采购管理的概述大全11篇

采购管理的概述篇（1）

一、现代物流思想概述

1.物资资源管理。物资资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。物探企业中的物资管理，是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。

物资管理工作的主要任务有以下几个方面：按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资；合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作，减少物资的损耗；监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资；合理地回收和处理包装物，避免污染环境。

2.现代物流的基本概念和理论。物流概念最早始于美国，当时的概念是指实物配送，使用Physical Distribution（PD）一词，是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。80年代将物流的概念定义为：“有计划地对原材料、半成品及成品由生产地到消费地的高效流通活动，这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、定单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处及仓库管理”。

后来将物流定义为：“物流是供应链的一部分，是为了满足顾客需要而对商品、服务及相关信息从生产地到消费地的高效率、低成本流动和存进行计划、实施和控制的过程”。

二、物探企业物资管理存在的问题

1.从思想观念上看，落后于现代化管理的理念。随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想，对第三方物流有抗拒心理。

2.从物资管理的基础上看，配套设施薄弱。由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱。

3.从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重。物探企业一般都没有专门的物资管理部门，物资管理工作由器材供应站代管，这就给人一种既是运动员又是裁判员的感觉。

4.从人力资源的角度上看，物资人才缺乏。从人力资源的角度上看，物资人才缺乏主要表现在三个方面。

一是由于物资人员作为生产辅助人员，在企业的地位居于次要，无法吸引人才，增强活力，使得既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段的问题。

三、现代物流思想在物探企业物资管理中的具体应用

（一）确立科学管理理念，实施系统控制：

1.目标计划控制。根据工程项目制定用料计划，根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量执行计划。

2.采购控制。采购需要开展论现代物流思想在物探企业物资管理中的应用 文/魏志奇

摘 要：本文首先对物资资源管理和现代物流的基本概念和理论做了概述；接着分析了我国物探企业在物资管理中存在的主要问题，由此得出了在物探企业中应用现代物流思想的重要性和迫切性；最后在前述分析的基础上，论述了现代物流思想在物探企业中具体应用的途径和方法。

必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。

加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。对采购物资应本着“择优布点、货比三家、先近后远、减少中间环节、合理定价”的原则，以降低材料的采购价和运输费用。要加强采购人员的职业教育和管理，强化纪检监督工作，杜绝采购人员个人为吃回扣、拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风。

物资部门要提倡多存信息，少存实物”的新观念，合理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。3.存储控制。在存储控制中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。企业在生产和经营一段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。

为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费，不再造成新的超储积压方面，物资管理部门要加强物资定（限）额管理，严格按计划和物耗定额进行控制，加大修旧利废工作，充分利用物流市场发展，不断探索材料“零库存”的可行性。

（二）推行现代化管理模式，强化内部管理：

1.科学定位。

物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效。

因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。2.科学管理。

物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。

因此，必须讲求科学，按物探企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。3.以人为本。管理是手段而不是目的，实现目的的中介是人。

采购管理的概述篇（2）

电力企业基建项目直接关系到对用户供电的稳定性、企业创造的经济效益和企业承担的经营风险等，电力企业基建项目成本管理是电力建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。

一、电力企业基建项目成本管理的意义

电力企业基建项目成本是指建设单位在投资整个过程中计入交付资产的全部项目投资支出的价值之和。它能够客观反映出项目在整个建设过程中的各种资金、物料的发生情况。正确核算项目成本支出能够为正确确定转增资产价值做好基础。在成本实际支出时，应按照费用的用途进行分类归集，即分为建筑工程支出、安装工程支出、在安装设备支出、其他费用支出四类。

项目成本管理是建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。建立一套合理、高效的项目成本管理体系，规范项目各阶段成本的开支范围、标准并进行有效的监控，能够对整个项目管理水平的提升有相当大的促进作用。

二、电力企业基建项目成本管理体系的构建

电力企业项目成本管理目前利用ERP系统构建适合于电力企业实际情况，实现项目全员、全过程、全方位的成本管理体系，提升项目成本管理水平，为企业管理整体效益做出贡献。其中的全员管理是指项目成本管理的主体是企业项目管理全体职工从普通职工到公司管理层、从项目经理到财务人员。全过程的管理是指项目成本管理的对象从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。全方位是指项目成本管理的内容从成本预测、计划、实施、控制、核算、分析到考核全方位对成本的相关活动进行管控。要真正实现全员、全过程、全方位的成本管理就需要形成保障管理的措施体系，制定相关管理办法、固化管理流程，同时一定要充分利用企I资源推动企业项目管理活动。其中建立项目成本体系是非常重要的一项内容。

三、电力企业项目管理的主要流程

电力企业项目管理在ERP系统中的主要流程包括主数据维护和业务管理流程两个部分。主数据是针对企业整体各个系统共同使用的共享数据，主数据的维护是ERP系统中工程项目管理的基础，主数据维护的流程主要包括：维护标准WBS、维护项目负责人、维护标准网络、维护服务主数据、维护服务供应商等，通过维护主数据可以达到项目结构、物料编码、供应商编码的一致性和唯一性，使工程项目结构层次、物料标准化，有利于公司进行全过程成本管理。业务管理流程开始于投资成本的预测项目概预算的制定及待项目立项后按照项目定义、WBS架构分层级导入系统，然后对项目执行进行计划，细分WBS层次和概算、并输入项目料单、安排服务类合同，项目实施阶段系统将按照细分的WBS层级对发生的成本核算并自动对项目发生的成本进行实时监控，一旦接近或超过概算值将进行报警，在项目投产后在系统中支付工程结算款、质保金、进行转资、锁定项目。ERP系统项目管理的功能对工程项目成本管理提供了技术支持。

四、电力企业ERP为工具提升基建项目成本管理水平

电力企业目前对基建项目已推行全过程成本管理，从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。ERP系统对工程项目从项目可研阶段开始直至竣工决算转资进行全过程管理，解决了之前很多成本管理的薄弱环节，有效提高了项目成本管理水平。

