采购策划管理大全11篇
时间：2024-03-26 14:54:09
采购策划管理篇（1）
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。
采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。
1 采购进度管理的内涵
项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。
项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
2 项目总体进度计划安排
进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。
在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。
生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。
笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。
项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。
关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。
挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析
3.1 项目进度计划的优化
好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。
网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。
进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。
优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。
网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。
网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。
网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。
根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。
根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。
3.2 关键路线分析
以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。
通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。
关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。
分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。
关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。
分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。
关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。
分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。
1）关键路径的监控方案
我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。
重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。
2）关键路径转移后的进度控制方案
当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。
GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。
4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划
4.1 采购进度时间安排
所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：
1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；
2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；
3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；
4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。
采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。
4.2 挣值法对项目的综合考量
挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。
挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个
基本的数据指标：
作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：
BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。
进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。
SV=BCWP-BCWS
费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。
CV=BCWP-ACWP
为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：
在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。
如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。
如果CPI1，说明项目实际费用节支。
挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。
根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：
① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；
② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）
（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；
③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；
⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。
5 结束语
本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。
参考文献
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采购策划管理篇（2）
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。
如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。
二、物资采购管理机制
按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。
公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。
项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。
三、物资采购策划
工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。
四、物资采购的目标成本
工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。
项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。
五、物资采购的实施
（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。
（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。
物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。
（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。
（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。
公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。
（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。
（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。
（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。
（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。
采购策划管理篇（3）
Abstract: the rapid development of China power grid enterprise, grid enterprises purchase risk to form a core part of the mechanism of management, is an important source of profits, through the procurement management, ensure the normal production process, improve the quality of raw materials, control, reduce all purchasing related costs, in order to improve product quality and the economic benefit and provide a powerful guarantee. Therefore, through the strengthening of procurement risk management, risk factors and subjective recognition, measurement and evaluation of the degree of risk, control risk is the best way to ensure power supplies, quality, quantity, timely supply, has the very vital significance.
