流动资金的预算大全11篇

流动资金的预算篇（1）

一、专业管理的目标描述

（一）理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

（二）范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

（三）指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：

（一）现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行

评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

（二）实现现金预算执行的全过程

管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：

3.形成年度预算

基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

（1）建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：

（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

（三）构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

（一）对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。

（二）进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。

参考文献：

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.

[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.

流动资金的预算篇（2）

二、现金流预算管理的重要性

在电力企业的现金流预算管理中，现金不仅是资金流转的起点和终点，同时也贯穿整个企业经营活动的全过程。不仅对企业的现金财务状况变动起到了重要的影响，也是企业管理的重要依据，关系到企业的控制和计划，同时还对企业的财务管理起到关键性的作用，为企业提供生产经营的现金流入及现金支付能力的数据以及相关信息。现金流预算管理是企业全面预算管理的核心内容，科学合理地对现金流进行管理和控制，成为了电力企业发展的关键，具有非常重要的现实意义，使企业在激烈的市场竞争下不断发展。

三、现金流预算管理的目标

第一，明确资金预算和对现金流的控制。第二，现金流预算编制系统将与资金监控系统有机的结合，在实际的预算管理中使预算编制体系与实际的现金执行控制制度相结合。第三，有效的提高现金流预算管理人员对现金流预算管理的分析和考核能力，提高工作效率，为电力企业的监督管理和发展提供有效的现金数据依据，并且对现金流预算管理部门的内部管理人员及管理层领导提供重要的现金数据信息依据。第四，确保企业经营目标的实现，实现企业财务预算与现金流紧密衔接，控制财务预算的执行，增强财务预算的调控力和执行力，确保资金能够有序落实。第五，提高企业资金的使用效率，按照现金的预算管理为基础，对资金进行科学合理的安排，并按照时间顺序进行排列分布，为现金流的预算管理提供重要的依据。第六，不断的完善电力企业的现金流预算管理制度，为企业的资金使用提供有利的依据。

四、优化电力企业的现金流预算管理的措施

利用电力企业管理平台的现有系统，对企业的现金流动建立现金流的预算管理平台，加强现金流预算管理，提高现金流预算分析能力。对现金流预算管理要不断完善预算管理的组织结构、预算管理系统、预算方法的多样化、加强预算的控制力度等，不断提高现金流预算管理能力。

（一）加强科学预算管理观念科学合理的预算管理对企业的财务管理及发展起到了决定性的作用，所以建立科学合理的现金流预算管理，加强企业各管理部门人员的科学预算管理观念，促使企业的财务预算管理能够有序进行，对企业的资金流动落实到位。科学理念的树立从潜意识里改变着企业预算管理人员的固有思想,能够有助于将企业的战略规划与实际发展紧密结合。

（二）建立良好的预算管理组织在财务全面预算管理中，应对现金流预算管理设立专门的负责管理部门，将管理的工作责任具体化，良好的预算管理组织的建立可以对企业的内部管理起到优化和促进的作用。建立资金流管理平台，明确现金流管理的目标和预算资金，促进企业财务管理的完善。通过完善预算管理系统的结构，结合创新的预算管理方法，从而建立管理人员对企业预算系统的接口。

（三）制定科学合理的预算编制方法运用预算编制系统和实际现金执行控制系统对现金流的实际使用情况进行分析。制定企业月度现金流预算管理的监督制度，同时还要对现金流进行季度周期预算，加强对现金流预算的管理，提高现金流管理的抗风险能力，提高资金的利用效率。如此虽然能够很好的反应市场情况，同时也保存了预算的完整性，但是在当前的现金流预算中，还应该结合实际情况制定科学合理的固定预算或定期预算等，以对电力企业的预算能力起到促进提高的作用。

（四）加大预算管理的执行力加大对现金流预算管理的执行力，不仅可以保证企业的发展与预算管理的相一致，还能够对在管理中出现的问题进行及时的分析解决，促进预算编制水平的进一步完善。加强信息沟通，督促各项目管理部门及时完成项目资金的拨付申请，控制现金流预算与执行的偏差，实现业务预算与现金流预算的紧密衔接。

（五）加强现金流日常管理加强现金流的内部控制，加大现金流的循环速度及周转顺畅，在不同的流动环节对现金进行调节和控制管理，严格控制现金流，对大笔资金流动实时地进行监督。同时还要提高现金流的使用效率，节约资金成本，保证生产经营和经济效益，避免出现资金浪费和闲置现象出现。

（六）建立现金流风险预警系统电力企业的发展中，现金流预算管理存在着一定的风险。在变化多端的市场经济形势下，建立合理的市场突变应对政策，促进现金流的周转和循环的现金流风险分析和预警系统，通过对现金流预算风险预警系统的建立，可以有效促使企业与银行之间建立友好的关系。在企业出现现金流困难时，可以采取应急的抗风险措施进行问题的解决，最大限度地控制企业现金流的风险和风险损失，并按照现金流风险预警系统对企业现金流风险性的大小进行评估，保证资金的周转，促进电力企业生产经营活动顺利进行。

（七）加强现金流预算分析加强现金流量预算执行情况分析，深化现金流量预算精益管理。重点抓住现金流量的结构分析、支付能力分析、偿债能力分析、获利能力分析等方面来进行，及时反映企业筹资活动、投资活动、经营活动中现金的增减变化，正确评价企业当前及未来的偿债能力与支付能力，为企业融资决策提供有力支撑。

流动资金的预算篇（3）

目前，随着经济的不断发展和企业竞争的日益加剧，很多企业的资金流动性较大、额度较高，且具有不平衡的特点。通过对企业各方面的综合考量和资金数据的分析从而制定相应的经营计划和策略，利用现金流量的合理预算弥补企业资金缺口，从而有助于促进企业的正常合理运转和持续发展。任何企业的经营成本、员工工资等等都需要资金的流转和支持。另外，由于企业的生产经营活动具有不确定性和不平衡性，如果不积极采取现金流量预算管理，那么将会对企业的正常运行产生消极的影响。

一、企业现金流量预算精益化管理的意义

1.为企业财务预算提供重要的借鉴

在市场经济蓬勃发展的今天，现金流渗透到了企业生产活动的方方面面，同时企业现金流量预算管理也折射出很多企业自身发展的相关信息，对企业财务预算准确性的提升具有重要的价值。如在企业经营活动中，现金流量预算精益化的管理可以真实反映出企业在生产经营的过程中资金的使用情况和水平。在现金流量预算精益化管理的支持下，企业的财务管理不仅可以增添借鉴的依据，并且具有可比性，提高准确性。

2.有助于合理规划企业的发展

企业长期发展和各个阶段的经济状况有着直接的联系，现金流量预算精益化管理可以通过对企业各方面资金运作情况的调查，了解企业资金缺口，明确企业发展中面临的问题和现阶段的状况。现金流量预算精益化管理可以根据资金状况透视出来的企业发展状况制定相应的战略，弥补资金缺口，促进企业经营活动的顺利开展和资金的合理运转，从而优化和降低企业的资本成本。同时根据现金流量预算还可以对企业价值进行合理评估，为企业长期发展制定完善的目标，并为企业日后的发展战略提供更为有价值的指导。

3.有利于保障企业资金的正常运转

资金的合理运转直接关系着企业的发展水平，现金流量预算精益化管理可以有效提升企业财务控制能力。月度、年度的企业现金流量预算可以整合企业资金缺口，全面掌握各个时段的收支不平衡状况，对资金进行合理的配置，弥补企业在发展过程中存在的资金短缺和不平衡等现象。现金流量预算精益化管理还可以使企业的各个部门联合起来，发挥整体作用，促进企业发展。另外，现金流量预算精益化管理可以使单位内部的资金运作更加精确化和透明化，促使企业合理安排收支计划，根据市场需求和企业可流动资金状况有效的避开现金流出的高峰期，从而加强企业在发展过程中的稳定性，降低企业的风险。

二、现金流量预算管理问题分析

1.对现金流量预算缺乏管理意识

我国企业尤其是中小企业的员工综合素质普遍偏低，有的不知何为现金流量，更谈不上对其进行预算管理。由于管理层意识欠缺，员工缺乏专门的培训，加上缺乏统一的财务准则和制度，因此造成现金流量管理工作无序化。实践中可以看到，由于认识不到位而造成误解，片面地认为现金量以多为好，不讲究现金流量与利润之间的区别，最终因大量资金无法有效地应用到生产经营之中，造成资金闲置而对资金利用率产生较大影响。如果企业持有的现金量太少，则又会造成偿债能力和支付能力减弱，企业生产经营活动受阻。如部门为实现指标而不顾整体发展，挖肉补疮以及敷衍了事现象普遍，不按发生额登记等。同时，经营活动产生的现金流量占现金流入总量的大部分，关系着企业的生存和发展，可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产，开拓新市场，偿还债务提供坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好财务状况。

