成本控制管理过程大全11篇

成本控制管理过程篇（1）

1.1成本控制的监督力度不够

工程监管与成本控制人员的自身素质缺失，工程管理人员的领导不到位，各监管范围的责任感的模糊，导致工程管控工作整体受到影响。成本预算不能如实上报与反映，施工过程中的各项成本管控不到位，工程进行过程中的各项材料与施工费用超出事前控制，各环节缺乏相关的统筹与督导，最终导致工程管理中成本控制的不能有效进行。一个有效的成本管控体系关乎工程施工过程中的每一个人员，管理者包括每一个普通员工都应该建立成本控制的意识。

1.2成本控制的管理制度不完善

成本管理与控制是保障工程如期顺利完成的重要手段，也是保障工程质量的有效方法。在现代建筑企业的成本管理方面，清晰、明确、条理、完善的一套成本管理制度是每项工程得以顺利竣工移交的前提。管理制度的不完善，会增加各个施工环节的不可控因子的发生概率，无形中加大施工成本，打乱了工程事前控制的成本计划，拖延整个工期的完成。成本管理人员的不完善与制度的不完善，共同影响了整个工程的成本预算，加剧了工程成本的消耗。

1.3不可控期因素的出现超出控制

机会垂青有准备之人，而不可控因素往往光临每个不做足前期预备之人。工程管理也一样。完备而细致的准备阶段的成本计划表，将各种可能的突发善都一一备案，并施予相关的工程备选方案，将有力地避免不可控突发因素的发生，使各部门施工人员即使在面临突发的变动时，也能胡条不有紊地按照原计划进行。而一旦成本管理里对不可控因素的预估不足，将会增加一定的成本风险，影响整个工程的进度计划。

2针对以上可能出现的管控风险，我们在工程开展的各个环节对成本进行有效的管理

2.1有效组织人工管理，降低人工成本

工程施工与管理中的各项人员要择优选择，打造一支高素质、高技能、高作风的劳动团队，科学合理地配置人员管理，使人尽其能，人尽其用，各项人员得到优秀的管理与配置。在施工过程中，要做好各部门间，各工种间的衔接与管理，严格管理好人员的考核计量方法，保证人员成本的公平性与合理性。要实施一定的奖惩制度，激发起各人员的工作积极性，使单位时间内的个人劳动成果达到最高，保证整个工程的成本控制在合理的可预期范围。

2.2管理施工材料，控制材料与设备成本

施工材料与设备在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采购、选择对整个工程的成本控制有重要作用，要从材料源头上着手，选择最具性价比的材料与设备，严格所控好材料与设备的质量与验收，做好材料的盘点与核算。凡是工程中涉及的所有设备均要纳入成本管控的范围内，对设备的每一项支出与消耗均要有所记录与监控，切实将实际发生的各项材料与设备限制在可控制的范围内。原料操作人员在工程施工中的相关环节要自觉做好本职工作，严格自律自身岗位职责，使工程中的整体材料与设备成本控制在科学、合理的范围之内。

2.3优化工程设计，加强施工成本控制

建筑企业家从竞标开始，要从源头上对工程的工艺设备，架构与结构进行合理的设计与规划，结合企业现有的技术水、设备水平与施工能力，修改与完善施工前可能的工程组织架构，采用合理、经济、科学的施工方案，以控制整个工作的成本范围。只有充分考虑了工程的施工方案与各项可能的影响因素，才能制定也最合理科学的成本方案，才能对后期的操作与施工产生指导和统筹作用。

2.4建立健全权责清晰的成本管理制度

制度的建立不仅是成本控制人员的责任，更是每个工程管理人员的责任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部门与管理人员的共同参与和维护。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，实行具体的施工活动责任制，具体个人要对施工过程中的质量、成本、进度进行现场负责；要将工程成本制度中的每一项任务都分工明确，以保证权责清晰，使每个工程管理人员都建立成本控制的意识，每个工程施工人员都做到成本控制，精打细算。

成本控制管理过程篇（2）

Summary：In the fierce competition in the market situation, the economic efficiency of enterprises how construction is very prominent problem, and municipal projects to the construction of market-oriented enterprises brought both opportunities and challenges, how cost effective project enterprise management incurs on the agenda. This paper analyzes the characteristics of municipal business premise, focusing on establishing a good cost management system, linking theory with practice, the cost of municipal projects for the current management of both positive and negative experiences as well as cost management, there are still problems, proposed measures to strengthen project cost management.Keyword：Cost costing cost management cost control

中图分类号：F4

引 言

随着市场经济的不断发展，市政工程建设已转向市场化，在市政工程建设市场供过于求的严峻形势下，市政施工企业要向客户提供造价低、质量优、工期短的市政建筑产品，必须要加强对市政工程项目的成本管理，降低市政工程成本费用，以提升施工企业的价值。

本文结合多年工作实践从施工合同、施工现场、竣工结算及成本管理中存在的问题及解决措施等方面业谈一下如何进行项目成本管理、提高企业效益。

市政工程施工项目成本管理系统概述

项目成本管理系统是通过对成本的预测、估算、核算来实现对成本的控制的。以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般的信息系统是一样的，不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析，建立关于施工项目成本管理的模型。施工项目成本管理系统的具体工作内容主要为：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。在施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的，下面谈谈其主要环节。

1.1市政工程成本预测

1.1.1成本预测的概念

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本等提供数据。它是施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。

成本预测是基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。

1.1.2费用预测组成

（1）直接费

首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时，还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

（2）辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，如临设费用、安全文明施工费用、便道费用等等。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

1.2市政工程成本控制原则

成本控制对象是工程项目，其主体则是人的治理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则：

节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学治理水平入手来达到节约。

全员控制和全过程控制原则

全员控制成本涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制成本、真正树立起全员控制的观念。

项目全过程控制，从施工预备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工预备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

目标控制原则

目标治理是治理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好，要落实到部门、班组基至个人；目标的责任要全面，即要有工作责任；更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并责骂其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

2市政工程施工过程成本管理

2.1市政工程简介

市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同，它具有如下三个方面的特点：

（1）市政工程多在城市，与公众的日常生活紧密相关

市政工程是发送居民外部条件和居住环境的建筑物，如城市道路、立交桥、排水等都是方便居民日常生活所必须的基础设施。由于市政工程大多在城市或居民集中的区域，交通干扰、安全和文明施工费用特别高，比如，城区立交桥工程，施工区域车流、人流大，交通干扰多，突发性安全事故隐患多，项目部花费防止事故和抗干扰的费用很大。

（2）市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多

市政设施作为一种公共物品，投资主体主要是政府，但是在政府官员要政绩的压力下，很多的工程工期被缩短，同时工程的进度压力很大，使得项目投入的周转材料周转次数大大减少，浪费严重。同时，项目临时性用工增加，工程一旦完工，剩余的人力、材料、设备等施工能力被闲置，加重项目的后期工程成本。

（3）市政工程一般是几家单位共同协作施工

市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程，这些施工单位在同一区域同时施工，难免会有摩擦。尽管，业主或部门专门负责协调处理，但仍使得市政施工企业在摩擦中常处于劣势。

2.2如何控制施工过程中的成本

项目成本管理的关键是实现成本的过程控制，成本控制是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标。项目从工程信息跟踪、投标、中标开始经过组织施工到竣工，以及项目竣工及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致成本的变化，而施工过程中的成本控制显得尤其重要，那如何控制施工过程中的成本，从目标成本的预测、签订合理周密的分包合同和材料采购合同、认真做好图纸会审工作、优化施工方案、及时办理签证、抓好进度结算、材料成本管理、加强竣工决算管理等几个方面来谈：

