项目管理成本控制方法大全11篇

项目管理成本控制方法篇（1）

中图分类号：C93文献标识码： A

建设项目成本是指施工企业以项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料专移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也可以说是施工企业所耗费的一切费用的总和。成本管理是对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目成本最优化目标的过程。一般包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个过程。项目成本的范围是指人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费用和包括职工人员薪金、职工福利等的间接费。成本控制是企业项目管理的要求，是技术、经济、管理的有机结合，是工程项目中参与人与、材料、方法等的互相联系和互动，是全员参与的系统工程。工程项目成本控制贯穿于工程管理活动的各环节，从项目投标阶段开始，到施工准备阶段，再到施工过程中，最后到竣工验收结算阶段，这其中的每个环节和阶段都离不开成本管理和控制工作。

1 我国成本管理现状及存在的问题分析

人们通常在项目初期对成本有较高的要求，希望能快速、简单明了的、准确的预先获得将来的成本值，希望成本尽可能低，尽可能减少花费，但是由于各种因素的影响使成本的较高期望不能达到，还可能出现为了成本目标而降低工程质量、减少安全措施费的投入等问题，形成恶性循环。这是因为我国施工企业未能充分认识质量安全和成本之间的辩证统一关系，这是我国工程项目成本管理中存在的最大问题。

（1）忽略工程项目管理是一个全员参与的管理过程，而不只是项目经理或者公司财务部们的工作。如果公司上下技术人员至负责搞技术，材料管理人员只负责材料采购、检验和使用，组织人员只负责施工和进度，忽略与成本联系起来考虑，往往会做的不合理而导致二次工作，就增加了项目的成本。

（2）重视程度不够，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，没有认识到成本管理对企业效益的重要影响地位，把大部分精力放到施工进度、材料采购质量等方面，没有在每个环节上重视成本的控制，导致能降低成本的地方没被重视和研究。

（3）没有一套责权利相结合的成本管理体制，对成本管理考核、激励做的不到位。对员工奖罚分明，进行有效地奖励和批评是成本管理工作的动力环节。要坚持以人为本，才能更好地进行管理。科学的管理体制是管理成功的前提。

（4）没有专业的、积极的成本管理队伍，人才流失、人才分布不均，不能人尽其才等是很多企业急需解决的问题。有些工作人员空有各种理论却不能付诸实施，有些人员只注重表面功夫而没有深入分析成本计划，不能对各个阶段充分细化。

（5）成本管理水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支前松后紧，损失浪费严重，随意扩大成本开支范围，不实发票以假乱真，乱挤乱摊各种成本，各种费用开支无约束，导致成本居高不下，最终使项目亏损，企业效益滑坡。

（6）分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，使项目承包流于形式，一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的资质、牌号私下对外签订合同，欺上瞒下，拖欠工程材料款、挪用公款、使企业陷入法律纠纷、不仅使成本认为增加，而且破坏企业形象。

2 建设项目成本管理的相关流程

2.1建设项目成本分析

建设项目施工成本有诸多要素组成，可以进行多角度结构分解。比如可以按照项目结构单元分解，分别计算成本，也可按施工阶段分解，把成本核算渗透到各个建设阶段当中。由于建设工程项目具有一次性，明确的目标性、整体系统性、独特的生命周期等特点，在进行成本分析时要考虑到影响成本的各个要素。主要的成本分析方法有比较分析法和因素分析法。通过对比分析，可一般地了解企业成本的升降情况及其发展趋势，查明原因，找出差距，提出进一步改进的措施。在采用对比分析时，应注意本期实际指标与对比同一指标的可比性，比较的结果才能说明问题。通过因素分析将某一综合性指标分解，使之分为不同的相互关联的因素，然后分析这些不同的因素分别对综合的成本指标的影响程度，并进行评价和改进。建设项目成本分析的原则有全面分析与重点分析相结合、专业与群众分析相结合、横向与纵向相结合、事前分析与事中、事后分析相结合几项。施工项目成本分析要做成报表形式，给出成本分析报告以供参考。具体的报表分类可以分为材料出入库明细表、库存明细表、工程成本-目标成本对比表、分部分项工程实际成本构成等。在这些表格的基础上进一步分析，对照后期的成本计划和控制内容，深入研究成本变动的影响因素和变动规律，找出降低成本的方法有效进行成本管理。

2.2建设项目成本计划

工程项目成本计划是一个渐进的过程，与项目各阶段的其他管理工作融为一体，现在国外就已有成本工程师这一职称，由此可见这是一项专业性很强的技术。早在上世纪60年代，成本计划就与PERT网络结合在北约和美国的军事工程中应用并首次获得成功。成本计划早已被采用，可以说是历史悠久。但在现代的工程项目管理中指定成本计划不仅局限于事先的成本估算分析，而且也不仅要做成本进度计划，还要考虑运营成本、按预先环境预算工程成本，而且包括对不同方案进行技术经济分析，以寻求最有解决方案。积极的成本计划目标不仅是项目建设成本的最小化，而是项目盈利的最大化。例如，承包商在决定工期方案时不仅考虑到资源资源的投入量以及成本的高低，而且应考虑工期拖延的合同违约金或者工期会提前的奖励，或者合同中规定的其他奖励措施，有时也要考虑企业的信誉和形象，不仅按照项目的规模和进度计划安排资金供应，而且又要按照可获得的资源量安排项目进度和计划。因此制定成本计划对整个工程的进度、收益、质量都有重要的作用。

2.3建设项目成本控制

成本控制是成本管理的最重要内容，在整个企业中都有着重要地位，人们追求企业和项目的经济效益，而项目的经济效益是通过盈利最大化实现的。在实际工程中经常忽略成本控制，或由于控制技术问题使成本处于失控状态，许多项目管理者甚至在项目竣工结束才知道实际开支及盈亏，导致损失无法弥补。因此项目参加者对成本控制的积极性和主动性对项目有直接的影响。成本控制不是孤立的，它有与工程范围、质量目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的综合平衡，不能片面强调成本目标，否则容易形成误导。成本超支通常以牺牲其他的项目目标为代价，不易弥补，因此管理者必须对成本控制有充分的认识，采取有利的措施。

3成本管理与控制的原则和方法

3.1成本控制的原则

首先，成本控制的最基本原则就是使项目施工中用到的人力、物力和财力最节省，当然，这不是指消极的限制，而是创造积极的条件，着眼于事前预测和过程控制，在实施中经常检验是否出现偏差，以便优化施工方案，改进工艺实现科学管理条件下的节约。其次，动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。其三，全面成本控制原则：是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.2从不同内容进行成本控制

3.2.1合同控制

工程施工一般都是以施工图纸和承包合同为依据，项目责任人应根据合同要求的质量、进度、资金指标，编制详细的施工组织设计，对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程严格审核，及时申报。用合同赋予的权利合理的增加收入，控制支出。合同价格水平直接影响成本的高低，在合同管理中树立成本意识，提高合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间，掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本。可以采用“一调二审法”。一调是指合同具体承办单位与对方的初探，二审指合同管理科召集有关单位进行正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压到最低限度。

3.2.2费用控制

要严格按照各项费用需要进行合理平稳调度资金，控制资金。比如人工费，项目经理与施工等签订劳务合同时，一般将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如此安排费用就不会超支，而且留有余地，以备不时之需。对机械使用费进行成本控制，加强机械设备管理，提高机械使用率，主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.2.3质量控制

