项目工程策划大全11篇

项目工程策划篇（1）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

项目工程策划篇（2）

工程策划是指把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策划性运作思路的高智力系统活动。包括建设前期项目系统构思策划、建设时间项目管理策划和项目建成后的运营策划等。工程项目的前期策划工作，包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

1.项目前期策划的过程

1.1 工程项目构思产生和选择。

任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望，或为了满足上层系统需要，成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的，那么必须在它们中间作选择，并经权力部门批准，以作进一步研究。

1.2 项目的目标设计和项目定义。

这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作：（1）情况的分析和问题的研究；（2）项目的目标设计；（3）项目的定义；（4）项目的审查。

1.3 可行性研究。

即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。

2.项目前期策划的重要作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。

2.1 前期策划是项目方向问题确立的依据

项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，就会产生：工程建成后达不到预期效果-运营费用高：效益低，竞争力相对弱；项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。

2.2 前期策划对整个项目成败的关键

项目的建设必须符合市场的需要，解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目，其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益，就会成为企业的包袱，导致经济损失，进而影响企业的发展。

3.工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对策

工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段，它包括：项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据，拟定修建原则，选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究，落实技术方案·确定工程数量，提出文字说明和适应施工需要的图表资料。

3.1 存在的问题

在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失，建设单位对设计阶段的认识不到位，设计人员知识结构不全面，缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。

3.2 对策

3.2.1 加强相关法律制度的建设和完善

为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道，应该完善我国的法律、制度，在建设过程中不断修改法律中不合理的地方，保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。

3.2.2 转变管理观念

我国工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。

3.2.3 提高项目管理人才标准

我国现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工，在现代管理迅速发展的阶段，要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为，项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接，是提供一种解决问题的工具。所以，必须提高项目管理人员的素质，进行项目管理的培训，改变他们重技术、轻管理的观念，引进最新的项目管理知识和方法，推行项目管理专业人员资格认证制度，是我国经济发展的需要，也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。

项目工程策划篇（3）

工程策划是指把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策划性运作思路的高智力系统活动。包括建设前期项目系统构思策划、建设时间项目管理策划和项目建成后的运营策划等。工程项目的前期策划工作,包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

1、项目前期策划的过疆

1.1　项目前期策划过程的系统性

(1)工程项目构思产生和选择。

任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。

(2)项目的目标设计和项目定义。

这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:

①情况的分析和问题的研究。②项目的目标设计,③项目的定义;④项目的审查。

(3)可行性研究。

即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。

1.2　项目前期策划过程的科学性

(1)工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。

(2)工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是无法弥补的。

(3)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。

2、顾目前期簧捌的重要作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。

2.1　前期策划是项目方向问题确立的依据

项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错,就会产生:工程建成后达不到预期效果-运营费用高:效益低,竞争力相对弱;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。

2.2　前期策划对整个项目成败的关键

项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。

2.3　项目前期策划应注意的问题

2.3.1　在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。

2.3.2　在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。

2.3.3　在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。

3、工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对对策

工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案・确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。

3.1　存在的问题

在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。

3.2　对策

3.2.1　加强相关法律制度的建设和完善

为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,应该完善我国的法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。

3.2.2　转变管理观念

我国工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。

3.2.3　提高项目管理人才标准

我国现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念,引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。

4、结束语

我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标,根据现实的各种情况与信息,判断事物变化的趋势,围绕活动的任务或目标这个中心,对所采取的方法、途径,程序等进行周密而系统的垒面构思,设计选择合理可行的行动方式,从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见,策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然,策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。总之,精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证

参考文献:

[1]申慧芳,赵树友,陈维达,建设工程项目设计阶段的项目管理[J]时代经贸,2006(4):62-65。

[2]王冰冰,王奎仁,胡斌,体育建筑设计的前期策划[J]四川建筑科学研究,2006(5):152177

[3]谢文奎,体育馆项目前期策划[J]项目管理技术,2005(4):29-31

项目工程策划篇（4）

一、钢管脚手架搭、拆前的准备

基础工程经质监站验收合格后，就开始回填土，因考虑到室外四周土回填后要进行外脚手架的搭设。为了保证基础能够承受外架体的全部荷载，不使基础下沉，保证外架的安全，特制订以下施工方案：

1. 回填土前必须把基底内的积水淤泥和杂物等清除干净。

2. 检查回填土的质量，不能把带有腐蚀性的、带有杂草的土用于回填，验收合格后进行填土。

3. 回填要先深后浅分层夯实，每层厚度不能超过30cm。

4. 在夯实的土层上铺设50mm厚石子，后浇捣50mm厚C10混凝土捣实抹平。

5. 按规定做好排水沟，放好坡度，以利于流水畅通。

二、钢管脚手架的搭设

1. 搭设脚手架时必须加设底座或基础，并作好地基的处理。本工程立杆直接撑在基础底板上或基坑底老土上，再加道木支座。基坑底老土面上铺设垫板必须平稳，不得悬空，安放底座时应拉线和拉尺，按规定间距尺寸摆放后加以固定。

