经营管理成效大全11篇

经营管理成效篇（1）

关键词：油田企业；成本控制；目标管理；降本增效

深化经营管理，可为企业发展提供持久动力，实现可持续发展目标提供保障。企业必须牢固“树立一切生产经营活动均要以效益为中心的经营理念，一切工作都要坚持先算后干，”让有限的成本发挥更大的效能，创造更多的效益。经营管理实质是降低成本和扩大收入，而成本管理是企业管理的核心，是其生存和发展的关键。建立石油企业现代成本管理控制体系，需要摆脱传统管理模式的束缚，增强成本观念，贯彻全员成本管理；以生产为核心，强化目标成本管理？？提高企业效益。正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。企业各级各部门必须眼睛向内、苦练内功，把精细管理作为基本功来抓，把成本管理分解落实到增产增效、优化增效、降本增效的具体工作部署和措施中去。加大群众性挖潜工作，以全员成本目标管理和系统节点精细管理为支撑，开展全员“精细管理、挖潜增效”活动，压减低效无效支出。

1 生产成本和成本管理关系

在企业发展过程中，成本控制与管理处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是油田企业必须重视的问题，多年来油田企业不断探索降低成本的有效途径，如何降低石油企业的成本成为亟待解决的主要问题之一。近年来按照油田“比学赶帮超”和“精细管理年”的要求，成本管理水平得到持续提升。成本管理是成本会计和管理会计的范畴，是二者的有机结合，也是两者交叉的纵深发展。生产管理和成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。油田企业受以往计划经济体制的影响，重生产轻成本，导致成本管理滞后于生产管理，使得成本管理成为无源之水，效益大打折扣。因此，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，成为油田企业的头等大事。通过一段时间的实践，认识到成本管理需要完善的目标管理体系，更需要建立在精细生产管理和人员管理等诸多基础工作之上，才能从源头控制成本的消耗，挖掘生产、成本的潜力，最大限度的发挥现有人力、物力、财力资源，实现降低成本，增加经济效益的目的。现从以下方面，对强化目标管理，加强与生产管理的联系，谈一些粗浅的认识。

2加强生产计划，提高成本预算质量

一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。

3 明晰成本单元，建立计划指标体系

一是明晰成本管理单元。成本管理单元是成本费用发生、归集和管理的基本单位，其划分和确定也是单元成本管理工作的核心内容。各单位要结合自身组织机构设置情况和生产流程特点，科学梳理本单位的成本管理单元，将生产单位的成本管理单元细化到最基本的工作对象，比如单项目、单班等。预算指标的分解落实是实现单元成本管理的基础，计划部门结合年度预算指标，在明确管理单元、明晰管理责任和控制指标的基础上，层层分解指标，最终将所有指标分解到最基本的成本单元上，建立起资金计划指标体系。指标体系要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标。二是制定标准成本消耗定额体系。标准成本是评价实际成本、工作效率的一种预计成本，是衡量单元成本管理工作效果的体现。经营管理部门要根据近三年考核情况，结合定额资料，制定客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性的标准成本消耗定额体系。

4 量化不同管理单元考核指标

对于不同层次的管理单元，都要建立相的考核指标，而且要尽量做到量化、明确、科学，经过努力最终可以实现，要每一个单元的详细工作目标落实到其所对应的岗位以及员工身上，真正做到人尽其职。首先，要进一步完善业绩考核的激励机制，按考核成绩决定奖金的多少。将生产任务与业绩奖金相挂钩，奖金也分为基本奖金与激励奖金两部分，他们各自占有一定的比例，以此鼓励员工更加努力工作，提高工作效率。其次，将业绩的考核方式进一步细化，可以采取月度过程考核、季度累计考核以及年度综合考核三种具体方式，月度、季度考核主要以任务的完成情况为依据，年度综合考核则主要对油田企业的整体工作运行情况进行考核，对业绩合同的指标内容进行全面考核。

5 正确处理成本管理与生产管理的关系

经营管理成效篇（2）

    一、项目选择的理由

    由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响,致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高,消耗过大,交货期较长(与国际同行业先进水平相比),缺乏有效的竞争,增加了我们参与国际竞争的难度,其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大,公司订单剧减,生产任务不饱满,生产效率低下,最终导致企业生产不景气、大量裁员,士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实,我们深知企业内外环境是会快速变迁,未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力,为有效地评估企业经营绩效,预测企业所处的优势与劣势,以求在危机发生之前加以消除,从而推动企业蓬勃发展,策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环,不容忽视;基此,二者之结合应用,相辅相成,将有助于企业竞争能力的提高,因此,为了摆脱困境,扭转局面,我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题,从确立策略性成本管理法(SCM)入手,展开一系列的大胆改革和管理创新活动,使之富有成效。

    二、策略性成本管理的基本原理

    何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,反算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

    策略性成本管理流程图如下:

    策略性成本管理主要包括:

    1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择,并针对成本计划,期望能对营业及组织上有所突破。

    2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定,同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

    3、经由策略性成本管理,了解企业自身所处的位置,同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

    4、确定、了解并控制关键性成本动因,注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

    5、在兼顾财务面和竞争面的情况下,依据企业策略规划,将成本管理目标化,并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

    当然实行策略性成本仍有其它许多工具,诸如分析成本活动,以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动,期望能提高其价值。不过,在运作策略性成本管理时,应有下列认识:

    1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧,它绝不是一种流行新潮的花架子。

    2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

    3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具,将可产生独特的效果。

    4、经由策略性成本管理,除使成本能够下降外,亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT),从而赢得企业长期竞争优势。

    5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

    三、策略性成本管理的方法步骤

    以往,绩效评估多以企业的财务绩效为主,但时至今日,我们深切了解企业欲长期高效发展,必须能准确推测客户有哪些要求和期望,企业能满足客户期望的成功率如何,交货期的准确率多高,市场竞争价格多少,品质或服务水准怎样等,上述事项均应经常性或定期评估,以增强我们的管理水平、提高警觉,及时发现问题,在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题,这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

    针对印制电路行业特点及企业自身情况,我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式,以求增强市场竞争力。首先,对公司的主要客户,如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况,以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术,反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效,但是客户对此四项绩效并不满意,因此我们特别成立了改进小组加以检讨,经反复比较和广泛讨论,确立把满足客户期望放在首位,视客户意见为最高的命令,企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次,鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目,经过一段时间的摸索,为配合策略目标将评估指标定为:准时送货、产品制作周期、产品成本,产品质量,生产能力,亦以客户关切点为中心,掌握客户通常关心的事项是:1.有订单时,能否满足交货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时,亦应考虑公司:1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下,企业的任何优势都是相对的、暂时的,必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下,不断努力拼搏,才能做到相对优势的动态发展。