Keywords: electric power enterprise; material procurement; risk management; quality; management measures
中图分类号：F253.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
一、引言
随着电源和电网的大力发展, 电力建设处于新一轮的高潮期, 电力物资的需求量相应增大。目前, 我国电网已进入超高压、远距离、大容量、交直流输电并存的发展阶段, 电力生产建设对电力物资质量的要求不断提高。电力企业物资采购管理工作直接影响到电力生产成本和电力建设工程造价, 关系到电力生产的安全稳定与经济运行,关系到电力企业的整体经济效益。当前电力安全生产非常严峻、电力供应紧张的形势下, 一方面, 电力生产建设对电力物资需求的“质”与“量”的要求不断提高, 电力物资供应的任务十分繁重。本人在长期从事110千伏、220千伏输变电工程建设和电力生产大修、技改等项目的物资采购供应管理工作, 对如何防范物资采购风险, 确保生产、建设物资及时准确到位做了一些思考, 供同行参考。
二、电力物资采购风险识别
1. 电力物资采购风险概念。电力物资采购风险是指物资采购的预期目标与实际结果出现偏差的可能性。电力物资采购风险是广义的概念, 采购风险贯穿于整个采购过程的各个环节, 涉及到采购计划的制定、供应商选择、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库、直到使用寿命结束为止的过程中所面临的各种风险, 而不仅限于向供应商购买物品的过程。
2. 电力物资采购风险的分类。根据电力物资采购风险的形成机理, 常见的采购风险可分为外因型风险和内因型风险两大类。
2. 1外因型风险。主要包括意外风险、市场风险、社会风险和供应商风险。
2. 1. 1 意外风险。物资采购过程中, 严重的自然灾害和灾难( 如台风、洪水、地震、火灾等)、战争、叛乱、动乱等不可抗力因素, 以及无法控制和不可预测的信息系统和设备故障、通讯故障等都可能导致物资订购、运输和存储等工作无法正常开展进行, 从而出现意外风险。
2. 1. 2 市场风险。虽然物资采购遵循“ 公开、公正、公平”的原则,但受客观条件限制, 市场变化的不确定性会导致不能完全保证采购到质优价廉的商品, 难以实现预期采购目的, 形成市场风险。包括: 市场信息虚假、货币汇率变化、国内外经济形势变动。
2. 1. 3 社会风险。电力物资采购活动的过程会受到社会的影响, 包括有关社会经济制度、物资采购有关的法律、法规及相关政策等诸多因素的影响。包括: 政策变化、体制改革。
2. 1. 4 供应商风险。由于市场环境的复杂多变, 物资采购相关法律环境的约束与保护薄弱, 执法手段力度不足, 供应商不规范行为会带来价格、合同和质量等方面的风险。包括: 支付风险、价格风险、合同风险、质量风险。
2. 2内因型风险。主要包括决策风险、计划风险、采购订货风险、运输风险、验收风险和存量风险。
2. 2. 1 决策风险。管理层或主管人员由于管理或业务水平, 以及责任心方面的原因, 针对各种情况作出不利或错误的决策, 会引发决策风险。包括: 立项论证不足、屈从领导意见、人员专业水平不高。
2. 2. 2计划风险。物资采购主要是通过编制和实现物资供应计划来进行的, 物资计划的编制和各类集中采购物资的需求计划上报等环节出现问题都可能带来计划风险。首先, 电力市场需求实际走势和调查预测的偏差会从宏观方面直接影响到生产、基建计划, 并间接影响采购计划制定的适应性。其次, 因工程项目设计时缺少相关完整具体技术指标、后期设计变更和应急项目未经严格审批等会造成采购计划频繁调整, 影响到前期按照招标结果签订合同和后期顺利地执行订货合同。因此, 计划管理技术不科学, 计划管理工作不严格会导致物资需求计划编制和上报过程出现问题。由于以上原因, 采购数量、规格型号和技术参数、交货进度、运输计划、使用计划、质量计划等与采购目标发生较大偏离, 出现计划风险。
2. 2. 3采购订货风险。采购订货风险源于物资采购业务人员不能正确理解管理人员的意图或未按物资采购程序规范操作等。一是选择供应商风险, 物资采购供应没有遵循国家和本企业的相关法律、法规和程序选择供应商, 出现采购信息不公开、采购政策不合理、采购程序不规范、采购过程不公平等问题。其次是采购订货合同风险, 主要是对合同风险管理不严格, 在物资采购订货合同正式签订时, 未对合同中的条款进行深入研究, 查找是否有潜在的合同风险, 对物资采购产生不利影响。
2. 2. 4运输风险。电力工程技术资金密集, 所用物资设备品种多样、数量巨大, 生产周期较长, 供货厂家遍布各地, 采购范围广泛, 运输距离远, 专用设备较多, 并且运输方式有公路、铁路、水路、空运等多种方式, 受外界影响较大, 在运输中会出现各种风险。
2. 2. 5验收风险。物资运输到仓库或工地现场前要进行数量、品种、规格、质量、价格、单据等多方面的审核和验收, 符合合同要求, 手续齐全,才能接受, 但是在验收过程中, 往往存在验收风险, 数量、质量和品种规格等问题是物资验收过程中较易发生的风险。验货时未能严格按规章制度进行操作, 接收不符合合同规定要求的货物, 从而引发产品验收风险。
三、电力物资采购风险评估
1. 电力物资采购风险评估范围。文中讨论的采购风险是指贯穿于采购过程的各个环节, 包括采购计划的制定、供应商选择、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库直到使用寿命结束为止的过程中所面临的对电力生产、技改、基建等有重要影响的各种风险。
根据以上对物资采购风险的分类, 采购风险评估针对外因型风险和内因型风险展开。
2. 电力物资采购风险分析评估。电力物资采购风险评估是指在风险识别的基础上, 把风险发生的概率和损失程度结合其他因素综合考虑, 得出系统发生风险的程度以及可能性和可控性、可预见性。根据对近年电力物资采购工作情况的分析, 统计得出如表1所示的评估表。
注:
( 1) 采购风险发生可能性: a 可能性小; b可能性中等; c可能性大。
( 2) 采购风险后果: A 后果轻微; B后果中等; C后果严重。
( 3) 采购风险可控及可预见性: w 可预见; v难以预见; n 可控; m 难以控制。
通过评估分析可以看出, 电力物资采购风险管理主要分为两类, 处于高风险区的一级风险, 包括供应商风险、计划风险和采购订货风险,处于中、低风险区的二级风险, 包括意外风险、市场风险、政策风险、决策风险、运输风险和验收风险。
四、电力物资采购风险应对
1. 采购风险的主要对策。在风险控制中通常采用的风险对策有:风险回避, 风险控制, 风险转移, 风险自留, 风险分散等。
1. 1风险回避。当风险潜在威胁较大, 不利后果严重, 又无其他有效对策, 采取主动放弃, 改变目标和行动方案来回避风险。风险回避是将风险影响降到最低, 也不再将其他风险或获利情况作比较讨论。
1. 2风险控制。通过采取多种措施减少风险发生的可能来减小损失。它是建立在对所有可能风险给予明确分析测定之后实施的应对措施, 主要针对已知风险和可预计风险。
1. 3风险转移。又称为合伙分担风险。其目的是通过若干技术手段和经济手段, 将风险部分的或全部转移给其他人承担。实施这种策略的同时, 也转移了可能由风险带来的利益。
1. 险分散。主要是通过增加承受风险的单位数量以减轻总体风险的压力, 使得多个单位来共同承受风险, 从而使风险管理者减少风险损失。
2. 电力物资采购风险对策的选择。通过对电力物资采购所面临的现实风险和潜在风险的分析和衡量, 针对各级风险发生的可能性, 损失影响以及风险承受能力, 制定如下的风险控制对策如表2所示。
风险因素控制对策中仅对每种风险因素给出一到两种主要对策选择, 而在实际物资采购风险管理中要根据实际的情况选择几种风险对策的组合。
3. 电力物资采购主要风险应对措施。供应商风险、计划风险和采购风险作为电力物资采购风险的主体, 成为风险管理中的监控焦点。针对电力物资采购运作的实际情况, 宜采取如下应对方法:
3. 1供应商风险应对。加强对供应商的选择和考核, 按照/ 严格准入、量化评价、过失退出、动态管理0的原则, 制订出一套可操作的供应商管理办法和流程约束、规范供应商行为。
首先严把供应商准入关, 对供应商的质量体系和质量保证能力进行调查、审核和评价, 到现场进行生产能力和技术水平的实地考察, 并结合供应商的业绩权威部门、运行单位和同行评价, 综合确定合格供应商准入资格; 其次, 在合同履行的过程中, 建立完善设备监造、催交协调机制, 加大设备催交力度, 及时协调解决设备催交催运中发生的问题。最后, 要开展对合格供应商的考评和动态管理, 按考评标准要求对一个评价周期的合同供货质量、合同履约率、准时交货率、到货合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行综合评价, 并进行指标的量化、备案记录, 实施对合格供应商的动态管理, 需要特别指出的是, 除了常规的周期考核评价外, 对于供应商出现严重质量问题、诚信危机等须立刻启动专门的评价评估和采取果断措施止险。
3. 2 计划风险应对。物资需求计划管理工作是物资管理工作的主线, 是实施物资归口管理、集中采购和集约经营的关键。物资采购必须实行计划管理, 所有物资采购应有计划并严格按计划执行, 根据下达的生产、技改、基建项目计划, 会同工程建设和生产运营等项目管理部门, 按季度、月度准确、及时地编制和上报本单位物资需求计划。在上报计划时要严格按需求计划表要求, 结合各项目工程的实际需要, 科学地确定合理的交货期, 既保证生产厂家有合理的生产周期, 又不将交货期拖的太长,尽量减小市场原材料价格波动对物资工作带来的影响。此外, 因项目或计划变更, 由变更单位按程序对原报需求计划进行修订, 报上级审核调整后方可执行。应急物资按应急需求制定计划, 并注意及时更新变动。
3. 3采购订货风险的应对。物资采购供应按照“公平、公开、公正”的原则和落实招标采购按制度化、程序化、规范化进行, 确保采购信息公开、采购政策合理、采购程序规范、公平公正地评标、确定供货厂家和产品价格, 尽量消除人为因素对采购决策的影响, 做到技术上可靠, 经济上合理。严格订货合同管理, 规避合同订货风险。所有物资采购均应按审批的物资招标结果和采购计划, 进行技术协议的签订和确认, 及时签订合同。在合同谈判中发生的对技术方案、数量、价格、交货期有重大变动的, 应及时办理相关报批手续, 在得到批准后, 方可签订合同。合同签订应严格执行国家法律法规和企业内部合同管理有关规定, 并按流程进行合同审核, 所签合同应按规定进行鉴证。
五、结语
综上所述, 电力企业物资采购供应过程中任一环节出现问题, 都会产生风险。从经营角度讲, 可能造成资金回笼和资金周转的风险; 对电力生产建设而言, 可能造成交货期延误, 或购进质劣价高物资, 影响电力生产、建设项目的工程进度, 给今后电网的安全运行埋下隐患, 从而带来不利的政治、经济、社会影响。强化和规范物资采购风险管理, 把好物资采购关,直接关系到电网企业安全供电、电力建设工程的优质按期投产和公司及各投资方的整体经济效益、工作效率和所能提供的最佳综合社会效益。因此, 必须对电网企业电力物资采购风险加以科学分析和评估, 并在此基础上采取相应的预防措施, 实现对物资采购的有效控制。
参考文献：
[1] 樊铁钢，张永传.电力市场中的风险管理[J]中国电力2000，（11）.物资人事管理信息系统[M]北京。中国电力出版社，1996.
