建单位应当协调好勘察、设计、监理、施工等参建单位及各专业工程施工单位之间的关系，为项目进展创造良好的内部环境。

第二十一条 代建单位对项目实施过程中出现的问题主要以现场协调和会议协调相结合的方式进行解决。应当定期组织和参加现场各单位、使用单位等多方参与的工作例会。通过会议形式讨论项目管理中存在的问题和需协调事项，最终议定结果应当形成多方签字的会议纪要，以此作为事项处理的依据。

第七章 现场管理

第二十二条 代建单位应当对代建项目的质量、进度、安全与文明施工等管理内容采取定期或不定期检查相结合的方式进行监督检查，必要时进行旁站监督。

第二十三条 代建单位应当对监督检查中发现的各项问题予以协调处理，建立工作联系单制度。重大问题应当下发整改通知单，注明发现问题及处理方案，及时对整改单进行跟踪管理，督促监理和施工单位落实处理意见，对整改单进行闭合管理。

第二十四条 建立代建项目计划落实检查制度。

(一)代建单位应当对项目代建部管理计划的各项指标完成情况进行定期或不定期的检查，确保各项工作按计划进行。

(二)代建单位应当对代建项目的进度、质量、安全及文明施工等各项管理环节进行现场检查，形成监督检查记录台账。

(三)代建单位现场管理人员应当根据监督检查记录中的各项内容与监理、施工单位报送的各项数据进行核对，发现问题及时与相关单位协调解决。

第八章 合同管理

第二十五条 以代建单位名义签订的合同，应当执行合同对象审查、合同谈判、合同文本会审与签批程序后，才能进行签订，同时按相关规定及时进行合同备案。签订的合同条款必须与招标文件和中标人投标文件的承诺一致。

第二十六条 以使用单位或项目行政主管部门名义签订的合同，代建单位应当安排相关人员对合同对象进行审查，对合同文本进行审核，是否与招标文件和投标文件的承诺一致，将合同文本连同审核意见一并提交使用单位或项目行政主管部门。

第二十七条 代建单位应当建立合同管理台账。内容主要有：合同名称、委托方(或发包人)单位名称、受委托(或承包人)单位名称、合同价款、合同期限、合同履行标准、合同内容、合同范围、合同生效时间(或签订时间)、合同执行情况等。

第二十八条 在合同履行过程中，代建单位应当维护合同的严肃性和权威性，原则上不得变更。如必须变更，须按规定的变更程序执行。

第二十九条 在合同履行过程中，代建单位应当定期或不定期的检查合同履行情况，是否按合同的内容、范围和标准履行合同。在项目竣工验收时，必须对照合同检查合同履行情况，是否有缺项、漏项履行的情况，是否达到合同规定的标准。

第九章 档案管理

第三十条 代建单位应当设置专职(或兼职)人员负责代建项目相关资料的归集、整理、保管及移交工作。

第三十一条 代建单位应当根据建设程序和项目特点，按阶段分期进行代建项目资料的归档工作。

第三十二条 代建单位应当定期或不定期的检查各参建单位的档案资料管理情况，确保各种档案资料与工程建设同步。

第三十三条 工程建设项目档案应当参照国家档案整理规范和相关行业管理要求的规定格式、标准、规范进行归档、整理。

第三十四条 代建项目档案应当集中存放于适宜地点，确保档案的安全与完整。

第三十五条 在档案资料的原件移交前，代建单位应当对档案资料的完好性负责。代建单位应当按照使用单位或项目行政主管部门和档案管理部门的要求办理相关移交手续。

第十章 制度建设

第三十六条 建立代建项目各项管理制度。管理制度主要分为项目代建部内部管理制度和项目管理制度两类。

第三十七条 项目代建部内部管理制度主要有：考勤制度、廉政制度、考核奖罚制度等。

第三十八条 项目管理制度主要有：对与造价有关的如投资估算、设计概算、施工图预算、工程量清单、招标控制价等的审核制度，对各单位提供的成果如可行性研究报告、初步设计、施工图设计、工程勘察报告等的审核制度，合同审批制度，施工设计图纸会审和设计交底制度，开工报告审批制度，招投标管理制度，设计变更制度，质量、安全检查制度，费用支付审批制度，工程签证制度，工程验收制度，档案资料管理制度，资料移交和产权办理制度等。

第十一章 监督检查

第三十九条 代建主管部门(发展改革部门)负责对代建单位的指导、协调和监督检查工作;采取下列方式加强对项目代建工作的监督检查：

(一)审查代建单位和使用单位或项目行政主管部门签订的代建合同;

(二)参与监督项目工程招标机构选择及招标投标活动;

(三)参与项目可行性研究报告评估、初步设计评审;

(四)核实初步设计概算和工程设计变更、概算调整事项，委托社会中介机构进行工程造价咨询;