    在实施策略性成本管理的过程中,一是对各级管理人员进行强化培训,以达形成共识,把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部,在全厂员工中树立“三个意识”教育,即忧患意识,成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”,规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提,以总成本为重点,以经济效益为中心,把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”,即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性,大力贯彻“四”字方针,即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”,做到“三个结合”,即策略性成本管理与达标升级相结合,策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合,策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合,较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

经营管理成效篇（3）

一、项目选择的理由

由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响,致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高,消耗过大,交货期较长(与国际同行业先进水平相比),缺乏有效的竞争,增加了我们参与国际竞争的难度,其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大,公司订单剧减,生产任务不饱满,生产效率低下,最终导致企业生产不景气、大量裁员,士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实,我们深知企业内外环境是会快速变迁,未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力,为有效地评估企业经营绩效,预测企业所处的优势与劣势,以求在危机发生之前加以消除,从而推动企业蓬勃发展,策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环,不容忽视;基此,二者之结合应用,相辅相成,将有助于企业竞争能力的提高,因此,为了摆脱困境,扭转局面,我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题,从确立策略性成本管理法(SCM)入手,展开一系列的大胆改革和管理创新活动,使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,反算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

策略性成本管理流程图如下:

策略性成本管理主要包括:

1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择,并针对成本计划,期望能对营业及组织上有所突破。

2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定,同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

3、经由策略性成本管理,了解企业自身所处的位置,同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

4、确定、了解并控制关键性成本动因,注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

5、在兼顾财务面和竞争面的情况下,依据企业策略规划,将成本管理目标化,并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

当然实行策略性成本仍有其它许多工具,诸如分析成本活动,以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动,期望能提高其价值。不过,在运作策略性成本管理时,应有下列认识:

1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧,它绝不是一种流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具,将可产生独特的效果。

4、经由策略性成本管理,除使成本能够下降外,亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT),从而赢得企业长期竞争优势。

5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

三、策略性成本管理的方法步骤

以往,绩效评估多以企业的财务绩效为主,但时至今日,我们深切了解企业欲长期高效发展,必须能准确推测客户有哪些要求和期望,企业能满足客户期望的成功率如何,交货期的准确率多高,市场竞争价格多少,品质或服务水准怎样等,上述事项均应经常性或定期评估,以增强我们的管理水平、提高警觉,及时发现问题,在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题,这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

针对印制电路行业特点及企业自身情况,我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式,以求增强市场竞争力。首先,对公司的主要客户,如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况,以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术,反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效,但是客户对此四项绩效并不满意,因此我们特别成立了改进小组加以检讨,经反复比较和广泛讨论,确立把满足客户期望放在首位,视客户意见为最高的命令,企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次,鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目,经过一段时间的摸索,为配合策略目标将评估指标定为:准时送货、产品制作周期、产品成本,产品质量,生产能力,亦以客户关切点为中心,掌握客户通常关心的事项是:1.有订单时,能否满货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时,亦应考虑公司:1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下,企业的任何优势都是相对的、暂时的,必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下,不断努力拼搏,才能做到相对优势的动态发展。

在实施策略性成本管理的过程中,一是对各级管理人员进行强化培训,以达形成共识,把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部,在全厂员工中树立“三个意识”教育,即忧患意识,成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”,规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提,以总成本为重点,以经济效益为中心,把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”,即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性,大力贯彻“四”字方针,即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”,做到“三个结合”,即策略性成本管理与达标升级相结合,策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合,策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合,较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

四、策略性成本管理的经济技术效果评价

为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效,需要建立一套科学、合理和完善的,能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系,唯有如此,才最有说服力,基于这一原则,我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发,进行科学评价。

反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见,从2002年至2003年,公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增;盈利则以年均约1.5倍的速度猛增;人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长,分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大,即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时,全员劳动生产率也不断提高,以平均每年10.6%的速度递增;成本利润率和销售利润率逐年上升,分别以年均6.7%、4.9%的速度增长;准时交货率和成品合格率有明显提高,分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升;双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降,平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降,仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元,平均每年为447.14万元(7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元)。在2003年度印制行业协会的统计报表中,我公司双面板产量、实现利税为第一位,完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利,人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估,可知公司的信誉和知名度大有提高, 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系,得到客户的信赖和青睐,赢得大批订单,为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产,看不见、摸不着,但又是实实在在的存在,难以定量评估。由此表明,公司呈现出强劲的发展态势,收到令人可喜的成绩,取得突破性的进展,增强了我们推行管理现代化的信心。

五、策略性成本管理的创新特点和推广价值

策略性成本管理法(SCM) 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来,将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破:1.在准时交货(JIT)方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的,根据客户的需要和约订,准时提供优质、实用和经济的产品,其导向模式的重点在于竞争策略,核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点,它的公式是价格-利润=成本。即价格决定成本,改变了传统的“成本+利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为,市场价格是企业生产的客观尺度,应根据市场价格来选择、确定成本,成本以不能突破市场价格的规定为限,达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本,具有全面性、预见性和动态性,其目标是基于公司的战略目标,较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则,3年多来,我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位,经过多方努力,成效尤为突出和显着,国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高,为公司建立了良好的商誉,赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货(JIT)、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计,它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理,还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为,使之与公司的长期发展策略相吻合,力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范!

综观我们率先运用策略性成本管理法(SCM)得出一个结论:企业只要在管理现代化方面积极探索,就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则,我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求,符合生产力的发展,具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性,是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思,强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理,增强企业活力和提高竞争能力,是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看,大家都处于同种外部环境,为何我公司能在短短几年里,使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路,这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上,SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在,我们正在建立社会主义市场经济体制,加速与国际市场接轨,参与世界经济大循环,就不能再沿用过去老一套的做法,完全需要靠企业自己,因此,学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫,它是增强企业自身造血功能,走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较,从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理,是现代化管理科学的升化和提高。

表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比 较

经营管理成效篇（4）

所谓成本控制是指在企业的日常经营活动当中，根据已经确定的财务支出目标，对所有在产品制造或提供服务过程中所涉及到的资金流动进行有效的控制，从而保障资金的使用能够得到合理的规划与监管，并及时发现在使用当中所存在的问题，进而加以改正。为了实现企业的经营效益，就必须对成本管理模式进行适时的创新，下文将从多个角度着手，给出一系列可行的创新策略。