2. 钢管脚手架搭设顺序为：摆放扫地杆(贴近地面的大横杆，高度为20cm)逐根树立立杆，随即与扫地杆扣紧装扫地小横杆并与立杆或扫地杆扣紧安第一步大横杆(与各立杆扣紧)安第一步小横杆安第二步大横杆加设临时斜撑杆(上端与第二步大横杆扣紧，在装设两道墙杆后方可拆除)安第三、四步大横杆和小横杆安连墙杆安接立杆加设剪刀撑铺脚手板。

3. 立杆的设置必须等距对直，其纵向间距不得大于1.8m。立杆的横向间距为1.0m，立杆距墙面为40cm。小横杆垂直间距(即脚手架步距)为1.8m，底层步距不得大于2m，小横杆挑出里外立杆的长度分别不得小于30cm和15cm。脚手架外侧每隔9m必须设一道剪刀撑，与地面的夹角应控制在45°—60°间自上而下连续设置。

1. 脚手架的立杆和大横杆的接长点必须错开，钢管剪刀撑的接长必须搭接，搭接长度不得小于40cm。脚手架杆件的连接必须严格按规程进行，脚手架扣件的扭力矩应控制在4.5～5kg/m间，每根顶撑和立杆的绑扎点不得少于3道。大横杆间应等距设置两根搁栅;底笆应满铺，不得留有空隙，底笆与大横杆的绑扎点不得小于4个，每点均须用18号铅丝双股扎牢(脚手架的顶端必须按规程要求进行封顶;里杆应低于檐口50cm，外立杆应高出檐口1m)。脚手架与主体结构之间必须有连接牢固的拉撑点，采用两根并联的10号～12号铅丝或其他强度相等的材料。拉撑点的水平间距不得大于6m，垂直距离不得大于3.6m，拉结处的小横杆与建筑间应加撑头与墙面抵紧。

2. 脚手架的外侧，自第二步起必须每步设1m高的防护栏杆和40cm高的挡脚板，顶排的扶手栏杆不得少于2道，高度分别为1.3m和0.9m。脚手架内立杆与墙面间每隔4步应设一道隔离笆。操作人员上下架子必须有安全可靠的爬梯与坡道，爬梯与坡道应设于脚手架外侧。钢管脚手架必须有良好的接地装置，接地电阻不大于4Ω，应按规范规定设置避雷装置。

三、脚手架安全技术措施

1. 脚手架搭设标准：横平竖直，连接牢固，底脚着实，层层拖牢，支撑挺直，通畅平坦，安全设施齐全、牢固。

2. 脚手架不得钢竹混搭，主要受力杆件，如立杆、大横杆、小横杆和剪刀撑等在同一建筑立面必须使用同一材质的材料。

3. 脚手架架设工必须具备中华人民共和国国家标准《特殊作业人员安全技术考核管理规则》(GB5306-85)要求的条件，经培训考核，取得“上海市特种作业人员安全操作证”后，才能进行脚手架的搭设和拆除工作。

4. 施工现场必须建立严格的脚手架分阶段验收制度和专人维修保养制度，基础未经验收不得搭设脚手架，分阶段搭设的脚手架，实行分阶段验收，验收记录应存档。使用未经验收或验收不合格的脚手架，要按违章指挥追究有关领导人的责任。

5. 架子工必须熟悉脚手架安全操作规程，严格按规程的要求搭设，在搭设中要正确佩戴和使用劳动保护用品。

6. 脚手架的地基必须平整夯实，有排水措施，脚手架一经搭设，其地基即不准随意开挖。

7. 脚手架每平方米的施工荷载：砌筑脚手架不超过270kg，只允许在两步脚手架上同时堆物;粉刷脚手架不超过200kg，只允许在三步脚手架上同时施工。脚手架上不准超载，垃圾杂物必须经常清理。