(五)监督检查项目实施，制止和纠正有关违规、违约行为，或者提请有关行政监督部门处理。

第四十条 建立代建单位诚信执业考核评价机制和诚信档案。代建主管部门结合本办法的有关规定和要求，对代建单位日常代建行为和代建目标的实现情况进行考核和评价，每半年进行一次。考评结果分为三个等次：得分排名在前30%(含)的为一类;在前30%-80%(含)的为二类;后20%为三类;考评结果以通报形式公布，纳入代建单位招标实力和信誉评分依据和诚信档案。

第四十一条 代建单位有下列情形之一的，记入诚信档案黑名单，除承担相应的违约责任外，3年内不得参与代建活动，并由有关部门依法处理：

(一)违反项目代建合同约定，致使工期延长、投资增加、工程质量不合格或发生重大安全责任事故的;

(二)与使用单位串通，损害国家利益或者社会公共利益的;

(三)与勘察设计、施工、监理、设备材料供应等单位串通，谋取不正当利益或者损害使用单位利益的;

(四)违反项目建设资金使用和财务管理规定的;

(五)转让代建业务的;

(六)不积极履行代建合同约定责任和义务，在代建工作中不作为，遭到投诉两次以上的。

第四十二条 本办法由长沙市发展和改革委员会负责解释。

第四十三条 本办法自20xx年1月1日起施行。

代建制的缺点⑴设计的可施工性较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于业主的投资控制及合同管理;

项目部合同管理篇（10）

第一条　为加强***公司（以下简称公司）投资管理，规范投资管理程序，有效控制投资成本，特制定本办法。

第二条  公司投资管理委员会是公司投资活动的非常设决策机构。公司规划部是公司投资管理委员会的日常办事机构，也是公司投资的归口管理部门。

第三条  本办法所指投资包括固定资产投资、无形资产投资和长期投资。投资管理的方式通过投资项目管理方式进行。

第四条　本办法适用于公司及所属经营单位投资项目的管理。

第二章  投资管理的任务、原则和内容

第五条  投资管理的主要任务是确保投资项目的投入产出效益，保证公司中长期战略目标的顺利实现。

第六条  投资项目管理的总原则是规范、透明、归口集中管理，并根据项目单位（实施投资项目的主体）的性质进行分类管理。其中：

对公司机关职能部门、公司直属企业、区域性派出机构以及新事业的投资项目（以下简称直属单位投资项目），实行集中管理；

对于控股、共同控制以及参股公司（以下简称合资公司）的投资项目，通过合资公司董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。

对于上市公司的投资项目按《公司投资管理办法》管理。

第七条  投资项目可分为对内投资和对外投资。对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。

第八条  根据投资管理的需要，规划部对投资项目从项目立项到竣工验收进行全过程管理。

投资管理主要内容：

1、投资项目的立项管理（包括政府报批、项目核准（备案）报告的审批以及合资经营（合作）、兼并重组、收购等对外投资项目合同和章程的审批）；

2、投资项目年度计划管理；

3、投资项目实施过程管理；

4、投资项目的竣工验收管理；

5、投资项目的后评价管理。

第九条  规划部负责受理和组织审议项目单位所有投资项目（包括信息、技术引进、研发等投资）。

第三章  直属单位投资项目管理流程

第十条  直属单位投资项目管理流程主要包括立项申请、立项审批、投资计划、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件1。

第十一条  投资项目的立项申请

1、项目单位以投资项目核准（备案）报告的形式提出立项申请。

2、项目核准（备案）报告是项目单位对项目进行了可行性研究后编制的文件，是对项目在技术、工程和经济上是否合理可行进行全面细致的分析、论证，进行多方案比较后确定项目投资的最优方案。

3、项目核准（备案）报告是选择和评审项目的主要依据，由项目单位自行组织编制，报规划部。

第十二条  投资项目的立项审批

1、规划部负责组织有关部门或专家，从投资项目与公司发展战略和中长期规划的符合性、投资方案的合理性、投资项目的收益性等方面对核准（备案）报告进行评审。

2、500万元以下的对内投资项目，规划部组织审议并经分管规划投资的副总裁批准后，规划部下达批复文件，并纳入公司中期事业计划及中长期发展规划。

3、500万元（含500万元）以上1亿元以下的对内投资项目，由规划部审议后上报投资管理委员会决策。投资管理委员会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。

4、1亿元以上（含1亿元）的对内投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。

5、所有对外投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。

对外投资项目还需增加以下流程：

--投资各方签订合作意向书。根据公司中长期发展规划，项目单位有对外投资意向的，可先行开展项目前期研究；根据前期研究的有关情况，向规划部部提出项目意向，经审核同意，可与投资合作者签署合资（作）意向书；

--对外投资项目的核准（备案）报告经批准后，项目单位会同投资合作者，联合草拟合同文本及合资公司章程，并呈报规划部。规划部组织相关部门对合同文本及章程进行评审，会签《公司合资(作)项目合同审定表》，并呈报主管规划的副总裁批准。

--合资公司的成立。合同、章程通过审查后，由投资各方法人代表或授权代表签字生效，其中中外合资企业的合同及章程由规划部组织向相关政府部门报批后生效。

6、需经国家有关部门核准或备案的项目,由规划部负责组织报批.