一、创新采购管理模式

鉴于传统企业物资采购策略存在的诸多问题，为确保企业物资采购尽量减少资金占用，提高效率，对于不同的物资应制定采取不同的采购策略。

一是战略物资：采用联合库存管理策略。从战略的物资需求而言，其能够有效得到满足的前提是企业与供应商之间构建起战略联盟关系，通过信息技术的应用，在企业内部与企业外部同时实现需求信息的快速交换与共享，从而通过协商方式来共同制订物资采购方案。二是重要物资：采用JIT库存管理策略。重要的物资通常能够容易在市场中获得，对这些物资进行采购的关键在于提升运输环节的效率，以保障所需物资可以按时到达企业。为了实现这种准时性，可以采用就近选择供应商的方式，确保自身在对重要物资有所需求时，可以快速的得到满足，而这也最终带来了库存量的降低，显然可以极大的降低成本。三是一般物资：采用供应商管理库存策略。

二、创新资金管理模式

一是流动资金风险管理的管治。就在管治层面而言，在拟订业务策略及政策时，预期企业的高级管理层应制订计量及将流动资金成本、利益及风险分配于有关业务活动中的程序，从而使业务单位管理人员的诱因能与自身的流动资金风险承受水平一致。就流动资金风险的识别、计量及管控而言，企业能否有效监察及管控流动资金风险，首要是确定自身的现金流量预测（或到期概况评估）是否能准确估计其在不同时段中的所需资金净额。所需资金净额的多少应以反映自身声明的风险承受水平的限额为限。企业的流动资金状况应参照这些限额进行监察，并有可靠的管理信息系统提供支援，为管理层提供及时与相关的信息。二是资产负债的管理。就其定义与目的而言，资产负债管理为对于企业整体资金进行规划、筹措以及分配动作的整个运用过程。企业借助资产负债管理过程规划最适合资产负债组合，将资金做最高效益的运用；并通过风险管理（利率风险管理以及资金流动性风险管理），避免利率风险过于集中或造成流动性问题。因此，有效的资产负债管理应管理企业资金的来源与使用，并辅以风险管理与损益管理进行决策及推动适当的业务方针与管理措施，以期于承担业务风险的同时，能够有效控制风险暴露并达成最大收益的经营目标，持续增加企业的权益价值。就资产负债管理的主要组成部分而言，利率风险管理以及资金流动性风险管理（funding liquidity risk）为企业资产负债管理的两个主要组成部分。

三、创新成本管理方法

就成本计量方法而言，最为主要的是采用成本分摊体系。成本分摊必须按照独立交易原则进行。为了使成本分摊协议的条件符合独立交易原则，参与分摊各方的成本应与预期收益相配比。划分预期收益的比例，需要根据企业自身特性选择不同的指标衡量，主要有按照额外的收入或者节约的成本来直接衡量，或者采用如收入、毛利、净利、员工人数、投资资本等指标进行间接的衡量，当然，也有采用一些混合的指标来衡量。关键问题是选取的指标应该与预期获得的收益密切相关。

ABC模式是一种有效的成本分摊计算方式，能将现实资源投入状况真实反映出来，告诉企业管理者有哪些隐藏的问题点，在搭配其他相关资料与管理工具进行分析与管理的基础上，最终能协助企业找出价值创造的关键。目前常见企业的主要交易通路包括自动化设备、信息技术及专员服务等渠道。当许多企业提供多样化的渠道来保障ABC模式的开展应用，目的不外乎是提供更方便弹性的业务交易渠道，更重要的是希望达到成本降低的目的。就营运流程解析与成本改善而言，当自身业务量越大时，通过流程简化所带来的成本节省效益越大。例如，某农机厂根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据ABC模式法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。

四、创新组织保障机制

一是对企业成本管理制度进行必要的创新。作为基础性的创新手段，制度层面的创新往往能为企业带来更大的效力，当然这一创新也是一项长期性的工作，并且创新的制度也应努力将不同的利益相关者的利益融入到新制度体系当中，而这一过程也将包括着构建新型制度、推广该新型制度等多个步骤。

二是要树立完善的责任成本管理体系的观念。在横向上要将组织上具有相对的独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位；在纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，使成本在事前、事中和事后得到有机的结合，使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。例如，武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理，将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间，成为企业内部承接与分解成本责任的纽带，实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换，保证各种经济信息的畅通，为企业提供可靠的决策信息。

三是努力提高成本管理人员的业务水平。一个称职的成本管理工作人员必备的基本素质包括：较强的财务数据搜集能力、财务数据整理能力、财务数据编制能力、财务数据分析能力、逻辑思维能力和敏锐的风险感应能力等。成本管理工作需要将大量的财务数据收集在一起，按照一定的规章制度进行分类、整理及编制报表，并根据整理后的财务数据得出相应的结论，如推断产业生产的合理收支情况、企业自身的成本支出方向、财务管理工作的改进方向、目前在成本管理当中所存在的问题等。

五、小结

成本控制在企业经营、发展当中具有十分重要的地位，不仅能够确保企业的经营活动快速与高效，而且也能够保障企业利润的最大化，也是一种涉及到企业内部所有部门的重要活动。总体而言，企业要立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。

参考文献：

[1] 张楠，徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨，2006（9）.

经营管理成效篇（5）

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

经营管理成效篇（6）

0.前言

电煤是火力电厂提供能源（化学能）的物质基础，它的费用占发电厂成本的70%，因此火电厂燃煤管理是一项涉及电力生产、安排调度、节约能源和环境保护等问题的系统工程。随着我厂机组燃煤标准的提高和燃煤量的不断增加，入厂煤种、煤质也相应复杂起来：一是电煤涨价，一些供煤单位或个人将矸石破碎混入煤中出售，给电厂经济利益带来了巨大损失；二是电厂燃料部负责全厂一期两台200MW机组，二期两台300MW机组的供煤任务，由于在生产中没有专门的混配煤设备，加上燃煤、进煤矿点多，批次煤种复杂，致使煤质变化大，数值波动明显，同时我厂煤场没有足够的空间进行燃煤混配；三是目前我厂来煤煤种复杂、煤质偏差较大、入厂煤中粘煤比例有所增加，加上二期原煤仓结构易造成燃煤结仓现象等，所以合理供煤，杜绝结仓是我们迫切需要解决的问题。