采购策划管理篇（4）
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.065
[中图分类号]F426.21 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）02-0085-01
随着我国现代市场化经济的深入发展，企业之间的竞争越演越烈，企业想要取得发展，就必须拥有竞争优势，而降低成本不失为一条增强企业竞争力的有效的措施。笔者就如何加强其物资管理，实现“降成本、增效益”总结出以下若干条对策。
1 使物资采购决策更加科学合理
物资管理中节约增效的首要条件是采购决策。科学合理的采购决策是做好物资管理工作的前提和基础。采购决策制定过程中要本着公开、公平和民主的原则，依次规范采购行为，切实降低采购成本和管理成本。结合煤炭行业以重购型为主的采购特点，建议煤炭企业采购决策制定过程中要做到以下几点。
1.1 成立专门的机构负责物资采购决策的制定与管理
煤炭企业管理者，应结合本企业实际情况，成立专门的采购决策与管理部门，将采购决策的制定、执行与监督结合起来，确保决策内容能够落到实处。
1.2 明确计划期物资采购总量
采购管理部门要在统计分析企业计划期内各部门的预计作业量以及进度情况的基础上来预算所需物资的类别、型号、数量和质量。然后结合库存量和同时期物资消耗定额、前期物耗量、物资保险储备量等来进行采购预算。预算完成后将物资的种类、型号、数量和时间，分类汇总编制计划期物资采购总量交付领导部门审批。由物资部门组织采购，最后由财务部门依此验收入账。另外，对于计划外的工程量，采购时可以本办法可作为参考，然后结合实际情况，决定采购计划。当计划采购量需要变更时，要将变更愿意及变更后的报表一并交予领导部门审批。
2 价格管理
企业的目的是以最小的产出创造最大的价值，同样，价格管理目的就是以最低的投入价值，完成更多的功能。制定并坚决执行公开民主的决策制度，避免个人专权，避免决策失误使企业蒙受损失，或者个人中饱私囊的现象发生；对采购工作的管理人员进行明确的职责划分，实行分级分权管理；采用比较先进的招投标采购理念，并严格执行，加强过程监督；严把验收关，严防假冒伪劣产品以次充好，蒙混过关；建立价格、质量、货源数据库，及时了解采购信息；制定并严格执行经济责任追究制；建立一个价格限位或者采购模拟控制中心，根据市场的变化情况，适时调整采购预算价格。
3 严格筛选供货渠道
采购工作中，供货渠道的选择直接影响到采购过程本身。在产品更新换代快，供货渠道多元化、供货市场真假难辨的背景下，供货渠道的选择过程中如果稍有不慎就有可能使公司遭受重大损失。选择货源时要从供应商的货源质量、价格、货源地、交付方式和信誉等诸多方面对其进行考察。
3.1 评分法
从产品质量、技术服务能力、交货速度等方面评价供货单位的优良中差，并累加相应项目的分数，总分最高者有限考虑（见表1）。
3.2 权衡综合平均法
在第一步得到项目评分的基础上再加入物资验收合格率、合同完成率等附加项目进一步对供应商进行评估。具体操作办法（见表2）。
表2 权衡综合平均法示例表
4 优化物资储备管理结构
采购策划管理篇（5）
项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。
按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。
一、项目组织机构设立及实施模式
承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。
项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。
PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。
PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。
建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。
二、全球采购组织机构设置及策划
(一)全球采购组织机构设置及其职能
项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：
PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。
根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。
(二)项目采购决策机制
项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。
(三)项目采购流程
项目采购流程可以简述为
以下几个关键步骤：
1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；
2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；
3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；
4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；
5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；
6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；
7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；
8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。
三、材料管理策略及流程
项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。
项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。
各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。
三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。
三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。
施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。
四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新
伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：
(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造
项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。
项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。
MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。
在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。
(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购
采购策划管理篇（6）
政府采购制度不仅是公共财政支出管理制度，还是市场经济条件下政府运用财政支出实施宏观调控的重要手段。任何一项采购活动开展前，很多管理要求都必然要反映在采购计划中，加强政府采购计划管理显得极为重要。实践表明，政府采购制度越完善，其市场调控作用也越明显。
一、政府采购计划管理的现状分析
在政府采购全流程控制中，政府采购计划是能够协调促进政府采购活动有序进行的，特别是在扩大政府采购范围和规模、规范采购行为等方面起着重要的推动作用。但在实践中，还存在着不少需要深入探讨的课题：
（一）政府采购计划缺乏较高层级的法律支撑
从检索到的资料看，对于政府采购计划的规定大多停留在规范性文件层级。在现行的政府采购法律法规中没有对“政府采购计划”这一事项进行明确规定。最新且效力及于全国的规范是财政部2012年颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》的第11条和第32条。从实践角度看，各级财政部门为促进管理，不断地结合实际制定关于政府采购计划的编制政策。财政部也逐年对中央单位政府采购计划编制和政府采购信息统计业务进行大规模的培训，体现在财政部《关于加强中央预算单位政府采购管理有关事项的通知》中第二点。综上说明，政府采购计划在政府采购制度体系内具有重要地位，但在法律层面，这一重要审批事项一直缺乏有力支撑。
（二）政府采购计划在实践中存在的问题
第一，政府采购计划编制粗糙，可操作性差。具体表现为：采购计划编制不严肃，预算金额填报随意，采购计划少报、漏报，采购方式的选择随意性大，无计划采购较普遍等等，这样导致后期难以严格执行。