项目质量成本由各个阶段发生的成本构成，是在确保质量、工期的条件下降低成本。要建立质量成本核算体系，严把质量关，项目部成员要把自检贯彻到施工的整个过程中，施工过程中定期对工程的分部分项部位进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝工程返工现象的发生而造成不必要的人力物力资源的浪费。加强技术管理，提高工程质量主要是推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。

3.2.4材料的控制

对材料方面进行成本控制主要是严格控制材料的用量和材料价格。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少运输、储存和摊销损耗等。分析各种材料价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免材料价格上涨造成成本增加。合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大材，大搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。

3.3从不同阶段进行成本控制

3.3.1投标阶段

随着市场经济的发展，建筑市场“僧多粥少”的现象凸显，使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏。该阶段的成本控制工作是编制竞争力强的标书，进行项目成本预测，确定合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，计算整个工程项目的成本价。然后结合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当利润，进行投标报价。这样在谈判时心中有数，为企业取得合理利润打下基础。

3.3.2施工准备阶段

这阶段应做好成本计划，使成本控制具体和细化。首先要编制科学合理的实施性施工组织设计，这是指导施工的主要依据。施工单位应根据实际的中标价格，再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面，要从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全；另一方面，要在技术和客观条件允许的前提下，保证各个施工环节的紧凑性，尽量缩短工期，因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖，或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本，从而达到增加盈利的目的。

3.3.3施工阶段

在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。这一阶段要建立和完善组织机构，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。加强施工管理，提高施工水平主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。

项目管理成本控制方法篇（2）

[中图分类号]TU71[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0093-02

1项目成本管理风险控制的重要性

项目成本的概念是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下表：

增加成本的风险类型及风险因素

风险类型[]风险因素

自然力的作用[]地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯、未知不良地质构造、其他自然力事件

源于社会控制[]战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等

源于人的行为[]管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调差失真、施工方案不当、操作失误、设计缺陷、材料及设备制造、采购、供应错误、技术资料供应部及时等

这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。我国加入了世界贸易组织之后会对企业带来一定方面的因素：第一，我国大多数建筑工程管理人员缺乏对于国际惯例的理解，无法以国际管理来进行风险评估和解决争端。第二，世界大企业可能会进一步提高其对市场的垄断，因为其具有极大的资金、技术等优势，对我国国内的建筑企业构成了极大的竞争。第三，我国无论在技术上、人才上均难以和世界上的发达国家抗衡。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。

2项目成本风险管理关键问题

（1）所谓的成本核算对于企业经营管理的指导意义不大，成为摆设，为了核算而核算，核算和企业的其他生产经营管理严重脱节，即使在成本核算时发现企业经营中的问题，也置之不理。

（2）我国进行项目成本风险管理的专门人员的素质有待进一步提升，其经济意识、成本意识等需要切实加强。此外，成本的预算、核算尚没有很好地结合起来。

（3）我国企业的成本风险管理专门人员对于“不可预算的成本”重视不够，在很大程度上存在着高度重视企业的生产成本、不重视工期和质量成本的弊端，对于企业在施工、生产环节中“不可预算的成本”可能造成的重大损失无法进行预防和控制，持一种听之任之的不负责任的态度。

（4）因为企业相关管理人员对于企业材料的管理上存在重大问题，管理不是很严格，普遍存在浪费材料的不良现象，材料被盗窃以及材料在施工中被浪费的现象普遍存在。

（5）对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险管理应是一个完备的体系。

3项目成本管理风险的方法

（1）选择并使用好劳务分包方，激励、用活企业自作层。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。

（2）以网络为纽带，实现资源的项目的合理配置。并且可以将一些比较好的做法和经验以及取得成功的典型案例在网络上及时进行交流，这样就可以做到资源的共享。

（3）以科学技术作为支撑，要树立信心，走技术和管理密集之路，着力提升科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要举措。

总的来讲，项目的成本管理是比较复杂的，是符合性的、需要多部门配合的系统性的供暖工作，如果在某个环节出现瑕疵都有可能造成巨大的不必要的损失。我们要积极面对出现的问题，借鉴先进的经验和技术，发展并壮大自己，促进建筑业的健康发展。

4完善工程项目成本管理的方法

4.1 完善经营管理制度及业绩考核机制

一是归纳总结经营管理工作规律，完善项目经营管理工作制度，高度关注成本测算和结算工作等重要环节制度的制定、修改和完善，以此约束和减少项目工作的随意性，从而更好的指导、帮助项目做好二次经营、过程经营，达到提升项目过程赢利能力的目的。二是继续建立健全项目经营业绩考核制度，实施履约业绩及经营业绩目标的倒逼机制，将业绩目标落实到各相应岗位并严格考核。三是加大制度的监督检查力度，建立奖罚机制。四是把项目成本控制和履约放在同等重要位置，加强基础管理，做好调查、理赔、结算工作。五是经常开展检查工作对于有较大问题的单位，应加大检查力度，查清责任，严肃处理。

4.2加强项目风险管控

工程施工过程中常见的风险有，资金风险、通胀风险、法律风险及社会所带来的风险等。在项目中标后、实施前，就应对可能存在的风险进行预测研究。在项目实施之处就制定风险防范预案，并在实施过程中不断加以完善。只要通过如上措施不断加强项目风险管理控制，那么，我们就可以在项目风险管理的过程中对于风险问题进行妥善地处理，尽量减少风险事故造成的不利后果。

4.3 强化合同履职、抓好索赔变更为项目获得利润

施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是承包方保护自己并获取利益的手段。在目前中标价格比预算价格低25%左右的情况下，如何保证在经营上的成功，很大程度上取决于是否善于索赔变更。在施工过程中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工经验，熟悉施工的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位的捕捉潜在的索赔机会。

4.4加强质量成本管理

我们经常说“质量是企业的生存之本”。我们的项目班子成员大部分仍然还是粗犷型的管理，一旦业主单位要求按时或提前完工时，往往就对质量放松了，造成大量的返工等现象的发生，这不仅造成工期延误，而且也大大增加了项目的施工成本。因此，我们要以合同为前提，强化施工过程控制，以高度的责任意识、严格标准、严格过程控制、严格材料准入，抓好项目质量管控。要深入开展质量工作形式教育，提高质量管理者、施工人员的质量意识和专业技术能力。全面落实质量责任终身制。积极开展QC活动和质量奖项申报。

4.5加强科技创新工作，向科技要效益

树立“技术经济”理念；完善科技创新体系，不断提高自主创新能力；深化科技考核工作，加强科技人才队伍建设，完善激励制度，调动员工技术创新积极性；推动科技成果转化，推广应用新工艺、新技术发挥科技效益；完善组织体系和统计渠道，强化责任、突出重点，通过优化施工方案、优化资源配置、推广新技术、新工艺改造落后设备等措施，推进节能减排工作。

4.6加强材料成本的管控工作

①项目的材料成本控制是关键问题，只有事先做好项目材料成本控制，才能做好今后一个阶段的相关工程材料计划；②工程材料进场必须坚持三方（材料人员、技术人员、劳务队）在场进行点数、登记的原则；③项目主管领导要不定时地组织合同、技术及材料人员进行成本分析；④在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，（前提是要做好监理、业主的工作），这样做可以成倍地降低成本；⑤要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必要时全程进行旁站。