2.现金流量管理乏力，滞后于企业发展

现金流量具有一定的指导性，应当与企业生产经营实际有机结合，并且与自身的生产经营活动的特点相结合。如制造企业与商品流通企业的现金流量管理工作就明显不同。商品流通企业的现金流入、流出速度快，周转次数多，它对现金流量的要求更高。同时，企业所处生命周期阶段不同，现金流量也应实施不同的控制。处于萌芽期的企业，需从外部资本市场筹借大量资金用于建设；为了打开市场，可能采取低价或亏本销售的策略。从现金流量角度看，萌芽期是负的经营活动现金流量，负的投资活动现金流量和正的融资活动现金流量。然而，当企业经过成长期进入成熟期时，企业已壮大，产品也站稳市场的情况下，这时期的经营活动产生大量现金流入，投资活动也开始有正的现金流量，而且现金循环同生产经营活动趋于一致，使企业处于良好财务状况。

三、企业现金流量预算精益化管理的措施

1.建立长效的现金流量预算精益化管理规划体系

“收支平衡”是企业现金流预算管理的重要工作内容，建立长效的现金流量精益化管理规划体系以满足企业发展需求。另外还可以根据现金流量的精益化管理估算出企业未来的市场价值，通过以上方面的支撑从而为企业的发展制定合理的融资计划，使企业在未来市场经济条件下的发展和价值回报得到有效的呈现。

长期合理的规划可以为企业的发展提供更为有效的依据和基础，企业生产销售的总值和投资的规模存在密切的联系。可以通过资金的流入和流出等对企业长期的现金流量进行预测和管理，在精益化的管理中分析企业所获得的经济效益，同时也为企业的发展提供更有价值的依据。市场经济条件下，自由现金流量就是企业在生产经营活动之后所剩余的资金，可以在不影响企业资金正常运作的前提下将其分配给债权人和股东。它具有衡量的作用和价值，是一种可以回报股东的现金。对企业自由现金流的预算和管理也可以有效的预测和推算出企业现有的价值以及未来的价值。

2.建立完善的现金流量预算精益化管理编制体系

完善的现金流量预算编制体系可以对企业的月度、季度以及年度的收支计划和现金流量进行合理的测算，从而有助于了解企业资金运转情况以及所存在的缺口。在进行现金流量预算编制的时候要结合企业各部门提供的预算数据，并和企业的资产、负债、收入等联系起来，全面进行规划和整理。首先，企业财务部门要将企业各部门的业务报表和计划进行整理分析；其次，财务部门要将现金流量预算与其他经营项目建立联系，通过这种手段，基本上可以将企业发展中绝大部分现金流量预算得到准确的落实；最后，对疏漏的现金流量预算进行再次的计划和录入，尽量使企业现金流量预算更加的精益化和准确化。

3.完善融资计划

融资的合理性和企业现金流量预算的准确性有着直接的关系，经营发展中的资金需求使企业必须制定完善和合理的融资计划。在年度现金流量预算管理时首先要将其进行月度分解，搜集企业每月的生产经营状况以及现金流入和流出情况，对其进行合理分析；将企业历年同月生产经营活动的数据进行平均计算和整理；计算出来历年企业生产经营活动的平均值；根据企业的生产经营活动等数值计算出各个月份的预测值。通过上述措施便可得到企业月度现金流量预测值，为企业的融资提供更有价值的依据，从而也使企业现金流量预算精益化管理发挥最大的意义。

4.资金平衡管理

在预算编制模型的基础上，根据资金流入预测和支出安排，借助模型自动计算功能，提出资金流向均衡分配指导意见，以确保资金效益最大化。第一，年度资金平衡。年度收支平衡目标首先是分析年初预期资金存量曲线，对可能存在资金安全隐患的月份自动预警。然后按照当年资金控制要求设定预期资金存量，通过自动计算调整可变流出调整量，使原始资金存量达到预期水平，使全年资金使用均衡有效。第二，月度资金收支平衡。月度收支平衡模型的主要目标：一是分析月现金累积流入以及扣除购电费等固定支出后流入情况，得出流入流出匹配规律；二是设定预期现金存量，优化流出时点和顺序安排支付。通过采用高峰流入与低谷流出匹配的方法，计算优化后每月3次集中支付额度，从而使整个月份的现金存量可控、在控，满足短期业务运营要求。

四、结束语

企业现金流量预算精益化管理可以为财务预算管理提供借鉴，有助于合理规划企业发展和保障企业资金的正常运转。现金流量预算管理可以明确企业的资金缺口，为企业的融资提供合理的策略指导。因此，企业要建立长效的管理规划体系和管理编制体系，对现金流量预算进行精益化的管理，全面促进企业的发展。

参考文献：

[1]陈冬梅，胡囡.现金流量预算精益化管理研究[J].中国总会计师，2014，06：86-87.

[2]李玉弟.电力企业现金流量预算管理探讨[J].中国外资，2013，24：187-189.

[3]何瑞.如何下好预算“一盘棋”――对电网经营企业实施预算精益化管理的思考[J].会计之友，2013，36：131-133.

流动资金的预算篇（4）

近年来，随着市场经济的竞争日益激烈，现金流量对企业发展的作用越来越引起企业的重视。国内外很多企业的轰然倒闭，究其原因，大部分企业在产品销售出去后而没有及时收回贷款，资金链出现了缺口而导致破产。由此可见，现金流对保持企业可持续发展能力非常重要，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加强现金流量预算管理，从而强化资金调整力度、优化资金结构、降低财务风险。

一、现金流量管理对于企业发展的重要性

（一）有利于提高企业规避财务风险的能力

企业在生产经营活动中必须备有足够的现金，才能及时支付应付账款、到期债务以及企业员工工资。若企业因为资金链存在重大缺口而没有支付、偿还能力，则可能会被迫宣告破产。因此，企业财务人员对于企业的现金流量必须认真做好规划，以确保企业现有的资金随时能满足需求。值得重视的是，企业必须明确合理的现金持有量，若持有的现金量过小，会对企业的正常交易造成影响，若持有的现金量过大，则会影响到企业的收益水平。企业财务人员必须准确预算现金流量，评估企业对于应付款项及到期债务的偿付能力，以便于面临资金短缺时能及时做筹资安排，从而有利于提高企业规避财务风险的能力。否则，不仅会对企业自身信誉产生极大影响，还在一定程度上增加了企业财务风险。

（二）有利于明确评价企业绩效

在现代市场经济环境下，各企业必须强化经营管理，才能在这竞争激烈的环境中求得生存和发展。在企业整个生产经营管理中，财务管理处于核心地位，而企业的生存及持续发展与现金流量有着密切的关系，这使现金预算在财务管理中的地位和作用越来越凸显，对现金流量的控制与管理已成为财务管理过程中的重要部分。现金流量信息可对企业的财务杠杆、变现能力、偿债能力进行评估，同时也是企业资产质量的有力反映，现金流量更有利于明确评价企业财务状况和经营绩效。

二、财务管理应以现金流量预算为基础

（一）现金流量是财务管理的直接对象

企业生产经营活动中，资金流转是资产转化的主要形式，现金不仅是资金流转的起点和终点，也贯穿于企业价值实现的全过程，现金必然成为企业财务管理的直接对象。企业财务人员必须对现金及其流转进行有序的控制和监督，将企业现金流量预算作为财务管理的重点，准确预测和反映现金流量变动情况，为财务决策提供支持，确保企业资金能够实现良性循环。

（二）现金性盈利直接影响财务管理目标的实现

实现股东财富最大化是企业财务管理的主要目标。企业现金收益直接关系着企业的经济效益，决定着股东财富实现的程度。我们看到，在企业的盈利总额中，现金性盈利所占的比例越大，股东财富最大化的实现程度就越高，可以说，通过现金管理提高现金新盈利水平不仅是决定企业盈利质量的关键因素，也直接影响到企业财务管理目标的实现。

（三）加强现金管理符合投资者的利益需求

现金被用于即时消费的一种等价物和交换物质，通常是最容易让人接受的。一些大企业的投资人往往期望从所投资的企业中获取更多的红利或股息，但是企业账面利润并不等于企业可供分配的现金流量的大小。因此，关注现金流量状况，拧干财务利润“水分”，使用投资人能够更加清楚地评价企业财务和经营状况，更加清楚地评估企业盈利的质量和能力。

（四）借助现金流量预算有助于获得最佳经济效益

现金流量预算主要以预算管理模式中资本预算、成本预算以及销售预算为基础，计算的项目包括现金的收入、支出，以及资金在筹资和利用上的具体方案等，实际上是对企业其它预算中与现金支出部分相关预算的汇总。企业财务人员借助现金流量的预算管理，能够促进财务管理过程中的做出决策、实施控制都能得到更好的履行，有利于企业在生产经营活动中获得最佳的经济效益。企业财务管理应以现金流量预算作为基础，确保企业现金流量预算及现金流转的合理性，以实现企业现金流入和现金流出的有效转化和良性循环，从而推动企业的持续发展。