第二，政府采购计划编制和执行缺乏有效衔接，具体表现为：预算单位内部的使用部门在年初报预算时，因缺乏足够的前期市场调研和论证，对申报的政府采购项目把握不准，项目填报不够精细；预算单位内部负责编制预算的财务部门，对于已批复的预算在涉及政府采购实施计划的细化方面做得不够。这种缺乏充分沟通、有效衔接的脱节情况在实施政府采购计划的实践中相当普遍，急需预算单位自身不断完善和改进。
总之，预算单位无预算采购，随意采购，与采购预算执行时间脱节，是政府采购计划在实践中面临的主要问题。
二、政府采购计划的重要定位和作用
（一）采购计划在采购活动中的定位
政府采购计划，既是实现部门预算、政府采购、国库集中支付、绩效评价相互衔接的有效措施，又是政府采购多重管理目标的必然要求，还是开展政府采购监管工作的有效手段和基础。
第一，是实现精细化科学化的基础路径。政府采购计划是依据方针、政策因地制宜制定的，是后续实施采购环节的基础。采购计划一经制定，必须严格执行，不得随意修改，追加、追减都要慎重，这样才能规范政府各当事人的行为，克服盲目性和随意性。
第二，是细化部门预算管理的重要手段。部门预算是政府实行财政预算管理的基本组织形式。目前，我国政治经济体制改革日益深化的形势要求财政工作由粗放转向集约，要求细化预算编制，要求加强支出管理。细化预算编制需要政府采购品目的标准化和一系列的基础商业信息，而科学正确地编制政府采购计划有助于这些工作的完成。
第三，是践行政府采购制度的中心环节。在实施政府采购的过程中，采购信息的收集、采购方式的确定以及绩效评价等，都要依托正确编制的采购计划来进行。政府采购的目标和任务具体落实关键在计划，政府采购的具体实施，实际上就是在于政府采购计划的科学制定。
（二）政府采购计划是部门预算的有效执行形态
第一，采购预算与采购计划的关系。二者是一体两面的关系。政府采购预算是解决能不能采购的问题，即是否有预算、用途。在决定了预算的用途、指标多少之后，就进入编制批复计划环节，即是考虑如何采购的问题。其主要内容包括采购方式、组织形式、具体的采购要求、中介机构的选择等。计划与预算密切相关，形成了一个较为系统完整的控制链条。理论上，预算单位应严格按照批复的预算按进度编制采购计划，作为当期政府采购预算的具体执行。但在现阶段实际操作中，这种做法工作量大且内容繁杂，难以做到，通常采购计划的编制都是与预算的编报同步，但不同步审批。因此，政府采购计划编报的准确性和时效性便大打折扣，为天价采购、随意采购埋下隐患。因此，政府采购监管部门只有加强管理采购计划，才能规范采购行为，提高监管效率。
第二，采购计划是部门预算在政府采购体系中的具体反映。政府采购预算，是集中编列部门预算中有关政府采购的内容，是部门预算的有机组成部分。政府采购计划则对列入政府采购预算中的采购项目，在采购方式、组织形式、资金拨付等方面做出详细规定，是将部门预算中可以用政府采购方式购买的品目详细罗列出来的管理形态，它全面反映财政部门预算中用于采购各类项目的开支情况。
第三，科学编制采购计划增强部门预算的约束力。现行的采购制度规定进行具体采购活动前要先编制预算，以此来测算当期规模。目前，不及时编报采购计划的现象普遍，一般有采购需求时才申报。另外，预算单位内的财务部门本着节约实用的原则来编制预算而业务部门则希望在满足需要的基础上高配，从而导致政府采购预算无法编制得合理均衡且不能有效体现规模效益。这样，在实践中由于预算编制缺乏合理性，执行起来体现出一定的随意性，极易出现执行归执行，预算归预算的现象。
因此，只有提前了解市场行情，进行针对性的市场调研，充分论证项目的可操作性，从源头上规范预算单位编报行为，科学编制政府采购计划才能增强预算的约束力。
（三）采购计划是政府采购目标和任务的具体化
政府采购作为政府的市场调控手段，与市场经济的特点紧密相关。虽然市场在资源配置上起决定性作用，但经济学原理告诉我们资源配置存在市场失灵的情况。为了弥补市场缺陷，不能仅靠分配，还应利用政府采购进行调控，以政府采购的形式从资金上给予市场支持。
第一，政府采购的目标和任务明确具体。《政府采购法》的立法目的直接体现在该法第一条，主要包括采购行为的规范，资金的使用效益，国家利益和社会公共利益的维护，采购当事人的合法权益的保护，以及廉政建设。以政府采购为手段的经济和社会政策目标在法律文本中还提及很多。例如，购买国货、支持本国企业发展、促进就业、保护环境、支持中小企业发展等等。
第二，采购计划作为具体化形式具有实际意义。政府采购要围绕着一定的目标和任务进行，只有编制采购计划才能具体化目标和任务。政府采购的目标除了与私人采购一样要求资金使用效益外，还具有一定的政治性，要实现政府的阶段性政策目标。由于政府采购涉及面广，通过编制采购计划，给各采购主体制定具体工作计划提供量化指标，还可以确定一定时期政府采购实施范围和规模，为最大限度地实现政府采购目标提供保障。
政府采购的采购人是主要依靠财政性资金进行运行的组织，所执行的政府采购计划，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段；另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作完成的物质条件。政府采购计划的制定是一定时期国家产业政策的体现，执行是否正确直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展，国家政权建设，乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
三、加强政府采购计划管理的路径建议
（一）建立政府采购品目标准化体系
第一，路径建议。政府采购品目是政府采购精细化的基础，也是进行GPA谈判时出价清单的依据。政府采购品目标准化，主要围绕品目形式、类别、名称、编码等要素，并以统一规范的高层级标准文件为基础展开，以达到规则保持一致、内容允许拓展、版本便于更新的目标。目前通过《政府采购品目分类目录》这一基础标准文件的运用，可以成为采购计划系统化、规范化、精细化管理的依托，电子化、信息化、网络化建设的先导，是寻求现阶段强化政府采购计划管理的技术路径。
第二，标准化体系所具有的现实作用。立足顶层设计可以为推进政府采购标准化体系建设奠定扎实的基础，一旦采购文件、采购程序、采购行为等全方位政府采购标准化体系建成，不仅有利于采购计划的管理，还将可以规范各当事人行为，减少人为操控风险；有利于完善采购依据，提升规模效益；有利于发挥政策导向功能，强化市场调节效应。
（二）建立采购需求专家论证机制
第一，路径建议。当前除拟采购进口产品时必须专家论证外，其他项目的采购需求确认阶段均无强制要求。目前大多数政府采购项目都是如此运作的：采购单位的工作人员通常按照个人理解依据预算进行市场调查提出采购需求或寻找潜在供应商代为出具采购需求。然后，这份采购需求会直接出现在采购文件中成为《招标内容及要求》的实质内容。这样很可能使采购文件受到质疑，进而引致修正采购需求、延长采购时间、增加采购成本，甚至原方案导致整个项目采购失败。因此，只有经过必要的第三方论证，才能最大限度地减少潜在风险，提高采购效率。首先，制定需求预案。采购单位应先对采购需求的市场环境进行深入调研，充分掌握基本信息，通过组织工作经验丰富、专业技术水平高的专业人员结合本单位的使用环境实际、批准的预算制定出既符合工作实际需要，又符合政府采购规范的采购需求预案。其次，组织专家论证。依据采购项目的具体情况，组织不同专业的专家从技术角度对项目进行论证工作。论证的内容主要从严谨性、清晰性、公平性、完整性等方面针对项目所采用技术的先进性、成熟度，对现有项目环境的兼容性等方面展开。
第二，专家论证机制能多角度适应发展的需要。采购需求专家论证机制不仅可以拾遗补缺，还能进一步规范政府采购活动。首先，适应采购品目增多、科技进步的实际形势。政府采购品目将随着公共财政政策的推进实施而日益增多，尤其是很多新的服务及技术采购将会出现，产品技术更新换代也在进一步加快。因此，要求政府采购需求必须通过专业论证，将会提高政府采购的专业效率及财政资金的使用效益。其次，适应依法行政的法治要求。从政府采购的发展趋势看，政府采购所涉及的法律、法规、政策越来越多，供应商依法维权的意识也越来越强，涉及法律纠纷的风险也越来越高。这就要求政府采购一定要公开、公平、公正、透明。由与采购项目无直接利益关系的第三方专业人员来进行专业论证，其结论更有可能体现客观、公正的要求。
（三）建立政府采购计划的审查机制
第一，路径建议。针对采购项目开展市场调研和论证，严格按照政府采购预算编制采购计划，是执行政府采购计划的前提和基础。因此，如何严格执行则是其面临的关键问题，也是强化政府采购计划管理的重点。首先，细化事前审查。审查，可以提高水平，保证质量，促进计划顺利实施。在政府采购计划草案编制完成后，政府采购监管部门应当组织相应业务部门联合对采购项目、预算、资金来源进行认真审核。其次，加强事后审查。对计划的执行情况进行经常性的检查分析并建立绩效评价结果公开和问责机制。这种事后审查，可以从采购计划的完成情况、贯彻执行政府采购方针政策情况、政府采购组织管理情况三个方面进行研究执行中存在的问题，分析计划与现实存在的差距，总结提高。
第二，审查机制将有力促进政府采购计划执行。政府调控市场的任务变化必然引起政府采购政策的变化，进而调整变更政府采购计划。另外，采购资金的安排落实情况，也可能调整政府采购计划。尤其临时紧急采购一般无政府采购计划；使用临时性资金采购的项目一般无预算只报采购计划，这些在实际操作中常出现的问题，严重影响了政府采购计划的严格执行。诸如此类的情况在实践中层出不穷，所以，只有强化依法监管政府采购计划的执行才能达到政府采购的目标。
参考文献：
[1]宋建宝.建立采购需求审查机制思考[J].政府采购理论与实践，
2013（02）.