（一）前期费用管理方面

原先，项目前期费用的处理没有规范的流程，对各单位前期费用的归集方式、费用处理方式没有明确规定，导致各分、子公司处理方式不统一，不利于成本的归集和管理。使用ERP系统通过流程梳理，明确了产生项目的源头是投资决策，这一时期的投资虽仅仅约占总额的0.5%～3%，但却产生了高达80%-90%影响之于工程造价，因而要想有效提高项目的投资效益必须重视决策阶段的造价控制，在ERP系统中统一增加了前期虚拟项目对可研等内容单独规范管理，因而充分论证了项目所选用的各项技术、经济决策，项目投资以及建成以后的经济效益，对准备建设项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行分析，为决策提供技术支撑和可靠的依据。可研估算作为项目投资决策阶段中的最主要造价文件，同时也是可行性研究报告和项目建议书的组成部分，投资估算批复以后由天丽系统直接转为投资计划值，下达到ERP系统中作为项目实施的控制目标，贯穿整个项目周期，不再有人为的调增，如果初设概算超过投资5～10%，需要重新论证项目可行性。把投资管理融入了ERP系统中达到有效规避风险的目的。

在系统中还明确了前期费用的结转方式，在项目正式立项后能通过维护结算规则将前期项目中发生的成本结转到相应的正式项目中去继续进行成本发生的归集，若没有立项则通过维护结算规则将之前发生的是成本结转到成本损益中去。这样统一而规范的系统管理固化办法使得在ERP系统中有效地对项目的前期发生成本进行归集和监控。

（二）正式项目概算管理方面

原来对于项目的概算控制收口较晚、部分项目概算超投资计划、工程按总体概算控制未实行分项概算控制、项目投资缺乏有效的监督和控制、工程概算调整不规范、缺乏流程化管理，同时反映出概算控制点需要前移到项目物资和服务采购需求提出、对工程项目过程缺乏概算释放下达的手段、缺乏规范的概算调整流程等问题，概算控制不能完全发挥控制作用。财务人员在工程核算时如果要实现概算控制仅能依靠人工对比。

为解决以上问题，合理确定工程概算控制力度与精细度、同时兼顾工程执行的灵活度、规范概算调整流程等原则，利用ERP系统进一步规范了项目概算审批、分解下达、概算调整和监控流程。项目投资计划下达到单体项目，项目管理部门概算控制到WBS第三层（单体工程建筑、安装、主设备层），项目建设单位概算控制到第三层以下。项目初设审查通过后，项目概算在系统释放。项目各类采购均受概算控制，概算实行分层控制。随项目变更，按规范流程同步调整项目概算。

在ERP系统中，概算控制目标对工程实际成本的控制是通过项目的WBS结构来实现的，项目中的WBS是项目成本控制和项目资源管理的工具，针对电力工程项目的特点，依据电力项目划分和费用划分原则，目前分为变电工程、架空线路工程、电缆工程三个概算WBS的结构模板，采用概算层次结构的模型，为每个模板的WBS架构设计了5层，以满足对项目成本、时间计划、资源计划、采购、转资等方面的管理要求。WBS架构每一层上的概算值都会对发生在这一层及以下各层WBS上的项目成本进行控制。目前，各工程管理部室一般会管控到概算控制目标对应WBS结构的前三层，即除了控制项目成本不超单项工程概算控制目标值，还对建筑、安装、设备和其它费用等单位工程的成本进行控制；另外，还可以针对各自的管理需求对WBS结构的第四、第五层进行更细致的管控。其次，在ERP系统中，概算对成本的控制使用的是自动容差控制的功能，从而实现了按照系统下达的概算控制目标自动对项目实际成本的发生进行控制，同时由于提醒功能的设置，若概算使用超过了一定的百分比时，起到自动提醒项目管理者的作用，也就是说在概算控制目标值使用超过90%，“预算即将耗竭”的警告信息会自动显示在系统中；在概算目标值使用超过100%，“预算超出额定范围”的错误信息会自动显示在系统，同时所有的后续导致成本发生的操作被禁止。在系统中输入合同r，系统自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概算，实现了工程过程概算控制。

（三）在项目合同管理方面

利用系统控制，物资与服务采购申请和合同需要受到工程项目WBS上概算控制，规范了合同变更与项目变更的业务联动关系。改变了原来的合同采购付款申请由申请人在线外人工核对合同、收货、发票后提交财务人员，财务人员直接进入核算系统制作会计凭证的情况。现在工程项目的服务合同由项目管理人员直接在工程项目的下创建采购订单，依据工程形象进度进行服务确认，将此部分成本计入到工程成本。物资采购合同需要由工程管理人员在系统中提出采购申请，物流进行统一采购创建采购订单，通过物料的收发货最终实现工程成本的确认，实现三单匹配，由付款申请人在系统中与合同、收货做匹配动作，才能产生物资实际数核算与应付账款凭证，并作后续付款。针对上述合同管理，项目管理人员和物资采购人员所创建的预制发票须填写采购订单号，实现票据，合同，项目间的关联管理。在ERP系统中加强了对合同的相关管理能有效降低财务风险、节约由于合同变更造成的浪费。

（四）项目物资、服务采购方面

明确物资和服务两种采购方式，通过物资模块对物资类采购进行管理，引入了审批流程来规范采购申请。在接口招投标系统中，建设单位可以通过竞争方式择优选择设计、监理、施工单位等所有的服务供应商，在WBS结构下细分各项服务费用控制，从而完全消除了由于先干后算造成工程造价失控局面的发生。同时由于施工阶段的周期较长，影响变化的因素较多，材料价格波动较大，因而在全过程造价控制过程中也不能忽视对施工阶段的造价控制。作为将设计变成具有使用价值的实体过程的施工阶段，其同时也是为合理结算提供原始依据、实现工程造价有效控制的过程。要求业主单位提供更进一步的详细的科学的标底，从而能准确地判断投标所报价格是否合理，进而才能在定标时作出正确的选择，并使标底控制在预算或概算范围内。

五、结语

综上所述，电力企业构建适合于行业实际情况的一套高效的项目成本管理体系，同时致力于对项目各阶段的成本开支进行有效监控和管理，因而可以提升项目综合管理水平，助力企业腾飞发展。

参考文献：

[1]叶国超.电网工程财务管理的要点[J].广西电业，2010，11（7）：23-25.