8. 严禁在脚手架上接缆风绳和设置起重吊杆，不准在脚手架上搁置运料滑糟及搭设受料平台，不准采用斜拉斜吊的方式从脚手架上进料。

9. 脚手架的杆件、扣件、竹篾和拉墙铅丝等严禁随意拆除，违者从严论处。

项目工程策划篇（5）

工程项目的前期策划是个十分繁琐而又必不可少的环节。对于这个过程，一定不能片面的认为就是所谓的可行性研究。应该从实际出发，认真对工程进行各方面分析。在做出可行性研究的同时，加大对各反面的了解，从而使前期策划更加符合实际。另外我们不得不考虑其成本，成本的高低决定工程公司的效益。可行性研究的费用不是一般的昂贵，所以在工程项目的前期策划中，尽可能的不要随意去做可行性研究。而是应该在对策划案有过详细分析细致了解并且认真评价后，再去做研究。所以，不管我们做什么样的工程策划，都要严谨对待。在认真确定各方面策划结果的同时，协调好各方面的意见。从而保证项目的前期工作顺利进行。项目的前期工作，是工程能否顺利进行的关键因素。更是对整个工程起着根基的作用，对待工程项目的前期策划一定要从实际出发，从细节着手才能获得想要的结果。

1.项目构思

不管什么项目都是源自于人的思想，只有有了这种思想才能产生接下来对项目的构思。当然，每个项目在现实的社会中都将会在一定范围内改变社会。因此每个工程项目的前期策划不仅仅是将天方夜谭变成现实方案。更多的是以点带面，将构思者的思想反映到现实中来。这当然不能说是构思者的每个不成熟的构思都能反应到现实中。我们只能说在结合现存环境的同时，在自身能力所能触及的的范围内，去完成构思着的设想。而对于这种构思的策划，需要遵循以下原则：（1）尽可能的以己之长，补己之短，尽可能的运用自己的优点，做到优缺互补完成工程。（2）不管什么时候都要以可持续发展为前提，坚决不能做污染的工程，为后代留下一片青山绿水。先污染后治理这种早已成为失败的历史，一定不能再次重演。（3）对于资源要尽可能的提高利用率，节约资源成本。（4）一切都要从实际出发，从所要建设的工程的现实情况出发，坚持以人为本的根本思想。

2.情况分析

如果说人的思想是产生项目的机会，那么对项目周边环境的探究就是使之成为现实的前期保证。情况分析不仅仅能为项目建立边界，在无差异的自然环境中将项目独立出来。更能凸显出其各个层面所反映的问题，这些问题所反映出的就是项目所要求改变的。因此，在工程中的恶劣环境，并不能阻挡工程前进的脚步，但一定要在工程项目的前期策划中把这些问题都一一列出。只有这样才能在这些问题出现的时候，第一时间找到解决办法。为问题的最终解决，赢得宝贵时间。对待工程要解决的核心问题，首先要对问题进行抽丝剥茧看透事情的本质。其次要对问题进行一一细分，把大的问题小型化，小的问题细节化，做到从细节中解决问题。在问题解决后，对问题所产生的原因进行详细分析，并对此类问题坚决预防。

3.目标系统的建立

工程项目的目标分为（1）项目的本身目标。（2）产生问题处理效果。（3）其他目标。由此看出工程项目的目标是多元化的，所以这使得目标因素的确定十分困难。目标因素本就是项目策划中所设计的根本目标，包含了所要达到的项目深度，其中更是包含了多方面的协调意见。只有在进行多方论谈后，才能进行深入比对并作出合理修正。工程项目的前期策划不得不考虑的就是时间问题，不管是短、中、长那种目标，都需要在工程项目的前期策划的初期把时间定下来。只有这样才能进行时间上的立体考虑，毕竟社会的飞速进步带动的不仅仅是经济。更多时候改变的是现实环境，在现实的社会中，要避免过的思想化。毕竟在现实的利益面前谁都不可能放弃对利益的追求，必须做到相互协调的同时，化解利益矛盾从而做到目标系统的完美建立。

4.项目的定义

在目标进行系统的设计确定后，工程项目要对所执行的项目进行详细的定义。这种定义就是对项目本身特点以及各个细节的详细阐述，是做到知己的第一步。在这以后，才能对设计系统做出合理化建议，在不断的改革优化同时，对所反映出的问题依靠现实解决。对于那么采取不合理手段解决问题的，做出坚决抵制和处分。对于已经分好界限的目标工程，要从实际出发，定性定量的对目标进行解析。并从整体上分析各种因素的影响，其中最重要的就是经济因素。最后当让要附上各方面的说明。项目的审查要有风险问题分析以及可行性研究报告。这样才能确保项目的安全性以及破坏性问题发生后，工程项目的实施必要。项目从第一步的构思到定义，所筛选后可能剩下的还有几个。现在就是要从这有限的几个符合标准的项目中，找到最适合本工程的项目。依据利润率、能源利用效率以及可行性报告中所提供的数据进行对比分析后，做出合理选择。