三、企业现金预算管理模式的特点

企业现金预算管理模式主要具备以下特点：一是运用现金预算管理模式，有利于企业财务人员对企业后续的生产经营行为从长远的角度进行规划，有效避免因受局部或短期利益行为的影响，使企业预算管理不能达到预期效果；二是以现金流量作为预算管理的基础和中心环节，能有效提升现金在预算管理中的重要地位；三是在现金流量的预算管理中以利润最大化作为主要目标，能够围绕现金的流入和流出对企业资金的日常收支进行严格控制，从而能够更加有效地规避财务风险，实现财务管理目标。

四、现金流量预算管理目标

对企业现金流量进行预算管理，有利于科学地调控及合理安排资金。通过编制现金流量预算，也能客观反映出企业的财务收支状况，可作为评估企业发展能力的依据。以现金流量为重点的预算管理模式的目标在于：通过实施年度预算管理，确保完成企业年度经营目标。财务人员对企业每月现金流量实施科学的预算管理，以时间顺序为基础全面梳理年度预算，从而能够促进企业严格执行年度经营计划，最终保证实现年度经营目标；通过月度现金流量预算管理，实现执行过程控制。有机结合现金流量与预算管理，通过现金的流入与流出，对企业预算执行过程进行进一步的控制，有助于提高预算控制能力，及时应对预算环境变化。

五、现金流量预算管理的基本要素

（一）以营业收入为重点

在企业的现金流量中，营业收入是企业现金流入的最主要来源，营业收入预算是现金流量预算的重要内容。企业在编制营业收入预算过程中，需要综合所有部门编报的产品资源总量，同时还需要与企业的营销人员进行信息沟通，以便于在预算过程中进行有效的市场分析，重点参考目前国内市场各种影响因素变化，以及企业自身实际情况，对企业的市场营销情况进行科学预测，这样编制出来的营业现金收入预算才能够更加合理。

（二）科学控制现金流出量

企业在现金流预算管理过程中，必须对资金的支出情况进行严格控制，确保企业资金能够合理调度，满足企业的生产、投资、建设等方面的资金需求，从而提高资金的利用效率。

企业现金流量预算的科学编制，需实现对资金支出的精细化管理。一方面企业各个部门需要依据本部门的业务情况制定合理的资金预算草案，提交财务部门审核。企业财务部门经过分析及综合评估各个部门预测现金流入量后，编制出完整的企业现金流量预算草案，及时报送企业预算挂历决策机构审批。在整个预算支出管理中，企业财务部门需严格控制资金支出预算情况，对所有资金实施统一调配，同时严格执行预算管理原则；若出现预算外的现金支出，应履行严谨的审批程序，避免造成预算失控或随意突破的情况发生。

六、现金流量预算管理模式的实施方式

（一）加强现金流量预测和分析

从各企业当前现金流量的管理状况来看，大多数企业建立了ERP现金流量管理系统，这使得现金流量预测和分析有了真实准确的财务信息基础和数据保障。现金流量预测和分析以“收付实现制”为基础，通过对现金流量表数据和其他报表数据的比较，掌握企业的财务状况、偿债能力、经营成果等，以便于及时发现企业财务方面存在的问题，预测企业未来现金流量状况，并采取措施加以调整和纠正，进而防范企业财务风险，提高企业的财务管理水平。

（二）加强对预算的监控与调整

企业可以采取“以月保季、以季保年”的方式确保现金流量预算目标的实现。每季度，企业应根据全年预算总额对经营活动中的资金需求量进行预算分析，利用财务信息系统编制资本预算及经营预算，并将季度预算分解到月度。每个月末，企业各部门都应对下个月所需资金作详细的计划和安排，财务人员根据各部门所提供的资金需求规划及企业当前实际的资金现余量进行综合评定，编制月度资金预算报表，经企业预算决策机构审批后，下发至各部门严格执行。现金流量预算的控制和管理应坚持柔性引导和硬性约束相结合的原则，加强对预算的适时监督和动态调整，提高现金使用效率和预算管理效果。

（三）提高现金流量管理力度

（1）经营活动产生的现金流量管理。为了能够有效实现现金流量预算目标，企业需要根据不同业务类型，细化对各项现金的流入与支出的管理，并将预算管理情况纳入企业绩效考核之中。为能够全面落实年度现金预算，财务部门应对于生产经营活动中的现金流量实施动态监控，从各方面分析是否存在不利因素并应及时进行调控，以避免资金流量偏离了预算轨道，从而确保资金预算目标一直处于可控和可实现的状态。

（2）筹资活动产生的现金流量管理。企业融资的最终目的获得较好的发展机遇，而在融资活动中如何做好现金流量的预算管理，企业财务部门可以从精算成本和融资渠道这两个方面入手，制定不同的管理模式和预算战略。

（3）投资活动产生的现金流量管理。在资金投资方面，对于企业财务管理者来说，其主要的作用在于分析出企业在投资活动中是否存在财务风险，并在提出相应解决对策。所以，在对企业投资活动产生的现金流量预算管理工作中，企业财务人员的主要任务是尽可能的收集对投资活动相关数据和信息，以确保资本预算的可行性。

（四）以现金流量为起点进行投资决策

投资决策是企业在理财活动中的主要依据，它对企业的投资回报率以及长期盈利水平都有着极大的影响。在企业选择投资项目过程中，投资决策不能单纯以项目账面的盈利能力来作为判断依据，而主要是根据企业未来经营性的现金流量状况来作为投资参考依据。因此，企业在投资过程中，必须考虑到当前自身的实际现金流量，从现金角度对企业的中长期偿债能力和利息、股利支付能力做出进一步分析，从而能更可靠、更稳健地做出投资决策。

（五）实施现金收支两条线

采用收支两条线的管理模式，有利于对企业现金流量的集中管理和通后使用，避免预算管理过程中出现“以收抵支”或“以支抵收”的现象，影响企业现金流量信息的真实性和可比性。同时，为避免出现资金沉淀的现象，应还加强资金结算的控制管理，准确预算和调整现金收支情况及其动态流量，在调整现金流量过程中，应将资金按照“以收定支”的原则，避免因现金流量过剩或不足，使资金流转出现停滞和断流，最终影响企业财务目标的实现。

（六）重视现金流量预算风险评估

企业在发展过程涉及现金流方面的决策时，大部分的企业经营者都惯用谨慎态度，这往往是导致很多企业发展速度缓慢的原因之一。企业应对现金流量预算风险进行科学评估，既不能极度冒进也不能过于保守。在充分了解企业现金流量现状的基础上，结合企业战略和财务目标，对切资金运动过程中可能存在的风险进行识别、预测、控制，以保证企业现金流量的稳定性和效益性，确保满足企业的资金需求。

七、结束语

随着市场经济的不断发展，越来越多的企业认识到现金流量信息和现金流量管理的重要性。作为企业管理者，应该认清现金流量管理对于企业发展的重要性，并结合现代企业的现金预算管理模式，制定与企业发展规划相一致的现金流量预算管理目标，以企业现金流量预算管理基本要素为基准，积极探索创新以现金流为核心的预算管理模式，从而提升企业资金的有效利用率，降低企业经营风险，实现企业可持续发展的根本目标。

参考文献：

[1]张安群.集团公司下现金流量集中管理探讨[J].会计之友（中旬刊），2007；11

[2]李瑛，杨丽娟.企业现金预算管理信息系统的设计与实现[J].大众科技，2008；3

流动资金的预算篇（5）

所谓现金流量，就是现金的流入、流出量，其中也涉及了现金流出量、流入量与净流量，它们密切地交织于企业的经营管理活动中。[1]企业以财务管理为重心，而财务管理又以资金管理为重心，这是市场经济客观要求所决定的。最近这些年来，企业需要面临着越来越白热化的市场竞争环境，企业发展中现金流量管理的作用日益突出。纵观当前不少企业的突然倒闭，其重要原因就是不少企业财务管理依然没有摆脱事后算账的思维，在企业经济决策中没有充分发挥出财务管理的作用。有很多的企业将产品销售以后对货款的催收并不及时，这样很容易让企业资金链形成缺口，企业的破产也由此埋下了隐患，因而企业要想实现科学发展那么就不得不重视现金流量管理的重要性。而企业意欲从激烈的竞争中创出一条可持续发展道路，就一定要科学管理现金流量预算管理，加大资金调整力度，通过优化其结构来尽量规避财务风险。为了让企业能够真正发挥出财务预算管理的作用，本文就如何做好现金流量预算管理进行分析。