采购管理的概述篇（3）

Raymond T.Yeh等虽然提炼了零时间概念框架和零时间企业法则，但未对企业若干具体业务层面零时间点的概念进行系统阐述。笔者试图在他们的理论基础上，从采购与供应管理业务层面入手进行研究，通过理论角度和实务角度的分析，找出零时间企业的采购与供应管理业务的零时间点，将采购与供应业务流程重组和优化，提出基于时间竞争的采购与供应管理模式。以使更多的工作在负时间内完成，将零时间点向右端移动，不仅为企业赢得更多的负时间，同时也提高企业负时间的利用率，即时地满足客户需求，拥有时间竞争优势。

2零时间与零时间企业的内涵

2.1零时间基本概念

零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限[3]。此定义是零时间的绝对含义，是企业行动的哲理或理念，这是一个永远都不可能实现的目标。笔者给出零时间的相对含义，即指在顾客可以接受的时间之内满足其需求，也就是说只要没有超过客户的预期的时间就对顾客的需求做出了响应。零时间相对含义的提出开阔了基于时间竞争研究的视角，带给企业新的运作思路，使零时间企业的实现成为可能。

2.2零时间企业的基本概念

零时间企业是指按零时间理念运作的企业。“在组织内部，每一项业务处理都应响应客户的需要而即时执行。在需要时自动学习，经理和雇员具有即时做决策（决定）的知识和能力，并且供应商能立即供给所需的部件和服务”[4]。其最大特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。所以零时间企业是应即时顾客化定制的要求而诞生的企业。零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式，它致力于周转时间的减少，同时关注发挥创造能力和实施组织革新，通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动，以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。

2.3采购与供应业务的零时间点

零时间点是零时间企业研究中的一个重点，它和正时间、负时间等构成零时间企业的概念框架[5]。如果将企业的运作过程按照特定信息抵达的时间点划分为正时间和负时间，那么正时间是指在特定信息抵达之后按照信息的要求进行工作的这段时间；在特定信息抵达之前已经进行的准备工作所耗费的时间便是负时间。正时间和负时间是相对而言的，以零时间点为分界点。

在采购与供应管理业务中，特定信息是指顾客或零部件使用部门（以下简称顾客）对零部件或服务（以下简称零部件）产生个性化需求。正时间是从顾客对零部件产生需求到该零部件交付给顾客生产使用的这段时间，负时间就是从采购与供应部门对零部件市场调研开始到顾客下达零部件需求信息的这段时间。负时间内，采购与供应部门开拓或者维持供应源，正时间内，采购与供应部门在顾客的需求弹性时间内将新产品交付给顾客，实现即时响应。综上所述所述，采购与供应业务零时间点就是负时间和正时间的分界点，正时间和负时间的区分取决于零部件需求信息流抵达采购与供应部门的时间点。

3采购与供应业务零时间点分析

将采购与供应业务划分为零部件市场调研、供应商资料搜集、询价和谈判、库存报表分析、编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送10个业务模块[6]，其对应的业务操作时间分别为T1、T2……T10。根据零时间企业的零时间点概念，可以建立采购与供应业务零时间点示意图，如图1所示。

图1中，水平直线NT表示零时间企业的时间的方向：点N为企业开始为零部件采购做准备的时间点；点O为顾客向采购与供应部门下达零部件需求的时间点；点P为零部件抵达顾客的时间点；点D为顾客期望零部件交付的时间点，此点分布在OT时间轴上。顾客即时化需求越高，D点越趋近O点；顾客即时化需求越低，D点越远离O点。

图 1采购与供应业务零时间点示意图

根据零时间企业的概念，采购与供应业务零时间点就是图1中的O点。根据零时间点的确定可知，从顾客下达零部件需求到零部件抵达顾客的这段时间是采购与供应业务的正时间，如图l中线段OP所示；而从采购与供应部门进行零部件市场调研到顾客下达零部件需求的这段时间是采购与供应业务的负时间，如图1中线段NO所示。

采购与供应业务在正时间内正对顾客明确的需求信息，完成零部件的采购、检验、仓储和配送，将顾客所需的零部件运抵顾客；而在负时间内，由于顾客没有明确下达零部件需求信息，采购与供应部门只能根据相关经验预测市场需求，并积极为零部件采购做准备。所以，采购与供应过程是跨越负时间和正时间的。在负时间中，采购与供应部门进行顾客需求中的通用工作，而在正时间中，采购与供应部门则进行顾客需求中的个性化工作，以最快的速度采购和供应所需零部件。

正时间是衡量采购与供应部门距离零时间这个目标远近的一个指标。若零部件抵达顾客的时间点小于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的左侧，则采购和供应业务就达到了零时间。反之，零部件抵达顾客的时间点大于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的右侧，采购和供应业务就不是零时间，如果P点偏离D点的距离越大，该企业就越远离零时间企业的目标，其顾客响应速度就越慢。

4零时间企业的协同采购管理模式

零时间企业要求采购与供应部门即时满足顾客的零部件需求，必须将采购和供应业务流程重组。由图1可知，采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应，可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成，即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间，或者将这些业务模块提前到负时间来完成。采购与供应部门在缩短正时间或在负时间里行动的同时，也需要考虑实施成本等因素。即要求采购与供应部门保持低成本的同时，做到响应时间为零。协同采购是实现即时满足顾客需求的有效模式。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。

4.1采购与供应部门与企业内部其它部门协同

如果为采购与供应部门设定的目标是以最低价格获得供应，那么可能会大大增加供应成本。低价可能带来质量和交货等问题，从而增加组织的供应成本。要达到最低供应成本，采购和供应部门要按照“材料管理”的方法与其它职能部门密切联系[8]。长期以来，随着企业规模扩大，不少企业内部各职能部门之间的壁垒越来越严重，采购与供应部门与产品研发设计、制造、销售、质量检验部门之间缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，将精力集中于个别零部件的成本节省，并没有将企业的整体利益放在首位，导致所采购零部件不能即时满足顾客的需求，致使最终产品丧失竞争力。订单生产模式下传统采购流程如图2所示。

图2订单生产模式下传统采购流程

由图2可知，销售部门的业务订单处理、生产部门的物料评审及设计部门的物料清单维护是采购与供应部门编制采购订单的前序工作，这些前序的工作花费较多的时间，会延迟采购与供应部门编制采购订单的时间点。同样采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业和零部件生产配送也会影响采购与供应部门对需求的响应速度。

综合图1可知，要实施高效的采购行为，对顾客的需求做出即时响应就需要对正时间内的业务作业时间进行压缩，或将这些业务提前到负时间内完成，而编制采购订单、采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业、零部件生产配送业务刚好处在正时间区间内。实施协同采购，通过采购与供应部门同销售部门、生产部门、设计部门的协同配合，可以将采购编制采购订单的工作时间点提前。通过和质检部门的协同配合，可以将采购检验的时间点由现在的在采购方检验提前至在供应商仓库检验。同理，通过和仓储部门和生产部门的协同，可以实行零部件现场送货的方式，即将检验合格的零部件直接配送到生产线，减少入库、在库、出库的业务环节，实现正时间的缩短，实现采购与供应的即时响应。