第十三条  年度投资计划

1、项目单位根据已经批准立项的投资项目，编制年度投资需求计划，报规划部。

2、规划部会同计划财务部，根据投资项目需求、公司资金来源、中期事业计划和中长期发展规划等因素进行综合平衡，形成公司年度投资计划预算，提交投资管理委员会审定。

3、经投资管理委员会批准后，规划部下达年度投资计划。计划财务部根据投资计划拨付资金。

第十四条  投资项目的实施

1、投资项目的实施由项目单位自主组织，并接受公司的监督管理。

2、投资项目方案的设计变更。在不影响项目的设计纲领、建设目标，不突破批准总概算的原则下，项目的局部调整，项目单位须提出书面报告，阐明原因，呈报规划部，经审定后，由规划部批准。

3、按照国家法律和公司有关规定必须经过招投标的建筑安装工程以及设备采购，必须进行招投标。

4、公司审计部门可独立组织对项目单位的投资项目进行专业审计，并通报审计结果。根据需要，规划部可组织公司审计、计划财务等有关部门对投资项目的实施进行稽查监督。

5、每月28日之前，项目单位必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。

6、投资项目实行项目责任人制度。由规划部组织签订项目责任书。

第十五条  投资项目的竣工验收及后评价

项目竣工后，由项目单位提出申请，规划部组织公司有关部门对项目进行验收，验收合格后方可转入固定资产（详见竣工验收管理办法）。

根据需要，规划部选择部分重大项目开展项目后评价（详见项目后评价管理办法）。

第四章　合资公司的投资项目管理流程

第十六条  对于合资公司的投资项目，通过董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。其中：

控股(控股和相对控股)公司强调公司意见的主导性；

共同控制公司需保证公司相应的话语权；

参股公司需确保公司相应的知情权、管理权。

第十七条  重大投资项目特指合资公司的中长期事业计划投资总额度的确定，增加新品种及生产能力的扩大，发动机、车身、桥和变速箱等涉及整车认定范围的关键总成的投资项目，投资总额2000万元以上的投资项目，兼并重组等资本支出项目以及根据合资合同章程约定需上董事会进行决策的投资项目。

第十八条  合资公司投资项目管理包括项目立项、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件2。

第十九条  项目立项阶段

1、调研。规划部组织相关职能部门对合资公司的重点投资项目进行调研。

2、听证会（立标会等）。规划部组织相关职能部门在合资公司编制年度预算前一月，对合资公司将纳入年度预算的重点投资项目进行审议，主要审议合资公司投资与东风公司战略发展和中长期规划的符合性、投资项目方案的合理性和收益性。

3、规划部将审议意见向投资管理委员会报告，1亿元以下投资项目由投资管理委员会决策，1亿元以上（含1亿元）项目由总经理办公会决策。

4、规划部负责汇总整理总经理办公会、规划投资委员会的决策意见，并通过各种方式将公司决策意见传达到合资公司：

通过合资公司股东之间直接磋商表达公司决策意见；

以正式书面文件发送至合资公司相关部门，表达公司决策意见；

以正式书面文件发送至合资公司相关的派出高管，由派出高管通过合资公司内部投资管理程序表达公司决策意见。

5、合资公司派出高管须将合资公司执行情况反馈至规划部。

规划部对合资公司派出高管反馈的信息进行分析，报投资管理委员会决策。

规划部负责汇总整理投资管理委员会的决议，以纪要形式发送相关合资公司的每位董事，合资公司董事通过董事会表达公司意志、贯彻公司投资管理委员会决策意见。

第二十条  项目的实施

1、合资公司投资项目的实施由合资公司自主实施。

2、每月28日之前，合资公司必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。

第二十一条  竣工验收及后评价

合资公司竣工验收由合资公司自主实施，报规划部备案。

根据需要，规划部和合资公司有选择的对重大项目共同开展后评价工作。

项目部合同管理篇（11）

一、合同管理中主要的问题

（一）合同签订阶段

1.在合同签订过程中，经营部门在与业主进行合同谈判与签订过程中，存在因考虑到潜在及二次经营项目，而迁就业主提出的权利不对等条款，由此对后期合同在执行过程中，产生风险隐患和执行困难的问题。

2.监督牵制作用不明显，经营部门与合同管理部门之间沟通不及时、领导直接决策等现象，降低了对合同的审核要求，造成合同审核流程化、机械化，使合同审核不能起到真正作用。