一、现金流量预算管理重要性

（一）帮助企业有效规避财务风险

企业需要有大量的现金支撑生产经营活动，也唯有如此才能够及时支付账款、偿还债务、支付薪资等等。企业的现金流量管理需要有合理的规划。但是现金持有量不能太少，否则影响正常交易，也不能过多，不然会影响自身的收益水平。作为财务人员，在现金流量预算管理中，应该对企业的偿付能力、财务风险规避有很好的评估与控制，从而实现企业财务的健康管理。

（二）明确评价企业绩效

现代市场经济中，企业的经营管理科学性相当重要。财务管理作为管理的重点，与企业的生存息息相关，现金预算管理重要性日益突出。管理现金流量，使其准确反应现金流量信息对企业的财务杠杆及变现能力、偿债能力。并且，也是对企业资产的质量的最好反应，让企业对财务状况及经营绩效有更清楚的认识。

二、企业现金预算管理模式目标及特征

（一）现金流量预算管理目标

通过预算管理企业现金流量不但能够有效地调整、控制、安排资金，而且现金流量预算的编制也可以真实地体系出企业财务收支情况，企业可以将之当作发展能力的评估根据。利用现金流量进行预算管理的主要目标就是为了利用年度预算管理，进一步顺利实现企业年度经营目标。每月企业的财务员按照时间顺利详细梳理年度预算，对现金流量进行科学的预算管理，最终让企业可以按照年度经营规划严格执行，从而让年度经营目标基本实现。按照每月的现金流量预算管理将现金流量和预算管理紧密联系起来进行全过程控制，在现金的流入流出中让企业对预算执行有更好地把控，强化预算控制力，以适应不断变化的预算环境。

（二）现金流量预算管理特征

现金流量预算管理主要有三大特征。其一，实施现金预算管理让企业财务员能够更好地规划企业未来的生产经营行为，防止短期利益造成企业预算管理和预期效果不符;其二，在预算管理中把现金流量当作基础，可以让企业更加重视预算管理中现金的作用;其三，利润最大化是现金流量预算管理的重要目标，企业对资金的日常收支通过现金流入流出来进行有效控制，以防范财务风险入侵，优化财务管理目标。

三、现金流量预算管理基础

（一）营业收入

现金流入是企业现金流量里营业收入的主要获得途径，在现金流量预算中，尤其重要的就是企业的营业收入。当企业对营业收入预算进行编制时，会把企业全部部门编报的产品资源总量进行综合，另外并和企业营销员做好信息的全面沟通，从而利用市场分析的有效性做好预算管理，关键对当下我国市场中的众多影响变化因素进行了解，再结合企业的具体情况，合理预测企业市场营销状况。唯有如此，才能科学编制营业现金收入预算。

（二）现金流出量

对现金流量进行预算管理之时，企业应该严格控制资金的支出，让企业能够合理使用资金，在生产建设及投资等环节有充足的资金支持，从而使资金利用效率越来越高。企业对现金流量预算的合理编制的前提是能够以精细化的思维管理现金支出，资金预算草案应该企业的每个部门按照自身业务情况科学化地制定，然后财务部门对其进行审核。财务部门对每个部门的现金流入量进行全面分析、评估，然后给出完善的现金流量预算草案，交由企业预算管理决策机构进行审批。纵观预算支出管理，资金支出预算需要财务部门的严格控制，统一调配全部资金，而且不能违背预算管理原则。要是现金支出并不在预算之内，则应经过严格的审批，由此来防止企业的预算失控或者盲目突破预算的行为出现。

四、现金流量预算管理对策

（一）做好预算监控

企业在现金流量预算目标管理中实行“以月保季，以季保年”的方法。每个季度，企业按照全年预算总额分析经营中的资金需求量，编制资本和经营预算则以财务信息系统为基础，然后按每月分解季度预算。[2]企业每个部门都必须认真规划下月的资金使用情况。财务人员则全面评定各部门的资金需求规划和企业目前的实际资金现余量，并做出阅读资金预算报表。交由企业的预算决策部门进行审批，再发到每个部门，并对现金流量预算认真执行。在管理现金流量的过程中，需要“刚柔并济”的管理理念，即柔性引导与硬性约束相辅相成，适时监督预算管理动态，提高资金使用效率。

（二）增强现金流量管理力度

第一，企业为了充分管理经营活动中的现金流量，并顺利实现预算管理目标，就应该按照各个业务的特征，把现金流入、支出管理进行细化，在绩效考核中也将预算管理状况作为重点，以积极落实年度现金预算。财务部门以动态监管原则管理生产经营中的现金流量，全面分析现金流量预算管理中是否存在问题，如何进行有效调控，从而让资金流量不偏离预算目标，让资金预算目标至始至终都在可控制、可实现的范围。

第二，通过筹资活动管理现金流量。对于企业来说，要想获得发展良机，就需要进行融资。融资过程中的现金流量预算管理很重要，企业财务部门需要以多元化的预算管理方式，从精算成本、融资渠道两个方面制定切实可行的管理战略。

第三，从企业财务管理者的角度来看，资金投资过程中，对现金流量进行预算管理是为了分析企业投资中的财务风险问题，并制定相关的解决方案。因此，企业的财务人员应该对投资中的现金流量变化进行数据与信息收集，保证企业的资本预算具有可行性。

（三）做好现金收支两条线

企业在现金流量预算管理中实行收支两条线管理能够帮助本企业集中管理、通后使用现金流量，防止以收抵资、以支抵收的问题出现预算管理中，从而不利于企业现金流量信息的真实反映。更为了防范资金发生沉淀，还需要进一步控制好资金结算，对现金收支变化、动态流量进行合理有效的预算与调整，现金流量在被调整之时，需要用以收定支的方式管理资金，不能让现金流量过剩，也不能因为不足而导致资金流转发生停滞、断流的严重问题，不然企业财务目标就难以顺利实现。

（四）科学评估现金流量预算风险

企业在决策现金流量问题的过程中，很多时候管理高层都会持谨慎态度，这通常让企业的发展速度变得缓慢。因而，企业在评估现金流量预算风险时，应该持科学态度，不能很冒险，也不要过分保守。你先对企业自身的现金流量情况有充分的掌握，再根据发展战略及财务目标去分析、预测、管理资金运转过程中或许会发生的风险，不管这种风险是否具有隐性特点，都必须重视，从而稳定现金流量，确保发展效益，满足企业资金需求[3]。

（五）基于现金流量做好投资决策

企业的投资决策是理财活动的重要根据，它深刻地影响着企业的长期盈利和投资回报率。企业对投资项目的选择应该有科学的决策作为前提，但这个决策却不能只把项目账面的盈利情况当作唯一衡量标准，投资参考的主要依据必须视企业今后经营性现金流量情况而定，站在现金的层面深入分析中长期偿债能力、股利支付能力等等，让企业能够作出更科学、合理的投资决策[4]。

（六）全员参与财务预算管理

对于企业来说，在编制财务预算过程中，一般度将财务看成一种隶属关系，按照两上两下的方式一级一级地审核、调配、汇总、合并。不管采取的是哪一种方法，企业高层都一定要重视，以责任落实、领导负责、合理调整等方法让企业所有员工都参与到现金流量预算管理中。对财务预算的最终确定应该要通过企业的管理员们的统一意见，并由最高领导者核准。在企业实施全员参与财务预算，对加强现金流量管理效果就在于通过企业高级管理员对现金流量预算管理进行宏观掌控，比如对资金来源途径和资金的详细使用情况进行了解，从而通过控制财务运行来加强预算管理，让经营考核指标得以顺利实现[5]。另外，通过全员参与的方式可以让现金流量预算管理更加有序，各部门和中层管理者对自身的工作职责更加清楚，在工作流程改进与分工协作中强化管理效率。还有一点值得主要的是，公布与实施财务预算，让企业广大干部职工共同做好现金流量预算管理，能够促进经营民主化，又使职工在预算执行中了解企业经营形势工资增长等方面的信息。

五、结语

总之，市场经济在发展，企业也在发展，越早认识到现金流量管理的重要性，就越能在相关的预算管理中制定更加科学的管理决策。企业的现金流量预算管理和自身的发展规划是相辅相成的，只要认识到现金流量预算管理的基本要素，不断探索新的现金流量预算管理方法，才能让企业充分利用资金，在可持续发展中不断壮大起来。

参考文献：

[1]朱华.电网公司现金流量预算管理初探[J].能源技术经济，2012（04）：35.

[2]杨丽萍，刘文.搞好现金流量预算管理提高资金使用效益[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报，2011（07）：94.