4.2采购与供应部门与外部的协同

采购管理的概述篇（4）

中图分类号：F72文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-022-01

应用在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上讲，作为企业行为的物资管理工作，不仅是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。

一、现代物流思想概述

（一）物质资源管理。

物质资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大；其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益；第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。

（二）现代物流的基本概念和理论。

现在流行的物流一词英语为Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用Physical Distribution (PD)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。

二、施工企业物资管理存在的问题

（一）从思想观念上看

落后于现代化管理的理念随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在肥水不流外人田的思想，对第三方物流有抗拒心理。

1、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、标准化的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。

2、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。

（二）从微观战术上进行的考虑、确立科学管理理念，实施系统控制

1、目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点(FQS)法、经济订货批量(EOQ)公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。

2、采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。

（三）推行现代化管理模式，强化内部管理

1、科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效。因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。

2、科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。因此，必须讲求科学，按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。

3、以人为本。管理是手段而不是目的，实现目的的中介是人。不仅要建立健全各项规章制度以规范物资工作人员的行为，明确其职责，更要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智。

（四）全员参与监督

物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。

二 结束语

采购管理的概述篇（5）

二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

采购管理的概述篇（6）

美国密歇根州立大学会计与信息系统系的McCarthy教授在分析了大量会计事项之后，于1982年提出了企业会计系统的通用语义模式――REA模型。REA模型的三要素分别为：R（Resource，资源）、E（Event，事件）、A（Agent，参与者）。REA模型经过二十多年的进化与完善，已经发展成为REA企业本体论。REA企业本体论的核心理念是：尽管企业中各项经济事件发生在不同的时间、地点、人员和业务流程中，但站在中立第三方的立场上，企业及其经营活动都可以通过资源、事件、参与者及其三者之间的各种关系来表达企业及各会计事项。

企业级会计信息系统的分析与设计正是要揭示企业及各内部会计事项间隐藏的各种语义模式，并且通过建立企业级会计信息系统的各种模型来理解和表达这些语义模式。企业级会计信息系统的建模按照时间上的先后顺序可以划分为：概念建模、逻辑建模，以及物理建模三个主要阶段。这三个阶段之间存在着逻辑上的因果关系，也发生反馈和重叠。

REA企业本体论主要应用于企业级会计信息系统的概念建模阶段，因此企业级会计信息系统的REA概念模型必须能阐述资源、事件、参与者，以及它们之间的连接关系和属性。笔者采用的是添加了属性集和参与基数的ER（Entity Relationship，实体关系）表示法。ER方法属于结构化语法中的一个分支，其四个基本要件分别是：实体、关系、属性和参与基数。ER方法有两种表达格式：ER图格式和BNF语法格式。

企业级会计信息系统的分析设计人员必须在不同的层次上抽象企业及各会计事项，从而形成不同级别的、基于REA本体论的企业级会计信息系统的概念模型。REA概念模型通常划分为以下四个级别：

一、价值系统级别的REA模型

REA企业本体论不仅可以用来指导开发企业级会计信息系统，更重要的是首先强调从企业使命和战略的高度来总体把握企业。价值系统层次的理解对于确保企业内部各业务流程中的事件、活动与企业整体使命和战略相一致方面至关重要。价值系统级的REA模型的最主要功能是确定企业级会计信息系统的边界。价值系统级的REA模型不描述企业内部细节，只表达企业与所有外部商业伙伴之间的全部资源交换。价值系统级的REA模型有两个要点：一是雇员被当成外部参与者，企业用资金与雇员交换劳动；二是价值系统级的REA建模是基于预期，而非现实的。

二、价值链级别的REA模型

价值链级的REA模型建立在企业脚本的基础上，和价值系统级的REA模型相比，价值链级的REA模型增加了对企业内部各业务流程的概要阐述。比如，RSWS公司简化的价值链级的REA模型中标记出本企业内的5大业务流程：一个财务管理流程（企业与投资人/债权人之间的资金交换）、一个人力资源管理流程（企业用资金与雇员交换劳动）、一个采购付款流程（企业用资金与供应商交换商品和服务）、一个转换过程（从原材料到产成品的生产过程），以及一个销售收款流程（企业用产品和服务与客户交换资金）。

三、业务流程级别的REA模型

McCarthy教授及其合作者（Geerts、Dunn等）发现，企业内每个业务流程都存在各自的核心会计语义，由此建议创建业务流程级别的REA模型，来详细刻画每个业务流程内部的关键资源及其交换事件。用ER图方法表述的RSWS公司采购付款业务流程级的REA概念模型如图1所示。

要建立基于REA本体论的、业务流程级别的企业级会计信息系统的概念模型，必须遵循以下七个规范的建模步骤：

REA业务流程建模第一步：确定核心会计语义。首先，考虑本流程与其他业务流程之间流入和流出的资源，决定提供和使用这些资源的会计事项。其次，用二重关系来表达会计事件之间的关系。比如，RSWS公司采购付款流程与其他流程间交换的资源有存货、劳务和资金，与这三种资源相关的两个核心会计事项是采购和付款，这两个会计事项间存在二重关系。

REA业务流程建模第二步：为每个会计事项分别配置资源。如采购付款流程中，与采购事项直接相关的资源是存货和劳务，与付款事项直接相关的资源是资金。

REA业务流程建模第三步：为每个会计事项配置外部参与者。要确定合适的外部参与者，必须考察价值系统级别的REA模型，以决定哪位外部商业伙伴给予或者得到了和业务流程级REA模型中相同的资源。假如没有准备价值系统级别的REA模型，则需要查阅该业务流程相关的所有的工作报告，或者向参与这些经济事件，并且了解企业外部商业伙伴的相关人员咨询。如采购和付款会计事项的外部参与者都是同一个供应商。

REA业务流程建模第四步：为每个会计事项配置内部参与者。内部参与者在价值系统和价值链级别的模型中都没有反映。一个经济事件很可能存在不止一个内部参与者。比如，赊购事件的授权、执行、验收等。如果企业级会计信息系统要求跟踪所有参与者的职责完成情况，就需要为每个参与者单独建立实体及关系，如图1中的付款事件的内部参与者有财务部的项目经理和应付账款专管员。

REA业务流程建模第五步：为资源、会计事项、内外部参与者配置属性。通常情况下，企业级会计信息系统的分析设计人员会得到一张属性列表。实施经验证明，没有标明属性集的ER图在物理建模时的工作量会增加一倍。如果在拥挤的ER图上标记属性实在困难，可以将这些实体、关系、属性及参与基数用BNF语法格式列示在图形的下方，图1中对应的BNF语法的部分片段如下：