2.2.1目标成本的预测

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它的建立主要把握三条原则：

（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁受控消耗，谁对受控内容的结果负责；

（2）遵循建立成本责任区域原则，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；

（3）遵循目标成本可分解原则，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

建立目标成本，做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。

2.2.2签订合理周密的分包合同和材料采购合同

（1）选择优秀的分包和清包队伍，在签订合同时，进行竞争承包，调动项目最基层的积极性，在此基础上严格审核倪及清包工的结帐单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷。

（2）根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商，签订采购合同，尽量避免价格波动带来的成本风险。近年来的建材涨价，给许多建筑企业带来很大的损失，一些工程在与建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了材料供应合同，在一定程度上分散了工程主材价格风险。

2.2.3认真做好图纸会审工作

在图纸会审的时候，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从既能方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。

2.2.4优化施工方案

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最适合项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间；合理高度周转材料等等。

2.2.5及时办理签证、抓好进度结算

由于设计变更或工程量增减，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出核定单及时送建设单位签证认可，并纳入当月工程款计收，对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设确认为工程竣工核验依据，把双方可能引起的争议压减到最低。

2.2.6加强材料成本管理

在工程建设中，材料成本占整个工程的60%~70%，有较大的节约潜力，可以在其它成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。

（1）在保证质量的前提下，坚持从低采购；施工主材如水泥、钢材、管材选择合格供应商进行内部招标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。

（2）根据施工程序及工程进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难尤为重要；

（3）加强现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场时尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。

（4）严格执行材料消耗定额。

（5）坚持各种材料废料回收。

2.3.7加强竣工决算管理

在竣工决算阶段，一方面，项目部应在合同工期内完工后，尽快经有关方面验收合格交付使用，并及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，降低收尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单、设计更改进行分析比较，将合同规定的开口项目作为决算收入的重要项目，决算收入确认后，落实人员催收工程决算款，降低项目工程资金成本。

总之，对市政工程而言，成本管理关系重大，将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

3市政工程施工成本管理案例

3.1工程背景介绍

外滩交通枢纽工程地点在上海中山东二路新开河路，建筑面积35699m2，为地下二层，地上一层，共三层的结构，本工程中标合同价为3.83亿元，（其中市政部分为2.288亿元，其它为安装、装饰、绿化等费用）为世博配套工程，2008年7月开工，2009年12月完成市政主体工程。

3.2施工阶段的成本管理

本项目为低价中标，投标时预计项目为亏损，在收到施工图纸时，预算人员根据施工图纸做出施工图预算，调整招标清单项目和施工图纸的差异，根据施工图预算数量重新测算一下成本，为项目定立总体成本目标。调整市政部分项目成本为2.34亿元，项目亏损380万元，经项目体商议，并报公司批准，拟定项目目标利润为盈利200万元，具体施工过程中以总目标成本为指导线，及时测算，及时反馈，从对内的工料机节省，及对外的工程签证等方面增加保证利润。

3.2.1材料费用控制

本项目的钢材、商品砼，实行施工单位与业主分险分担，在材料信息价格变动-5％～+10％范围时，施工单位承担风险或受利，在变动之外，由业主承担风险或受利。

对于材料市场价格的频繁变动，公司材料相关人员密切关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息，适当在材料价格较低时，囤积部分材料，争取到采购价与信息价的差价。如钢材，施工总钢筋量约为2万t，在投标时均为4595元/t，施工信息均价为4036元/t，调差差价收入为4595*0.05*2＝230万元，而实际施工均价为3882元/t，采购价与信息价的差价为（4036-3882）*2＝308万元，仅钢材一项比目标成本多增加净利约为540万元，使项目转亏为盈。

对结构三大材如钢材、水泥、商品砼由我公司直接采购，保证较低价采购的同时，又控制了材料质量，减少了因材料质量不过关的返工成本，至于材料用量，通过“预算限额用料”的方法有效控制材料的浪费，甚至减少损耗。

3.2.2分包工程费的控制

分包在市场经济体制下，专项工程的分包，通过经济合同来明确双方的权利和义务，严格控制分包施工资质，选用合格分包商。

考虑到项目实际情况，本工程均用包工、包机、包辅料、包安全、文明的方式进行分包，本项目将主要参建的模块分为地下连续墙、工法桩、钻孔桩、土方、降水、支撑、结构、防水等几个大的模块进行分包，在签订这些经济合同的时候，坚持“以施工图瞀控制合同金额”的原则，根据每个模块利润空间的不同，考虑出不同的利润，确定分包单价。如钻孔桩总合同单价较高，项目施工总方量1.6万m3，人工、机械收入约为380/m3元，总费用约为640万元，而经测算实际分包人工、机械成本为200元/m3，最终跟该分包定价220元/m3，总支出为352万元。该项盈利约290万元，盈利率接近45％。而土方开挖投标价为65元/m3，因油价上涨，外运费用增加等因素，最终确定分包单价为63.2元/m3，盈利率仅2.9％。

对于个别特殊投标单价偏低子目实行测算分包实际成本加管理费的模式确定分包单价。如结构分包，结构内除钢筋、砼主材的清包费收入为310元/m3，而经测算，分包实际成本约为335元/m3，最终确定分包单价为350元/m3，这样虽然结构亏损350万元，但保证了工程质量，杜绝了质量成本的增加，合理使用了工程收入，同时，在某种程度上，也保证了目标利润。

3.2.3工程签证

工程项目在实施过程中，承包合同价等于中标价加变更费用及合同规定允许调整的有关费用。项目相关预结算人员熟悉合同规定，及时办理签证，增加工程收入。影响工程造价的有设计变更、现场签证、技术措施、材料代用等四个部分。其中“现场签证”漏洞最多，管理比较困难，人为因素多，可能引起的争议也大，直接影响工程造价的确定与控制。现场签证是在施工现场由业主代表、监理工程师、施工单位负责人共同签署的用以证实施工活动殊情况的一种书面手续。因此，加强现场签证的管理工作是控制工程造价、创造收入的重要环节。

工程办理洽商计23份，计工作量1328万元，盈利380万元。

3.3工程结算

在工程办理结算时积极调动项目上面出经济人员外的技术、施工、材料等力量全员参与，再次梳理整个工程的变更、洽商，多找突破口；同时项目上面并根据政府的发文对人工补差进行梳理，人工补差723万元。总体项目对外结算超过了预想的金额。

3.3经验总结

在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利和统一。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两个方面着手，确保项目成本目标的实现。

在项目施工之前，对项目的施工成本做出预测，定立目标成本。在施工过程中，对成本的发生和形成进行监督和检查，如有偏差应当予以纠正，做到项目成本的过程控制。施工过程中，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密相结合，把降低成本的工作分解到每个人，达到节约成本取得经济效益的目的；进行综合管理，调动工程项目全体人员的积极性，对施工成本进行有效的控制，做好项目成本管理的工作。

在工程施工过程中还有很多和成本息息相关的因素，诸如合同的签定、工程变更索赔等都需要增加我们的成本管理意识，降低成本，实现利润最大化。

结束语

针对目前市政工程的特点，在向现代项目管理转变的过程中要落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为：从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的目标成本层层分解。同时加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。