流动资金的预算篇（6）

房地产行业属资金密集型行业，房地产企业最大的风险来自于资金管理。因利润低而破产的房地产企业很少，大部分破产的企业是因为资金管理出现问题，导致资金链断裂。所以，很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造，以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面。

一、资金预算的编制

开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量、开发进度的精准匹配和衔接。企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。房地产企业的开发项目处在的不同阶段，需要编制的资金预算有较大的区别，具体包括：

1．项目拓展阶段

在项目拓展阶段的可行性论证分析环节，项目拓展部门应组织策划、研发、财务、工程等部门，对开发项目的定位、投资总额、分期投入资金的时间、投资节奏和投资金额等进行测算，在此基础上编制《项目投资匡算》和《项目启动资金预算》。根据项目需要投入的启动资金，以及企业自身可动用的资金存量来决定是否投资该项目。项目所需启动资金金额与企业的项目开发模式，工程款支付方式有很大的关系。通常情况下，项目的启动资金主要包括土地款、土地取得相关税费和项目前期费用。

2．项目开发计划制定阶段

企业已取得的项目在开发计划制定后，应立即组织对项目开发周期内的现金流量进行测算，并编制《项目资金流量预算》。项目开发计划和项目投资匡算是编制项目资金流量预算的基础资料，同时还需要公司明确项目的各项采购付款政策。项目资金流量预算完整反映了项目在全开发周期内各关键开发节点的现金流量情况，能够帮助企业提前预判现金流量能否实现平衡。同时，通过该预算的编制，能够为企业调整项目开发计划和项目投资匡算提供决策依据。《项目资金流量预算》最好按季度反映，也可按月反映。如果按月反映，则对企业的基础资料要求很细，对企业的计划管理水平要求较高，否则会大大降低预算的准确度。

项目资金流量预算并非一成不变，当公司调整了项目开发计划，或者项目投资匡算进行了调整，如遇到原材料价格上涨，项目重大设计方案变更等，项目的现金流量预算应进行相应的动态调整。此外，如果企业的采购付款政策发生了变化，资金流量预算也应进行调整。

3．项目开发阶段

对于多项目运作的房地产开发企业，在项目开发阶段应按季度或月度编制具体的资金执行预算。项目资金流量预算反映的是单一项目开发全周期的完整现金流量，它并未包括公司除该项目以外的其他项目的现金流，也未反映公司层面的资金收付，如对外融资、往来款项划转、公司管理费用等。

对同时进行多项目运作的房地产企业来说，公司短期内的资金能否在各开发项目和公司之间进行统筹协调，需要通过编制具体的资金执行预算来平衡。因此，编制短期公司整体的资金执行预算，既能够解决项目资金流量预算和其他长期预算准确度不高的问题，又能为公司短期资金收付，以及资金使用情况的考核提供直接的依据。它是房地产开发企业应该高度重视的预算。

资金执行预算编制的周期可以为季、月或周。如果采用季度编制方式，最好在月度进行调整和修订，以提高执行预算的准确度。按月度编制执行预算相对来说比较科学和合理，既保证了预算相对比较准确，又避免因预算期过短导致企业各部门整天陷于预算之中，从而产生对预算管理的逆反心理。

二、资金预算的执行与控制

资金预算特别是执行预算编制完成后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据，设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项，及时安排支付；对不符合资金预算的款项，包括无此预算的款项，以及实际支付金额大于预算金额的款项，应先与承办部门进行沟通，确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付，则应作为预算外支出，履行特殊的审批程序。

三、预算分析调整

房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映，财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算，为预算控制提供及时和准确的信息，同时为预算分析提供基础信息。

由于房地产项目开发周期长，在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响，这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此，在预算执行过程中，企业还应建立预算调整制度，对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整，以提高预算的准确度。

四、预算考评

流动资金的预算篇（7）

关键词 ：电力企业;现金流量；预算；管理

现金流量预算是电力企业预算管理体系的重要环节，反映企业在一定时期内的经营状况以及投资状况。在激烈的市场竞争环境当中，影响企业成败的关键因素是现金流量，维持一定的现金流量对企业运营及发展有重要的作用。为了减少现金流量的不确定性，降低电力企业运营与发展环节中的风险，提高企业的竞争地位，实现企业最终的生产目标，科学合理的现金流量预算管理体系势在必行。

一、现金流管理的涵义及现状

电力企业现金流量预算主要由现金流出预算、现金流入预算、现金缺口以及融资预算这四项内容构成。下面主要讨论现金流出预算和现金流入预算这两个方面。首先，现金流出预算与现金流入预算都由经营活动、筹资活动以及投资活动这三个环节决定。从经营活动方面来说，现金流出主要包括电费支出、物资采购支出、工资支出、税金支出等内容；从筹资活动方面来说，现金流出主要包括融资租赁支出、偿还贷款、分配利润等内容；从投资活动方面来说，现金流出主要包括股权投资支出、电力工程项目建设支出以及其他项目支出等内容。从经营活动方面来说，现金流入主要由用户电费收入、输电收入、其他电力收入等内容构成；从筹资活动方面来说，现金流入主要由吸收投资、取得的借款以及其他筹资形式等构成；从投资活动方面来说，现金流入主要由委贷利息收入以及投资收益等内容构成。

企业在进行现金流量预算管理时要结合企业的经营状况，平衡现金流出、现金流入、融资预算，并在此基础上做好现金缺口的预算工作。现金流量是衡量企业信誉、发展潜力、价值的一项重要指标，严格的现金流量管理能够促进公司的健康发展；不合理的现金流量预算管理，造成企业管理的漏洞，很容易出现财务危机。随着市场经济的发展，目前我国的电力企业也开始意识到实施现金流量管理的必要性，电力企业采取一定的方法对现金流量进行管理与控制，如月度现金流量预算管理、年度预算管理等方法，将现金流量按照时间序列进行分期管理，将复杂的现金流量管理过程分解成一个个小的步骤，能够有效地进行资源配置。

但是现行的现金流量预算管理机制仍然不成熟，存在许多有待改进的地方。这就要求企业在发展中不断摸索，找出适合自身发展特点的现金流量管理模式，形成完善的现金流量管理体系，为企业的资源配置与经济决策提供有价值的依据。

二、电力企业现金流量预算管理存在的问题

(一)现金流量管理意识淡薄

随着我国市场经济的发展，现金流量预算已经成为企业财务预算的重要部分，对企业的决策有重大影响。然而许多企业仍然受制与原始管理模式，把企业的利润设为企业管理的目标，忽视现金流量管理。有的企业缺乏现金流量管理意识，领导者不重视现金流量管理，无法推行现金流量预算管理。

(二)现金流量预算管理基础薄弱

大部分电力企业建立了基本的管理制度，然而却不重视现金流量的管理，缺乏规范合理的制度，不能够保障企业运营中的现金流量的稳定与安全；企业对现金流量的编制不够科学。信息数据由业务人员提供，受业务人员素质的影响，风险较大；在真正实行过程中，企业对现金流量缺乏敏感，数据分析不精确，管理方法单一、执行力度不够，影响了预算管理的准确性。

(三）信息化程度低

目前信息技术在电力企业的管理仍局限于某些特定的范围还未得到广泛应用。企业各部门之间使用的平台不一致，导致信息无法实现兼容，制约着企业信息资源的统一管理，不利于企业获取完整正确的数据，容易导致因预测不准确而出现决策失误的结果。

(四)高素质的管理人才的匮乏

现金流量预算管理是一项复杂的系统工程，它涉及企业经营管理的各个环节，只有具有高素质的人才才能胜任这份工作，要求管理者具有扎实的专业技能，掌握相关常识，还掌握其他有关领域的基本知识如法律、计算机、经济等。在企业的运营过程中，尤其是筹划融资与信息化建设等方面，对复合型人才的需求十分迫切。但是目前现金流量管理方面的人才供不应求，企业壮大管理人才队伍就要注重人才的培养。

三、加强现金流量预算管理的对策

（一）规范基础管理工作

规范基础管理是现金流量预算管理的第一步。企业应致力于制定出符合电力企业的科学的、全面的工作标准，构建电力企业管理的规范化体系。为做好这项基础工作，企业应当：有效利用流动资金，确保流动资金使用、投放、筹措、以及回收工作的顺利进行；合理控制现金占有量，加强考核力度，实现资金的高效运用；培养员工的信用观念，建立严格的信用考核评价机制，讲诚实、守信誉，提高企业的信用价值；加强企业与金融单位如银行之间的合作交流，拓宽企业融资渠道；重视企业贷款的回收，由指定专员管理收账款；财务部门要充分发挥其对企业监管的职能，为企业生产经营提供有价值的信息资源，提高企业资金周转的能力，有效降低企业风险。

（二）编制现金预算

现金预算是现金流量预算管理的前提条件。电力企业通过对企业的内外环境、生产状况、资金运转等方面进行预测与分析，为企业的现金流量预算管理工作提供了重要的信息。现金预算的编制不是一项孤立的工作，它与企业的其他经营环节有密切的联系。现金预算的编制，通常要结合其他预算综合考虑。

（三）实施预算

电力企业实施预算，可以分解其总体目标，逐步落实；使企业生产经营的各个环节可以按照规定有序进行，各部门依据规定完成各自的任务，实现人力、物力、财力的合理利用；抓现金流量，不断拓宽企业的融资与销售渠道，同时在保证产品质量的前提下要降低生产成本，这样才能提高企业的市场竞争力，提高企业的综合实力，使企业在竞争中取得发展，促进企业目标的实现。总之，企业应当加强对人才的培养，培养出适应现金流量预算管理工作要求的复合型人性，在现金流量预算的管理与控制中充分发挥人才的作用，以科学理论为指导，实施现金管理，逐步形成适合自己的现金流量预算管理体系，提高资源的利用率，增强电力企业防控风险的能力，合理规划企业的发展前景，为企业的长远发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]李德江.以全面预算管理为主线强化企业内部控制[J].冶金财会，2012,8(10):19-20.