Entity：存货 Entity：采购 Relationship：资源流1

Attributes:InvID Attributes：PurID Connected Entities：

型号 采购日期 （0,n）存货

标准成本 采购量 （0,n）采购

报价 Identifier：PurID Attributes：采购量

现存量 单位成本

Identifier：InvID

此步骤中一个突出的实务界问题是：如何区分某个属性是实体的属性还是关系的属性。比如，“采购量”属性应该配置给“存货”实体，“采购”实体，还是“资源流1”关系？区分的办法是判断该属性所描述的是单一的R、E、A，还是多个R、E、A的联合体。实践告诉我们，要唯一确定采购量，必须同时确定是什么存货和哪次采购（即InvID和PurID），二者缺一不可，因此采购量属性既不是只描述存货实体的，也不是只描述采购实体的，是描述存货和采购之间的资源流1关系（联合体）的属性。

REA业务流程建模第六步：确定参与基数。这些参与基数决定了企业的业务处理规则。业务处理规则是企业经营方针、政策和最佳实践的体现，更是企业内部控制的依据或基线。同时，参与基数还决定了某些会计信息能否进入企业级会计信息系统的数据库系统中，以及这些会计信息进入系统的时间顺序。比如，企业的信用政策是一项业务处理规则，除了通过提供信用评分或评级来实现控制外，还可以通过参与基数的不同设置实现权限控制。企业是否允许发生赊销，也可以通过参与基数的设置来实现。

参与基数的确定是业务流程级REA建模的难点。用参与基数表达的业务处理规则的审查是企业内部IT控制的关键控制点，通常通过快照来取样检查。我们可以借鉴一些经验规律来帮助确定参与基数，但是在IT审计过程中，这些经验规律属于高风险领域，审计人员要格外关注对以下经验规律是否存在例外情况的检查。

经验规律一：（0，N）资源类型――（1，N）经济事件。本规律适用于不能单独辨认个体的资源，如煤炭、土豆等，企业级会计信息系统的分析设计人员直接用资源类型表达资源，如一吨原煤、5公斤一袋的土豆。如“（0，n）原煤――（1，n）采购”关系中，（0，n）中的0表示在采购发生前就可以将原煤的信息录入到企业级会计信息系统中，n表示同一种原煤可以来自不同的采购。（1，n）中的1表示只有在采购事件实际发生时，相关的采购信息才能录入到企业级会计信息系统中，n表示一次可以采购多种原煤。

经验规律二：（0，1）资源――（1，N）经济事件。本规律适用于能够单独辨认个体的资源，如一张办公桌、一台投影仪、一套商品房等。如“（0，1）商品房――（1，n）销售”关系中，（0，1）中的0表示在销售发生前就可以将商品房的信息录入到企业级会计信息系统中，1表示每套商品房只能出售一次。（1，n）中的1表示每次销售至少要卖出一套商品房，n表示一次可以销售多套商品房。

经验规律三：（1，1）经济事件――（0，N）参与者。它表明大多数企业级会计信息系统希望为每个会计事项记录至少一个内部参与者和至少一个外部参与者。这是因为：如果不知道参与会计事项的双方参与者，发生争议时很难解决。

会计事项与内部参与者的最大参与基数为1，表明大多数企业都会指定一名内部人员负责一项会计事项。会计事项与外部参与者的最大参与基数为1，表明大多数企业每次只和一个外部商业伙伴进行交易事件，也只存储一位外部商业伙伴的信息。

参与者的最小参与基数为0是非常典型的，因为大多数企业都希望在交易事件批准发生之前就录入和分析参与者的信息。参与者的最大参与基数为N表示公司通常不限制参与每次交易事件的参与者的最多人数。

REA业务流程建模第七步：验证模型。企业级会计信息系统的分析设计人员要与企业内部的专业人员验证REA模型中每个业务流程的核心会计语义、资源种类、业务处理过程细节，反复修改模型，直到与企业实际业务需求完全吻合。

四、任务级别的REA模型

企业级会计信息系统的分析设计人员将任务定义为那些能改变或消除的，不能作为企业会计信息系统的基本元素的活动。会计事项本身就是任务，但是很多任务却不能通过会计事项来表示――不可行或者成本太高。

实务界常采用系统流程图和DFD（Data Flow Diagram，数据流图）来建立任务级的模型。任务级建模阶段不强调系统的REA特征，而是侧重于数据（物流、资金流、信息流）的来源和去处。系统流程图和DFD的主要区别是：系统流程图侧重表达工作流的物理设备特征，而DFD强调任务在逻辑上的来源与去处。

【参考文献】

［1］ William E. McCarthy. The REA Accounting Model: A Generalized Framework for Accounting Systems in a Shared Data Environment. The Accounting Review, 1982（7）：554-578.

［2］ McCarthy, W. E. The REA modeling approach to teaching accounting information systems. Accounting Education，2003，18（4）：427-441.

采购管理的概述篇（7）

………….

1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

………

2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

…….

2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

………

结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

采购管理的概述篇（8）

[]A [文章编号]2095-3283(2014)04-0113-03

[作者简介]周思宇(1988-),女,吉林人,硕士研究生,研究方向:运输管理。

采购管理的概述篇（9）

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

采购管理的概述篇（10）

 

一．引言

我国政府采购自1996年试点运行至今，采购制度不断健全，采购规模不断扩大，社会影响力不断增强。与此同时，我国学术界对政府采购也做了一定的研究，但笔者认为，目前国内文献大多都是定性研究而且深度不够，仅少数学者运用博弈理论对政府采购作经济学分析，如张雷宝(2002)对政府采购监管作了完全信息静态博弈分析；彭文兵等(2003)通过收益矩阵博弈分析了政府采购中寻租的形成过程及其外溢效应；王宏（2006）通过双层次互动进化博弈模型研究政府采购制度的变迁，王宏（2007）还用静态博弈模型研究了政府采购监督制度优化；后小仙（2007）对监管部门、采购方、供应商三方进行博弈分析，构建了反寻租目标体系。但这些论证只是从静态的角度，在完全理性人的假设下进行博弈

分析。本文尝试在有限理性的假设下，在相关研究的基础上采用动态演化博弈方法分析政府采购中监管部门和采购方的行为选择，强调动态性，找出影响博弈双方行为策略选择的变量，并据分析结论提出相应对策。