5.在工作的的问题

工程项目的前期策划在工程项目中占有举足轻重的地位，从宏观来看，整个工程就是在不停的融入周围环境的过程。在前期策划过程中，要不断的从微观中观察各种问题，并进行问题总结、反馈、解决问题。工程项目的时间决定了项目不能一蹴而就，因此其过程中必将有决策的改变。这种决策的改变正是对工程各个阶段的总结与下一阶段的开始。工程项目的前期策划不仅仅要考虑近期工程的环境问题，更要长远的考虑工程对周围环境的影响。在不断的思考和总结中，得出问题的合理解决办法，达到对项目认知的升华。

结语

工程项目的前期策划不仅仅是让构思者的天方夜谭成为现实，更多的是结合工程与人类智慧为一体的改造自然的过程。不管是人类还是工程仅仅是自然大环境中的一颗沙粒。工程项目的前期策划的主要目的就是为了在有限的时间内，使工程合理有效的进行，从而达到人与自然和谐相处。对待每个工程不能只从微观或者宏观的一个方面去看待，要两者结合。对项目问题的大而化小，小而入微，从而在项目的细微处，得出项目的本质，解决问题。对于项目的风险评估以及可行性研究，一定要做出书面评述。但一定要考虑到成本问题，在做可行性报告以前，应该对项目做出细致的检查，争取一次成功。力求在工程项目的前期策划中，做出对工程的全面详尽了解。从而在以后的工程设计施工中，紧抓工程的问题本质，既获得最大收益，又可出色完成工程。

参考文献：

项目工程策划篇（6）

中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

项目工程策划篇（7）

一个工程项目施工前准备工作做的是否充分、正确，将直接影响以后工程施工能否顺利进行。而作为监理工程师在施工前的事前控制．通过审查施工单位开工前准备阶段工作，提出监理意见或建议。督促其在充分考虑工程特点、理解设计意图和规范要求的基础上，充分做好施工前准备工作十分重要。项目监理机构应根据工程特点和监理单位实际情况做好项目监控准备。施工前准备阶段的质量控制是事前控制的重要工作、是全过程工程监理的关键。监理工程师应高度重视对施工前准备工作的审查，运用扎实的理论知识和丰富的实践经验对施工单位的各项准备工作进行质量控制，做好此项工作，对保证整个工程项目的顺利开展将起到事半功倍的作用。

1 项目前期的可行性论证

工程造价管理的重点是积极参与项目决策前的准备工作，认真搜集有关资料，切实做好项目可行性研究报告，对项目所处地区、位置的选择应根据现场地形地貌等多种因素综合考虑。由于影响造价因素众多，所以应进行几种方案技术经济比较投资估算，合理确定工程的规模。对一些重点项目可实行事前公示制和听证会，使政府投资更趋向合理化和效益化，避免行政领导滥用对项目的决策权。对编制或审核投资估算，可根据当地建筑特点，利用类似工程的单位建筑面积的消耗量和基价作为投资估算指标进行计算。为了做好投资估算，造价管理人员可在政府工程竣工后，及时对具体工程的造价管理进行分析和总结，并收集整理工程造价资料，将自己经办的每一项已完工程的数据资料，如项日的面积、造价等，按一定的格式认真填报，并可录入计算机数据库。这样平时积累了大量的造价资料，可制定政府工程项目的投资估算计算标准，同时也为以后类似工程的决策提供数据参考。

2 施工前期策划编制原则

2.1 编制原则。 项目策划是一个系统的整体，构成总策划的各子策划不是独立存在的，而是相互作用影响，因此，策划时要考虑各子策划的相关性。前期总策划是一个由专业策划(子策划)组成的有机协调的系统整体，各个专业策划彼此之间相对独立，又紧密相关。施工前期策划的制定是围绕项目管理目标的实现而展开的，因此，前期策划具有目标性。因为项目的施工期很长，赖于制定施工前期策划的项目环境处于变化之中，因为项目前期策划需要随之不断地调整和修改，以保证项目目标的实现。

2.2 编制内容。 项目管理的主要内容应结合工程实际情况，根据项目的管理对象和管理目标决定。按照项目管理“5W2H分析法”分解施工前期策划的内容， 即，管理目标(WHY)， 目标分解及责任落实(WHAT)，总平面布置(WHERE)，进度管理(WHEN)，项目组织及人力管理(WHO)，施工总体安排以及安全、质量、技术、船机、物资、法律风险、文明施工、企业文化、工会建设、激励机制等各方面管理(HOW)，费用管理(HOW MUCH)。

2.3 编制深度。 现代管理学中有个“管理层级”概念，即不同的管理层需了解、掌握不同深度的管理内容，大致可以划分为“管理层”、“项目层”、“操作层”3个层级，管理内容由纲到目、由扼要到详尽。“管理层”级的内容是“抓大”，掌握整个管理内容的骨架，但不易指导具体操作；“操作层”级的内容是“抓小”，具体指导操作，但不易把握管理要点； “项目层”的管理内容则介于两者之间，既容易把握关键点，内容又不过于冗长，深浅适度。依据前期策划在项目管理中的定位和作用，前期策划进行的深度符合“项目层”级的理念。