3.文字不严谨、描述不准确、条款模糊、违约责任约定不明显和工作界线不清晰等问题都容易产生歧义，导致合同履行困难，且容易引起争议。

（二）合同履行阶段

1.项目管理人员素质参差不齐，对合同管理及法律知识欠佳、意识薄弱。项目管理人员在项目建设过程中起主导因素，是信息的来源。而变更索赔在项目建设过程中最常见，因项目管理人员缺乏变更索赔意识，往往是应变更合同的没有及时变更，造成损失。

2.在合同履行过程中，及时收集材料、书面确认是合同管理动态管理的一种方式，也是一种自我保护手段。在实际发生了变更索赔事项的应及时以书面形式向业主提出，但这一点经常被忽略，所以应签证确认的没有及时办理签证确认。

3.项目部人员没有对合同进行仔细认识和分析，对合同风险评估和认识能力不足，导致在合同履行过程中不能明辨工作内容；以为了片面提高业主的满意度，在工作范围之外承揽各项工作，造成项目实质质量不能提高。

4.合同风险分析不透彻，缺少严格合同交底制度和风险防范措施，不能正确引起项目部更好的履行合同；而生产职能部门及合同管理部门的监督、指导力度不够，不能为项目及时指出问题、协助解决问题。

（三）合同履行结束

在合同履行结束后，缺少对合同的系统性评估，因合同履行与管理经验不足，缺少案例分析，不能及时总结合同全过程中的成功经验和失败教训，而不能整体提升合同管理水平。

二、解决问题的对策

（一）增强全员合同管理、法律意识

1.推行合同示范文本，定期组织合同管理等相关培训活动，对经营人员、生产监督部门人员及项目部管理人员进行培训。扩大宣传范围，加强宣传力度，不断增强全员合同管理意识和法律意识。

2.实行合同分析和分解。

合同签证后，一是合同管理人员应与经营人员作充分对接，了解项目背景及基本信息。二是应弄清在项目实施过程中的关键性问题，全面的分析合同风险，明确合同的重要和主要风险。如项目管理模式，合同各方的责任、权利和工作内容的界线划分，对整个项目管理将产生根本性的影响。三是对项目管理合同进行分解，尽可能地将项目管理中可能出现的各种问题纳入到合同管理范畴。通过合同分析，可预防由于这些重大问题的不协调或矛盾，造成工作上的障碍和损失。合同又是实施项目的手段，对合同履行方来说，准确的合同分析能确保合同履行质量，并顺利实现项目的整体目标。因此，在正式_始履行合同之前，必须认真、填密地做好合同分析工作。

3.建立合同交底制度。

项目负责人及团队成员应熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，因此，在合同风险完成后，首先合同管理人员应对生产职能部门负责人及项目负责人进行合同咨询，全面陈述合同背景、工作范围、目标、执行要点和特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部人员进行合同交底，解答项目部人员提出的问题，形成书面交底记录。最后，项目负责人将交底情况反馈给合同管理人员，由其对合同执行计划、管理程序、管理措施和风险防范措施，作进一步的修改和完善，形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其合同管理工作。

（二）增强合同履约过程控制意识

1.建立健全合同管理台帐。

合同管理台帐既是合同履行的依据，又是合同履行的记录，对合同管理的执行和评价起着重要的作用。合同的量不断增加、信息量大，因此，必须完善合同管理台帐，建立全面的信息管理系统，不仅使各种信息处于可控状态，而且还可以为管理者提供调整、修改、决策依据。在建立合同管理台帐之前，应全面了解合同的基本内容、管理要点，进行分类管理，且应分总台帐和明细统计表。

2.加强合同变更和索赔管理。

合同变更是索赔的重要依据，要及时、全面的处理合同变更。合同变更往往都是在项目建设过程中发生的，而工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要直接依据。为更好的做好合同变更和索赔管理，应重视现场签证、及时收集和整理各种文件（如变更设计联系单、会议纪要、往来函件、月报、国家政策法令文件），对合同变更部分应进行宙核与分析，并非所有变更都可索赔，应在分清责任的前提下，准确地进行索赔。

3.建立履约检查制度。

合同管理不能沦为僵硬的程式化管理，而应结合项目实际情况实行动态管理，落实合同责任、实行目标管理，进行经常性检查，包括过程资料的收集、对业主进行回访，全面了解项目合同实施情况。

4.建立合同管理知识库。

建立合同示范文本，建立合同数据库，整理合同具有代表性的成功和失败案例，对合同管理进行评价。如合同实施后风险分析是否全面、风险防范措施是否有效等进行总结评价。通过合同评价，总结利弊得失、成功经验和失败教训，不断提高合同管理水平。

5.提高相关合同管理人员素质，重视人才培训。