二．政府采购寻租监管的三方模型

我国《政府采购法》规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购本是政府利用公共权力管理社会经济的一种方式，但由于委托机制、监督体制、经济体制等多方面的原因，我国存在权利干预经济、监管缺失等情形经济论文，这些将会产生权力寻租。政府采购中的寻租包括设租与寻租，实际上是一个过程的两个方面[1]。政府采购中的设租是指采购方利用权力对采购全过程进行控制，人为设置障碍，进而营造获得非生产性利润的环境与条件；政府采购中的寻租是指供应商利用合法或非法手段获得供应特权以占有租金的活动[2]。政府采购的寻租行为导致政府开支扩大，纳税人负担加重；导致行业垄断，阻碍技术创新；影响供应商之间的公平竞争，导致寻租供应商与非寻租供应商之间的利益失衡，导致市场竞争秩序的紊乱；滋生集体腐败乃至行业腐败[2]论文下载。

政府采购在具体实施中会涉及多方行为主体，下面以监管部门、供应商、采购方这三方设立博弈模型，模型的假设如下：

1．假设监管部门不与采购方和供应商寻租，供应商和采购方可以选择寻租和不寻租两种行为策略。

2．假设采购方接受委托购买一批商品A，A的市场价值为V；实际的采购价格为Y；供应商行贿金额为R；监管部门的稽查成本为C；监管部门证实违规成功的概率为p，证实违规失败的概率：（1-p），其中证实违规成功情况下监管部门对采购方的处罚为KR，对供应商的处罚为L(Y-V)，其中K、L为惩罚系数；一般情况下Y-V-R>0。

3．各博弈主体的收益分别是[3]：

(1)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门不稽查，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)，供应商的行贿成本或采购人员收益R和寻租者收益（Y-V）独立于模型之外,本文假设R,（Y-V）为固定值。

(2)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，但不成功，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。

(3)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，且成功，对采购方收益R处以K倍罚款，对寻租者收益Y-V处以L倍罚款，则三者支付分别为：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。

(4)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门不稽查，三者支付分别为0，0，0。

(5)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门稽查，三者支付分别为0，0经济论文，-C。

在上述假设之下，采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵如表1所示：

表1 采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵

 

 

 

监管部门稽查

监管部门不稽查

 

 

证实违规成功p

证实违规失败 1-p

寻租

采购方

-(K-1)R

R

R

供应商

-(L-1)(Y-V)-R

Y-V-R

Y-V-R

监管部门

KR+L(Y-V)-C

-(Y-V)-C

-(Y-V)

不寻租

采购方

供应商

采购管理的概述篇（11）

一、库存决策支持功能研究对会计信息系统的意义

(一)库存决策支持系统研究现状存货是重要的流动资产，需要占用大量流动资金，一般情况下存货占企业总资产的30％左右。据估算，库存成本降低的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中存货费用大约占35％。由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，在降低存货成本上努力已经是成本管理和企业管理的最终所向(于凌宇、冯玉萍，1998)。从现实状况看，库存管理决策具有对象种类繁多、数量巨大的特点，管理人员被大量的单据、台帐所淹没，信息处理效率低下，造成了对库存供应和需求的变化反映迟钝，库存决策效果差。从管理方法看，多数库存管理一般局限于库存的上下限报警，在提高周转率、库存资金合理分配、优化库存管理等方面意识淡漠，管理方法原始。库存管理引入库存决策支持系统可以发挥计算机信息处理速，辅助管理者做出科学的决策。因此，深入研究库存决策支持功能(Inventory Decision Suppot System，以下简称IDSS)很有必要。目前研究决策支持系统(以下简称DSS)的文献不多。在研究方法上，主要采用演绎法，认为决策支持系统结构应采用多库模型，倡导根据多库模型及理论框架开发系统。然而这些理论只是一种建立相应系统的框架和草图，只提供了一些开发系统最基本的观点和思考问题的角度。只是分别规定了相应系统的组成、结构和功能及内部相互关系以供人们根据工作的需求，建立自己的决策支持系统，但还远没有达到具有可操作、可实现的层次(李京文，2002)。在研究内容上主要集中在特殊库存模型的解法、开发某行业库存决策系统某具体环节、开发某具体企业库存决策支持系统，对开发库存决策支持系统理念和目标探讨的文献不多。

(二)会计信息系统增加库存决策支持功能的可行性及意义会计信息的质量，在很大程度上取决于会计信息能否有助于人们据以进行经济决策和不断提高经济效益的需要，会计的有用性主要指决策的有用性(葛家澍，2001)。对高质量会计信息的需求迫使会计软件从核算型、管理型不断向决策型发展。决策可以分为结构化决策、半结构化决策和非结构化决策，决策型会计软件的开发目前应以开发相对简单的结构化、半结构化决策模块为主，并力求实现与企业管理信息系统的完美融合。库存管理规范性较强，库存决策属于半结构化决策在会计信息系统中加强库存决策支持功能是可行的，原因在于库存决策以销售、采购为条件，通过应用功能完整的进销存模块，会计信息系统可以提供详细的销售、采购环节相关数据及业务信息，为分析销售、采购规律打下基础。会计信息系统提供了各种库存商品、原材料等真实的采购及销售价格，使用成本会计、管理会计计算库存的每种商品及原材料的利润贡献率、各个管理环节消耗的费用，按照商品利润贡献率标准用ABc分类法对商品及原材料进行分类，实现库存重点管理。

库存决策支持功能的研究对会计信息系统具有重大意义：(1)会计信息系统不仅需要提供信息，将来会计信息系统更需要发挥其决策辅助控制功能，通过库存决策支持功能企业可以实现对库存的管理和控制，使系统具有反馈、调节控制功能，为降低库存资金实现科学的库存管理提供保障。(2)库存决策支持功能的需求是会计信息系统进一步发展的动力，要求会计信息系统提供信息的“粒度”更小，同时库存决策支持功能的开发需要对库存管理的数学模型进行更深一步的研究与优化，从而促使会计信息系统的数据管理更详细低层、更全面丰富和科学。(3)库存决策支持能够自动提供新的有价值的指库存指标――缺货率(用缺货的程度反映存货满足用户需求的能力)。现代的企业竞争从价格、质量转到服务竞争，满足客户(顾客)个性化需求是企业的生命，缺货率从反面反映满足客户需求的程度，该指标可以从不同角度计算。根据周期计算公式为：周期缺货率=有缺货的周期／订货周期总数；按年计算的缺货频率克服了不同产品由于不同前置时间引起的不可比性，通过一年的订货周期数(Q／q，Q表示一年的需求，q表示每次采购量)乘按订货周期计算的缺货水平，表示为年缺货率=(Q／q)×(周期缺货概率)；根据作业日计算公式为：作业日缺货率=缺货的作业日／总作业日；按照所供应的企业数计算公式为：缺货企业数／供应企业数；按物资数的缺货程度计算公式为：企业数缺货率=缺货量／需求量。