3 施工前期策划的编制

3.1 施工前期总策划。 施工前期总策划主要内容包括：编制依据，工程概况，工程特点、难点分析，管理目标，组织机构，前期策划总体思路，实施过程策划(即各专业策划)。

3.2 各专业策划。 以水工项目施工进度管理为例，简述专业策划的编制内容。进度管理是指为达到合同规定的工期及节点工期目标而给工程各项工作赋予时间要求，并为保证满足要求和最佳配资源置所进行的一系列管理工作。

4 施工前期策划在实施中的调整

建设工程项目是一个复杂的产品制造过程，在项目按事先制订的策划朝管理目标推进过程中。项目的实际进展必然会偏离预期轨道，一是因为建设工程项目的独特性、不可复制性；二是因：勾其建设周期长，启动、成长、成熟、终止的各个环节特性不同。因此，施工前期策划也不能一成不变，要达到良好的管理效果，需要及时根据工程实际进展情况寻找偏差，分析原因，研究对策，并相应进行调整。

施工前期策划调整和完善的三部曲：实施监控、分析原因与趋势、采取纠偏措施。

4.1 实施监控。 施工前期策划的监控即对影响项目目标实现的各种变化因素进行追踪、检测、信息收集、记录，其目的是为前期策划的有效调整提供所需的状态信息。策划中应说明项目部通过何种手段收集相关数据、收集的频率以及预警机制，如施工进度策划可通过进度报表(日报、周报、旬报或月报等)、项目管理软件等。

4.2 分析原因与趋势。 通过应用科学的手段和工具对监控所得数据进行原因与趋势分析，以便了解控制对象是否受控、偏差大小以及偏差的发展趋势等。常用的分析工具有项目管理软件，分析方法有偏差分析和趋势预测。

4.3 采取纠偏措施。 针对影响既定目标的偏差因素制订纠偏措施，并评估措施的效果、费用及得失等，从而对施工前期策划进行调整。

5 结语

随着国际、国内建筑施工行业总承包模式的发展，工程项目管理已从单一的施工管理迅速转变为涉及设计、施工、采购、调试，覆盖进度、质量、安全、技术、费用等各方面的综合协调管理，管理难度和压力加剧。施工企业面对竞争激烈、变化莫测的市场，为了顺利完成施工合同任务及自身的生存和发展，需要借助系统、科学的项目管理和前期策划的理论方法，对项目的风险点和预控点提前做好预测、规划和防范，这将对提高项目管理水平、增加效益大有脾益。“凡事预则立，不预则废”，正是我们强调施工前期策划的重要原因。

项目工程策划篇（8）

中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：

引言

从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。

建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

2.建筑工程项目管理的意义

2.1加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。

众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。

(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。

4.成本控制的特点

4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。

4.2成本控制的综合性。

4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。

4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。

4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。

5.工程分包管理体系的完善

5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

6.对未来建筑工程项目分包管理的展望

6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

7.结束语

项目工程策划篇（9）

中图分类号：TK8216.16 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（b）-0-02

工程项目施工策划是指：工程项目总承包商从业主合同要求及项目实施条件出发，通过对项目进行系统分析、讨论，对项目未来实施工作进行预先统筹规划，对施工活动全过程做预先设想和论证，以便在未来项目实施过程中，选择最佳施工方案、资源组织方式等，为保证项目按照既定目标完成而提供科学的依据。

1 施工策划依据

项目施工策划的主要依据通常有以下几个方面：（1）合同文件（包括设计文件、技术规格书等）；（2）招标文件、投标文件（包括澄清函、补遗书等）；（3）项目经营交底材料，设计技术交底会会议纪要；（4）与业主或合作方谈判记录、备忘录、隐含的特殊要求；（5）项目所在国家法律、法规；（6）相关施工技术规范、标准及实验规程；（7）现行相关的专业预算定额、施工定额；（8）本公司相关的程序文件、作业指导书。

2 施工策划主要内容

项目施工策划是项目实施的指导性、纲领性文件。施工策划是从实际情况出发，经过对现场条件、工艺流程、功效等的分析、论证从而得出的一些成果性文件。如项目施工总体平面布置图就是指导项目进行施工总体部署的指导性文件；施工总进度计划就是项目施工进度控制的纲领性文件；资源使用计划就是未来项目实施过程中资源投入的指导性文件等。项目施工策划一般应包含以下主要内容。