4.7加强安全管理，促进安全与企业协调发展

安全生产是企业发展的永恒主题，项目部非常重视安全工作，并一再强调“管生产必须管安全”的安全生产原则，要把安全工作放在首位。项目在实施过程中具体的做法如下：

认真贯彻国家、公司的各项安全管理方针、制度，为实施安全发展，促进安全生产与企业同步协调发展。一是坚决落实安全生产责任制和问责制，加强“四个体系”建设，完善安全生产长效管理机制。二是加大安全教育培训力度，确保安全投入，重视安全不仅要“形式精彩”，更要避免“细节弱化”切实落到每位员工的行动上。三是抓好安全生产标准化、规范化、常态化建设。四是完善应急管理体系和预案，不断提高应急管理水平和应对突发事件的能力。五是抓好隐患排查治理工作，加强对危险源防范和监测。六是切实加强对分包单位的安全监管。

在施工作业中，我们实行安全防护设施“三检制”。要求作业队在施工作业前必须做好安全防护设施，先通过施工单位自检，满足要求后再要求现场施工员进行验收，最后再由安全部验收，安全防护设施验收合格后，工程技术部门方能对其进行仓位混凝土浇筑前的质量验收，做到安全一票否决制。

5结论

根据国家“十二五”规划总体要求，加快水电开发的进程，水电施工企业发展面临较好市场发展机遇，但同时也面临着日趋激烈的市场竞争，水电施工企业和以往相比，其生存的结构已经发生了较大的变化。因此，项目成本管理在企业的生产经营过程中已经得到了不断发展进步。

（1）施工企业提升项目的赢利能力，就必须根据合同文件抓好项目的履约和变更索赔工作。

（2）施工企业要想在复杂多变的国内外环境中立于不败之地，并使企业健康稳步发展，就必须完善企业内部管理制度建设及业绩考核机制，强化项目经营管控能力，这是企业提升内部管控、节省项目成本的一个行之有效的办法。

总之，施工项目成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，应将成本管控贯穿于项目全过程，只有这样，企业才有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。当然，项目在实施过程中，项目管控应因地制宜，应根据合同文件、项目所在地的实际情况，结合企业自身特点，制定适合本企业的项目管控办法和制度，不断提升内部管控能力，使企业立于不败之地，让企业健康稳步发展。

项目管理成本控制方法篇（3）

Abstract：For the construction project, the construction process, each period of cost control and management is a very important content, so the cost management and control is reasonable or not directly determines whether the project could obtain more economic benefits. In view of this, this paper focuses on the construction project cost management and control method were expounded.

Key words：Construction project cost management and control; method;

中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：

建筑工程项目在建设的时候，对每个方面进行有效的管理能够提升企业获得的经济效益，这是所有企业都在努力实现的目标。项目管理属于一次，它是对工程项目进行专门的管理，项目工程的竣工就代表任务已经完成，而且在整个项目工程工作里面，一项关键性的任务就是对进行有效的成本管理和控制。所以建筑工程项目在施工的时候，有效、合理的控制成本能够让整个工程的成本逐渐的趋近于成本支出理想状态，同时还能让企业获得更多的经济效益。

1行成本管理和控制需要遵循的原则

1.1 开源节流

在工程建设的过程中，出现需要金额比较大的成本开支情况时，需要细致的查询与开支对应的预算收入情况，明确工程项目中成本的收入以及支出情况，对于日常的成本开支，可以将其划分为两个部分，一个是月度成本核算，一个是工程成本核算，然后再把两个核算情况进行对比分析，通过这种方式能够知道影响成本节省或者是超支的具体因素，还可以知道成本里本身存在的一些不利因素，最终能够在降低项目水平的同时提高工程的成本。

1.2适中控制

建筑工程项目在建设的过程中的一个主要特点就是一次性，因此加强工程施工的中间控制是一个非常重要的工作。在进行施工准备时，成本目标需要按照上级的具体规定并且根据施工组织中的具体内容进行制定，并且要有一套合理的控制成本的方案，便于施工过程中控制成本。在正式施工的阶段由于成本的盈利或者亏损状况会大致定格，所以无法对出现的偏差进行纠正，因此，在施工的过程中一定要重视对结构层、路面等方面的成本控制。

1.3具体控制

项目成本的管理和控制属于一项综合性较强的工作，项目中所有参与工作的部门、单位等的工作业绩情况都会跟项目成本紧密联系，与此同时，还会直接影响到所有工作人员的利益。因此，在项目工程中一定要对成本的管理和控制给予密切的关注，能够通过集体的努力去控制项目工程所花费的成本。而且一旦建筑工程项目确立，不管是施工准备阶段、工程施工阶段还是工程竣工交付阶段，都需要严格的进行成本的管理和控制，因此，在整个建筑工程项目的建设过程中需要进行全程的成本管理和控制。

2全过程成本控制和管理的具体措施

2.1对成本管理和控制所做的前期准备工作

项目管理成本控制方法篇（4）

1.1工程项目成本管理与成本控制的目的及意义

工程项目成本管理是企业发展的基础和核心；工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现；另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大，分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

1.2工程项目成本管理与控制的内涵及概念

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等丨等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

根据我国的《建筑法》规定，提倡对建筑工程实行总承包，可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位。工程项目成本管理广义地讲贯穿项目的整个过程，可以从工程项目的立项批准开始，直到项目投产各个阶段。从不同的角度讲，可以有建设单位的成本管理、设计单位的成本管理、勘察单位的成本管理、设备采购单位的成本管理、施工单位的成本管理等。但是从大量的现金流出现开始，主要在施工阶段，对于施工的成本管理更具有经济意义。因此狭义地讲工程项目成本管理，是指在工程项目中标后的施工单位针对项目所进行的成本管理，以及在具体项目上所进行的成本管理与控制。

1.3工程项目成本管理与控制的原则

1.3.1全员管理与全员控制原则

首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

1.3.2全过程管理与控制原则

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

1.3.3动态管理与控制原则

因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

1.3.4目标管理与控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

2.工程项目成本管理与控制的程序及方法

2.1工程项目成本管理与控制的程序

成本预测圯成本预算圯成本控制圯成本分析圯成本考核兑现—个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行。

项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制。

项目部要分阶段对各个部门（人员丨产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果。

企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

2.2工程项目成本管理与控制的方法

2.2.1建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系

在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

2.2.2加强质量成本管理与控制

工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。

2.2.3加强工期成本管理与控制

工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金>，以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

2.2.4加强技术成本管理与控制

实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。实现“成本、质量”双预控的目的。

2.2.5加强物资采购成本管理与控制

工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

2.2.6加强人工费的成本管理与控制

施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本目标。

2.2.7加强设备机械的成本管理与控制

施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好怡当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

2.2.8完善成本管理办法、并形成制度、加以控制完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

2.2.9加强成本合同管理以控制成本目标项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

2.2.10考核兑现是关键

项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

项目管理成本控制方法篇（5）

关键词:施工管理造价控制控制管理

1 变电站施工项目成本控制的含义内容

(1)变电站工程项目施工成本控制的根本要求:①变电站工程项目施工成本一定要实施全过程成本管理，因此对于变电站施工成本的控制管理就必须贯穿于整个变电站施工过程中的每一个环节，从设计阶段，到招投标阶段，到施工阶段再到竣工阶段，都必须实施成本核算控制管理，才能够完全实现变电站施工成本控制。②对于变电站施工成本控制，涉及到施工的每一位成员，因此成本控制不仅仅是施工项目经理的责任，更是参与施工的每一位施工人员的责任，必须从设计人员，到招投标人员，到施工现场人员的组织，设备管理人员，竣工清算人员等都必须加强成本核算控制的宣传教育，增强参建人员具备成本控制的意识。③在对变电站工程项目施工成本进行控制的时候，要加强对成本的清算与核算，采用现代科学的结算方式能够加强成本的控制力度，尤其是对于工程量大的变电站施工这一类的工程项目，必须要实施和加强基于工作量清单的结算模式方能够实现对成本的有效清算控制。