参考文献

1、.对市政工程项目成本管理的思考.施工企业，2003.9

成本控制管理过程篇（3）

一、企业项目全过程成本控制管理工作的开展现状

项目落实过程中，全过程成本控制管理能够保证将相关工作落实到项目推进的各个环节中，有效避免项目推进过程中成本超支的问题，具体包括项目设计阶段的成本控制管理工作、项目落实阶段的成本控制管理工作、项目收尾阶段的成本控制管理工作。通过对现阶段企业项目推进过程中成本控制管理工作的开展情况进行分析，我们发现其中还存在诸多不足之处，致使成本控制管理工作的积极效应无法得到全面发挥。首先，从项目设计的过程来看，相关单位在出具项目设计方案的过程中，对于成本控制管理工作没有给予足够的重视，针对项目设计方案中潜在的问题没有做到及时发现，致使项目设计方案中存在诸多不合理之处，加大了企业项目运营过程中发生风险问题的概率，严重者还会直接加大项目的设计成本。与此同时，在项目设计方案不合理的情况下，后期的项目落实和收尾工作也会相应的受到影响，进而加大项目成本。其次，从项目落实的过程来看，成本管理工作与控制工作的开展普遍存在不足，主要表现在项目落实过程中所需要的物料、人员成本控制不到位。例如：在物料采购的过程中经常会出现采购成本超支的问题，甚至部分单位还会出现盲目采购的问题，进而给成本控制工作开展的有效性带来了十分不利的影响。与此同时，项目落实过程中部分工作人员滥竽充数。最后，从项目收尾的情况来看，由于对于相关工作缺乏合理的项目成本管控，致使项目收尾阶段的核算工作经常出现问题，导致项目运作成本增加，加大了企业项目运作风险，进而实现企业更为长远的发展和进步。

二、企业项目全过程成本控制管理工作开展的策略

(一)做好成本管控优化设计工作企业在实际运营的过程中普遍存在项目全过程成本管理以及控制工作开展不到位的情况，在项目的设计阶段对于成本管理控制工作的重要意义缺乏足够的认识，致使项目后期运作过程中的成本也相应的受到影响。因此，根据实际情况，在项目设计阶段，企业方面就需要做好项目成本的管理与控制工作。首先，针对项目设计方案需要做好成本控制，具体包括项目落实计划审核，针对其中的不合理之处及时提出改进意见，并充分考虑市场实际情况，使项目设计方案能够更好地贴近现实需要。其次，项目设计阶段需要做好成本管理工作，项目设计人员需要提前了解项目规模；在此基础上，根据项目实际情况确定成本管理方案，保证成本管理方案的全面性，需重点关注项目的环保问题，针对其中的不合理之处及时提出相应的改进方案。最后，针对项目设计过程中产生的相应文件需做好审批工作以及编制工作，确保项目设计过程中的成本管理工作开展能够最大限度的保证有效性和合理性。

(二)项目落实阶段做好成本管控工作项目的推进会导致企业的资金成本消耗增加，而全过程成本控制管理工作的开展能够使项目的运营成本得到大幅度的控制。首先，对于项目落实方案需要做好成本管理与控制工作。项目工作参与人员需要对项目方案有充分的了解，对于可能影响项目成本的因素做好充分分析，与此同时，需要考虑到项目落实的实际情况，从整体的角度进行分析，确保项目落实方案能够更好的贴近现实情况。一旦发现项目落实方案中存在问题需要及时提出相应的改进措施，保证项目落实方案能够具有较强的有效性和合理性。其次，针对项目落实过程中所需要的物料需要做好成本管理和控制工作。采购人员在实际采购的过程中需要严格依照项目方案，保证物料质量的同时，还需要全面了解市场行情，做到货比三家，有效控制项目物料成本。在必要的情况下，可安排人员对采购全过程进行监督，有效解决以往采购过程中经常出现的重复采购、盲目采购的问题；与此同时，要妥善保管采购票据，一经发现有作弊问题需要第一时间进行严肃处理。例如：针对项目落实期间经常出现的物料浪费问题需要加强管理，材料分配过程中需要考虑到岗位的实际需要，采取限额领料法对领取量进行规范，避免因领取量不合理而加大项目成本。另外，在物料的使用方面也需要最大限度的做到规范，提前确定物料的型号、性能等，避免因错误领取物料而带来的物料浪费。最后，项目落实过程中需要做好人力资源管理工作，对于部分人力资源需求量较大的项目来说，做好人力资源成本管理和控制工作十分有必要，这项工作会对项目整体的成本产生直接的影响。在对项目落实过程中人力资源成本进行管理和控制的过程中，需要全面分析各个岗位所需要的人员、数量等，做好项目工作参与人员的筛选工作。一方面，要保证项目工作参与人员的专业技能能够达到项目推进标准；另一方面，要保证项目各个岗位的工作人员数量能够满足实际项目落实需要，有效解决以往部分项目工作参与人员滥竽充数的问题。

成本控制管理过程篇（4）

在激烈的市场竞争条件下，施工企业如何才能够构建科学、合理的管理体系，在保证工程质量的前提下，尽可能地降低成本，提高经济效益，成为施工企业迫切需要解决的问题。本文将基于过程管理的分析视角，将项目工程作为一个整体，分开来看各个工序，对每个步骤进行优化分析，这种基于过程管理视角的施工项目成本控制，能够有效弥补传统的以目标利润为导向的、静态的成本控制方法中的不足。

一、过程管理在施工项目成本控制中的应用

（一）过程管理简介。过程管理理论是在上世纪90年代哈默博士提出的业务流程重组思想基础上发展起来的。这一思想认为企业要完善管理、提高运行效率，就必须对企业的业务流程进行颠覆性的重新设计。但是，这种思想由于比较激进，在实施过程中可能会出现较多问题，因此在实践中并未得到广泛推广，不过依然得到学术界的广泛关注。过程管理思想就是在这种基础上发展起来的，它包括过程描述、过程划分、过程设计、过程诊断、过程实施、过程维护等步骤。（二）过程管理对于成本控制的意义。将过程管理与施工项目成本管理相结合，能够有效弥补传统成本控制方法的不足。过程管理将管理活动系统性的看作为由一些相互之间存在逻辑先后顺序的环节所组成的系统网路，一项管理活动中的每一个环节都被看作是一个过程子系统，这些子系统按照一定的程序组合起来就构成了管理活动。因此，成本过程管理在本质上也就是由一些存在逻辑上的交互关系的子系统构成。施工项目建设过程中，包含着勘察、设计、准备、施工、竣工等多个子环节，这些环节之间相互影响，也通通存在成本控制问题。若是采用过程管理系统性的思想，就能够站在全局角度，构建一个系统的成本控制框架，将每一环节、每一工序中的成本都达到更优状态，就能够做到节约成本，弥补传统成本管理的不足，兼顾事前预判、事中监督、事后反思，将施工项目的成本最大限度地降低，进而增加企业效益。（三）过程管理视角下施工项目成本控制框架。站在过程管理视角探讨施工项目成本控制，实质上就是对项目的每个子过程进行成本管理。但是，不同的施工项目之间不尽相同，也无法采用一个固定的分析方法进行分析，因此也就有必要设计一种通用的思路，形成过程管理成本控制框架。首先，在进行施工项目总体成本控制时先要将项目分解为众多子过程，并对其加以描述，之后需要对子过程分别进行优化，将施工项目过程成本降到最低，进而控制整体项目成本。在对子过程进行分析管控的过程中，可以将其归纳为以下五个步骤：对子过程的描述、子过程关键问题诊断、子过程设计、子过程实施、子过程维护及改进。每个子过程都应当全部或部分包含这五个步骤。具体框架图如图1所示。（图1）