2.1 项目实施条件分析

（1）自然条件分析：阐述工程地理位置、周边环境和水文气象、工程地质条件等自然环境对工程实施的影响。

（2）市场条件分析：阐述当地材料、设备租赁及劳动力等市场条件对工程实施的影响。

（3）设备条件分析：分析工程实施所需大型设备情况及自有设备在工程所在区域的分布和使用情况。

（4）合同、顾客的特殊要求对工程实施的影响：合同、顾客和政府的特殊要求包括：顾客提供结构材料、制定供应商、分包商、采用商品砼、对某分项/工序的特殊验收标准等。

（5）技术标准（规范）分析：分析项目要求采用的标准及规范的特殊要求。

（6）项目特点、重点、难点。

2.2 项目实施内容及分工

根据项目组织模式、拟定的施工方案，确定各分项的施工组织模式，其中列明自行完成项目及专业分包或劳务分包项目。列表详述分包工程的工作范围、工作内容、数量、计量方法及施工责任范围。

2.3 施工部署与施工方案

（1）项目总体施工思路、总体施工顺序及总体施工流程。

（2）施工总平面布置图。施工平面布置的主要内容有：进场道路及场内施工便道、施工驻地办公、生活区布置、临时设施、大临设施和生产区布置、驻地围蔽以及大门、门卫等设施和沿场地周边围蔽、施工供电系统（变压器、发电机房等）、施工供水系统（接水点、供水管等）、施工排水系统（排水沟管、污水处理池等）布置、通讯网络系统布置、消防设施和安全通道布置、施工基线控制网布设。

（3）主要施工工序的施工方案。主要工艺施工方案是项目策划的重点，包括主要分项工程的工程概况、工序衔接及施工工艺方法，应根据工程实际情况及本单位对同类工程、工序的施工经验，对技术难度大、配合的工种、船机、设备多的关键工序和结构部位进行有针对性的设计并重点叙述。施工工艺方案的确定应充分利用本公司现有资源，采用技术先进、操作成熟、成本合理、质量受控、安全环保的施工方法，满足合同工期要求，并遵守安全有限、效益优先的原则。

（4）施工进度计划。编制施工进度计划时，首先应是施工总进度计划编制说明和依据；重要的分项工程应有功效分析；在进度计划图上将关键线路（工序）用粗线条或双划线勾画；必要时，标明每日或每旬的施工产量。

（5）资源供应计划和方式

①劳动力使用计划。将管理技术人员、生产工人、杂工以及国内、国外聘用分开，根据工程总进度计划安排，按月列出需用人数，并统计各月工种最多和最少人数。注明各类人员的进场的组织方案和时间表。

②物资需用及供应计划。根据工程总进度计划安排，按月列出需用量，并将结构材料和使用用料分开。注明由顾客提供或顾客指定供应商、自行采购或内部调剂。同时附有物资计划汇总表，将各品种规格、型号的物资汇总，并将结构材料和施工用料分开。各类物资的采购、集结、运输的组织方案和进场时间表。

③船机使用计划和调遣计划。说明施工所需工程船舶、施工机械设备的名称、规格、型号和数量。标明进场时间和总的使用时间。各类船机的采购、集结、调遣的组织方案和进场时间表。

（6）项目风险及防范预案。通过对国内相似工程及项目所在地工程特点的分析研究，提出项目实施过程中可能存在的风险，并制定相应的防范预案。项目实施风险应包括工程施工风险、合同商务风险、金融风险、安全风险、医疗风险及不可抗力等。

3 施工策划流程

项目施工策划需要有专门的策划小组来实施，通过考察、调研，会议讨论，方案（资料）编制等环节来完成，最终形成项目施工策划书，策划流程图如图1所示。

4 结语

（1）项目施工策划决定项目实施的成败。海外工程项目受工程所在国政治、气候、人文地理、资源等因素影响、项目施工策划非常重要和必要。项目主要设备配置是否正确、合理直接决定了项目是否能够按时顺利实施，项目的工期和成本是否得以保障。其次，项目风险的发生往往导致项目直接停工，人员、设备损失，若没有防范预案，项目势必造成巨大损失。

（2）项目策划重点应根据实施条件、施工方案、风险等内容的分析，布置合理的总体布置及实施顺序；编制科学的进度计划及资源需求计划；在风险防范上，能够未雨绸缪、充分考虑，编制周全的防范预案等。

项目工程策划篇（10）

中图分类号： TU198文献标识码： A

引言

基于海外项目管理的特殊性,笔者就国际工程项目管理,及其关键控制中的一线实践作了经验总结和思索心得,以期与同行交流探讨,共同提高。

1.国际工程项目策划的目的

国际工程项目策划的目的是为了有效降低海外项目实施中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。通过项目管理策划的编制，为项目优化设计方案、编制项目管理实施规划和实施性施工组织设计、物资设备配置计划、资金需求计划、红线成本测算、税务筹划、重大危险源控制、合同管理和二次经营策划等提供指导方针，减少项目决策的方向性,为项目顺利实施打下坚实的基础。