1.燃煤管理的基本内涵

面对燃煤管理中出现的各种不利因素，电厂燃料部根据生产实际，积极采取各种措施，从三个方面努力提高燃煤管理的水平：（1）入厂煤采制样管理上，我们在严格执行国家标准的基础上，根据实际情况又采用了入厂煤全断面采样方法、A、B样称重法、完善采制样监督措施来保证采样精度，切实把好入厂煤质第一关。（2）入厂煤的混配上，我们在斗轮堆取料机横存纵取作业方式的基础上，以入厂煤挥发份、含硫量等参数为依据，将入厂煤分为贫煤、高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤等煤种，采用“分煤种分区堆放，分炉分仓供煤”的燃煤管理办法，并根据不同时期煤场存煤情况及生产情况，合理进行燃煤混配。（3）煤仓结仓处理上，除了对煤仓结构进行设备改造外，实行了定期降仓管理办法，并针对二期设备特点和结仓的规律，试行了《二期煤仓单路上煤》的运行方式，取得了良好效果。

2.燃煤管理的主要做法

作为入厂煤检验的第一道关口，我们从加大采样职工培训力度、创新采样方式多方入手，严把入厂煤关口，面对来煤搀假情况，我们实行了深坑采样、目测比重法，切实维护了双方经济利益。

（1）全断面采样及A、B样称重，按照入厂煤采制样国家标准，人工火车顶部采样深度在0.4m以下。为了杜绝搀假煤入厂，在正常采样的基础上，对超过十节车的煤种进行全断面采样，采样深度要求在1.5m。全断面采样点数量按规定选取：四十节车皮以上采四个点；三十节至四十节采三个点；二十节至三十节采两个点；二十节以下采一个点。采集全断面样的车皮由管理人员每周两次以抽签的形式决定。同一矿点中，全断面采样点的煤样和正常采样点的煤样分别制样化验对照，按结果对来煤质量进行评价。同时我们又提出了A、B样称重法检验煤质，在进行A、B样正常采样后，用同样的量具分别对A、B煤样进行称重量，如果差值大（超过150g）就做快速弹筒，可尽快来确认是否是劣质煤。

（2）严密采制样监督措施，保证入厂煤采制样合格率。随着我厂装机容量的增大，电煤需求量急剧增加，入厂煤煤种复杂，加之人工采样的局限性，为保证采制样的公正性，保证机组安全运行，我们严把入厂煤采制样监督关，多种监督措施在入厂煤采制样中得到应用：①采样时，当值两名采样值班工持《入厂煤采样监督表》、《入厂煤采样通知单》组织采样，煤管办和煤炭公司现场调度监督采样过程，如煤管办和煤炭公司调度未上车，严禁采样人员采样，并及时汇报当值值长及相关部领导；采样人员必须在煤管办和煤炭公司调度确认采样合格，并在《入厂煤采样监督表》上签字后方可返回，及时通知铁路调度及燃料集控。②按《燃料部入厂煤采制样管理规定》采集B样时，B样采集车厢由管理人员抽签决定，每周一、周四公布需采集的具体车位并做好记录，采样人员必须严格按规定车厢采集B样。③在A、B样采集过程中，目测无法判断的情况下，必须对A、B样做比重试验。④制样时，当班两名职工必须同时组织制样，严禁单人操作。⑤分析样入烤箱后，烤箱门上锁，门锁为两把，当班职工各负责一把，烤样结束后，两人同时开门取样。⑥设立送样箱三个，钥匙由化验部门管理；送分析煤样时，当班两名职工同时确认煤样后，将煤样放入送样箱内，并上锁；由两人将煤样送至化学部，化学部化验人员在送样单上签字确认后，开箱取样，送样人员带空箱返回。⑦采样班管理人员工作日内对入厂煤采制样全过程进行监督、检查；燃料部管理人员每周检查采制样质量不得少于两次，并做好记录；每月进行一次煤样重采对比试验，并做好记录。⑧采样班加强入厂煤质的分析，对入厂煤质波动较大，问题较多的矿点进行统计汇报；燃料部根据数据显示，及时与生产管理中心等相关单位通报情况。

（3）实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤，做好入炉煤质混配。a）在储煤场斗轮机横存纵取作业方式基础上，实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的方法。斗轮堆取料机的作业方式（横存纵取）将入厂煤进行混合，能最大限度的减小入炉煤发热量的波动，但挥发分也只是较为均衡，不能完全满足锅炉燃烧对挥发分的要求。因此我们根据入厂煤发热量、挥发份、含硫量及煤的粘性等参数将入厂煤分类，对高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤采取定点堆料的运行方式，对贫煤仍采取行走堆料的方式。在供煤方式上，我们根据锅炉燃烧需要，规定一期煤仓上贫煤、低硫煤、中硫煤、无烟煤和粘煤，二期的AB仓上贫煤、高挥发份煤、低硫煤和中硫煤，二期的CD仓上贫煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤和中硫煤。b）完善入厂煤数据库管理，为科学供煤提供依据。为确保机组的更经济、更安全运行，燃料部组织实施了《燃煤分煤种分区堆放分炉分仓供煤管理办法》，不断完善入厂煤数据资料管理，使入厂煤的数据科学化、微机化管理，完善的数据统计，为分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的实施提供了可靠的数据支持。

经营管理成效篇（7）

一、上汽“人人成为‘经营者’”特色管理模式的内涵

1、“经营者”管理模式的基本定义

根据“经营者”管理模式的含义，可以抽象出“经营者”管理模式的基本定义：在企业内部用市场化的机制、经营化的方式、信息化的手段，全员化、全方位、全过程地实施业务链精细化管理的模式。这个定义需要从三个视角来理解：从思想视角看，人人成为“经营者”，体现“全员参与”的思想，说明“经营者”管理模式是一种全员化的管理模式；从形式视角看，包含生产型、业务型、管理型等多种经营体形式，说明“经营者”管理模式是一种全方位的管理模式；从运作视角看，覆盖设计研发、物资采购、生产制造、市场营销等整条业务链，说明“经营者”管理模式是一种全过程的管理模式。

2、职工自主管理

自我管理是指在缺少外部约束的条件下，为提高个人、部门和组织的绩效水平，组织成员内在表现出来的自我控制和自我约束的意识及行为。而自主管理是在自我管理概念基础上对组织管理方式的提升，超越了传统意义上的“自律”，更多地强调主观能动性。