二、库存目标决定库存决策支持系统目标

(一)不同时期的库存目标所决定的IDSS决策目标生产水平和技术发展程度决定企业的目标。早在工业化时期生产的规模不大、市场几乎无限的情况下，企业无需考虑需求、竞争与合作。企业目标为扩大生产能力，节约生产成本赚取高额利润，库存管理关注的重点为如何降低企业自身的库存费用。这种情况下适应社会需求的近代早期的存储论(或库存论)以实现满足需求的情况下存储费用最小化的库存目标，作为实现节约成本赚取利润企业目标的途径。在此目标指导下，开发的IDSS几乎都忽略需求的满足程度而仅将满足需求情况下库存费用最小化作为IDSS的决策目标，这是IDSS不能发挥应有效果最根本原因。进入信息时代后，顾客多元化、个性化的需求日益明显，促使企业生产规模变小，敏捷制造、客户关系管理等新型的经营和管理理念成为企业生存和发展的必然选择，库存管理的重点也单个仓库管理转向从物流学角度分析多级库存、供应链中的库存管理。物流学与供应链管理认为每个企业的库存都是整个供应链的一部分，库存目标为更好的满足客户需求情况下供应链成本最小，即从局部费用(单库存费用)最小发展到整体费用(供应链费用)最小。但以此目标指导IDSS开发和使用缺乏可实现性和可操作性，因为目前国内市场经济发展不成熟，供应链内企业合作、供应链之间的竞争的经营环境没有形成，企业管理水平较低，管理人员的素质不高，供应链管理方法并未得到较好的应用。其次，此目标无法指导IDSS和使用，供应链上的单个企业无法完全控制整个供应链成本，并且带来的收益没有形成合理的分配制度。

(二)IDSS开发与使用构想笔者认为，指导IDSS开发和使用的目标是使“库存贡献”与“库存成本”之差的最大化。其中“库存贡献”与“库存成本”包括显性的、隐性的，可计量的、不可计量的，即库存目标是一个多维目标，不能或很难用一维角度去衡量。库存贡献和库存成本(看作变量)的计量及比较问题是库存目标指导IDSS开发和使用需首要解决的问题。变量的测量实质是对属性的测量，变量的属性对应测量尺度，分别为定类尺度、定序尺度、定距尺度和定比尺度，各种尺度只有定比尺度有绝对零点可

以进行加减运算(李怀祖，2004)。库存目标中的贡献与成本包含许多很难或不可用货币表示数量化的因素，如缺货造成企业信誉及形象的损失、库存对企业发展战略的影响等，需要使用前几种测量尺度度量。变量的比较问题指库存贡献、库存成本使用前几种度量尺度度量无法直接度量，解决的方法即对非定比尺度变量按照一定统一的规则赋值，转化为定比尺度经过四则运算计算出每种库存的“库存贡献”与“库存成本”之差再比较大小。按上述库存目标的指导，笔者对IDSS开发和使用作如下构想：IDSS输入是多维库存策略和多维参数，分两个个阶段数据处理。如果使用时输入库存策略，第一层次数据处理用公式表示为：库存目标集=Ft(库存策略集，参数集)，处理Fl表示IDSS根据输入相应的参数值(从采购、销售、系统参数构成的参数集中)及库存策略，计算库存目标集合中各指标的属性值；如果使用时不输入库存策略，第一层数据处理表示为：库存目标集=F2(参数集)，处理F：表示系统根据输入的参数集合中各属性值选择库存策略，并计算库存目标集合中各指标属性值。使用输入库存目标与实数影射规则时，第二层数据处理表示为：实数集=G(库存目标集，映数规则集)，其中影射规则集是如何把库存目标中的各类变量值赋予某个实数值的规则；反之，系统使用默认的映射规则，数据处理表示为实数集=G(库存目标集)。

三、库存决策支持系统的理论基础与研究方法

(一)库存决策支持系统基础理论 开发IDSS需要相关的基础理论、应用理论作指导，需要借助一定的研究手段、方法研究这一新兴领域。DSS在不少行业和部门获得成功，取得了明显的效益。其理论基础和技术发展到今天离不开相关科学如计算机科学、管理科学、数学、信息科学、人工智能、信息经济学、认知科学等的支持。这些学科构成了其发展的理论框架，以称之为理论基础(张玉峰，2004)。开发IDSS是DSS的具体应用，上述理论也是IDSS的理论基础，并进一步将系统论、预测理论、决策理论、库存管理理论等也作为其基础理论。因为库存是企业大系统的一个子系统，需要系统论为指导处理与其它子系统之间关系；采购、销售、库存决策的外部环境经常变化需要预测理论为指导才能精确预测；决策过程本身比较复杂，只有符合决策理论的库存决策才是科学的决策；库存决策是库存管理链条上的节点，需要其指导。开发IDSS的应用理论包括DSS理论、动态规划理论、统计理论和方法。因为DSS理论是研究如何开发一般的DSS的科学，IDSS是研究对象更为具体的辅助库存决策的DSS；常出现的库存问题是采购、销售量已知，但经常变化且无规律，研究这类问题最简便方法是转化为动态规划问题，使用动态规划求解方法求解；未来采购、销售及其它参数需要运用具体的统计学理论和方法总结规律历史规律，再按照预测理论和方法进行预测。