(2)变电站建设工程项目施工的成本控制主要任务可以分为以下几点:①对于变电站建设工程项目施工成本的控制，从成本控制的方向出发务必要在施工之前编制出一个详细的成本控制清单以及施工组织设计方案，从成本控制的专业计划考虑变电站成本的控制，完全详细的施工成本控制清单及注意事项，变电站施工成本才能得到有效的控制。②一定要增强对变电站工程项目施工参建人员的成本控制教育，并且让施工参建人员都可以明确变电站工程施工进度计划和成本控制目标，让整个变电站工程施工成本控制目标能够在每一位施工人员共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前计划控制、事中同步控制、事后修正控制。

(3) 变电站建设在项目施工成本控制中的基本流程。变电站施工成本的控制可从以下几方面的流程着手，加强对施工成本的控制:①设计阶段要清楚设计目标与设计任务，从功能需求的角度出发制定一份详细的成本控制任务和控制措施，并且务必落实到责任个人进行成本控制的监督工作；②招投标阶段要依照相关的法律法规公开公正进行，必须确保招投标的结果符合成本控制原则，且在确保工程质量的前提条件下寻找合理造价的中标商；③施工阶段要进行合理的控制人工费、设备费以及一些必要的设备维修维护费等施工费用，从成本控制的角度出发确保施工的各个环节都实现施工成本造价的节约和控制；④竣工阶段要采用合理科学的清算方式，针对于变电站工程项目施工的成本，一定要进行基于工程量清单的计价方法进行结算,合理地进行尾款的回收以及相关费用清算。

2 变电站工程项目施工管理与成本控制方法论析

2.1 施工管理方法与建议

(1)设计管理措施。在设计阶段中，主要是从设计评审的角度，进行设计目标和设计任务以及相关图纸的审查验收工作，对于一些不达标的设计手段或者对施工工艺成本比较高的施工方法，都一定要开展详细的论证，尽量减少因设计的原因而导致施工成本的大幅上升，同时也要防止因设计导致的施工返工等相关现象，真正将设计与施工连接起来；另一方面，在设计阶段，还应需要加强对设计人员的施工工艺的培训和施工成本控制的教育，避免设计人员单从设计的角度考虑而忽略了实际的施工工艺和施工成本。

(2)监理管理措施。现在输变电工程建设均采用第三方监理的方式对工程项目进行质量、进度、安全和成本的，特别的是对投资额较大以及施工周期比较长的工程建设项目，就更加有必要的实施第三方监理。监理工程师在施工过程中除了要对这些工程项目的质量、安全和进度进行控制以外，还应对工程的成本造价进行控制。因而工程成本的控制大部分程度上都是依赖于监理工程师对工程造价和成本的控制监理。

(3)施工管理措施。在施工过程中，还要将成本控制的目标和责任分配到施工人员，建立规范有效的施工管理和财务管理制度，将施工财务管理和施工质量管理连接起来，对施工全过程实施成本核算控制，确保每个阶段的施工工期、质量和成本造价，其预算与结算上下浮动不超过5%，因此可以实现整个工程项目的预算和结算的偏差都控制在5%以内的目标，这样才可以实现对变电站工程项目的全过程施工的成本控制管理。

2.2 成本控制方法与建议

(1)搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是任何一个工程项目施工之前都一定要开展的一个环节，特别是对于变电站施工建设这样的工程项目来说，成本预测是十分有必要的，要不然非常容易导致结算超出预算的现象。就是普遍忽略了成本预测的重要性，往往只重视工程的建设质量和工程进度，而对于工程成本造价的管理控制往往流于形式。然而，务必要开展对变电站施工成本控制的预测工作。成本预测一定要以实际的功能需求以及施工工艺为基础，从设计人员的图纸着手开始，以施工阶段的工序和工艺为关键内容，将整个变电站施工阶段的成本做规划和预测，给出详细的成本预测报告，并结合实际的施工工艺对施工阶段的成本控制给出详细的规划建议。

(2)施工项目成本实施动态控制。除了要对施工项目进行成本预测以外,还务必要结合施工过程中的实际施工条件和施工方法，对施工阶段的成本进行动态控制与管理。针对于施工阶段的成本控制，在上面也有分析过了，最关键的就是人工费、设备运行维护费用以及工程材料费。其中人工费用以及设备运行维护费用基本上都是固定不变的，变化的幅度并不会很大，而且工程材料主要还是取决于设计图纸和施工条件，所以工程材料费出入有可能会很大，必须要对工程材料费实施动态管理和控制。针对于工程材料的控制管理，一方面一定要严格地执行材料消耗定额制度，将材料定额消耗落实到每一个人、每一台设备，凡是超额消耗一定要查明原因；另一方面，要控制工程材料的采购费用，从源头上降低工程材料费的成本，对于大宗的工程材料必须通过招标的方式解决，对于小额工程材料的采购也应加强采购计划制度执行力度，真正将工程材料费用降下来。

3 结语

综上所述，变电站施工通常都是因为投资相对比较大，周期也比较长，然而导致变电站的成本造价控制难。文章主要依照变电站施工成本控制存在的问题,有针对性地分析探讨了变电站施工管理和成本控制管理，给出了成本控制的建议，对于进一步提高变电站工程施工的成本施工管理应用水平，具有借鉴意义。

参考文献

[1]褚一伟.工程项目目标成本管理与财务风险控制[J].合作经济与科技，2007，(9):92-93.

[2]孙慧．项目成本管理[M]机械工业出版社，2008．

项目管理成本控制方法篇（6）

1 变电站施工项目成本控制的含义内容

(1)变电站工程项目施工成本控制的根本要求:①变电站工程项目施工成本一定要实施全过程成本管理，因此对于变电站施工成本的控制管理就必须贯穿于整个变电站施工过程中的每一个环节，从设计阶段，到招投标阶段，到施工阶段再到竣工阶段，都必须实施成本核算控制管理，才能够完全实现变电站施工成本控制。②对于变电站施工成本控制，涉及到施工的每一位成员，因此成本控制不仅仅是施工项目经理的责任，更是参与施工的每一位施工人员的责任，必须从设计人员，到招投标人员，到施工现场人员的组织，设备管理人员，竣工清算人员等都必须加强成本核算控制的宣传教育，增强参建人员具备成本控制的意识。③在对变电站工程项目施工成本进行控制的时候，要加强对成本的清算与核算，采用现代科学的结算方式能够加强成本的控制力度，尤其是对于工程量大的变电站施工这一类的工程项目，必须要实施和加强基于工作量清单的结算模式方能够实现对成本的有效清算控制。

(2)变电站建设工程项目施工的成本控制主要任务可以分为以下几点:①对于变电站建设工程项目施工成本的控制，从成本控制的方向出发务必要在施工之前编制出一个详细的成本控制清单以及施工组织设计方案，从成本控制的专业计划考虑变电站成本的控制，完全详细的施工成本控制清单及注意事项，变电站施工成本才能得到有效的控制。②一定要增强对变电站工程项目施工参建人员的成本控制教育，并且让施工参建人员都可以明确变电站工程施工进度计划和成本控制目标，让整个变电站工程施工成本控制目标能够在每一位施工人员共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前计划控制、事中同步控制、事后修正控制。