[2]白志远.论政府采购思维模式的导向[J].中南财经政法大学学报，2012（05）.
采购策划管理篇（7）
目前，财政部已制定下发了《2011年政府采购工作要点》，政府采购管理工作将在遵循上述原则的基础上，重点做到“三个着力”：
（一）着力完善各项基础管理工作
一是健全政府采购法律制度体系。努力做好政府采购与招标投标两法实施条例的衔接工作，力推《政府采购法实施条例》尽快出台；规范非公开招标的政府采购方式实施程序，研究制定《政府采购非公开招标管理办法》；加强和改进集中采购管理，制定下发《中央单位政府采购协议供货管理办法》、《中央集中采购工作规程》等制度办法；修订《政府采购品目分类表》。
二是统筹推进政府采购与公共财政改革的融合。根据政府预算体系改革和财政支出结构的调整，研究界定服务类采购项目，制定规范服务类项目采购的管理办法并将纳入政府采购范围；建立健全政府采购与预算编制、资产管理及绩效评价的有机结合机制，按时编报政府采购计划；积极协调制定行政事业单位资产配置标准。同时，继续完善与监察、审计有机融合的监督机制，开展对中央单位政府采购预算、计划编报执行的抽查审计。
三是加强政府采购计划审核。强化预算部门在预算编制及执行中的主体地位及相关责任，改进现行政府采购计划监管做法，从注重合规性监管向兼顾合规、合理性监管转变。在审核各单位政府采购计划时，对已有资产配置标准的采购项目，要严格按照相应规定执行；对没有统一标准的，从工作实际需要出发，科学选取参照因素，从严控制，合理配备。
四是加快推进政府采购信息化建设。按照“统一规划、分级建设、基础数据共享”的目标要求，推动中央政府采购管理与电子交易系统建设；开展全国基础数据库建设，实现中央地方供应商库、商品信息库、评审专家库和机构库间的信息共享并制定相关信息注册、入库、变更等标准流程；研究制定政府采购方式变更审批和进口产品审核等工作规程；制定采购文件编制、信息公告等标准文本，以信息化建设带动标准化管理，推动改进中国政府采购网站。
（二）着力提升政府采购规范化管理水平
一是强化对政府集中采购目录的执行监管。中央单位要严格依法执行政府集中采购目录及标准，依法委托集中采购机构组织实施。通过对政府集中采购目录执行基础信息的采集、汇总和分析，实时、动态监控政府集中采购目录的执行状况；严肃处理采购人违法委托和社会机构违规集中采购目录项目的行为。同时，进一步完善政府采购执行制度，规范和约束集中采购机构行为。
二是实质性推进批量集中采购制度。中央单位要按照财库[2009]101号和财库[2011]18号文件的要求，根据批量采购产品“基本配置参考”，及时编制批量采购计划。中央各部门也可根据自身特点制定本部门批量采购的基本配置标准并负责组织本部门的批量采购计划编报。同时，鼓励中央各部门将批量采购扩展的集中采购目录内其他品目。集中采购机构报送的批量采购计划应及时归集，对试点采购项目不再执行协议供货，通过归集形成规模后按时统一组织集中招标采购。该项工作执行情况将作为明年集中采购机构考核的一个重要指标。
三是强化采购机构的激励和约束。完善对集中采购机构考核的方式方法，严肃对集中采购机构考核结果的处理，奖优罚劣。研究建立对社会机构的监督考核评价机制，严肃处理社会机构违法行为，确保社会机构规范政府采购行为。
（三）着力提高政府采购效率与效益
采购策划管理篇（8）
政府采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止（开工、使用）时间等。
1.采购项目。政府采购项目按当年财政部门公布的政府采购目录进行编制。政府采购目录是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集，是预算单位编制年度政府采购计划的依据。
货物类：一般包括计算机、复印机等办公机具，科研、教学、医疗用仪器设备，公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装，办公家具，交通工具，锅炉用煤等。
服务类：一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。
工程类：一般包括基建工程，修缮项目，财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料（如钢材、铝材、木材、水泥等）和主要设备（如空调、电梯、消防、电控设备等）。
2.数量：指各采购项目的计划采购量。
3.型号：指各计划采购项目的配置标准。
4.资金来源：指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括：
（1）财政拨款：财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。
（2）财政专户拨入资金：单位用存入财政专户的收入安排政府采购项目的支出。
（3）单位留用收入：单位用经批准直接留用的收入安排政府采购项目的支出。
（4）其他收入：单位用上述资金来源以外的资金安排政府采购项目的支出。包括：自筹资金、国家财政转贷资金、银行贷款、国际金融组织贷款等。
从实际工作来看，单位的支出一般分为三大类：人员经费、正常经费和专项经费。政府采购的项目是货物、服务和工程，因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。
5.投入使用或开工时间：政府采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间，是政府采购项目通过招标或其他方式，获取货物、接受服务和工程的开工时间。
二、政府采购预算管理的意义
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划，在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理，不仅对保证事业计划和行政任务的完成，而且对财政预算的顺利执行，都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动；行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。事业行政单位所从事的上述活动基本属于政府的职能范围，其用于政府采购项目的支出，主要依靠财政拨款和财政给予的收入政策解决。因此，事业行政单位政府采购预算，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段，另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作任务完成的物质条件。政府采购政策的制定，是一定时期国家产业政策的体现。单位政府采购预算安排是否合理，执行的是否正确，直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展、国家政权建设、乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分，也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出，政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何，既影响着单位预算的平衡，也影响着财政预算的平衡。因此，要实现财政预算收支平衡，就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理，在政府采购预算的编制和执行过程中，量力而行，精打细算，合理、有效、节约地使用资金，为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容，需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理，对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用：第一，政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础，提供了依据；第二，可以使单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；第三，通过编制政府采购预算，可以促使单位合理安排支出，提高资金的使用效益；第四，通过政府采购预算的编制与执行，可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作，它除了要结合现有财政政策之外，还与贸易政策、产业政策、招投标法、合同法等关系密切，加强政府采购预算管理，可以促进政府采购工作有序开展，使政府采购制度化、规范化。