“职工自主管理”聚焦基层管理的自，促使基础管理层及其雇员根据其管理职责扩大的变化情况，掌握一些必备的管理技能，如概念技能、人际技能等，提高相互间的沟通能力和对工作全局的理解能力。这也是自主管理组织结构扁平化的必然要求。实施中应注意以下环节：第一，企业要有明确清晰的愿景，并通过文化建设在职工中形成共同的价值观；第二，以人为本，发挥潜能，引导员工自身提高技能素质，要使每个员工明确各自的责权利；第三，需要有具有可操作性、简单明了的激励机制，以建立组织充分授权、员工参与管理的通畅管理程序。

3、“经营者”管理模式的主要特征

“经营者”管理模式的主要特征是“五个最大限度”：最大限度导入市场机制；最大限度资源量化有偿使用；最大限度划小经营单位；最大限度运用信息技术；最大限度实现以人为本。通俗地说，就是“把市场搬进企业，让每一个员工都当家理财”。

4、“经营者”管理模式的具体内容

在经营体制方面，要树立企业内部市场化运作观念。真正把市场机制引入企业内部管理，把市场化和货币化规则作为处理各种买卖、服务、契约关系的基本准则，构建一个较为完整的企业内部市场，形成企业内的用户关系链，体现社会化大生产中企业内部各流程之间相互协作、相互制约的关系，逐步建立起企业内各经营体之间遵循市场规则的经营运作机制。

在资源管理方面，要树立资源优化配置和有效利用的观念。企业内部资源采用货币形态进行细化、量化，在按照市场原则实现合理配置后，放权、授权给经营体经营，通过经济杠杆作用，实现资产的有效利用和保值增值，逐步建立和完善各类经营体的评估考核机制。

在成本控制方面，要树立以进取精神保持成本领先的观念。积极推行战略成本管理，打破传统的以职能部门为核算基础的成本管理方式，通过自我加压，设定企业中长期生存性和进取性降本目标，逐步建立把企业资源最大限度细化到经营体的成本核算机制，从而使产品成本控制最优化，把成本下降的空间扩大到企业运营的每个环节和企业管理跨度的每个层次，进一步提高经营体的运作效率和整个企业经营利润及经营效益。

在分配激励方面，要树立收入与绩效挂钩、坚持效率优先的观念。建立健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度,做到要素参与分配到位，逐步建立“经营者”收入与经营绩效直接挂钩的分配激励机制。

在民主建设方面，要树立以人为本、全员参与、民主参与的观念。打破传统体制下企业员工只是生产者或被管理者的认识误区，通过划小经营单位到人，使每个员工都拥有对经营体资源的使用权和受益权，成为真正意义上的企业主人，同时，利用企业运作高度市场化、规范化、透明化的有利因素，坚持民主程序和规范操作，进一步加强厂务公开、职代会和党风廉政监督等工作，逐步建立人人争当“经营者”的民主管理机制。

二、实践与探索

(一)实践层面

“经营者”管理模式中主体的范畴既包括这一组织模式中的核心人物（组织的高级领导人，即公司管理层），也包括具体执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人（组织中的骨干人物，即部门经理、经营体负责人）。职工自主管理不是职工漫无目标的自行管理，而是在一个维持信息交流的环境下，根据管理主体提出和制定的目标，合理充分地利用组织中的各项资源，积极自主地为组织提供必要的努力，从而共同实现组织目标。在设计这样的职工自主管理组织中需要注意以下条件及原则：

一是思想基础，须遵循“目标一致原则”，包括经营体内部和外部的目标一致性。内部要使每位员工清楚、准确地了解公司目标对部门、经营体划分和职务设置的具体要求，外部则是各个经营体要具备协同意识和全局观念，经营体负责人要使自己以及内部成员成为自觉的内部市场协调者和管理者。需要注意的是，企业民主管理是职工自主管理的基本前提，“经营者”管理模式与员工利益

息息相关，无论是开展职工自主管理的决定，还是经营体经营方案的制定修改，都要提交职代会或分工会全体职工大会讨论通过。

二是技能基础，在“经营者”管理模式的组织结构中，要确定对职务工作人员素质的要求，为合理配置工作人员提供依据，职工各司其职、各负其责，在自主管理的平台上发挥一技之长，从而使个人发展方向与企业的总体目标融为一体，让更多的人想做事，让想做事的人做成事，主动实现从“要”到“我要干”。

三是人员基础，配备符合组织层次、工作岗位特定素质、能力要求的人员，构成企业内部市场中的最小单位“经营体”。需要注意的是，在划分经营体、配备人员时要遵循最大限度划小原则，如果经营体划分过粗，会导致经营体人员过多，经营体成员个体产生的绩效容易被他人“搭便车”，从而挫伤员工的积极性。

(二)制度规范层面

1、在深化“经营者”管理中，要通过分配制度的不断优化来提高员工队伍的自主管理意识。在“经营者”管理实践中，经营体的绩效和企业的整体绩效直接相关，但对于调动员工自主管理的积极性而言，关键还是初次分配体现效率，二次分配体现公平。所以绩效管理体系必须从战略管理的高度来考虑，提升企业绩效、部门绩效、经营体绩效和个人绩效。为了使绩效管理体系具有可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的指标要具体，影响绩效的因素要具体，使部门、经营体、员工“有的放矢”。

2、“经营者”管理模式在制度设计上为提高劳务工认同感和归属感、调动劳务工积极性和主动性，提供了一些有效途径。

完善绩效制度。按照《劳动法》和国家有关政策规定，按岗位确定薪酬，由“身份管理”变为“岗位治理”。如三电贝洱公司结合定岗定编绩效改善，进一步把经营体管理标准化、制度化，将劳务派遣员工工资纳入企业同一工资体系，在同一岗位上的员工实行相同的月度、季度、年度绩效考核。20__年是三电贝洱公司试行董事会超额绩效奖励的第一年，劳务派遣员工作为同一工资和绩效奖励体系的组成部分，同样享有同等标准的超额绩效奖励分配权。

营造良好的发展环境。根据员工的绩效表现，加强对员工个人发展的指导与规划，重视员工个人职业生涯与企业发展战略的结合，让员工学会自我加压、自我治理和自我提高，以员工的成长促进企业的发展。在逐步调整使用劳务派遣用工的非标准化劳动关系比重过程中，对于长期表现优秀的实干型人才和有突出成绩的劳务派遣工，要使他们能够获得额外奖励和破格提拔、晋职晋级、转为正式员工的机会，“经营者”管理模式则是较为理想的长效动态考评机制。