2. 国际工程项目策划的内容

2.1项目经理部机构设置方案

按工程项目规模和特点，结合公司管理模式，确定项目经理部机构设置规模，确定项目经理部人力资源配置，任命项目经理，组建项目经理部。

2.2项目主要管理目标

按合同约定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标等。

2.3制订总体进度计划及关键节点

依据确定的工期目标，编制总体施工进度计划和关键节点工期。对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。

2.4确定重、难点施工技术方案，编制计划表

通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表。

2.5临时设施和过渡工程策划

明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标。

2.6项目作业层和劳动力配置计划

结合海外项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划，以及拟定作业层来源。

2.7物资、设备采购及运输计划

主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测结合公司在国际工程项目规划，初步确定调配、购置或租赁计划。

对项目所需要的各项物资，确定供应方案：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；内部可调配物资资源；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。

2.8安全、质量、环境管理

除进行常规重大危险源辨识，分析项目安全、质量、环境管理的重点和难点，明确卡控要点，提出相应的安全、质量、环境应对措施外，还要针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案。

2.9预算及合同管理、二次经营方向策划

根据合同特点及所在国环境分析，根据合同价款水平，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点，有关承诺、投标阶段设计文件的深度分析。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和二次经营的方向，进行策划分析。

2.10风险预控方案

海外项目风险预控方案是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，研究政治、法律、市场、财税、人文环境、自然环境、劳务供应、施工技术、突发事件等方面的风险，并制定相应的措施。

3. 国际工程项目策划的方法和步骤

3.1成立策划工作小组

成立以公司领导牵头的策划工作小组，为确保工程项目策划的顺利开展和项目策划的质量。

3.2研究相关文件信息

认真研究工程承包合同、招投标文件、设计文件、业主支付能力、海外项目所在地的供电、供水条件，环境（特别是气候）条件，人力资源、材料供应条件，物价水平等；研究关项目计划、成本、利润、人力资源、安全质量管理有关规定，结合海外项目实施经验、我国及海外项目所在国政策、法律、法规、现场考察报告。对相关文件规定、约定内容进行认真研读，熟悉掌握相关规定，并对相应特殊条款进行分析，兑现合同承诺。

3.3进行详细现场勘查

结合研究的相关文件信息和投保时期的现场考察报告，有必要对项目现场进行认真勘测，对文件信息中提及的相关资源进行现场踏勘，确定各种资源的供应条件、项目现场的地理、地质、地貌条件，为施工安排提供依据。

3.4结合公司资源编制相关策划文件

在研究相关文件信息、各种资源条件、现场条件后，根据公司在所在国的长期发展规划，按照公司在合同、安全、质量、财务、物资、设备等相关文件要求，结合公司在类似项目的施工经验，制定出项目安全、质量、工期、信誉等管理目标。

根据确定的各种管理目标，结合公司管理模式，进行机构设置配置，确立组织机构。结合项目特点、合同约定、各种资源的调查、风险分析，查找项目施工重、难点。对安全、质量环境、二次经营进行分析，编制各项预案和项目总体进度计划和总体施工安排。结合总体施工安排和各项预案，对项目所需人、材、机进行分析、参考相应商务关系，确定人力、设备、物资等配置和运输方案，初步形成项目策划草案。

初步草案确定后，结合公司现有资源情况，对项目策划草案进行优化，尽可能提高资源利用率，确保优质高效顺利完成项目。

4.国际工程项目策划需注意的问题

国际工程项目策划，看似一个简单的策划，但实施起来确非常繁琐，对后期经营起着至关重要的作用，在某种程度上来讲，决定着项目的成败。在编制过程中需注意以下几个方面的问题：

4.1组建优质高效的策划团队

项目管理策划是项目管理中纲领性文件，在策划过程中对策划团队必须具备较高的技术管理水平，熟悉所在国的各种自然条件，公司资源配置情况，公司发展规划，发展理念，发展思路，否则难以编制出符合公司发展的项目规划。

4.2研究所在国和业主特点

国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影响，项目管理难度加大。虽然目前建筑企业走出去，大部分是前往欠发达国家和地区，虽然所在国经济发展水平不高，但他们项目管理人员，大多具有欧美等西方发展国家的留学经历，受西方思维方式影响，与我国传统的经营观念不同。这也要求项目管理策划中，更加要密切关注、研究所在国和业主的特点，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合合同约定的项目管理策划。