(3) 变电站建设在项目施工成本控制中的基本流程。变电站施工成本的控制可从以下几方面的流程着手，加强对施工成本的控制:①设计阶段要清楚设计目标与设计任务，从功能需求的角度出发制定一份详细的成本控制任务和控制措施，并且务必落实到责任个人进行成本控制的监督工作；②招投标阶段要依照相关的法律法规公开公正进行，必须确保招投标的结果符合成本控制原则，且在确保工程质量的前提条件下寻找合理造价的中标商；③施工阶段要进行合理的控制人工费、设备费以及一些必要的设备维修维护费等施工费用，从成本控制的角度出发确保施工的各个环节都实现施工成本造价的节约和控制；④竣工阶段要采用合理科学的清算方式，针对于变电站工程项目施工的成本，一定要进行基于工程量清单的计价方法进行结算,合理地进行尾款的回收以及相关费用清算。

2 变电站工程项目施工管理与成本控制方法论析

2.1 施工管理方法与建议

(1)设计管理措施。在设计阶段中，主要是从设计评审的角度，进行设计目标和设计任务以及相关图纸的审查验收工作，对于一些不达标的设计手段或者对施工工艺成本比较高的施工方法，都一定要开展详细的论证，尽量减少因设计的原因而导致施工成本的大幅上升，同时也要防止因设计导致的施工返工等相关现象，真正将设计与施工连接起来；另一方面，在设计阶段，还应需要加强对设计人员的施工工艺的培训和施工成本控制的教育，避免设计人员单从设计的角度考虑而忽略了实际的施工工艺和施工成本。

(2)监理管理措施。现在输变电工程建设均采用第三方监理的方式对工程项目进行质量、进度、安全和成本的，特别的是对投资额较大以及施工周期比较长的工程建设项目，就更加有必要的实施第三方监理。监理工程师在施工过程中除了要对这些工程项目的质量、安全和进度进行控制以外，还应对工程的成本造价进行控制。因而工程成本的控制大部分程度上都是依赖于监理工程师对工程造价和成本的控制监理。

(3)施工管理措施。在施工过程中，还要将成本控制的目标和责任分配到施工人员，建立规范有效的施工管理和财务管理制度，将施工财务管理和施工质量管理连接起来，对施工全过程实施成本核算控制，确保每个阶段的施工工期、质量和成本造价，其预算与结算上下浮动不超过5%，因此可以实现整个工程项目的预算和结算的偏差都控制在5%以内的目标，这样才可以实现对变电站工程项目的全过程施工的成本控制管理。

2.2 成本控制方法与建议

(1)搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是任何一个工程项目施工之前都一定要开展的一个环节，特别是对于变电站施工建设这样的工程项目来说，成本预测是十分有必要的，要不然非常容易导致结算超出预算的现象。就是普遍忽略了成本预测的重要性，往往只重视工程的建设质量和工程进度，而对于工程成本造价的管理控制往往流于形式。然而，务必要开展对变电站施工成本控制的预测工作。成本预测一定要以实际的功能需求以及施工工艺为基础，从设计人员的图纸着手开始，以施工阶段的工序和工艺为关键内容，将整个变电站施工阶段的成本做规划和预测，给出详细的成本预测报告，并结合实际的施工工艺对施工阶段的成本控制给出详细的规划建议。

(2)施工项目成本实施动态控制。除了要对施工项目进行成本预测以外,还务必要结合施工过程中的实际施工条件和施工方法，对施工阶段的成本进行动态控制与管理。针对于施工阶段的成本控制，在上面也有分析过了，最关键的就是人工费、设备运行维护费用以及工程材料费。其中人工费用以及设备运行维护费用基本上都是固定不变的，变化的幅度并不会很大，而且工程材料主要还是取决于设计图纸和施工条件，所以工程材料费出入有可能会很大，必须要对工程材料费实施动态管理和控制。针对于工程材料的控制管理，一方面一定要严格地执行材料消耗定额制度，将材料定额消耗落实到每一个人、每一台设备，凡是超额消耗一定要查明原因；另一方面，要控制工程材料的采购费用，从源头上降低工程材料费的成本，对于大宗的工程材料必须通过招标的方式解决，对于小额工程材料的采购也应加强采购计划制度执行力度，真正将工程材料费用降下来。

3 结语

综上所述，变电站施工通常都是因为投资相对比较大，周期也比较长，然而导致变电站的成本造价控制难。文章主要依照变电站施工成本控制存在的问题,有针对性地分析探讨了变电站施工管理和成本控制管理，给出了成本控制的建议，对于进一步提高变电站工程施工的成本施工管理应用水平，具有借鉴意义。

参考文献

[1]褚一伟.工程项目目标成本管理与财务风险控制[J].合作经济与科技，2007，(9):92-93.

[2]孙慧．项目成本管理[M]机械工业出版社，2008．

项目管理成本控制方法篇（7）

一、分析强化财务管理控制建设项目成本力度的重要性

（一）财务管理的控制力度对建设项目成本费用的重要性

近几年，建设项目的招投标都是实行合理的低价中标原则，使得所有的施工企业在投标过程中就开始让利。按国家对于劳动定额跟材料消耗定额的相关规定都是依据质量合格的等级来评定的，换句话讲，施工企业想要建设品质优异的项目工程，必将加大整体的施工费用。现实往往却并不如此，很多受益建筑单位并未实施严格的奖惩做法。由于建设工程项目的造价改革波动，使得价格的框架组成越来越趋于实际的成本费用，而取费的标准就由原先的按企业综合资质等级改成按工程对象进行取费。现社会，国家日渐完善环保条例，使得建筑施工条件及生产技术标准在一定程度上都受到约束。城乡一体化的发展，让施工场地变得紧缺，在整个施工进程中也造成了运输方面的阻碍，使得施工变得异常艰难，这一系列的原因都让施工成本费用大幅度增多。由此可见，加强对建设项目成本费用财务管理的控制力度是十分关键的。

（二）财务管理对建设项目实施动态成本的监控模式

对人工费、材料费、设施费、价格成本动态等展开全方面地监控工作。就监控人工费来讲，主要是监控任务施工单位以及建筑工程量，特别编制了《财务工程任务管理细则》，按规则严格进行签发、验收、评估、审核、批准程序操作，定期召开一次结算对比分析会议，并将结算对比分析结果表格公开，张贴上墙，按责任目标考核施工现场的所有人组成的责任主体，尤其要注意的就是任务单最后结算时间的限定标准。

（三）财务管理需控制建设项目成本的预决算计划

要将预决算做好，不但要在材料方面控制好，计算出利润效益，还需要运用成本倒推的方法进行工程的预算，提前估算出合同的预算价格跟实际成本间可能存在的差值，推算出最终可获取的利润值；同时，将工程合同中所涉及到的各个方面跟建筑企业在生产施工进程中交易面的多样性和复杂性等因素，纳入到合同管理环节中去，进而建立起坚实牢靠的合同管理系统；应做好工程项目的经济签证工作，做好整个施工计划的优化、整合、汇总作业，进而便于建筑施工，在一定程度上也降低了工程施工所耗用的成本费用。结束建筑施工后，尽快进行结算，在一定程度上也能提升工程项目成本效益。

二、着手于各种规章制度，做好建设项目成本控制的财务管理工作

（一）建立《建设项目经济评估制度》

财务管理部门在中标工程项目之后，需和技术管理单位、经营管理组织评估项目经济价值。建立《建设项目经济评估制度》，是合理地明确各项有关建设经济的指标值，将成本关卡从源头抓起的一道重要环节。