健全信息渠道。完善用人、育人机制，建立全方位、立体化的信息体系，强化对员工的经营意识培训，让员工更多地了解职工自主管理的文化，引导他们积极参与民主管理工作。如上实交通共有六个信息平台（声佳台、声佳报、党工网、声佳网、协同平台和信息公告栏）作为厂务公开的渠道，及时公布经营信息，便于员工及时查询，让劳务派遣员工在企业内部虚拟市场环境里，享有更多的知情权和建议权，参与监督、参与理财。

(三)文化建设层面

从上汽愿景到企业文化，再到“经营者”管理模式倡导的员工自主管理，有着一脉相承的思想内涵。上汽文化理念体系分别由上汽愿景、saic价值观、行业精神、4s合作理念、“人人成为‘经营者’”等五大理念组成。上汽愿景确立了使命方向的最高理念，saic价值观确立价值取向的核心理念，行业精神（精益求精）确立了工作态度的重要理念，4s合作理念确立了“主外”思维方式的重要理念，“人人成为‘经营者’”文化理念则确立了“主内”思维方式的重要理念。从宏观定位到发挥文化精神的“潜作用”，都贯穿着人本管理的重要价值取向。

1、工会履行“维护、参与、建设、教育”四大职能，通过有效的思想教育和实践操作促使从上至下的观念转变，深刻理解“经营者”管理模式是厂务公开的最高形态，是相信群众、依靠群众办好企业的有效途径，使员工通过自主管理更加公平合理地分享企业发展成果。

如上实交通“致强文化”，从上汽愿景到上实交通“致强”的文化内涵，再到“经营者”管理模式，它们的思想核心都是“以人为本”，围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性开展员工自主管理活动，以实现职工个人与企业的共同发展。再如中国人民七三一五工厂组织的“发挥党工团合力”厂文化系列活动，邀请十余名班组长和新进厂大学生，以“假如我是厂长、书记工厂应当怎样发展”为话题展开讨论，进一步明确了工厂科学发展、跨越发展、和谐发展目标方向。

2、在实践中逐步培育和建立良性互动的经营机制，充分发挥典型引领、榜样示范作用，激发职工自主管理的热情，以强烈的主人翁责任感，始终勇于挑战工作难题、敢于破解技术难关，在本职岗位努力创造优异成绩，并形成长效机制，使企业从“制造”到“创造”逐步转变。

如赛科利模具的“尚优文化”，“文化先行聚人心”是赛科利经营理念的重要内容，公司坚持“以人为本”，将文化渗透于各项制度中，实施技能人才双通道建设机制、后备潜力人员评估发展训练计划，研究“人人成为‘经营者’”激励分配机制，强化对执行环节的监督和考核。再如三电贝洱培育“两个不断满足”文化，确立了“企业不断满足员工日益增长的物质和文化需要，员工不断满足企业日益发展的科技和管理需要”的核心价值观。

3、职工自主管理注重团队表现和团队发展，在共同目标的引领下，相互协作、相互支持，逐步形成一套自我完善、自我提高的行之有效的方法。

如法雷奥的“绿屋文化”整合“以客户为中心、责任感与授权、专业素养、道德规范、团队合作、 不断改进与创新”来构筑整个绿屋文化的“屋基”；将上汽核心价值观和法雷奥五轴心文化相融合。再如上柴股份的“绿动文化”，以员工为根本，服务绿色需求，实施人本工程，通过创建学习型企业、推进cis战略，激励员工为绿动添彩。

三、结论与思考

第一，人人成为“经营者”管理模式是使员工从“他律”、“律他”到“自律”的有效途径，激发了广大职工参与管理、参与创新的积极性，并形成长效机制，使企业从“制造”到“创造”逐步转变。

“经营者”管理体系由各个经营体的子系统构成，覆盖了涉及企业生产经营的各个环节，当经营体和公司经营目标发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。作为一个运动着的有机载体，“经营者”管理体系与外界不断交流物质、能量和信息，为了适应外部经济系统的需要，必须不断地改善自己的功能，如产品结构变化须调整经营体设置和生产组织方式、运用科学管理方法修改绩效考核方案等，“经营者”管理体系就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的。

从制造到创造，从先进到前沿，要在产业技术创新取得重大突破，更多的是发挥企业技术创新主体作用，使创新成为企业的一种文化自觉。但无论是企业创新可持续发展，还是确保管理体系正常运行，都离不开人的服务、劳动与管理。“经营者”管理体系通过适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，体现职工在企业中的主体地位，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业职工为了共同目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率，有动力不断创新，寻找企业和个人发展的源泉。

第二，人人成为“经营者”是工会“自主管理”工作推进的有效抓手，而自主管理是更有效地实现工会“维护、参与、建设、教育”四大职能的载体，是厂务公开和民主管理的有效形式。

经营管理成效篇（8）

一、前言

随着电力体制改革的不断深入，电力企业在管理结构和管理流程上也发生了一定的变化，如何提高电力企业的经济效益，成为本次电力体制改革的重点。基于电力企业的特殊性，以及电力企业经营管理的特点，县级电力公司作为重要的基层管理单元，要想在电力体制改革下提高经济效益，就要从更新经营管理理念、建立完善的电力营销体系和加强财务管理做好成本控制等方面入手，保证县级电力公司的经营管理策略能够有效满足电力体制改革的实际需要，达到提高县级电力公司经营管理质量的目的。

二、县级电力公司应积极更新经营管理理念

在电力体制改革下，县级电力公司在经营管理中不但要认真贯彻落实电力体制改革内容，同时还积极更新经营管理理念，从经营管理理念入手，改变现有的管理模式，具体应从以下几个方面入手：

（一）采用降本增效的发展理念

在电力体制改革下，对电力企业的生产成本和经营管理成本有了明确的要求，如果还保持高成本运行的状态，将无法满足经营管理需要，必须在成本降低上有较大的转变。其中降本增效的发展理念，成为指导县级电力公司发展的重要思路，贯彻落实降本增效的发展理念，对县级电力公司发展而言具有重要意义。

（二）在经营管理中突出核心管理目标

考虑到县级电力公司的经营管理实际，在电力体制改革下，突出核心管理目标，确定总体发展战略，是保证县级电力公司能够取得积极发展效益的关键。为了适应电力体制改革需求，县级电力公司只有突出核心管理目标，并对照电力体制改革目标，才能提高发展质量，满足企业发展需要。

对于细分市场，我们应根据用电市场、城乡居民生活用电市场、农林牧渔水利用电市场、商业、饮食、物资供应和仓储业用电市场作为重点目标市场。此属差异性目标市场策略，应以不同的4PS服务于不同的目标市场。