二、基于过程管理视角的施工项目成本控制

从过程管理角度来看，先要将施工项目划分为几个环节，每个大环节下再划分为若干子过程。通过分析施工项目的生命周期，可以将其划分为项目投标、施工准备、项目施工、项目竣工四个阶段。（一）投标决策阶段的项目成本控制。项目投标阶段也可以划分为事前控制阶段、投标阶段。首先需要建立工程项目部，各个项目相关人员应当积极参与，熟悉并理解招标文件的内容，并进行现场勘查，深入分析成本、费用。如前所述，这一阶段同样可以划分为更具体的成本预测、成本决策、工程报价三个子过程，每个子过程又能够划分为若干步骤：成本预测可以划分为制定成本预测计划、搜集整理预测资料、选择预测方法、初步成本预测、成本影响因素预测、成本预测、分析预测误差；成本决策可以划分为认识分析问题、明确成本目标、信息收集与沟通、确认可选方案、明确方案评价标准、建立要素间的关系、选择确定方案；工程报价包括编制报价书和正式报价。成本预测是成本决策的基础，是指利用一定的科学方法来对成本的变化趋势、变化规律等作出合理估计，通过分析影响成本的各项因素，分析成本可能会发生的变化趋势，预测未来项目成本。测算出项目预算成本后，还需要随时对影响项目成本的变动因素进行分析，确定其影响程度，以制定解决方案。成本决策可以划分为长期成本决策和短期成本决策两类，长期成本决策是指耗时长、更新慢的战略性问题，如项目设计、成本核算等；短期成本决策是指在半年内或者较短时间内能够完成或变更的决策，一般涉及到项目的实际操作。工程报价方式主要有工程总价、工程量清单计价报价、施工图预算总价等方式。（二）设计阶段的项目成本控制。项目的设计阶段也就是企业获得了施工合同签订，但项目并未开工建设，也就是项目在中标后和开工前的这一阶段。这个阶段中，需要成立项目经理部，以项目经理为首，参照投标文件、施工图纸等，再结合实地调研，对项目提出较为详细的施工组织方案。同时，项目经理还应当带领项目团队确定好工程量，并根据项目周期、项目建设规模、项目材料应用等信息进行施工项目的成本费用计算，并对成本进行分解，指定各相关成本负责人。这一阶段中的成本计划是整个项目成本控制的核心，它是对成本的组成、成本影响因素、成本形成过程等要素最终被整合到成本控制管理中的纲领性、前瞻性制度性文件，这一阶段的成本计划也是之后成本控制的考核评价标准。（三）施工阶段的项目成本控制。施工过程中发生的项目成本占到项目总成本的85%以上，因此施工阶段的成本控制是整个项目成本控制过程中最关键的一个环节。而且在这一阶段，由于涉及各方面因素较多，非常容易出现成本偏差，这就更需要对建筑项目的施工情况进行随时监督，及时发现成本控制过程中的成本偏差，可以采用偏差分析法等方法对施工工作及时进行调整，节约成本。施工阶段的成本控制对象，可以选择对人工费用的控制，对材料的控制，对工期的控制，对其他机械费用、管理费用、财务费用的控制。其中，对人工费用的控制，主要体现在与项目团队签订具体的建筑项目承包合同，成本是直接反映在施工团队的收益中的，但施工团队又由于逐利的本质，很可能会偷工减料，从而降低工程项目质量，因此应合理搭配施工人员，既要能提高施工质量，加快施工进度，又要能节约成本；对材料的控制主要是对材料采购价格、运费及材料用量的控制，可以采用招标方式，尽可能降低材料价格和运费，同时还要完善材料领用审批程序，避免用料浪费，进而降低材料成本；对项目工期的控制是要在保证项目质量的前提下，尽可能缩短工期，节约成本。（四）竣工交付阶段的项目成本控制。竣工交付阶段是项目施工事后的最后环节，这一环节中，需要成本管理部、工程管理部等部门协同项目经理与项目监理共同对施工单位上报的结算资料进行审查。这一环节中，企业管理者很容易产生松懈思想，以为项目已经完工，成本已经形成，事后控制与否并不重要。但其实在工程的竣工交付阶段，还是会产生很多直接成本，比如交接工作将会对工程款结算产生影响。因此，在竣工阶段需要对建筑项目实际发生费用进行准确核算，将实际发生成本与计划成本进行对比，不仅能够准确地确定企业的经济效益，还能够通过成本核算与比较作为对项目施工团队的成本考核依据。

参考文献：

［1］杨朝晖，赵宗厂.工程项目生命周期成本控制意识研究［J］.会计之友，2011.10.

成本控制管理过程篇（5）

1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行 统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的"规划"实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.l应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部>！

成本控制管理过程篇（6）

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

所谓的工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式, 亦即在施工项目的施工中所发生的全部生产费用的总和, 包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费, 施工机械的台班费或租赁费, 支付给工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出等。项目成本管理是针对项目实施中所发生的工程成本, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理活动。成本控制、经济核算、成本分析是项目成本管理的基本手段, 也是提高项目成本管理的重要途径。

一、施工项目成本管理的对象和内容

1、以成本形成的过程作为管理对象

根据对项目成本实行全面、全过程管理的要求, 具体的管理内容包括: 在工程投标阶段, 应根据工程概况和招标文件, 进行项目成本的预测, 提出投标决策意见; 施工准备阶段, 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计, 对项目成本进行事前控制; 施工阶段以施工图预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等, 对实际发生的成本费用进行控制; 竣工交付使用及保修期限阶段, 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

2、 以各部门及班组作为成本管理对象

成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此, 也应以部门、施工队和班组作为成本管理对象, 接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时, 项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。

3、以分部分项工程作为项目成本管理对象

在正常情况下, 项目应该根据分部分项工程的实物量, 参照施工预算定额, 联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划, 编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算, 作为对分部分项工程成本管理的依据。

4、以对外经济合作作为成本管理对象

施工项目的对外经济业务, 都要以经济合同为纽带建立集约关系, 以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时, 除了要根据业务要求规定的时间、质量、结算方式和履( 违) 约奖罚条款外, 还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因此, 合同金额超过预算收入, 就意味着成本亏损; 反之, 就能降低成本。

二、建筑全过程成本的管理和控制措施

1、建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在加强建筑工程成本管理的过程中，首先要根据施工项目的实际情况，遵循民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为。因此，组织施工项目经理部是目前建筑企业全过程管理工程施工的有效途径。在施工项目经理部的管理模式下， 项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，项目全体管理人员和施工人员都是项目成本管理的主体。通过明确界定各部门、每个人的工作职责和范围，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在权责统一的背景下，成本管理工作有章可循，有据可查，防止了推诿扯皮现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2、事前控制。

（1)制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。

（2）对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型，施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，一一进行分解落实。

（3)对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施；项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本；项目经济师负责外包合同、材料、设备。机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好与业主的签证、索赔工作；项目会计师负责项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警。

3、事中控制。

（1）确定目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

（2）生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用；其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，主要材料价格采用招标的方式，施工过程中材料消耗也是。

（3）现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工；防止质量事故发生；做好工程施工的预防、检测工作。

（4）收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入；加强工程变更管理，增加工程收入；加强施工项目索赔管理；对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款；严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

（5）建立成本核算报表报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，建立成本核算报表报送制度，对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

建立成本管理激励制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导定期对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分。

4、事后控制

竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

综上所述，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目全过程，不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。只有这样，才能促使施工成本不断降低，进而提高企业的整体经济效益，推动企业成本管理水平的提高。

参考文献：

[1] 夏莉. 如何做好施工企业项目成本管理工作[J]. 科技资讯. 2010(12)

成本控制管理过程篇（7）

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

1 引言

施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映，加强施工项目成本控制，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。[1]施工项目成本控制有利于项目经理项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，项目经理要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合性的控制。施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累最主要的途径。在施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。

2 项目全过程成本控制与管理的具体实施

项目成本的发生和形成，涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。[2]本项目全过程成本控制和管理，也是伴随项目建设的进程渐次展开：施工准备阶段，编制实施性施工组织设计，编制明细具体的成本计划，对项目成本进行预先控制；施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料损耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；竣工交付阶段，做好扫尾验收结算工作（图1）。