(二)运用数理统计方法运用库存模型必须已知库存系统内的反映采购、销售业务情况的多个参数值。信息化水平较高的企业保留着大量的销售、采购等业务、财务数据，可以利用概率论与数理统计学的知识及方法总结其规律。能够对采购、销售规律进行研究的根本原因是他们本身具有规律性，各个学科对这些现象作了深入的研究。影响库存决策的采购、销售多数指标(看作随机变量)概率分布常使用正态分布、泊松分布　和指数分布　描述。随机变量满足以下两种条件之一服从正态分布：一是连续受到多个因素影响，并且不受某个特殊因素显著影　响；二是多个随机(一般大于等于9)变量加减运算得出的结果。商品销售量很大且连续(计量单位相对总量很小，可近似连续)，如果没有受到特别因素的影响即满足条件一；某类商品有多个子类，每种子类的销售相互独立，则这类商品销售量满足条件二。现实情况企业商品销售满足条件一或二的例子很多，可以用正态分布近似描述销售规律。可以使用多种检验方法检验采用正态分布描述的误差程度，常用的有正态概率纸法和夏皮洛――威尔克(shapiro-Wilk)检验法(峁诗松、程依明、濮晓龙，2004)。有条件的可以使用SPSS统计软件相应的功能模块给出用正态分布描述分布的误差大小。如果随机变量(只取自然数)均值较低(小于等于20)且满足以下条件：随机变量的取值与时间段的长度成正比，与时间段的起点无关；在很短时间段内，随机变量的取值与该时间段以前的状态无关，即满足无后效应；在充分小的时间段内随机变量最大值为一，数学上可以严格证明该随机变量服从泊松(Poisson)分布。如果商品销售不受时间影响且均值不大(小于等于9)，容易验证满足上述条件，可以用泊松颁布反映销售量的概率分布情况。商品的平均销售量中等(一般大于9，小于50)，且不受特别因素显著影响情况下可以使用指数分布描述。在用上述分布描述销售规律时，检验是否满足分布成立的条件即可。

(三)分析采购销售规律方法与步骤销售(需求)和采购(补充)预测是库存管理和决策的基础。采购、销售预测的效果是由确定预测目标、收集整理预测资料、选择预测方法、建立预测模型、评价预测模型、使用预测模型、分析预测结果每一阶段的效果共同决定。确定采购、销售预测目标是根据库存模型对未来采购、销售规律的需求确定；收集整理采购、销售资料应该根据预测目标要求去收集，包括销售、采购本身发展变化的历史资料。在有条件的信息化水平较高的企业可以将收集的资料扩大到对销售、采购发展变化有重大影响因素的历史资料上，此外还要判别资料的真实程度和可用度。分析企业采购及销售规律可按照以下阶段进行：首先，确定分析对象。分析采购、销售规律是为库存决策服务，只有影响库存决策的各指标才作为分析对象。其次，定性分析。分析采购及销售指标服从分布的类型，一般情况下可以用概率论中已有分布描述指标分布；如果没有对应分布只能用频率代替发生各种情况的概率，则无后面阶段。再次，定性分析检验。根据指标的样本点数据检验假设服从某种分布的误差，误差超出允许范围则否定定性假设，另寻其他方法或用频率代替概率；误差在允许范围内可以进行定量分析。目前统计软件(如SPSS、SAS)具有很好的分析及检验大量样本是否服从某种分布的功能。最后，定量分析及检验。确定各指标的分布函数或分布率的参数值，例如使用点估计、区间估计等方法确定各分布中的未知参数值。对定量分析阶段确定的参数检验其可信度，运用概率论中的“假设检验”理论进行检验。

(四)会计信息系统库存模型研究库存模型是对库存现象抽象、概括、归纳，从数量角度反映库存。研究库存首先抓住库存的本质和主要方面，把库存抽象成库存模型，然后用数学知识对库存模型加以研究得出定量结果。分类是研究问题的开始，可以从库存特征和库存中各参数特征两个角度进行分类。根据库存特点按照不同标准进行可把模型分类如(表1)。求出最优策略，各参数表示的意义如下。P为采购货物的单位价格，也称单位购入成本；C1为单位时间内单位物品的存储费用；c2为单位物品单位时间缺货损失：c3，为每次商品

的订货费用；R为需求速率，即单位时间内的需求；L为前置期，即从订货到第一批商品到达时间段；l为补充时间，即从第一批商品到达至最后一批商品入库时间；Q为订货量，需要指出前置期不为零，则只需在第一批货物到达前一个单位时间订货即可。因此下面所有模型都可以假设前置期为零不允许缺货条件下，可以做分类并计算采用T-循环策略最优库存策略各参数值，见(表2)；缺货费用与单位缺货量成正比，设单位缺货量缺货费用C2，采取采用T-循环策略，可作如下表分类并计算最优库存策略见(表3)；缺货费用与单位时间成正比，设单位时间缺货费用为C1，可作如下表分类并计算最优库存策略。

表示缺货时间(可根据实际情况按照库存总费用关于增减性确定其最佳取值，可作为已知条件)，库存策略为在两个方案选择最优，即比较存在缺货情况下最优库存策略下的单位时间库存总费用(用I表示)和不缺货情况下的单位时间库存总费用(用Ⅱ表示)　，最小值对应的库存策略为最优策略见(表4)。

四、会计库存信息决策支持系统功能分析

(一)数据管理功能该功能内容上包括采集不同来源及格式的原始数据、数据分析、数据预测。采集不同来源及格式的原始数据功能包括数据导入与输入功能。数据导入功能指从系统内部的其他模块或者系统外部(统计软件数据、财务软件的输入数据)导入库存决策支持系统模块中，并转化成所需要的格式，这是大批量数据输入的一种最有效的方式；数据输入功能指作库存决策所需要的相关参数输入到IDSS模块中。数据分析功能是该系统实现库存决策支持功能的基础。数据分析使用的工具比较灵活，可以是专门的数据分析统计模块，也可以是利用系统之外的其他的数据统计分析软件。数据预测功能是假设事物渐进式发展，事物的历史发展规律适合未来，使用某种预测手段对未来事物发展趋势或状态进行预测。预测功能是否准确取决于事物是否具有渐进性；从历史数据中总结的规律是否正确；预测方法使用是否恰当。因此，系统在分析设计数据分析预测功能时，要注意分析数据隐含规律的方法的准确性，预测方法的多样性，事物处于质变阶段就不能使用该分析预测功能模块进行预测。

(二)知识管理功能 知识管理功能内容上包括概率统计学知识、库存模型使用知识、系统参数知识。概率统计学知识包括概率分布知识、参数估计知识、假设检验知识、回归分析知识等；库存模型使用知识给出库存模型使用条件，判断一定参数条件下是否可以套用库存模型及使用模型计算结果误差范围有多大；系统参数知识包括影响库存决策的环境静态参数和变化趋势的知识，如银行利率、利率变化趋势、物价指数、物价变动趋势等。

(三)模型管理功能模型管理功能内容上包括模型选择、模型计算、灵敏度分析。模型选择指根据分析预测模块分析出来的采购、销售、系统参数情况，按照知识库中的模型适用条件知识从模型库中正确选择库存模型；模型运算指根据采购、销售参数、系统参数计算库存方案；灵敏度分析指计算各参数误差对库存方案的影响程度等。