流动资金的预算篇（8）

企业理财目标是使企业价值最大化，它是企业财务预算的根本出发点和归宿点。以最佳现金流量作为企业理财目标是最佳的选择。《企业会计准则一现金流量表》要求，企业必须编制“现金流量表”，为确定以最佳现金流量作为企业理财目标，提供了法律依据。如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下，竞争异常激烈，企业不但要想方设法把产品销售出去，更重要的是要及时收回货款，以便使经营活动能够持续进行。因此，企业加强现金流量预算管理，强化资金调整力度，提高资金使用效益，就能保证企业对资金的正常需求，优化企业的资金结构，降低财务费用。

1、现金流量的预算管理要以营业收入为重点

现金流人预算是现金流量预算的重要内容，而营业收入则是现金流人的重点。在编制营业收入预算时，企业应根据生产部门预测的商品资源量，及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种因素变动的基础上，测算国内、国外的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。此外，为了保证营业收入预算的实现，还要采取措施，强化预算的运行控制。

2、现金流量预算管理要以科学控制现金流出量为原则

现金流量预算必须严格控制资金支出，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理。首先，各部门要根据各自的业务需求制定本部门的预算方案，呈报企业财务主管部门，企业财务主管部门根据所属部门测算的现金流人量，进行综合平衡、分析，编制企业现金流量预算，呈报企业领导审批。财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理。对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批。

3、现金流量预算要以建立严格完善的管理体系为保障

第一，建立全面、完善的年度现金流量预算体系。第二，建立完善的月度、季度滚动现金流量预算。第三，加强现金流量分析，建立科学的分析体系。加强企业营运过程中的现金流量管理我国《企业会计准则》规定的现金流量分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

3.1、经营活动产生的现金流量管理：分类管理，预算先行

3.1.1、分类管理

企业根据业务特点按责任单位把各类现金流入和流出的指标细化，落实到考核目标上来。

企业负责现金流人的部门主要是销售部门和清欠部门。对于销售部门，既要有创利指标和产销率指标，同时也要把回款率、回款时间的长短作为绩效考核的指标。回款率越高，回款速度越快，则奖金越高。对于清欠部门，收回欠款越多，清欠成本越低，则奖励力度越大。？一个企业里面，现金流出的窗口要远远多于现金流入的窗口，因此控制成本与费用，有效管理现金流出是财务管理永恒的主题之一。企业要把现金流出按性质细化落实到各个责任部门，分别制定出合理的指标要求。对于费用类的现金支出管理，更需要细化，惟有细，才易于控制，逐一核定各部门的预算指标和控制总量。只有人人都关心节支，企业的整体费用才能降下来。

3.1.2、预算先行

现金流的分类管理完成之后，我们需要做的就是预算先行。为了落实年度资金预算，企业财务部门必须时刻监控经营现金流的状况是否偏离了预算的轨道，并且分析出有利和不利的因素，及时调控，保证预算目标向有利的方向转化。具体的手段，就是细化预算的时间段，由年度预算，细化落实到季度，再由季度细化落实到月。每月末，财务对下月的现金流量在年度预算的框架内制定具体的指标，并落实到每一个相关的部门。财务部门则是每月出具分析报表，对比分析年、月度现金计划，揭示现金流的变化状况。因此，财务部门必须承担大量的事前沟通事中监控、事后分析的工作，确保现金流处于有序高效的流动状态。

3.2、投资活动产生的现金流量管理：控制风险，速度至上

对于财务管理者而言，在管理投资资金方面，最主要的功能在于充分揭示投资中可能存在的各种风险，并为决策之后可能的资金状况做好充分的准备工作。因此，企业在投资之前，专业的财务人员介入是必要的。财务管理者在这一阶段的主要工作就是最大限度地收集与投资决策相关的信息和数据，模拟项目的运行，最终制定出可行的资本预算。

通过程序化的财务评价测算来决定项目的实施与否，仍然是企业投资前的必要程序。除了效益测算、回收期和净现值等财务指标之外，我们应当更关心项目运行中的现金流状况及在项目的每一个阶段可能出现的现金流状况。只有这样，才能更好地控制投资现金的风险。

对于产业投资而言，速度至上往往成为制胜的关键因素之一。以最快的速度占有市场，抢占先机，尽早收回投资是所有投资者的真实想法。而高速度的投资实施，则意味着有强大的现金资源作为后盾，尤其是强健的现金流支撑。如何保证投资的高速度实施，则是财务管理者在未来现金流管理上需要深入研究的。

流动资金的预算篇（9）

中图分类号：F235文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0125-01

随着现代管理理论演进发展，企业管理以财务管理为中心，财务管理又以资金管理为中心，企业理财的重心更偏向于未来现金流和企业价值，而不再只局限于利润。因此，研究财务预算，尤其是以现金流为核心的财务预算对于帮助企业合理规划未来具有十分重要的意义。

一、现金流在财务预算中的地位及作用

《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”企业的筹资、投资、利润分配均以现金为纽带，现金不仅是资金流转的起点和终点，而且构成企业资金流转的轴心。可见，财务预算管理的内容表现为资金及其流转，直接表现即为现金及其流转。

通过现金预算，企业对现金持有和分配进行合理安排，可使其盈利能力、营运能力保持在较高的、可持续的发展水平。现金流量信息还可以为企业偿债能力、变现能力和财务弹性的评估和预测提供帮助。

（一）现金信息为财务管理提供有效的决策支持

现金流转量以及流转速度可以指导公司的融资策略，合理安排公司的财务结构。企业财务管理的直接对象是现金流，公司持有现金过多，流动性虽相对较好，但持有过剩不仅带来过高的机会成本，不能充分发挥资金价值，还会影响公司盈利能力。相反，持有现金过少，短期负债的资本成本较低，但财务风险较大。所以企业的现金预算就是要处理好资产的盈利性和流动性，成本和风险的关系，制定最佳现金流量，从而为企业安排合理的财务结构、制定稳健的筹资策略提供信息支持。

（二）现金预算提高企业防范财务风险的能力

财务预算所考虑的不仅是利润，更重要的是把握现金流量与债务之间的关系。企业的偿债能力以变现能力为基础，现金有效流动是企业生存和发展的前提。当现金流出量超过现金流入量，到期不能偿付债务本息，就会形成支付风险，即现金性财务风险。该风险是由债务的期限、结构与现金流的期间、结构不相配套引起的。如果企业能够在期限上合理搭配资产占用和资金来源，加强资金调剂，有效管理资金链，便能大大降低企业的财务风险。

（三）现金流是企业价值的驱动器

现代的财务预算体系需要以价值创造为基础，进而取代传统的以利润为导向的预算模式，在此意义上，企业预算是为企业创造价值服务的。管理实践表明，企业资不抵债不一定会破产清算，但现金流中断往往是致命弱点。现金代表着企业的综合购买力和支付能力，如果说财务报告是体检报告，那么现金流量表就是验血报告单。尽管利润可衡量经营结果，但只有能引起现金流入的收益才真正具有价值。因此，现金流作为企业价值的驱动因素，正以其超越利润指标的优势日益受到人们的关注，逐渐成为衡量企业盈利能力与成长能力以及评价企业综合财务素质的重要指标。

二、当前财务预算存在的问题

（一）财务预算未能发挥切实作用

当前企业财务部门在参与企业经营活动的预测、决策过程中没有发挥积极有效的作用。企业财务管理仍拘泥于侧重事后算账的传统模式中，财务预算管理制度很大程度上还流于形式，这主要是因为预算缺乏系统工程意识，常常与实践活动相脱节，编制时缺乏客观性造成的。很多企业以历史指标值为基础，没有认真对未来活动作评估便确定预算指标值，在企业及各部门的经济活动变化较大或速度较快时，易导致预算指标缺乏客观性，执行效果会大打折扣。

（二）预算管理缺乏长期战略规划

现金预算偏向于短期行为，而财务预算不能在没有财务战略的背景下施行，否则将会导致企业不能兼顾长期发展与短期目标数据的统一，企业可能会出现产品短期内过度开发，成本管理不当等行为偏差。各期的财务预算指标间若没有合理的过渡性，预算管理就不能够有序进行，这对企业长期发展十分不利。