3 施工前期的计划准备

本项目中标后，我们迅速组建了项目部，项目由此进入施工准备阶段，这时项目部主要工作有三个：一是建立基本的成本管理体系，如各级组织机构等；二是组织了有关人员对项目实施的主客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定合理的成本控制目标，并将目标分解，编制成本计划；三是在确保工程进度和质量的前提下，从降低成本的角度考虑，制定合理可行的施工方案。具体方案如下：

（1）施工前的成本核算评估制。工程开工前，依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。

（2）项目月度财务收支计划制度。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。

（3）项目成本审核签证制度。以项目为成本中心，所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付。

（4）施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析。

（5）决算制度。在施工过程中，按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。

（6）考核激励制度。奖金分配与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，以便极大地调动全员关心成本核算的积极性。

4 施工阶段的成本控制

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。我们在施工阶段的成本控制重点是，严把“八关”，控制“六要素”，即把住劳动力配置和使用关，材料采购关、材料用量关、机械保障关、临建规模、财务制度关、分包合同关、质量安全工期关等八关，结合实际控制好人工费、材料费、机械使用费、现场管理费、分包工程费、风险控制费等六大成本费用要素。[3]

人工费的控制与管理。人工费作为工程施工成本之一，占建筑产品成本的15%—20%，且随市场价格波动而不断变化。我们内部人工管理与控制主要从严格控制用工数量和积极提高劳动工效两方面入手展开。（2）材料费的控制与管理。限价采购，加强材料采购过程中的成本控制；限额发料，加强材料使用过程中的成本控制；（3）机械费的控制与管理。加强规划，提高设备配置效率；加强养护，提高设备台班产量；（4）现场费用的控制与管理。合理布置临建，控制设施配备规模；完善财务制度，缩小费用开支弹性；（5）分包工程费的控制与管理。严格遵循评价程序，保证中标合理；严格设计分包合同，保证现场受控；严格遵守合同规定，杜绝效益流失；（6）风险费用的控制与管理。严格遵循质量标准，确保质量经济可行；高度重视安全价值，确保安全投入到位；优化施工组织设计，确保工期成本最低。

5 竣工阶段的决算管理

竣工决算管理是施工企业进一步扩大施工项目利润有效途径，也是实现项目利润最大化最有效的手段。竣工决算管理从按照图纸要求完成工程项目并经建设单位(业主)验收后，进入工程结算阶段开始，一直持续到该工程项目的所有款项收回时结束。项目后期，随着人员减少，工程接近尾声，大家都觉得可以轻松一下了，但对成本管理和控制来说，这正是关键时期，如果这个时候放松了成本管理与控制，很有可能导致前功尽弃。为了做好竣工验收阶段的决算工作，使工程成本自始至终处于有效控制之下，我们着重抓好了以下方面的工作。

（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。我们对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用、减少支出。

（2）及时追加合同价款，保证颗粒归仓。为了做好变更索赔工作，尽早收回建设资金。在整个施工过程中，我们要求变更设计坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则，对项目过程中变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，及时收集变更索赔资料，判断变更以及变更可能带来的索赔额度，提出变更索赔方案，及时提出变更请求并落实专人负责。为了做好现场结算签证工作，我们认真研究合同工程量清单项目，经营人员基本是跟班现场工作。由于经营人员熟悉现场施工动态和项目变化，在结算上做到了不少签、不漏签。在竣工结算之前，工程财务人员计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额(预算)以外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更等的费用要提出由此增加的工程费用索赔。

（3）重视竣工验收工作，及时办理工程决算。安排了技术人员,在规定的时间内完成竣工验收资料，完成工程决算。由于在项目实施的整个过程中，本项目就非常注意根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全资料打好基础。最终，本项目的工程结算在项目部精心组织、积极筹备，在资料齐全、关系融洽、谈判得力的前提下，取得了良好效果。

（4）认真考核和评定，切实兑现奖罚承诺。在工程决算收入与各成本项目的支出数额最终确定后，项目部及时汇总了有关的成本核算资料，报公司审核同意后，根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，将成本的实际指标与计划、定额、核算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况，和各责任者的业绩，并以此给以了相应的奖励和处罚。

参考文献：

成本控制管理过程篇（8）

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

随着国家房地产政策的一再调整，房地产市场受到很大的冲击，产品市场竞争压力逐日加大，各开发公司纷纷将成本控制提到首要位置。应如何做好成本控制以实现产品利益最大化，可从以下几点考虑：

一、加强全过程成本建设

在“以控制为中心”的成本管理模式下，实行全成本管理方式对企业价值不言而喻。全成本的动态管理的实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目标成本动态管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，实现当前动态成本与目标的对比分析，通过规划余量，直观反映成本控制水平，为经营决策提供科学依据。

1、强化及落实全成本管理的流程

（1）将成本进行合理的分解房产成本主要指：土地成本、资金成本、项目建造成本、管理成本。土地成本占整个项目开发成本的40%以上，要准确预测、定位；资金结构的优化，降低资金使用成本；建安成本的控制是成本控制的关键；管理成本主要包括企业管理成本及销售管理成本。要优化流程优化人员配置，避免浪费和管理漏洞，要控制固定资产费用支出；要降低销售设施、管理及推广活动成本。

（2）对项目开发的每个阶段都实行成本控制：项目成本控制是项目投资的有效控制，是项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。项目的成本控制主要有以下几个阶段：

①项目策划和投资决策阶段。②设计阶段的成本控制。③动迁阶段的成本控制。④招投标与合同洽商阶段的成本控制。⑤施工阶段的成本控制。⑥结算阶段的成本控制。

2、加强成本软件的运用

成本管理是一项非常艰巨的工作，其所涉及的内容包括社会、环境、人文等各个方面。一个项目的开发往往由一个庞大的成本数据支撑。澜溪镇项目前期虽在明源成本软件上设定了目标成本，但在实际的操作中并没有真正运用到实时监控实施预测的功能，仅仅作为项目进度款支付的工具，大部分均未填写，这给成本后评估工作带来很大的难度。建议设定项目成本责任制，对各职能部门明源成本录入数据的准确全面性进行审核，同时做好合同拆分及每笔费用支出的审核工作。

成本前置———设定目标成本成本

控制强调控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，知道、控制“合同的签订与变更”，要求合同审批时制定对应的“目标成本偏离分析”，避免“先签合同再核成本”带来的“控制滞后”，避免成本执行中由于成本分类缺项、漏项导致的“成本虚低”；避免因拆分错误导致“成本虚高”。目标成本的建立需要解决如下三个问题：

1、如何基于经营与赢利建立目标成本管理体系

（1）保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

（2）建立规范的成本结构：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本指标，作为目标成本制订的基准。建立规范的“目标成本测算”流程。

（3）判断市场的走向，合理确定目标成本。

（4）注重成本后评估，建立完善的成本数据库。

2、怎样建立系统的动态成本反馈与管理机制以实现目标成本的流程优化

（1）强化流程管理及加强部门沟通：除了通过明源成本软件进行目标成本监控之外，各部门信息沟通及时有效是保证动态成本准确的前提。

（2）及时有效的纠偏： 在目标成本形成阶段，通过咨询事务所提供的成本测算数据进行及时有效的纠偏；在招标阶段根据合作单位提供的资料制定准确的标的及对商务标书深入分析，设备类招标做到最优配置，工程类招标尽量避免不平衡报价；将已签订合同金额在动态成本测算表上及时更新；在施工过程中现场变更情况也要及时反馈到动态成本测算表内，同时单独建立变更签证台帐，以便于成本后评估时能获得准确的数据。加强成本核算，每份结算完成的同时做出详细的成本分析，将数据填入成本后评估相应表格内。