三、政府采购预算的编制
（一）政府采购预算编制的原则
1.政策性原则。各项事业发展计划和行政任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分。因此，作为事业行政单位财务管理的重要内容之一的政府采购预算编制，必须体现国家有关方针、政策。单位在编制政府采购预算过程中，应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据，根据完成事业计划和行政工作任务的需要，正确处理需要与可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，实事求是地编制预算。
2.实用性原则。单位在安排政府采购预算项目时，要精打细算，不要盲目追求“超前”，贪大求洋，应在满足工作需要的前提下，适当超前，也要避免不考虑发展而导致项目刚投入使用即落后，造成浪费。
3.可靠性原则。单位的政府采购预算和单位的财务预算一样，一经批准，便要严格执行，一般不能调整。因此，单位在编制政府采购预算时，既要把根据事业发展需要应该采购的项目考虑好，还应该注意政府采购资金的来源是否可靠，有无保证，不能预留缺口。
4.完整性原则。单位在编制政府采购预算时，必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出形成的政府采购，完整、全面地反映在单位预算中，不得在预算之外，另留收支项目。
5.统一性原则。单位在编制政府采购预算时，要按照国家统一设置的预算表格和统一口径、程序以及统一的计算方法填列有关数字指标。
（二）政府采购预算编制的主要依据
1.国家的有关方针、政策、法规；
2.政府公布的政府采购目录；
3.各业务部门提供的采购计划；
4.单位各项收入中能够用于货物、工程和服务采购的资金额度；
5.近期政府采购招标竞标活动的中标价。
（三）单位政府采购预算编制的准备工作
编制单位政府采购预算是一项细致、复杂、政策性很强的工作，为了科学、合理地编制好预算，保证单位政府采购预算的质量，必须做好预算编制的准备工作。
1.对上年度政府采购预算执行情况进行认真分析，深入了解并掌握各业务部门的资产情况、管理情况、遵守财经纪律情况及需购物品、工程、服务情况，总结上年度政府采购预算（计划）编制和执行方面的经验与不足。
2.搞好国有资产合理调配与利用，挖掘现有资产潜力，盘活存量资产。尤其是在当前财力十分有限、公共财政建设压力加大、市场竞争加剧的情况下，更要注意挖掘存量资产潜力，对闲置资产实行统一收缴、统一调配，或者实行租用，鼓励闲置的非经营性资产转为经营性资产。盘活存量资产，既可弥补政府采购预算资金的不足，又可以腾出资金加快新一轮基础设施的建设和高新技术的产业化。
3.单位财务部门、资产管理部门和业务部门应在单位领导的统一协调下，从单位实际情况出发，实事求是地提出采购项目，并进行认真论证，落实相应的资金来源。
4.申请财政专项拨款的单位，应从单位实际出发，提出项目的可行性研究报告，报财政部门和主管部门审定，确定其预算额度。
5.正确领会上级有关部门对单位政府采购预算编制的要求。为了保证预算编制的统一性和规范性，在单位政府采购预算编制前，必须组织财务部门、资产管理部门及有关业务部门认真学习编制政府采购预算的有关规定，熟悉政府采购目录，正确领会编制预算的有关要求，高质量地完成单位政府采购预算的编制工作。
四、政府采购预算的审批程序
政府采购预算的安排程序与现行财政预算管理体制相适应，一般采取自下而上的方法和“两上两下”的程序。
政府采购预算涉及到行政经费、事业经费、社会保障经费和基本建设以及国外政府和国内、国际金融组织贷款。除国家有特殊规定外，凡属于政府采购的项目，均应编制政府采购预算。
各预算单位编制部门预算时，同时编制政府采购预算，提出预算建议数，主管部门审查汇总报财政部门审核（一上）；对预算单位汇总上报的财务收支计划（包括政府采购预算），由财政部门的主管处室初审并送预算处（有的地方财政部门成立了预算评审小组）审核后，向各单位下达预算控制数（一下）；各单位根据财政部门下达的预算控制数，结合本单位预算年度的收支情况，特别是财政补助（拨款）数变动情况，本着“量入为出、不留缺口”的原则，对相关收支项目进行调整，包括调整政府采购预算，编制正式的单位预算。单位在调整政府采购预算时，应根据事业发展和工作计划，提出具体采购项目的实施时间。正式的单位预算编制好后，各单位按照规定时间将正式预算报送主管部门审核汇总，由主管部门报财政部门审批（二上）；财政部门将各单位包括政府采购预算在内的部门预算汇总编入本级财政预算，按法定程序批准后，随单位财务收支预算一并下达各单位（二下）。单位预算一经批准以后，即成为预算执行的依据，各单位必须认真执行，不得任意调整。
政府采购管理部门根据财政批准的单位政府采购预算，汇总确定各单位具体采购项目的实施时间和实施方法（如集中招标采购、定点采购或分散采购），按规定程序报批后，将政府采购计划批复下达各单位。
五、政府采购预算的执行
政府采购预算的编制，仅仅是政府采购工作的开始。在单位政府采购预算报主管部门和财政部门审查批准后，实现政府采购任务，还必须做大量的工作，通过预算的执行来完成。
单位政府采购预算执行的主要任务是：根据事业发展需要，及时实施采购；加强采购资金管理，落实管理责任；依法组织收入，保证政府采购资金来源；及时分析收支情况，保证年度政府采购任务的顺利完成。
政府采购预算的执行，包括政府采购资金的归集和支付两个阶段。
（一）集中采购资金的归集和支付
集中采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标的方式获取货物、工程和服务的采购行为。实行集中采购项目的采购资金，应通过财政部门开设的“政府采购资金专户”进行归集和支付。
1.集中采购资金的归集
（1）属于财政预算安排的行政事业费和属于财政专户拨款用于政府采购的资金，由采购单位根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，提出采购申请，政府采购管理部门按规定组织实施。采购活动结束后，政府采购管理部门根据实际确定的合同金额，通知国库部门将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
属于单位留用收入和其他收入用于政府采购的资金，由政府采购管理部门根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，通知采购单位将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
（2）单位预算执行中，财政追加的专项经费和中央下达的专项拨款，用于政府采购的资金，原则上均应实行集中采购，也应按照上述要求，将政府采购资金及时划入“政府采购资金专户”。
2.集中采购资金的支付
（1）集中采购结束后，采购单位应按照招标文件或合同约束的时间、地点和方式组织专业人员对所购的货物、工程和服务进行验收，据实出具政府采购验收报告。
（2）供应商供货完毕，提出政府采购资金支付申请，政府采购管理部门审核无误后通知财政总预算会计向供应商付款。
3.采购资金入账和结余资金的处理
项目资金支付完毕，政府采购管理部门填制《预算单位政府采购资金入账通知书》，采购单位、总预算会计、主管业务处室据此作相关账务处理。项目资金如有结余，按照政府采购资金来源返还有关单位。
（二）定点采购和分散采购资金的归集和支付
定点采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标确定供应商、各单位到定点供应商处采购货物和服务的政府采购方式。定点采购项目一般具有数量小、次数多、价值不大等特点。
分散采购是指各预算单位对达不到集中采购额度或经特例审批的采购项目，自行组织的招标、谈判、询价和单一来源采购。