（三）注重电力企业的长期持续健康发展

电力企业作为关系到国家发展的重点行业，其发展质量对地方经济发展和区域经济发展有着重要影响。为了实现电力企业整体效益的提高，在电力企业发展过程中，应注重电力企业的长期持续健康发展，通过更新发展理念，以适应电力体制改革需要，为县级电力公司指明发展方向。

三、县级电力公司应建立完善的电力营销体系

对于县级电力公司而言，完善的电力营销体系是保证县级电力公司获得预期收益的关键。基于对电力营销的了解，县级电力公司具体应从以下几个方面入手：

（一）县级电力公司应明确电力营销目标

为了保证县级电力公司的电力营销达到预期目标，县级电力公司应根据经营管理现状以及区域内的实际电力消耗数量，明确电力营销目标，围绕电力营销目标进行营销布局，使县级电力公司在电力营销工作中，能够有完善的措施予以支持，为提高电力公司的营销质量提供有力的支持。

开拓新的用电市场是提高经济效益的最有效手段之一。促使电力企业发展壮大的另一途径是加强需求侧管理，在调整负荷、优化电力资源配Z的基础上开拓新市场，例如加强冰箱蓄冷和蓄热设备的推广。同时注重与其他能源争市场，例如结合城市环保治理，加强电热锅炉安全、可靠、清洁、方便、价廉的优点，以电热锅炉替代煤 锅炉、油锅炉和煤气锅炉。

（二）县级电力公司应优化电力营销流程

根据县级电力公司的经营管理实际，为了适应电力体制改革需要，应对现有的电力营销程序进行改革，形成以客户为中心市场为导向的电力营销流程，提高电力营销实效，根据用户开发出有效的电力营销模式，保证县级电力公司的电力营销取得积极效果，提高县级电力公司的整体效益。

（三）县级电力公司应充分发掘电力营销资源

在电力营销过程中，需要各种资源的支持。为了达到提高县级电力公司营销效果的目的，县级电力公司在营销过程中应充分发掘电力营销资源，并根据电力营销的实际需要，对现有资源进行充分利用，并有效开发新电力营销资源及新客户，为提高电力营销效果提供有力的支持。

四、县级电力公司应加强财务管理做好成本控制

在电力体制改革下，对电力企业的成本管理提出了明确的要求，只有成本管理符合企业的实际需求，才能达到提高电力企业整体效益的目的，具体应从以下几个方面入手：

（一）县级电力公司应将成本控制作为财务管理的重要内容

基于县级电力公司的经营管理实际，要想提高整体效益，就要从成本控制方面入手，除了要明确成本控制的重要作用之外，还要将成本控制作为财务管理的重要内容，提高成本控制的实施力度，保证成本控制的有效性。

（二）县级电力公司应制定具体的成本控制措施

为了提高成本控制质量，县级电力公司应制定具体的成本控制措施，应生产环节、经营管理过程、营销环节等多个过程入手，采用费用预算制，保证成本控制措施能够落实到位，提高成本控制的整体质量。

（三）县级电力公司应压缩生产经营成本，提高成本管理实效

按照县级电力公司的经营管理实际，有效有所生产经营成本，是提高成本控制效果的关键。为此，县级电力公司应对现有的生产过程进行优化，采用量化分析的措施合理设置生产经营成本目标，提高生产成本的控制效果。

五、结论

通过本文的分析可知，在县级电力公司经营管理过程中，电力体制改革对县级电力公司的经营管理影响较大，要想适应电力体制改革需要，做好基层电力公司的经营管理工作，县级电力公司就要立足经营管理实际，认真研究电力体制改革内容，具体从更新经营管理理念、建立完善的电力营销体系以及加强财务管理做好成本控制等方面入手，确保县级电力公司经营管理能够取得实效，进而为县级电力公司的经营管理提供有力的支持，推动县级电力公司健康持续发展。

（作者单位为国网旬阳县供电公司）

参考文献

[1] 张浩.集约化管理的县级供电公司营销体系建设与实施研究[D].华北电力大学， 2013.

[2] 吴剑雄.县级供电公司信息化水平评价及发展对策研究[D].华南理工大学，2014.

[3] 张瑞斌.山西省县级供电公司智能电表改造项目质量管理研究[D].华北电力大学， 2015.

经营管理成效篇（9）

开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。

社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。

二、经营绩效评价过程

开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。

（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值

每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。

1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。

按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。

为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。

2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。

（二）年度经营业绩考核责任书签订

枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。

（三）年度经营业绩目标完成情况考核

每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。

1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。

2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。

3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。

（四）评价结果运用

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。

三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用

尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。

首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。

其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。

经营管理成效篇（10）

目前，我国油藏经营管理工作水平不断提高，正逐步向科学化、精细化迈进。但是，油田企业在油藏财务经营管理方面还存在一些问题，需要进行改进，从而促进油田企业实现经营效益的最大化。

1 油田企业油藏财务经营管理的现状及存在的问题

1.1 对油藏经营管理的重要性认识不够

目前，在油田企业中有一部分员工把油藏经营管理只当做是领导和管理部门的分内工作，认为与自己无关，不能积极配合油藏管理工作，认识上的误区阻碍了油藏经营管理工作的顺利开展，难以形成良好的经营管理氛围。

此外，很多员工认为油田工作的主要内容是开发，忽视了勘探工作的重要性，并觉得勘探工作和油田开发并没有十分密切的联系。因此，这种认知上的错误导致了我国油田企业在油藏运营管理方面出现技术和监管落差增大的现象，不利于提高企业经营效益。

1.2 油藏缺乏系统化、精细化管理

首先，目前在油田企业当中，在决策方面，长远规划和短期计划没有形成统一;在实施方面，勘探与开发交接还没有实现一体化，难以实现油藏经营管理的系统化。

其次，不同类型、不同开发阶段油藏缺乏系统的技术管理指标和经济管理指标，管理的基本单元也不够具体，没有完善的单元评价体系，难以实现油藏的精细化管理。

1.3 油藏经营管理任务环节依旧薄弱

油田企业的油藏经营管理工作任务主要包括数据收集、分析整理以及数据管理等内容，数据库基本的工作要求包含地震流体等方面的数据资料采集、样品测试收集，以及工程各阶段不同资料的收集。

现阶段我国油田企业在油藏经营管理工作中，一旦出现任务遗漏，工作安排当中的数据库文件就会变得难以掌控，直接导致油藏经营管理数据资料上的控制困难，数据资料的缺失给油藏经营管理工作带来很多不必要的麻烦，比如需要查询数据时不能得到有效的资料信息，大大降低了管理质量，并且给油田企业的经济效益带来很大的负面影响。