（3）提高全公司各部门人员的成本意识：成本控制的好坏决定公司盈利的好坏，也是关系到每个工作人员收入的好坏。我们开发产品并不是为了开发而开发，最主要的是为了盈利。故目标成本能够实现是需要通过每个部门的共同努力才能及时的反馈，有效的控制。每个部门每个人在做一项费用支出的决定时都应该想想这样做是不是最好的？有没有别的更好的方法？有没有更省钱的做法？

3、如何将成本责任分解到专业端口

上面已说过目标成本的实现需要通过各个部门的努力共同实现，但是因为每个部门管理重点的侧重点不同，对成本的重视度就不同，对成本没有直观的了解就很难形成成本节约的意识，要从根本上解决这一问题就需要做好如下几点：

（1）分解责任成本及建立分解原则

各个部门应当怎样去思考成本控制，需要各个部门从各个专业的角度总结。如：开发部会对土地成本、前期及后期开发成本多一点思考；设计部会根据设计技术资料的积累在保证质量的前提下思考降低成本的方法，严格审查施工图纸质量减少设计变更；项目部会对现场施工质量严格控制降低现场管理成本；招标采购部会从市场供应资源去思考，合理安排招标采购时间节约管理成本，培养长期合作单位，降低承包单位的管理成本从而降低开发公司成本，对市场的各类材料设备进行研究，寻找物美价廉的产品；财务部会思考各项税费减免；总办会思考人力资源节约及运营节约；行政客服会思考行政费用节约及在提高客户满意度的基础上降低成本支出；物业公司在设计扩初阶段应配合参与，从物业管理角度提出优化设计方案，避免后期变更太多，另外在项目竣工后加强已完工程的质量管理，严格控制各项费修费用支出。具体成本节约方式需各部门认真思考。

责任成本的评估与考核

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

三、成本后评估

1、成本后评估结构的建立 建立成本后评估体系具体框架，包括全成本、经济指标数据库、技术指标含量数据库、变更签证分析、无效成本案例及分析、管理建议。根据具体项目情况不同可作局部调整。

2、成本后评估工作的实现 在成本管控过程中注意成本数据的积累，具体框架及步骤如下：各项成本管理台账建立；按照产品结构分类：分成带电梯多层、不带电梯多层、小高层、高层、普通车库、人防车库；全成本的形成；经济指标数据录入；技术指标含量数据录入；变更签证分析；无效成本案例及分析。

3、建立责任成本评估与考核机制 成本后评估工作的顺利进行一方面需要完善的数据及资料储备才能及时准确的完成，同时也要得到各部门的所积累的数据支持才能完成，同时要根据各部门的任务进行考核。

参考文献：

[1]郭淑敏. 浅议房地产开发过程中工程成本的控制与管理[J]. 现代经济信息,2011,03:11.

成本控制管理过程篇（9）

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

引言：在经济全球化不断深入的背景下， 我国铁路建筑市场面临的环境也发生了重大变化。 与世界经济的紧密联系要求我国铁路施工企业不断完善自身各方面的管理体制与制度， 因此，成本控制管理成为了我国铁路施工企业现代化进程中的核心内容。 目前，我国大多数铁路施工企业对成本控制管理的认识很肤浅，认为对铁路建筑这类实业部门来说，所谓的内部控制问题对本企业并不如对金融业重要。 然而，成本控制管理是现代企业管理的重要组成部分，并没有行业之分。 只有建立严谨的正规的成本控制机制， 我国铁路施工企业才能朝着现代企业的方向实现可持续发展。 因此，必须加强铁路施工企业在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面的体制建设，抓好控制问题，建立真正的现代铁路施工企业。

铁路工程项目施工管理的目标是通过项目管理工作实现的，为了实现项目目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。其主要内容如下。建立项目管理组织,包括项目组织机构设置，人员组成，各方面工作与职责的划分，项目业务工作条例的制定。工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划，工期计划，成本计划，资源计划以及它们的优化。工程项目管理的目标控制，包括进度控制，成本控制，质量控制，风险控制。 合同管理，包括投标的前期工作，合同分析，合同实施控制，变更管理，索赔管理。

铁路施工项目成本管理是项目管理的核心内容，且成本管理贯穿工程建设自项目建议书、可行性研究、初步设计、工程施工到竣工验收的全过程。近年来随着铁路建设大规模展开，铁路工程成本管理成为铁路建设关键的保障性工作。针对铁路工程专业多、设计深度差异大的特点，铁道部专门了《铁路工程工程量清单计价指南》以尝试采用工程量清单这一符合国际惯例的技术手段进行成本管理，几年来工程量清单的使用对铁路工程全过程成本管理产生了较大影响，但同时对铁路工程全过程成本管理提出了新的要求，因此，如何更为科学的实现工程成本管理，尽快与国内、国际惯例接轨，充分实现铁路建设全过程成本管理与控制具有深远意义。

铁路工程成本管理存在的问题：1）决策阶段造价工作重视程度不够。投资决策阶段是确定项目建设规模、标准以及技术方案的阶段，也是工程成本管理的起点，其实也是重点阶段。据统计，该阶段对工程造价影响程度可达80％～90%。2）设计阶段成本控制不足。设计阶段是项目由计划变为现实具有决定意义的阶段，设计质量的优劣直接影响能否保证工程进度、质量以及投资。承包人的质量保证体系、施工组织设计和施工方案进行审批，为工程正式开工创造质量保证的先决条件，是监理工程师必须引起充分的重视，并认真进行控制的阶段。3）施工阶段的质量监理。监理工程师需要加强监理自身建设，提高监理整体水平；抓重点工程、抓关键部位、抓薄弱坏节；坚持工程质量的宏观控制和微观控制相结合；坚持合理工序，严格执行监理程序，坚持分项工程的审批手续；坚持首件产品质量的控制；加强预防措施、消除隐患、防止事故的发生。

项目的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、活动)上，这样才能保证总目标的实现，形成一个具体控制体系，所以项目管理又是目标管理。项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期，最高质量，最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上，构成项目管理内在关系的基本逻辑。

控制及管理措施：1）投资决策阶段。投资决策阶段的成本控制应充分考虑坚持项目的经济合理、先进使用的原则，对于铁路建设项目要将其自身功能、规模及配套设施等相关内容，尽力避免求大求全现象；可行性研究要认真细致，尤其是在当前铁路发展变化幅度大、速度快的时期，应充分考虑铁路的整体规划，对相关技术、经济以及社会、环境等方面进行充分调查研究，保证可行性研究的严肃性、客观真实性、科学性和可靠性；充分考虑建设项目配套工程及不可预见费用，避免由于考虑不周而导致投资发生较大变化。2）设计阶段。设计阶段设计人员应对现场环境、水文、地质等相关内容进行全面细致的掌握；明确项目设计标准、规模及内容，严格控制设计在可行性研究范围内，防止出现由于设计人员加大设计内容，提高设计标准而导致成本增加。3）招投标阶段。投标文件编制原则是为了中标但同时也应该保证盈利。对于技术标要求内容涵盖施工中的方方面面，更应注意突出重点和留有适当变更的余地，必要时进行“文字处理”。

施工阶段：1）优化施组。在投标文件的基础上编制出技术先进、工艺合理的施工方案；按照平面流水、立体交叉的原则合理确定工程施工网络设计，力争做到工作面不闲置、工序作业不间断；合理调度使用机械设备以及周转材料，考虑原材料的需用量和库存量，杜绝出现积压、浪费现象。2）施工过程中以预算为龙头加强施工预算管理，对各项目及时进行预算编制并有项目部进行审核，并将此作为分包控制、费用支出、材料消耗的依据，在工程实施的全过程落实先算后作，充分体现出施工预算的指导作用。3）强化安全管理。施工安全直接影响到施工成本，安全工作越好则由于处理安全事故支出的费用越少，施工中出现安全事故不仅会带来经济上的损失，同时会影响工人工作情绪，导致生产率下降最终影响施工进度。