定点采购和分散采购的资金，属于财政专项追加的经费安排的采购项目以及大型会议、大宗印刷等，按照集中采购的要求，由国库集中支付，其余采购资金暂由预算单位直接支付。
六、政府采购预算的调整
政府采购预算是单位年度财务收支预算的重要组成部分，经同级人民代表大会批准后，具有法律效力，一般不得随意调整。确因国家政策、财力供应和工作任务发生变化，需要调整政府采购预算时，应按照规定程序进行报批。
七、决算列报
政府采购预算应由各预算单位随财务决算列报。各项政府采购资金，无论是财政直接支付，还是单位直接支付，各单位除在行政事业单位总收支情况表中反映外，还要列报有关政府采购明细收支决算。
采购策划管理篇（9）
政府采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止（开工、使用）时间等。
1.采购项目。政府采购项目按当年财政部门公布的政府采购目录进行编制。政府采购目录是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集，是预算单位编制年度政府采购计划的依据。
货物类：一般包括计算机、复印机等办公机具，科研、教学、医疗用仪器设备，公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装，办公家具，交通工具，锅炉用煤等。
服务类：一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。
工程类：一般包括基建工程，修缮项目，财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料（如钢材、铝材、木材、水泥等）和主要设备（如空调、电梯、消防、电控设备等）。
2.数量：指各采购项目的计划采购量。
3.型号：指各计划采购项目的配置标准。
4.资金来源：指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括：
（1）财政拨款：财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。
（2）财政专户拨入资金：单位用存入财政专户的收入安排政府采购项目的支出。
（3）单位留用收入：单位用经批准直接留用的收入安排政府采购项目的支出。
（4）其他收入：单位用上述资金来源以外的资金安排政府采购项目的支出。包括：自筹资金、国家财政转贷资金、银行贷款、国际金融组织贷款等。
从实际工作来看，单位的支出一般分为三大类：人员经费、正常经费和专项经费。政府采购的项目是货物、服务和工程，因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。
5.投入使用或开工时间：政府采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间，是政府采购项目通过招标或其他方式，获取货物、接受服务和工程的开工时间。
二、政府采购预算管理的意义
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划，在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理，不仅对保证事业计划和行政任务的完成，而且对财政预算的顺利执行，都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动；行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。事业行政单位所从事的上述活动基本属于政府的职能范围，其用于政府采购项目的支出，主要依靠财政拨款和财政给予的收入政策解决。因此，事业行政单位政府采购预算，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段，另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作任务完成的物质条件。政府采购政策的制定，是一定时期国家产业政策的体现。单位政府采购预算安排是否合理，执行的是否正确，直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展、国家政权建设、乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分，也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出，政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何，既影响着单位预算的平衡，也影响着财政预算的平衡。因此，要实现财政预算收支平衡，就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理，在政府采购预算的编制和执行过程中，量力而行，精打细算，合理、有效、节约地使用资金，为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容，需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理，对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用：第一，政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础，提供了依据；第二，可以使单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；第三，通过编制政府采购预算，可以促使单位合理安排支出，提高资金的使用效益；第四，通过政府采购预算的编制与执行，可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作，它除了要结合现有财政政策之外，还与贸易政策、产业政策、招投标法、合同法等关系密切，加强政府采购预算管理，可以促进政府采购工作有序开展，使政府采购制度化、规范化。
三、政府采购预算的编制
（一）政府采购预算编制的原则
1.政策性原则。各项事业发展计划和行政任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分。因此，作为事业行政单位财务管理的重要内容之一的政府采购预算编制，必须体现国家有关方针、政策。单位在编制政府采购预算过程中，应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据，根据完成事业计划和行政工作任务的需要，正确处理需要与可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，实事求是地编制预算。
2.实用性原则。单位在安排政府采购预算项目时，要精打细算，不要盲目追求“超前”，贪大求洋，应在满足工作需要的前提下，适当超前，也要避免不考虑发展而导致项目刚投入使用即落后，造成浪费。
3.可靠性原则。单位的政府采购预算和单位的财务预算一样，一经批准，便要严格执行，一般不能调整。因此，单位在编制政府采购预算时，既要把根据事业发展需要应该采购的项目考虑好，还应该注意政府采购资金的来源是否可靠，有无保证，不能预留缺口。
4.完整性原则。单位在编制政府采购预算时，必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出形成的政府采购，完整、全面地反映在单位预算中，不得在预算之外，另留收支项目。
5.统一性原则。单位在编制政府采购预算时，要按照国家统一设置的预算表格和统一口径、程序以及统一的计算方法填列有关数字指标。
（二）政府采购预算编制的主要依据
1.国家的有关方针、政策、法规；
2.政府公布的政府采购目录；
3.各业务部门提供的采购计划；
4.单位各项收入中能够用于货物、工程和服务采购的资金额度；
5.近期政府采购招标竞标活动的中标价。
（三）单位政府采购预算编制的准备工作
编制单位政府采购预算是一项细致、复杂、政策性很强的工作，为了科学、合理地编制好预算，保证单位政府采购预算的质量，必须做好预算编制的准备工作。