2 加强油藏财务经营管理的对策

2.1 强化对油藏经营管理的重要性认识

油田企业要想提升经营效益，必须认识到油藏经营管理工作的重要性，创新经营管理理念。

比如，企业可以积极的与石油院校、科研机构等建立起良好的合作关系，不断提升自身的理论知识水平，并在企业内部形成一套完善的油藏经营管理系统理论。同时，还可以结合企业自身实际情况，积极借鉴国外先进的管理经验，更新经营管理理念，进行油田企业管理制度的改革创新，创造适合企业自身发展的经营管理模式。油藏经营是对从油藏发现环节，到开发生产，再到退出的全过程的经营管理。油田企业要进一步完善油藏模型，对油藏展开描述与开发，加强成本控制，从而有效的降低企业成本，增强企业的市场竞争力，提高经济效益。

2.2 建立科学的油藏经营管理考核机制

勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分，对于整个油田开采工程都具有十分重要的意义，因此，为适应油藏经营管理的需要，油田企业应建立对勘探工作的考核机制，完善单位指标评价体系。比如，可以采用单位勘探成本指标，促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力，为开发部门提供可动用的优质储量，从而节约资金，提高油田企业的经营效益。

2.3 树立效益意识，建立并完善油藏经营管理机制

要想将油藏经营管理工作落到实处，关键在于营造一个好的油藏经营管理机制平台，坚持效益最大化和持续发展原则，加强油藏的系统化和精细化经营管理，完善主体责任制，并保持一致性。比如，在油藏管理中统一设置开井时率、资料全准率等管理指标，严格按照评价标准进行定期评价考核。其次，还要建立成本运营管理机制，加强成本过程控制，提高成本运营水平，进而提高经营效益。

2.4 实现勘探整体化，强化油藏经营管理单元评价

经营管理成效篇（11）

一般来说，高星级酒店经营管理中对管理层的绩效考核指标设计，可以参考使用平衡积分卡中的考核指标进行设计，但由于酒店为委托经营模式，因此在酒店企业绩效考核指标设计过程中需要具体问题具体分析，而不能将管理层不可控的指标纳入到酒店企业绩效考核指标中，只有这样，才能保证委托经营管理下酒店绩效考核指标设计更加科学，并为酒店的经营和发展提供助力。

一、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计

（一）财务指标

财务指标是酒店经营管理中主要的追求目标，财务目标能够有效的引导企业的管理层关注经营结果，并将追求酒店经营利润的最大化作为酒店经营和发展的宗旨，最终通过酒店的有效管理实现酒店经营过程中委托方和管理方双方的共赢，共同获得最大化的经济效益。在委托经营管理模式下的酒店企业财务绩效考核指标，一般从三个层次予以考核：利润指标（GOP、GOP率，纯利）；收入指标（收入额，收入增长率）；资金指标（流动资产周转率，应收账款），其中利润指标是引导企业关注酒店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金指标关注企业资金的利用效率情况。

（二）顾客指标

顾客是酒店的衣食父母，顾客满意度是酒店能够在经营中获利并实现可持续性发展的重要前提，在委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标设计中，我们应该通过对客户指标的设计，保证酒店管理层关注顾客需求，并将顾客满意度作为酒店战略发展的重要驱动因素。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度（包括宾客意见征集）和宾客投诉处理；重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导酒店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。

（三）内部经营管理指标

酒店的内部经营管理指标，其设计的主要目的是为了确保酒店管理层能够对酒店的产品和服务质量进行有效的监控，使酒店提供的产品和服务满足顾客需求。为了提升酒店的产品和服务质量，就需要通过内部经营管理指标的设计，引导管理层关注企业员工的素质、培训和服务过程控制，降低顾客投诉；引导酒店管理层关注酒店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；引导酒店管理层根据顾客需求和竞争对手状况对酒店服务及产品进行创新，增加酒店市场竞争力。

（四）学习和成长指标

现代的酒店不仅是为了追求盈利的商业机构，更是城市彰显区域文化的重要窗口。我们在设计酒店企业绩效考核指标时，要注意酒店企业的企业文化建设，酒店企业文化和城市文化的有效融合，不仅能够提升企业的知名度，还能够提升企业的经营效益并保证酒店企业的可持续性发展。委托经营管理下的酒店企业绩效考核指标，要通过员工的学习和成长指标引导酒店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化。员工的学习和成长指标一般可以从三个维度予以考核：员工满意度（员工离职率）；员工培训指标；员工职业发展设计等。

二、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标应用注意的事项

（一）正确对待酒店绩效考核指标应用中产生的成本

委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标，包含财务指标、客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长四个部分，因此在酒店企业绩效考核指标应用过程中必然会由于客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长指标的应用产生一定的成本。对于这三方面内容产生的成本，管理层要正确对待，理解这些成本支出都是为实现企业目标而服务的，要让管理层在指标应用过程中综合考虑成本效益原则，处理好投入与产出、成本与效益的关系，保证在绩效考核指标应用过程中成本的支出不会影响酒店的经营和发展。

（二）绩效考核指标执行要与奖罚制度结合

酒店管理层中的每个管理人员的职责虽然不同，但是应用酒店企业绩效考核指标将会使管理层的每个管理者都清楚酒店的发展战略方向，有助于群策群力。为了保证酒店绩效考核指标的实现，在绩效考核指标执行中应与合理的奖罚制度相结合，对完成绩效考核任务的管理者要给予一定的奖励，没完成绩效考核任务的则采取诸如扣除奖金等惩罚措施。通过绩效考核与奖罚制度相结合，能够有效的调动管理层每个管理者的工作积极性，并为管理者指明职业发展的方向，通过对工作绩效优异者的奖励还能够在管理层中实现榜样作用的效果，使管理层能够积极参与到酒店管理业务中，引导管理层按业主的意愿，实现经营和管理目标。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和经验

国外的许多酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发的绩效考核指标案例。不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。因此，我们在设计酒店企业绩效考核指标时，不仅要符合酒店委托经营管理的经营属性，也要满足酒店自身的经营特色和战略目标。

综上所述，作为一家委托经营管理模式下的高星级酒店，绩效考核指标的设计直接影响着酒店业主、员工、顾客等方面对酒店经营管理的满意度。因此，我们在委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计时，要保证设计的绩效考核指标符合酒店委托经营模式的特质，并满足企业经营和发展的管理优化需求，保证酒店效益的最大化和发展潜力的稳步提升。