竣工阶段。应在资料齐全的前提下实事求是的进行工程结算，保证正确套用定额、不出现漏项、偏算；对有争议的分项应通过相关定额管理部门进行裁定，从而保护双方的共同利益；在结算通过后应及时回收工程款以及质量保证金，避免由于拖欠工程款影响资金周转；对与故意拖欠工程款的单位应采取诉诸法律的手段。

完工验收阶段质量监理。通过承包商的自检及监理工程师的抽检来判断已完成的各分项工程的施工质量、外形尺寸、外观质量与设计文件的符合程度，完工验收的各分项工程的各项技术指标是否达到了施工验收技术规范与设计文件中提出的技术要求。完工验收阶段监理工作应重点抓以下几个方面：要求承包商必须对已完工的各分项工程进行自检后，向监理工程师报检；评审已完分项工程与设计文件的符合程度；评审已完分项工程是否达到了施工及验收规范中所提出的质量要求；由监理工程师抽检与评定已完工的各分项工程的质量等级；以分项工程质量评定结果为基础，进行分部工程、单位工程质量等级评定等。

结束语：作为中国整体的铁路施工企业而言，每个具体施工的项目部是所有铁路施工企业生产经营的细胞，细胞的健康与否关乎整体的生产经营和盈利水平。 铁路施工项目部普遍重视施工的组织生产，但对财务管理的内部控制和经营核算相对漠视，针对此情况，结合本人实际工作经验对具体施工项目部的财务内部控制的现状及完善做如下论述。铁路建设成为建设高效运输网络中一个重要部分,铁路施工管理模式成为众多学者讨论的重点。

成本控制管理过程篇（10）

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、前言

工程项目成本控制是企业效益的源头，随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为铁路施工企业提高经济效益的主要手段，才能切实有效地合理控制成本，实现企业价值最大化，为企业生存和发展争取更多更大的空间，不断提高企业市场竞争能力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。铁路施工项目管理具有点多、线长、面广的特点，其成本管理控制特点可概括为：一是产品的不可移动性；二是买方事先已确定；三是产品的生产周期较长；四是每个产品不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了一定的难度。

二、铁路工程项目成本控制原则

1、全面性原则

在项目成本控制主要是指全员成本控制和全过程的成本控制。

（1）项目成本的全员控制。项目成本管理关系到项目组织中每个单位、部门、班组以及广大职工的切身利益。管理人员必须制订每个单位、部门的责任网络和班组经济核算制度等，以确保指标要落实到人，保证项目成本不超出控制范围。

（2）项目成本的全过程控制。首先要做好投标环节的成本的预算和分析，编制的报价要合理可行；中标后的施工环节，提前制订目标成本计划，严格控制人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收环节，应尽快办理工程结算追加合同价款，并充分分析成本的核算是否合理可行。

2、成本最低化原则

开展成本控制工作首先要精打细算，节省开支。其次，按照成本效益的原则尽量节省在项目建设过程中的成本投入。同时要加强合同管理和索赔，使预算收入增加，进一步控制施工成本。推行成本最低化原则目的是以最少的成本投入换取最大的经济效益，所以项目成本的控制与管理工作必须挖掘有助于节约成本的各类可能性因素，将项目成本最小化。

3、目标管理原则

实行成本控制的主要依据是目标成本。企业要参照目标管理理论确定一个合理的目标成本，并将其逐层分解到每个部门、班组和个人；制定科学、全面的成本责任制和岗位责任制度；定期检查目标成本，及时纠偏；站在公平、公正的立场上来评价成本目标。

三、铁路施工控制中成本管理措施

1、投资决策阶段

投资决策阶段的成本控制应充分考虑坚持项目的经济合理、先进使用的原则，对于铁路建设项目要将其自身功能、规模及配套设施等相关内容，尽力避免求大求全现象；可行性研究要认真细致，尤其是在当前铁路发展变化幅度大、速度快的时期，应充分考虑铁路的整体规划，对相关技术、经济以及社会、环境等方面进行充分调查研究，保证可行性研究的严肃性、客观真实性、科学性和可靠性；充分考虑建设项目配套工程及不可预见费用，避免由于考虑不周而导致投资发生较大变化。

2、设计阶段

设计阶段设计人员应对现场环境、水文、地质等相关内容进行全面细致的掌握；明确项目设计标准、规模及内容，严格控制设计在可行性研究范围内，防止出现由于设计人员加大设计内容，提高设计标准而导致成本增加；保证设计资料详实、准确，防止出现设计文件与现场实际不符现象，真正实现由设计文件统领整个工程项目，防止后续各阶段发生扯皮现象；推行限额设计以及设计招标、方案竞选等程序，努力创造设计竞争的新局面以保证设计的先进性、合理性。

3、招投标阶段

投标文件编制原则是为了中标但同时也应该保证盈利。对于技术标要求内容涵盖施工中的方方面面，更应注意突出重点和留有适当变更的余地，必要时进行“文字处理”，为以后的施工措施以及造价调整埋下伏笔；商务标编制时在不提高总报价的前提下可采用不平衡报价方法，即对早期完成的和预计工程量将增加的部分适当调高单价，而对后期完成的和预计工程量减少的可适当降低单价，以尽力满足资金周转减轻资金使用成本。中标后签订合同时既要保证按投标文件承诺行事，也要通过谈判的形式对招标文件及设计中不明确、不具体的内容争取到合理的合同条款；对在施工中可能出现的索赔与反索赔因素进行充分预测，透彻研究在何种情况下可以避免责任的条款，并应在合同中明确，争取在合同中实现限制风险或转移风险；尽力准确的预测出整个工程项目所需的总成本，以此作为成本控制的依据。

4、施工阶段

（1）优化施组。在投标文件的基础上编制出技术先进、工艺合理的施工方案；按照平面流水、立体交叉的原则合理确定工程施工网络设计，力争做到工作面不闲置、工序作业不间断；合理调度使用机械设备以及周转材料，考虑原材料的需用量和库存量，杜绝出现积压、浪费现象。

（2）施工过程中以预算为龙头加强施工预算管理，对各项目及时进行预算编制并有项目部进行审核，并将此作为分包控制、费用支出、材料消耗的依据，在工程实施的全过程落实先算后作，充分体现出施工预算的指导作用。

（3）强化安全管理。施工安全直接影响到施工成本，安全工作越好则由于处理安全事故支出的费用越少，施工中出现安全事故不仅会带来经济上的损失，同时会影响工人工作情绪，导致生产率下降最终影响施工进度。

（4）加强材料成本控制。充分调查市场材料价格，采用货比三家、择优选购、就近采购的方法从多方面降低运输成本；推进能够降低料耗的新工艺、新技术的使用，在保证功能的前提下力求用价低的材料代替价高的材料；合理堆放、减少搬运，降低仓储损耗以及坚持余料回收等措施降低材料的消耗水平。

（5）签证、索赔。对于施工中出现的设计变更等情况应及时办理签证、索赔，并要求对方给予书面确认，将收集成本资料作为变更索赔的重要任务，并对变更工程人工、机械、材料费用监理完整的核算台账并将材料采购原始单据等存档，以便为索赔提供依据。

（6）加强合同管理，做好调概索赔工作。目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中， 有些子项的工作内容会发生改变，是投标所不能预料的， 甚至有些施工子项是报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法， 熟悉合同条款。结合现场实际， 分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用．积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可， 调整概算， 签定补充合同， 增加预算收入。合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同， 在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷造成经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