（三）财务预算缺乏整体观，未实现与总预算和综合预算的充分融合

在企业各个阶段的生产经营活动中，总预算通常在确定目标利润后，以生产供应和销售活动为核心展开全面预算，而由于企业预算管理体系不够完善，财务预算中的预算会计报表、各项成本费用预算等无法在总预算中充分体现，财务状况很难与经营预算、资本支出预算实现内外有效链接。在综合预算中，现金预算是在上下级以及平行部门之间统筹规划的基础上所做出的计划安排，如果生产企业各部门没有信息共享、紧密衔接，孤立的财务部门预算会导致在财务预算控制中出现盲点，企业内部的不和与矛盾最终会影响财务预算的总体效果。

三、预算管理工作的改进及对策

（一）坚持全面统筹、突出重点和积极稳健原则

首先，财务预算应按照内部经济活动的责任权限进行，在遵守以收定支原则的基础之上，财务预算要突出重点指标，以收入、成本、费用和利润为核心，重点反映企业现金流量、成本费用控制、资源使用效率和经营风险监控等情况，充分考虑对企业经营周期内的财务状况和经营成果产生重大影响的财务事项或薄弱环节，并将此纳入财务预算进行重点控制。此外，切实做好现金预算，大胆规划，稳健先行，保持现金收支平衡和偿债能力，再结合利用财务杠杆，为企业生产经营提供充足的现金保障。

（二）促进长期财务预算与短期财务预算的动态协调

长期财务预算的特点表现在对未来较长时间的财务预测，对于流动性差、长期存在且不易改变的资产和负债，企业需要对它们进行远期的评估和考虑，通过资本预算，制定全面的股利政策、营运资金决策等财务策略。短期财务预算则相反，它是长期预算的细化和基础。由于它的预算对象是流动性较强、变动性较大的资产和负债，所以短期财务预算需要在长期财务预算的框架内施行。比如通常企业编制的短期筹资预算的数额、时间以及形式的机动性都比较大，需要通过日常预算来执行，而长期筹资预算则会确定相对固定的融资数额。当长期融资不能满足企业的资本需求时必须筹集短期资本来补足；当长期融资超出企业资本时，则由过剩的现金用于短期投资。企业长期融资决策与短期融资决策有效地良性动态协调不仅可以促使企业资金流动匹配运营需求，规避财务风险，还可以控制融资成本，使得企业资本价值利用最大化。

（三）保持预算管理的财务弹性

现金预算特别是中长期现金预算必须要考虑到面对一些不确定因素的干扰，准备好应对一些不可预见的突发事件。例如可以在资金宽裕时适量购置有价证券，保持一定的资金收益率，或者作好短期借款准备，以便急需时及时拿到现金。对此，企业在日常运营和做出重大决策时必须对未知事件做出合理假定并在决策时留有余地。但值得注意的是，在留有余地的同时，也应防止由于部门利益与小团体利益作祟以及本位主义思想泛滥而导致预算过度宽松、影响预算工作质量的恶果产生。

（四）实现全面预算管理

1.全过程实施财务预算管理。凡涉及到资金的筹集、使用、收回、分配等财务活动的，均应制订财务预算标准，实施财务预算控制，使企业开展的各项经济活动都处于预算监控体系中。

2.全方位进行财务预算管理，即全部经济活动均纳入预算体系。财务预算只是企业预算的一部分，它所预算的内容是以价值形态表现出的，可以是货币式的，也可以是实物式的，所以其预算范围不能仅局限于财务部门，而应当是一个全方位综合性的预算管理系统。

3.实现全员参与，预算管理要求企业高层管理人员从宏观上掌控全局，其中重点应着眼于以下几个方面：一是管理层通过了解资金来源及具体用途，有效地控制财务运行状况，确保经营考核指标顺利完成；二是明确各部门及各层管理人员的工作职责，优化工作流程，促进分工协作；三是通过公布与执行财务预算，使职工在预算实施中了解企业发展状况、经营形势并能够积极融入企业经营管理氛围。

参考文献：

[1] 王美荣.论现金流对财务的影响及其管理[J].中国乡镇企业会计，2007(10).

[2] 李文，浅议企业管理和经营中的财务预算[J].财会研究，2006(7).

流动资金的预算篇（10）

中图分类号：F812.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）17-0043-04

一、引言

中央地质勘查基金（以下简称“地勘基金”）既不是一般的投资基金，也不同于以往用于资助或补贴国有地勘单位的矿产资源勘查专项资金或传统意义上的财政拨款地勘费，其在资金管理上有自身的特点。而信息化是规范项目资金管理工作的重要手段，利用资金管理系统参与地勘基金项目资金全过程管理，是促进基金预算标准的正确使用及资金管理办法规范实施的重要方式，可以减少项目承担单位在项目概（预）算编制方面人为因素造成的失误，实现资金管理过程的实时监控管理。

二、地勘基金项目资金全过程管理概况及特点

地勘基金项目资金管理是全过程管理，主要有4个层次：国土资源部、基金管理中心、监理部、承担单位，分为4个阶段：立项概算阶段、设计预算阶段、资金拨付阶段、结算阶段，每个阶段都包括编制和审查两个部分，具体包括以下几点：

（一）资金流情况

地勘基金项目资金管理属于全过程管理，按业务流程可划分为虚拟资金流和实体资金流两部分，前者包括项目立项概算和设计预算阶段，后者包括项目资金拨付阶段和结算阶段，二者区别在于有没有产生实体资金。如果终止项目时只发生虚拟资金流，不需要结算，反之只要发生实体资金流，项目完成或终止时必须要结算。

（二）预算编制方法

地勘基金项目概算包括主要工作手段费用、其他工作手段费用、利润、应缴税金。不同阶段所采用的编制方法有所差别，其中，立项概算阶段和资金拨付阶段主要采取匡算方法，其他工作手段、利润和应缴税金则采取按一定比例进行控制的办法。设计预算阶段和结算编制阶段需要将所有项目全部打开，进行逐项详细预算。

（三）预算审查情况

资金管理的不同阶段，对项目审查的要求有所不同。在立项概算阶段和设计预算阶段，不需要组织初审。进入资金拨付阶段和结算阶段后，承担单位的编制需要项目监理部组织初审，通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心。

（四）基金预算标准使用主体的情况

目前承担地勘基金项目的单位性质非常复杂，既有事业单位又有企业性质单位。对有财政事业费拨款的项目承担单位，按照部分成本费用水平的调整系数执行；没有财政事业费拨款的项目承担单位，直接执行全成本费用水平。

（五）基金预算标准调整情况

基金预算标准中建立了预算标准动态更新模型，能够根据国家的经济指标进行自动调整。这往往会出现以前年度项目概、预算编制采用的预算标准与目前使用的基金预算标准不一致的情况，为解决这一新标准试用过渡阶段出现的问题，项目资金结算时，预算标准仍使用项目设计预算中采用的同版本预算标准。续作项目在不同勘查年度的设计预算中采用不同版本的预算标准的，结算时应按不同版本的预算标准及其对应的工作量分别编制结算表。

三、信息化设计原则

（一）监管全流程

地勘基金项目资金管理的核心是对资金的管理，包括事前监管概、预算虚拟资金流，事中监管预算执行的实体资金流，但缺少事后评价，而网络信息化则具有这个优势，通过分析事前概预算数据、事中资金拨付和结算数据，对承担单位、经济专家、项目成果完成情况进行评价，而评价结果能够反映出承担单位和经济专家的能力，对管理者在以后年度项目管理将起到一定作用。

（二）业务权限的角色控制

地勘基金项目分为单年度和多年度，正常的业务流程周期少则一年，多则数年，且涉及操作较多，包括承担单位的编制、基金管理中心的组织管理、监理部的初审、专家的审核，这要求基于角色权限控制的业务流程，要满足相对较长且复杂的业务流程，以及相应权限人的处理需求。

（三）编制自动化

在很多信息系统里往往仅仅具有录入功能，只是简单地录入结果数据，无法实现编制，造成重复劳动，增加了工作量。而地勘基金项目概（预）算、资金拨付申请和结算的编制具有很强的专业性，不但要掌握基金预算标准的使用，而且要掌握预算编制中众多的勾稽关系，很容易出现错误。自动化是仅需要输入原始数据，系统根据勾稽关系自动计算出结果数据。这样就能用自动化编制替代手工编制，而不仅仅是简单的录入。

（四）系统衔接性

系统是服务于地勘基金项目，但侧重于资金管理方面，客观存在着和其他系统对接、数据共享的必要性。所以从系统设计开始，应充分考虑在技术上做好接口，以符合基金管理中心整体信息化建设的需要。