（二）成本管理的主要原则就是将建筑设计的方针、任务以及目标、解决措施逐一进行分解并分别落实执行

在实际施工环节中，所设定的目标应贴合实际，一步一步加以落实，当然越具体、详细就越好、越高效。目标责任必须要全面化，每条项目都得有条理性，将责、权、利协调地结合在一起，并认真考核所有的责任部门。目标成本不光可以衡量财务管理部门在项目实施过程中对成本加以控制和考核的水平，还可以作为项目层次所努力追求的成本最优指标。按照细节化安排步目的，确保目标成本落实在各个阶段、责任人身上，构建起全方位、全过程、全组织人员的控制项目成本的企业财务管理格局，将企业成本指标值跟个人利益密切联系，加以考核，诚信兑现奖罚，在控制责任成本的基础上实现建设项目理财的任务目标。

（三）对于工程管理费用的监控

经由责、权、利间的相互结合可以加强管理费用的控制力度。通常情况下，管理费占了项目成本大部分比重，关键就是项目管理工作者的工资支出跟其他一些未用于生产活动中的可流动资金。在整个项目施工进程里，项目经理、管理人员在一定程度上都要负起控制成本的权利跟义务。所以要定期考察各自在成本控制中所获得的业绩成就，并紧密跟工资分配相连，同时严格实行有奖有罚的政策。

（四）材料招标采购机制

在构建项目的成本结构中，工程项目所需的材料就是成本费用的主要组成，通常工程材料花费的费用占了整个工程造价 50%左右。作为项目经理，可以在财务管理有关部门的带领下，积极调动人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制来完成控制工程项目施工成本的目的。对材料成本的控制，不仅要加强管理监督，严格进行限额发料，还要懂得余料的回收再利用；推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；强化现场监控力度，合理进行堆放，从而减少因二次搬运所引起造成的损耗等。在项目成功招标后，在财务管理部门的工作者应立即展开比质比价的调查，确定各种材料的购进价格，在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时、准确大量地掌握材料市场信息。再邀请资信口碑好的材料供应商家展开公开招标。根据报价、质量、售后服务等，择优选定。根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。

三、结束语

在竞争日益加剧的市场交易环境下，各建设企业财务管理部门要进一步强化项目成本控制力度，去建设、完善企业项目经济效益机制，在施工进程中逐步提升自身的管理等级，这样才可以在市场中有一定的竞争优势。将建设项目整个施工成本的控制环节变得更加规范、标准化，在一定程度上尽可能地节约成本费用，从而提升了工程项目的整体效益。

项目管理成本控制方法篇（8）

中图分类号：F293文献标识码： A

一、建筑项目经济管理的现状及存在的问题

虽然许多业内人士都是追求企业的经济效益，追求在保证工程质量的同时，实现工程造价最低，但是国内仍然存在工程项目过程造价成本管理与控制不力的状况。目前我国的工程造价管理与控制更侧重于工程的预决算，忽略了工程造价的过程管理和控制，而工程的预决算会因工程造价的特性影响到工程过程中的实际造价。

针对以上对目前我国建筑工程经济管理的现状的分析，不难看出我国的建筑工程在经济管理上还存在着管理制度不完善、管理水平不高等一系列问题，并因此造成工程造价成本增高、企业经济效益减少的局面。以下本文将对建筑工程经济管理上存在的问题进行逐一阐述，以便于更好的采取有效措施来对其进行控制。

1.1 工程相关人员的工程经济管理意识淡薄

对于某些工程经济管理相关人员，无形之中还是不能摆脱某些传统观念的束缚，并没有充分理解到经济管理在整个工程中的重要意义，所以造成对工程的经济管理意识淡薄。

1.2 目前建筑工程经济管理的制度体系不够完善

在如今的社会中任何有关经济的活动，都是建立在集管理和责任于一体的完善的管理制度的前提下，才能获得相应的经济效益，而对于建筑工程中的经济管理也不除外。进行经济管理的相关人员都应该明确自己的工作内容及职责所在，以便在发生意外或变故时，能够进行奖罚分明的管理制度。

1.3 忽略了工程施工中的工期成本的经济问题

建筑工程中的工期成本，即在工程施工期间各个阶段、各个项目所发生的一切费用的总和，工期成本往往会被忽视，通常会盲目的对工期进行修改。无论是提前工期还是延迟工期，或是工期内的任何变故，都会导致工程施工成本的增加。

1.4 对于工程施工质量重视程度较低

长期以来，通过实践证明质量和成本之间是一种统一辩证的关系，所以作为工程管理的相关人员应充分了解这种关系。与此同时，在施工过程中要切实的做到，“质量与成本两者兼顾”，不要因注重工程的质量而忽略了对工程的经济管理，亦或是一味的追求低成本而忽略了工程的施工质量，如此都将对企业的生存和发展造成威胁。

二、建筑项目阶段性的成本控制

2.1 设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%.但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。

例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70 -%95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

2.2 招标投标阶段的成本控制

应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

2.3 施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的。虽然与基建项目具有共性，但也会不可避免地发生“三超”现象，但“三超”的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

2.4 竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

三、成本构成要素的控制方法

3.1 人工成本控制

主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

3.2 材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

3.3 机械成本控制

施工机械设备使用费用占总价5%左右，由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费用支出超出预算成本。因此，加强施工机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的工作效率，防止事故发生，对节约机械费用，提高施工企业效益有着重大意义。通过我公司对一些施工项目的实践，节约机械费用有以下方面的措施：合理选择施工机械；做好协调组织工作，合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率；做好机械设备维修保养工作，使机械设备经常保持良好状态。

项目管理成本控制方法篇（9）

项目成本核算是施工企业项目成本管理的重要部分。项目成本的核算工作主要发生在项目施工之前，这是企业提高经营管理水平的一个重要环节，同时它也能够反映施工企业项目经营管理水平的高低。施工企业成本管理和控制是影响项目成本核算的根本因素。

一、工程项目成本核算工作的意义

1、加强施工工程项目的成本核算是建筑行业市场环境的必然要求

近年来，我国建筑行业逐步实施了工程项目法人责任制、工程监理制以及招标投标制度。其中，工程项目法人责任制明确了法人在工程建设过程中所应承担的责任；工程监理制大大降低了以损害业主的利益来降低施工成本的可能性；招标投标制建立了竞争机制，严格规范了工程建设过程中的承发包行为。在这样的建筑市场环境下，加强施工成本核算成为建筑企业生存和发展的必然选择。其次，建筑施工企业可通过工程成本核算，获取有关工程项目的管理信息。正如美国的会计学教授库珀与斯拉莫特所言“：战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”因此，加强工程项目成本核算是建筑企业生存与发展的关键所在。

2、加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要

在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。

二、施工企业项目成本核算的概念及理论基础

1、施工企业项目成本核算的相关概念

根据现行成本管理之规定，本文所谈到的项目成本核算是指：根据建设施工项目管理和企业实际经营决策的需要为基础进行核算的成本，通常称之为项目成本。

工程项目成本划为人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费用。进行项目成本核算时，就是按这种分类方法归集生产费用的。 

（1）人工费：是指直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性补贴、辅助工资、劳动保护费、按生产工人工资总额计提的职工福利费等（包括为生产工人个人缴纳的住房公积金、基本养老保险费、失业保险费、基本医疗保险费等）。 

（2）材料费：是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零配件、半成品的费用，包括材料原价、材料运杂费和材料采购及保管费。

（3）机械使用费：是指工程施工机械作业所发生的机械使用费及机械安装拆卸费和场外运费。

（4）其他直接费：是指为完成工程施工发生的不构成工程实体的辅助费用，包括有关的施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施摊销费用、夜间施工增加费、缩短工期增加费、已完工程及设备保护费、水电费等。 