4.3加强合同研读和分析

合同，是承包方和发包方的约定关系，也是项目管理过程中的依据，业内通常称为“圣经”。项目的一切经营行为都要依据合同进行，在经营过程中一切争端、争议的解决也是依据工程合同。

在编制项目管理策划中，要对合同采取的条款进行认真的研读和分析，了解、掌握合同特殊条款、通用条款、特殊技术条款的约定。通过对合同的研读，对项目影响较大合同条款、特殊条款、特殊技术条款中的特殊规定，应该明确指出，以免在实施过程中因工作繁忙而忽视。有时候一句很短的条款，给项目经营会带来很大的麻烦。比如有些项目对道路采用标线漆，在工程量清单中没有给出具体类型，标线厚度等，如果不参考特殊条款，误将热熔标线当作为常温标线，这样一来，影响的不仅仅是成本，对进度也将造成很大的影响。在特殊条款中，很多是规定某某款不适用，如果我们经营中按照通用条款的习惯，去做准备，会给项目造成损失。在特殊条款中，对索赔时限个别项目也有特殊规定，比如FIDIC通用条款中规定发生索赔事件后28天应发出索赔通知，特殊条款中则规定72小时，如果对特殊合同条款不重视，将失去索赔权利。

4.4加强商务关系拓展

商务关系的拓展，往往影响项目的决策。在策划时要对各种资源供应做好沟通。国际工程中，往往物资采购是供方市场，如果不提前做好规划和安排，到施工时所需水泥、燃油、钢筋等材料供应可能会出现问题，在策划时，要加强商务关系的拓展，对项目实施过程应给予提醒。

4.5对现场进行详尽调查

详尽的现场调查是编制项目管理策划的重要依据，现场调查的质量直接影响到项目策划的水平。工程项目的重点、难点，施工安排组织，离不开工程地质、气象水文、交通、水电、通讯、征地拆迁、风俗民情、环境保护 、水源、取弃土场位置及质量、采石场、钢筋、水泥、沥青等主要材料供应等情况，如果这些不能熟悉掌握，将影响误导项目策划编制。在编制前期务必做好对现场的详细调查。

4.6做好管理经验的交流和总结

国际工程项目管理策划是一个系统工程，往往需要多个人共同完成，也对策划组成员有着较高的素质要求，目前随着各公司走出去的步伐不断扩大，往往存在缺乏有经验的管理人员。有必要建立经验交流机制这样一个共享平台,迅速实现这种必要的经验积累。通过经验交流和总结，对一些好的经验总结要及时在项目策划中推广、反馈、修正、完善,从而提高项目策划管理的水平。

5.结束语

综上所述,在近年多的海外项目管理实践中,项目的前期管理策划理念得到了较好的贯彻,较好的指导着项目后续经营。策划管理团队主体已基本成形,项目管理人员也得到锻炼。也希望参建国际工程项目加强项目前期策划管理工作，努力提高国际工程项目管理水平。

参考文献：

[1]葛立杰,陈秀丽.论建筑施工合同风险控制[J].河北建筑工程学院学报.2007(02)

项目工程策划篇（11）

一、项目前期策划的过程

（一）项目前期策划过程的系统性

1.工程项目构思产生和选择任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统（如国家、地方、企业、部门）问题的期望，或为了满足上层系统需要，成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法（即项目或非项目手段）达到目的，那么必须在它们中间作选择，并经权力部门批准，以作进一步研究。

2.项目的目标设计和项目定义这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作：

（1）情况的分析和问题的研究（2）项目的目标设计（3）项目的定义（4）项目的审查

3.可行性研究

即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。

（二）项目前期策划过程的科学性

1.工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测，并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。

2.工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。

3.可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上，为工程项目作决策，其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。

二、项目前期策划的重要作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响：

1.项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题当然人们常常从投资影响的角度来解释这张图，即前期工作对投资的影响最大。

工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生如下后果：

（1）工程建成后无法正常的运行，达不到使用效果；

（2）虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；

（3）运营费用高，没有效益，没有竞争力；

（4）项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。

2.影响全局。项目的建设必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果上马一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，常常会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。常常由于一个工程项目的失败导致经济损失，导致企业的衰败，导致社会环境的破坏。

例如，一个企业决定开发一个新产品，投入一笔资金（其来源是企业以前许多年的利润积和借贷）。结果这个项目的失败的（如产品开发不成功，或市场上已有其他新产品替代，本产品没有市场），没有产生效益，则不仅企业多年的辛劳（包括前期积蓄，项目期间人力、物力、精力、资金投入）白费，而且企业背上一个学生的包袱，必须在以后许多年中偿还贷款，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效益，这个企业也许会一蹶不振。

三、项目前期策划应注意的问题

1.在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。