（五）竣工阶段

应在资料齐全的前提下实事求是的进行工程结算，保证正确套用定额、不出现漏项、偏算；对有争议的分项应通过相关定额管理部门进行裁定，从而保护双方的共同利益；在结算通过后应及时回收工程款以及质量保证金，避免由于拖欠工程款影响资金周转；对与故意拖欠工程款的单位应采取诉诸法律的手段。

结论

成本控制是铁路项目建设过程中的一个非常重要的环节。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制， 强化各项管理工作， 健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

成本控制管理过程篇（11）

房地产企业如果想要在市场竞争中取胜，获得经营利润，必须要加强成本的控制。房地产的成本主要包括：土地使用费用、公共配套设施费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑工程费用、安装工程费用、管理费用、销售费用、贷款利息以及财物税收费用等等。它们存在于房地产全部运营过程当中，每一步的成本都不能小视。这里所说的主要是对于可变费用的压缩与掌控，可变费用一方面是可以控制的资本费用，另一方面又是对项目经济效益有较大影响的费用。

1 项目决策期的成本控制

我们都知道，如果想要制定一个高水平高质量的投资决策，需要做的有几点：准确把握投资环境；对投资立意与环境关系的深层次把握；有一个理性健全的投资机制。基于此，为了做好房地产成本控制工作，需要从以下几个方面来进行把握。

（一）对投资成本进行调查分析。需要了解目标地域的地质情况、土地价格、相关市政配套条件、主要设备与材料的价格，以及当地的政府、百姓生活习惯，也要加以考虑。这些因素对项目的成本都有不容小觑的影响。如果因为某些客观因素导致工期无法如时完成，那经济损失则是难以估量的。因此，在进行项目的选择之前，一定要做好投资环境的调查研究分析工作。

（二）把握房地产项目的定位、做好估价工作。在正式的决策评估工作开始之前，要对该房地产项目有一个方向上的掌握，包括规模、数量、适应人群有个总的概念，以此形成对未来售价的估量，把预测未来售价与调查得来的投资成本数进行粗略比较。开发公司一定要先择具有良好市场前景的项目进行开发。

（三）做出准确的项目可行性研究。费用测算的标准要和当地物价与项目的实际情况进行结合考虑，尽可能地做到客观和准确。在系统的研究和决策过程中，要做到富有前瞻性的集体理性决策与项目投资。企业领导层根据调研材料，召开集体会议，共同探讨。

2 项目设计期的成本控制

据分析，房地产的总成本，有80%以上是在项目的设计阶段确定下来的，设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段，对工程造价、工期、质量以及建成以后的经济效益都起到决定性的作用。因此，控制好项目设计期的成本成为总成本控制的决定性阶段，在建筑物的外观设计、结构形式、平面布置、主要设备以及装修标准等方面，进行系统全面的分析掌控，以期达到成本控制的最佳效果。

（一）限额设计。按照预计的投资估算，对施工设计中的各环节进行资金限额，在规定额度范围内进行设计，不得超出。惟有各环节成本限制住，才能使总成本得以不超出控制范围。

（二）在设计过程中，对方案进行最优化选择，从经济、技术等角度，对项目的布局、功能划分、户型、结构等方面进行多样化的对比研究，从中择出最优方案。在满足预期房产功能的要求下，尽可能使投资成本降到最低。

（三）加强对设计图纸的审核工作，防止设计的不足甚至是失误带来施工过程中巨大的浪费。在图纸上的方案落实到实地工作中之前，是最易修改的，花费的数额也最小，审核时，要及早发现问题，及早进行解决。问题发现得越早，无用成本越低。

3 招投标环节的成本控制

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。

（一）尽量采用施工图招标，施工图比较完备的情况下，采用总价包干形式，有利于造价的控制。也可采用工程量清单进行报价，使投标单位可以集中精力进行单价分析和施工方案编写，避免各投标单位所报工程量相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。

（二）选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工单位。

（三）对合同的起草、审察、签字工作，要把好关，对工程价款尽量使用固定总价的方式，少留活口。

4 项目施工过程中的成本控制

施工阶段投入的资金量是最大的，此阶段的成本控制的要点主要是设计变更及现场签证、材料的供应及工程款的支付等。

（一）编制成本计划和工作流程，落实现场管理人员各自的职能和任务。按照监理规定和实施细则，完善监理职责分工及相关制度，落实监理的责任。

（二）加强施工前的审核工作，熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化较大的部分作为重点控制对象，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。开发单位要健全工程变更管理制度，对于变更的描述要求准确、客观，杜绝虚假舞弊现象的发生。对市场价格等因素熟悉掌握，对施工单位变更后的施工情况进行实时监督。

（三）建立工程变更现场签证管理制度，明确各部门的分工及责任，部门之间相互制约，使其管理科学化、规范化。工程变更既要满足工程施工及使用功能需要，还要考虑经济合理及投资节约。对于施工条件改变、设计改变、进度改变要加以重视。做好工程记录，保存好各种文件和图纸，为处理可能发生的各种索赔提供依据。

（四）施工方案及施工措施等，应从组织、经济、合同等多方面采取措施控制成本。对主要施工技术方案做好论证的基础上可以应用新材料、新工艺、新方法，提高劳动生产率和缩短工期。

（五）必须做好市场价格的管理工作，只有掌握材料设备价格，特别是大宗材料设备的价格变动趋势，才能控制好材料及设备采购价格。对于施工企业自行采购的材料设备，可以采用在保证质量的前提下合理限价，双方共同承担风险。对于甲供的材料设备，在满足结构安全和使用功能的前提下尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料设备，并把握好订货时机。

（六）加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。合理安排施工顺序，综合考虑配套工程与总体工程、主体工程的进度衔接，减少二次施工造成的浪费。

5 项目结算期的成本控制

（一）施工单位的工程结算中，多算冒算、增高取费标准等现象普遍存在。开发公司自身要组织工程专业人员由原投标文件、图纸、合同为基础，对施工企业提供的结算书严格认真审核，更要委托工程造价咨询企业对工程的结算书进行更加专业系统的审核。可以把工程造价咨询企业的工作与减少成本的金额进行挂钩，以提高其工作积极性。

（二）预结算审核时应注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同对成本的影响。结算工程必须有竣工验收单，甩项工程必须在结算中扣除。

（三）广告推广方案的成本控制。

广告推广不止处于项目结算期，而是跟在整个的房地产经营过程之中。从设定品牌形象，到宣传方案的策划与形成，再到广告投入。其成本所占比例也不小。一定要参照广告调查的结果，拿出最优化方案。比如，要减少电视、杂志等媒体的广告投入，加大手机短信广告力度的投入。力求用最经济的方法，得到最实际的效益。

6 总结

在房地产开发的整个过程中，项目的筛选与投资决策对工程开发的成败关系重大；工程的设计是实际效果与成本对立统一工作的关键一步；工程施工是整个房地产工程的中的核心工作，其中的招投标工作、工程变更事项、设备与材料的管理采购工作的成本控制尤其不容忽视；在工程竣工收尾阶段，资金结算办理工作对于工程总造价也是收官一步。这其中的任何一个方面出现纰漏，都会导致房地产工程的成本异常。由此，我们一定要管理好全过程中的任何一个环节，对构成成本的全部原因进行分析与掌控。与此同时，控制房地产项目成本工作要和工程的质量控制工作、工期进度控制工作相协调，惟有如此，才能实现房地产企业的可持续发展。

参考文献

[1]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[J].现代物业?新业主，2008年12月

[2]朱淼.浅谈房地产开发成本控制[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2004年1月