（5）间接费用：是企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。 

2、施工企业项目成本核算对象的确定

进行项目成本核算的前提条件是合理地划分工程成本核算对象。成本核算对象确定的原则一般应根据施工生产的特点、管理上的要求、工程合同的内容和生产费用的发生情况来确定。划分成本对象要合理，我们应该把握以下几大基本原则： 

（1）对工期长、规模大的工程，则可以考虑将工程划分为若干个部分，以每一个部分工程作为成本核算对象。

（2）对同一工程项目，若由同一施工单位施工，具有同一结构类型、同一施工地点、单位工程量较小、开工竣工时间相近的若干单位工程，可将其并作一个成本核算对象进行核算。这样可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。

（3）大型主体工程应该尽可能的以每一个分部工程作为成本核算对象，而对建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。这样可以保证在进行成本核算时，可以有针对性的对每一个单位工程进行核算。

3、施工企业项目成本核算的方法与原则 

施工企业项目成本核算是进行项目成本管理的关键环节和进行成本管理的前提条件，施工企业的项目成本核算可以按以下方法进行：

（1）根据成本计划确立成本核算指标

确定成本核算指标是项目部进行成本核算的首要目标。进行成本控制时设置的成本核算指标要与成本计划相对应。将成本计划与成本核算结果对照进行比较，使其能够及时准确的反映出成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映工程项目成本的分布细节，可以避免过多的报表，简化核算过程，提高成本核算的效率。

（2）进行项目成本核算主要因素分析 

任何一个工程项目都有很多成本核算科目，我们没有必要且无法对每一个科目都进行核算。在涉及成本的诸多因素中，包括该工程项目实际作业中资源的消耗数量、价格及资源价格变动的概率等。随着建筑市场的逐步发展，由业主提供的建筑材料越来越多，其价格对项目部来说是无法控制的成本，应将其从成本核算对象中删除，将主要的核算对象转化为其它的影响成本的因素。

（3）进行成本核算指标的敏感性分析

设置成本核算指标的另一方法，对主要的影响成本核算的因素进行敏感性分析。通过敏感性分析可以判断出影响成本核算的某一具体因素对整个工程项目成本影响的程度。对进行过敏感性分析的影响成本核算的因素要对其进行分类管理，对影响项目成本程度较小的因素进行一般化管理，对影响项目成本较大的因素应进行重点管理，突出重点，简化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。 

三、施工企业项目成本核算的控制

1、制定成本核算体系，落实成本责任

首先应制定企业成本核算体系，逐层分解成本责任，建立成本核算指标，与部门责任制相结合，实现责任向成本核算指标的转换，并在各责任中进行分解；对责任成本核算指标进行定期的评价与考核，并以各责任中的任务验收情况和业绩情况为主要依据，对人员收支情况和预算执行情况作出综合性的评价与分析，促进成本核算工作的进一步简化，从而促进成本核算工作效率的有效提升。

2、提高成本核算人员业务素质，促进工作效率的进一步提升 

人员费用涵盖在施工预算中，所以工作人员的素质的提高有利于预算工作的科学性。要严格项目每一个环节的用人标准，管理班子的任用要专业，且具备专业的管理知识，而管理班子要制定系统的管理流程和奖惩办法。施工企业应定时对财务人员进行培训，并组织财务人员深入施工现场，提高其施工实际知识水平，培养他们对预算科目的全面考虑能力。此外人员的任用要实行职责制度，并鼓励不同岗位的互相监督制度。

项目管理成本控制方法篇（10）

中图分类号：F251 文献标识码： A

一、基本概念

（一）项目型生产过程

项目型生产过程，是指具有如下几个特征的生产活动：

1.有具体的开始和结束时间；

2.有严格定义的最终目标；

3.有成本和时间计划；

4.能够产生具体结果；

5.只发生一次。

（二）物资管理

物资管理是指企业生产经营活动中所需各种物资的采购、运输、保管，发放、合理使用及综合利用等一系列计划、组织，控制等工作的总称。

（三）成本控制

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、项目型铁路施工中物资管理面临的难点

基于以上概念，结合施工生产过程中的实际经验,项目型铁路施工中物资管理工作主要存在如下几个问题：

1.物料采购量大，供应商多变，外部物流较难控制；

2.生产过程中原材料，在产品占用大，几乎无产成品占用；

3.物流的方向不确定、加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律；

4.物流需求与具体产品存在一一对应的相关需求。

由此看来，在项目型生产活动中，物资管理难度较大，这也加重了成本控制工作的压力。

三、物资管理工作中的成本控制方法

在铁路铺架施工中，物料主要为甲供（控），可以占到总成本的80%，因此，通过降低物资成本，可以降低工程总成本；而要降低物资成本，就必须采取科学合理，行之有效的成本控制方法，下面，笔者就结合中铁十七局铺架分公司邯黄项目部的实际经验，浅谈一下本项目在物资管理工作中成本控制的一些方法。

采用ABC分类控制法，根据物资品种在项目全部物资品种中所占的比例和资金所占项目全部资金总额的比重，对甲供、甲控物资进行重点管理。

（一）依据铁道物资消耗定额，参照过去项目的施工经验，确定工程主体材料需求量。

1.由计划部门根据集团公司分配的施工任务、铁路物资消耗定额及业主提供的甲供、甲控材料预算单价，通过经验估计法预测单项工程材料需求量及金额。这个需求量包括物资净需求量、工艺操作损耗定额和非工艺操作损耗定额。这为施工过程中的物资消耗提供了一个纲领性依据，作为预先建立的成本管理目标，也为每月的成本分析提供了评判的标准。

2.由工程部门依据图纸和相关技术文件，通过技术分析法，确定构成工程主体的材料需求量。这个数量是物资净需求量。

3.由物资部门复核图纸，汇总、对比计划和工程部门提供的材料需求计划，结合以往的施工经验，通过统计分析法，最终确定物资需求计划，这个计划包含了物资需求总量及按照施工进度计划预测的进货时间，上报局指物资部，作为主要材料供货的理论依据。

（二）加强与业主和供应商的联系，确保物资准确、及时供应到位，从供应源头消除退货情况的发生。

1.对所需物资的品名、规格、数量、技术要求进行复核，确保供应商所发运的物资是正确的。杜绝因采购物资不满足，甚至不适合工程需要而发生退货情况，因为退货情况一旦发生，不仅会加大物资管理成本，还会延误工期，而这两种结果都会直接和间接的增大工程总成本。

2.依据施工计划，同时根据工程实际进度，确定物资交货时间和地点。由于铺架施工受制于线下工程的进展情况，同时由于施工线路长（在200KM以上），施工范围广（横跨几个市，比如邯黄铁路；甚至数个省，比如京沪高铁、中南通道铁路），因此，交货的时间和地点相对于计划，往往有所变化。相对于计划交货地点一般为铺轨基地，恰当的更改交货地点，可以减少二次倒运，降低物资管理费用，也是物资管理工作的题中之义。邯黄项目将112组道岔及岔枕通过汽车，直接运至各工点，共计节约费用24.972万元。

3.对于工程急需的物资，需要提前备货，从货物的装车、发运、在途、到达情况都要及时掌握，必要的时候，可以派员去供应商处驻场，进行催促和督导，保证物资按时供应。

（三）依据材料消耗定额，进行限额发料。

1.物资消耗定额是指在一定的生产技术条件下，完成单位产品或单位工作量必须消耗材料的数量标准。在施工前期，由计划部门牵头组织工程、物资部门对单项工程进行材料消耗测算，确定单项工程的材料应耗量。比如，500米长钢轨存放平台混凝土基础部分，先有工程部根据技术要求的混凝土强度，确定水泥、砂子、碎石、水的配合比，再依据存轨条的几何尺寸，算出单条存轨条所用各类材料的数量，最后乘以存轨条数量，确定此项工程物资的净需求量；然后计划部门根据工程部提供的数据，考虑物资合理损耗比例，最终确定物资定额消耗量；物资部门以定额消耗量作为限额发料的上限。