（五）系统适应性

系统研建不但要满足现有的需求，更需要体现出系统建设的前瞻性，如基金预算标准跟踪评估工作的开展，未来出现新版本的预算标准，新的预算标准与旧版本的预算标准在系统应用上如何进行体现，是需要提前考虑的问题，以使系统建设从开始就尽可能适应管理要求的变化。

（六）系统通用性

从技术方面，采用主流先进的技术，实现部署简单，并具有较高的可扩展性、较快的运行效率、更好的用户体验。为了更好地推广，对操作系统的通用性要求比较高，以适应不同的客户端计算机环境要求。

四、系统构建实现的关键环节

（一）用户角色分析

在地勘基金项目资金管理过程中，所涉及的用户主要包括基金管理中心、大区监理部、项目承担单位、经济专家，建立4个角色：基金管理中心、监理部、承担单位、经济专家。

承担单位在4个阶段中均为编制者；监理部只在资金拨付阶段和结算阶段出现，负责组织监理人员进行拨付申请及结算申请的初审；基金管理中心在立项概算、设计预算阶段均要组织项目概（预）算审查，同时负责组织资金拨付阶段的确认、结算阶段组织审查及资金结算的办理；经济专家在概算审查、预算审查、结算审查中发挥重要的作用。

（二）业务流程分析

1.流程概况

系统流程（见图1）依据项目资金管理业务流程分为4个阶段，共29个节点，其中立项概算阶段包括概算编制、组织概算审查管理、概算审查、组长审核、概算审查结果管理5个节点；设计预算阶段包括预算编制、组织预算审查管理、预算审查、组长审核、预算审查结果管理5个节点；资金拨付阶段包括首付款拨付管理，第一次拨付申请编制工作发起管理，第一次进度款拨付申请编制、初审、终审，第二次拨付申请编制工作发起管理，第二次进度款拨付申请编制、初审、终审，第二次拨付完成管理10个节点；结算阶段包括结算申请编制、结算初审、组织结算专家审查管理、结算审查、组长审核、结算办理管理6个节点；其中处于完成或终止状态的节点包括终止、项目完成、项目年度工作完成3个节点。

2.系统流程终止情况描述

在整个系统流程中，出现终止项目的线路一共7条，其中4条进入结算，判别进入结算的重要条件是项目是否有拨款。

在概算阶段中概算审查结果管理节点，基金管理中心可依据概算审查结果终止项目。在预算阶段中预算审查结果管理节点，基金管理中心可依据预算审查结果终止项目。在资金拨付阶段中首付款拨付管理节点，由于未拨款，基金管理中心可选择终止项目；在第一次拨付申请编制工作发起管理节点，由于已经拨付了首付款，终止项目需进入结算，且此时该项目已拨付资金为首付款；在第一次终审节点，由于未拨付第一次进度款，此时终止项目进入结算，该项目以拨付资金为首付款；在第二次拨付申请编制工作发起管理节点，由于已拨付第一次进度款，此时终止项目进入结算，该项目已拨付资金为首付款加第一次进度款；在第二次终审节点，由于未拨付第二次进度款，此时终止项目进入结算，该项目已拨付资金为首付款加第一次进度款。

3.系统流程拨款情况描述

在整个系统流程中，一共有4条线路出现拨款情况：第一条线路为资金拨付阶段的首付款拨付管理节点至第一次拨付申请编制工作发起管理节点，拨首付款；第二条线路为资金拨付阶段的第一次终审节点至第二次拨付申请编制工作发起管理节点，拨第一次进度款；第三条线路为资金拨付阶段的第二次终审节点至第二次拨付完成管理节点，拨第二次进度款；第四条线路为结算阶段的结算办理节点至项目完成节点，拨尾款。

（三）基金预算标准使用自动化

基金预算标准是基金项目概、预（结）算编制，审查的重要依据。经财政部、国土部批准试用的《中央地质勘查基金项目预算标准（试用）》，是基金项目概、预（结）算统一使用的标准。如何在预算标准使用中达到自动化则是整个管理信息化的重要一环。

根据项目承担单位有没有财政事业费拨款，系统来自动判断是否使用全成本标准。在此基础上，第一步选择预算标准版本，这解决了在结算阶段使用不同版本预算标准进行编制的问题；第二步在该版本的工作手段目录中选择要编制的工作手段，在立项概算和资金拨付编制时目录是仅仅显示主要工作手段，预算和结算编制则是把所有工作手段全部打开，主要工作手段是指物探、化探、钻探、坑探、浅井、槽探；第三步根据实际工作需要选择该手段的技术参数，同时选择该手段所在区域的地区调整系数；第四步系统自动计算出该手段的应用地区调整系数后的预算标准。

（四）厘清重要的业务数据逻辑关系

1.辅助工作手段费用与主要工作手段费用之间的关系

辅助工作手段费用=主要工作手段费用×（1-主要工作手段占全部工作手段费用比例）/主要工作手段占全部工作手段费用比例

2.利润、税金与预算总额之间的关系

利润控制标准为工作手段预算总额的10%，税金控制标准为项目预算总额的5.5%。

3.工地建筑的逻辑关系

工地建筑预算标准：≤野外工作费用之和的8%。野外工作费用计算基数为地形测量、地质测量、物化探、钻探、山地工程等野外工程手段。

五、系统主要功能模块设计

系统在总体结构实现上采用多层架构模式，即表现层、业务逻辑层、数据访问层和数据存储层，这样有利于系统的开发、维护、部署和扩展。分层是为了实现“高内聚、低耦合”。采用“分而治之”的思想，把问题划分开来各个解决，易于控制，易于延展，易于分配资源。主要功能模块如下：

1.业务流程控制模块。对系统的流程进行整体控制。管理项目所处的业务流程阶段，显示流程信息及项目申报审查信息，能够发起、接受、取消、退回业务流程等。

2.角色权限控制模块。对用户权限管理的模块。一是能够管理用户的角色权限。二是能够控制用户在某个节点所能操作的项目。

3.编制模块。能够实现承担单位的立项概算、设计预算、资金拨付申请及结算申请编制，且能自动汇总数据、根据勾稽关系自动计算辅助工作手段预算、利润、税金等。

4.审核模块。能够实现经济专家的立项概算、设计预算及结算审查，监理部的初审。

5.基金预算标准和地区调整系数使用自动化模块。能够通过鼠标点选技术经济参数自动生成基金预算标准，通过输入地理坐标自动获取地区调整系数。

6.报表输出模块。能够实现基于Excel的报表输出，输出符合暂行办法中所规定格式的报表。

7.数据分析模块。基于事前事中监控的数据，实现事后评价分析。

8.资金监管模块。能够查看项目信息，包括立项概算、设计预算、资金拨付、结算全过程的申报审查信息及项目流程信息；同时能够查看当前项目的实体资金流，当发生实体资金流，则自动出现已拨付资金信息，当结算办理完成，则自动出现尾款信息。

9.数据交换接口。对接其他系统。

六、总结

地勘基金项目资金管理系统是基于B/S结构，不需要安装软件程序，用户（项目承担单位、基金管理中心、大区监理部、经济专家）通过浏览器界面来实现地勘基金项目资金的网络填报和管理。从流程上，涵盖了地勘基金项目资金的概算、预算、资金拨付和结算四个完整阶段，实现了地勘基金项目资金的全过程管理；从管理上，实现了基金管理中心、监理部、经济专家、承担单位四个不同层次的协同工作。最终通过系统使基金管理中心不但能够随时了解到单个项目资金执行情况，而且对不同批次、不同年度的项目资金执行情况进行总体监控管理，实现了资金管理全过程信息化、自动化、网络化，切实满足地勘基金项目资金管理的需求。

随着中央财政对地勘基金投入逐步增加，对基金管理的要求也越来越高。地勘基金项目资金管理系统的研建和维护工作，不是一蹴而就的，而是一项系统复杂的工程，要根据财政要求和基金管理实际需求变化，以及各级用户提出的问题和建议，对其功能模块进行拓展和维护，确保地勘基金项目资金管理工作规范有序。

【参考文献】

[1] 栾鹏，高永臻.浅谈中央地勘基金项目资金预算管理[J].经济研究导刊，2014（19）：148-149.

[2] 高永臻.中央地质勘查基金项目资金管理的几个特点[J].经济研究导刊，2013（27）：140-141.

流动资金的预算篇（11）

主要表现在五个方面：一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。二是财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。例如某电力企业在去年上收代管的县级供电企业中多数企业没有开展财务预算管理。四是财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。五是在预算执行上还手软。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。 二、财务预算的主要内容

财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。 1、营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。 2、资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。 （1）资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。（2）资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前年度未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。 3、现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。 4、资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

三、电力企业如何加强财务预算管理和控制

（一）建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。 为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：（1）建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。 （2）明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。 （3）发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。 （4）在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；财务预算审批程序；财务预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。 1、全员参与财务预算管理。 企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。 2、全过程实施财务预算管理。 全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。 3、全方位开展财务预算管理。 财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。