2.在实际施工过程中，严格发料流程，严控发料数量。由工程调度根据施工进展情况，向物资部门开具发料通知单，物资部业务员再据此开具发料单，由部门主管、业务员、保管员、收料人联签，注明收料单位，收料人据此单据去仓库领料，保管员凭据相同单据进行发料，并实时登记领用物资名称、型号、数量等相关信息，并与以前所领数量进行累加汇总，如果接近发料上限，则及时向工队发出超耗警报，并报物资主管。

3.每月由项目部总经济师组织计划、工程、物资、财务部门进行成本分析。对于材料节超情况进行统计，如果发生材料超耗现象，则对超耗原因进行分析，属于施工工艺问题的，则由工程部组织施工队伍，对施工工艺进行优化，同时对限额数量进行修正；属于施工队管理问题的，则由物资部会同队级材料员进行管理方面的完善，修复管理漏洞；如果发现施工队私自变卖物资的，一经查实，则对其进行相关经济处罚，并上报公司，由公司对施工队的资信等级进行相应调整；对于超额领用物资，冲抵下月领料额。

四、结语

在业主投资额不变的情况下，成本降低部分即可转化为企业利润，因此，物资成本控制的成效直接反映了物资管理工作的好坏，也直接影响了企业盈亏情况。通过加强物资计划、采购、发放等过程管理，可以有效的规避物资管理过程中供应不及时、退货、超耗等情况的发生，从而降低物资成本，增加企业效益。

项目管理成本控制方法篇（11）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01

引言

工程项目和工程项目管理在当今社会以及各个组织中应用是广泛的，一个工程项目在具体实施过程中，主要对项目的质量、项目成本以及项目的运行时间进行控制，并且在进行控制的时候采用数学分析方法、技术经济学以及价值工程对项目管理的知识领域进行分析、控制、处理，从而可以有效使项目工程沿着事前制定的方向和目标进行发展。工程项目的成本管理和成本控制室项目管理的核心部分，本文主要进行探讨工程项目成本集成控制理论和方法。

一、工程项目成本控制的现状

对于工程项目的成本控制的研究国外的研究起步相对于国内起步较早，国外很多的国家把工程项目成本控制看的非常的重要，并且国外的很多国家把项目成本控制看作是一项具体的工程，并且具有专门的组织机构进行管理研究。我国的工程项目成本控制通过学习国外的先进的理论和经验。项目工程管理才有很大的提高。但是与国外的一些国家进行相比我国的工程项目管理还有很多的差异和不足之处，我国的工程项目成本的控制中工程项目控制地位不够重视，在工程项目成本控制中缺乏事前以及事中的成本控制和管理，在工程项目的施工的过程中对成本控制不严或者出现管理不当，并且对工程质量项目的监控不到位，从而造成工程项目的质量不过关，从而造成经济的损失和人民的生命和财产的安全，从而严重影响项目工程的质量，造成经济的损失[1]。

二、工程项目成本集成控制的理论

工程项目的集成管理主要是以集成的思想为主要的指导方向，根据工程项目以及工程项目的管理具体的特点，在工程项目中以项目的进度、项目的成本以及项目的质量三个要素为项目目标体系的基础，以工程项目的定量分析和定性分析为主要内容，通过运用科学的理论和创造性的思维，将集成管理和集成控制运用到整个工程项目的成本管理中，它可以使各种各样的资金、智力资源、管理经验以及设备、生产的技能等一些项目形成一个整体，并且可以进行控制整个工程项目的发。集成控制系统不是追求的单个目标，而是同时追求项目的质量、项目的成本以及项目的进步多个目标，从而使整个工程项目达到最优。集成控制的主要特点是集成控制系统可以使项目的各个要素以及项目的各个方面进行全面的开展的特性。集成控制系统可以进行控制协调各个局部以及各个方面的管理工作。工程项目成本集成控制的另一特点是可以使整个工程项目的内部和外部进行有机的结合，可以进行控制和协调工程项目的内部和外部的变化。集成控制的原则主要有全面性、动态性以及实时性、实用性等[2]。

工程项目成本集成控制系统是对开展工程项目前成本的制定，工程项目的实施过程中的成本信息的采集以及信息的处理，以及工程项目结束之后对成本的实际状况进行分析。工程项目成本集成控制主要是根据科学的技术以及网络的技术，把工程项目项目进行分解成一系列的工序，并且各个系列具有合理的逻辑关系，并且各个工序所需要的资源、持续的时间以及各个工序相关的成本的集成控制和研究分析，从而可以实现对整个项目成本的控制和管理，并且运用集成控制系统可以有效的对整个工程项目进行制定计划和成本以及资源的安排，保证整个工程能够合理的进行。

三、工程项目成本的集成控制的方法

工程项目的成本控制方法主要有价值工程法、挣值管理方法以及作业陈本法等等一些成本的集成控制方法。项目成本的标准是衡量项目的实际业绩以及预期业绩的的标准，因此选择项目工成控制的关键点是非常重要的，项目经理不仅可以掌管大批的部门经理，而且还可以有效的扩大管理的范围，从而可以使项目管理工程进行改善信息沟通，达到节约成本的目的。

1.成本作业法

成本作业法主要是以产品的产出以及消耗资源为前提，有资源产生成本的原理为基础，作业成本法主要是通过追踪产品的形成以及成本的鸡肋过程对作业的成本的过程进行核算、分析。工程项目的成本主要是由作业形成的，作业的过程主要是产品生产的全过程，所以对成本的分析应该从市场的需求以及产品的设计出发，然后根据生产的产品的价值进行分析实际所消耗的资源量，最后分析这些资源量怎样才能转移成价值，只有对这些内容进行明确，成本控制才能有效的实施[3]。

2.挣值管理方法

挣值管理方法主要是进行综合工程项目的范围、工程项目的资源以及工程项目的进度等等并且进行度量工程项目的实际的绩效的方法，挣值管理把计划的工作的价值以及实际完成作业的价值以及实际支出的费用进行比较，进行判断成本与实际进度的绩效是不是符合计划的要求，并且对各自的发展趋势进行科学的预测。挣值管理方法主要是以完成工作预算的挣值为基础，然后运用三个基本值进行衡量工程项目的费用、项目的进度，从而可以有效的进行衡量出工程项目的进展[4]。

3.价值工程方法

工程项目中，价值工程的原理可以采用公式的形式进行描述：价值=功能/成本，在工程项目的建设过程中，价值工程的成本主要是为了能够实现和提高工程项目的质量而实施的，通过对工程项目的功能和工程项目的质量进行分析，并加强各个项目的管理和成本控制，从而可以实现以最低的成本创造最大的工程价值。价值工程主要是根据工程项目的特点，将工程项目的技术部和财务部紧密的联系起来，从而可以对项目的成本和项目的质量进行控制和管理。由此可见，在项目工程成本的集成控制中运用价值工程的方法，必须要把工程项目的各个部门以及各个方面进行有机的联系起来，才能很好的进行项目成本的集成控制，从而实现工程项目成本的集成管理和集成控制的目标。

参考文献：

[1]荀志远.工程项目成本集成控制的研究[J].浙江大学.