1.对上年度政府采购预算执行情况进行认真分析，深入了解并掌握各业务部门的资产情况、管理情况、遵守财经纪律情况及需购物品、工程、服务情况，总结上年度政府采购预算（计划）编制和执行方面的经验与不足。
2.搞好国有资产合理调配与利用，挖掘现有资产潜力，盘活存量资产。尤其是在当前财力十分有限、公共财政建设压力加大、市场竞争加剧的情况下，更要注意挖掘存量资产潜力，对闲置资产实行统一收缴、统一调配，或者实行租用，鼓励闲置的非经营性资产转为经营性资产。盘活存量资产，既可弥补政府采购预算资金的不足，又可以腾出资金加快新一轮基础设施的建设和高新技术的产业化。
3.单位财务部门、资产管理部门和业务部门应在单位领导的统一协调下，从单位实际情况出发，实事求是地提出采购项目，并进行认真论证，落实相应的资金来源。
4.申请财政专项拨款的单位，应从单位实际出发，提出项目的可行性研究报告，报财政部门和主管部门审定，确定其预算额度。
5.正确领会上级有关部门对单位政府采购预算编制的要求。为了保证预算编制的统一性和规范性，在单位政府采购预算编制前，必须组织财务部门、资产管理部门及有关业务部门认真学习编制政府采购预算的有关规定，熟悉政府采购目录，正确领会编制预算的有关要求，高质量地完成单位政府采购预算的编制工作。
四、政府采购预算的审批程序
政府采购预算的安排程序与现行财政预算管理体制相适应，一般采取自下而上的方法和“两上两下”的程序。
政府采购预算涉及到行政经费、事业经费、社会保障经费和基本建设以及国外政府和国内、国际金融组织贷款。除国家有特殊规定外，凡属于政府采购的项目，均应编制政府采购预算。
各预算单位编制部门预算时，同时编制政府采购预算，提出预算建议数，主管部门审查汇总报财政部门审核（一上）；对预算单位汇总上报的财务收支计划（包括政府采购预算），由财政部门的主管处室初审并送预算处（有的地方财政部门成立了预算评审小组）审核后，向各单位下达预算控制数（一下）；各单位根据财政部门下达的预算控制数，结合本单位预算年度的收支情况，特别是财政补助（拨款）数变动情况，本着“量入为出、不留缺口”的原则，对相关收支项目进行调整，包括调整政府采购预算，编制正式的单位预算。单位在调整政府采购预算时，应根据事业发展和工作计划，提出具体采购项目的实施时间。正式的单位预算编制好后，各单位按照规定时间将正式预算报送主管部门审核汇总，由主管部门报财政部门审批（二上）；财政部门将各单位包括政府采购预算在内的部门预算汇总编入本级财政预算，按法定程序批准后，随单位财务收支预算一并下达各单位（二下）。单位预算一经批准以后，即成为预算执行的依据，各单位必须认真执行，不得任意调整。
政府采购管理部门根据财政批准的单位政府采购预算，汇总确定各单位具体采购项目的实施时间和实施方法（如集中招标采购、定点采购或分散采购），按规定程序报批后，将政府采购计划批复下达各单位。
五、政府采购预算的执行
政府采购预算的编制，仅仅是政府采购工作的开始。在单位政府采购预算报主管部门和财政部门审查批准后，实现政府采购任务，还必须做大量的工作，通过预算的执行来完成。
单位政府采购预算执行的主要任务是：根据事业发展需要，及时实施采购；加强采购资金管理，落实管理责任；依法组织收入，保证政府采购资金来源；及时分析收支情况，保证年度政府采购任务的顺利完成。
政府采购预算的执行，包括政府采购资金的归集和支付两个阶段。
（一）集中采购资金的归集和支付
集中采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标的方式获取货物、工程和服务的采购行为。实行集中采购项目的采购资金，应通过财政部门开设的“政府采购资金专户”进行归集和支付。
1.集中采购资金的归集
（1）属于财政预算安排的行政事业费和属于财政专户拨款用于政府采购的资金，由采购单位根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，提出采购申请，政府采购管理部门按规定组织实施。采购活动结束后，政府采购管理部门根据实际确定的合同金额，通知国库部门将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
属于单位留用收入和其他收入用于政府采购的资金，由政府采购管理部门根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，通知采购单位将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
（2）单位预算执行中，财政追加的专项经费和中央下达的专项拨款，用于政府采购的资金，原则上均应实行集中采购，也应按照上述要求，将政府采购资金及时划入“政府采购资金专户”。
2.集中采购资金的支付
（1）集中采购结束后，采购单位应按照招标文件或合同约束的时间、地点和方式组织专业人员对所购的货物、工程和服务进行验收，据实出具政府采购验收报告。
（2）供应商供货完毕，提出政府采购资金支付申请，政府采购管理部门审核无误后通知财政总预算会计向供应商付款。
3.采购资金入账和结余资金的处理
项目资金支付完毕，政府采购管理部门填制《预算单位政府采购资金入账通知书》，采购单位、总预算会计、主管业务处室据此作相关账务处理。项目资金如有结余，按照政府采购资金来源返还有关单位。
（二）定点采购和分散采购资金的归集和支付
定点采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标确定供应商、各单位到定点供应商处采购货物和服务的政府采购方式。定点采购项目一般具有数量小、次数多、价值不大等特点。
分散采购是指各预算单位对达不到集中采购额度或经特例审批的采购项目，自行组织的招标、谈判、询价和单一来源采购。
定点采购和分散采购的资金，属于财政专项追加的经费安排的采购项目以及大型会议、大宗印刷等，按照集中采购的要求，由国库集中支付，其余采购资金暂由预算单位直接支付。
六、政府采购预算的调整
政府采购预算是单位年度财务收支预算的重要组成部分，经同级人民代表大会批准后，具有法律效力，一般不得随意调整。确因国家政策、财力供应和工作任务发生变化，需要调整政府采购预算时，应按照规定程序进行报批。
七、决算列报
政府采购预算应由各预算单位随财务决算列报。各项政府采购资金，无论是财政直接支付，还是单位直接支付，各单位除在行政事业单位总收支情况表中反映外，还要列报有关政府采购明细收支决算。
采购策划管理篇（10）
政府采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止（开工、使用）时间等。
1.采购项目。政府采购项目按当年财政部门公布的政府采购目录进行编制。政府采购目录是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集，是预算单位编制年度政府采购计划的依据。
货物类：一般包括计算机、复印机等办公机具，科研、教学、医疗用仪器设备，公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装，办公家具，交通工具，锅炉用煤等。
服务类：一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。
工程类：一般包括基建工程，修缮项目，财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料（如钢材、铝材、木材、水泥等）和主要设备（如空调、电梯、消防、电控设备等）。
2.数量：指各采购项目的计划采购量。
3.型号：指各计划采购项目的配置标准。
4.资金来源：指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括：
（1）财政拨款：财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。
（2）财政专户拨入资金：单位用存入财政专户的收入安排政府采购项目的支出。
（3）单位留用收入：单位用经批准直接留用的收入安排政府采购项目的支出。
（4）其他收入：单位用上述资金来源以外的资金安排政府采购项目的支出。包括：自筹资金、国家财政转贷资金、银行贷款、国际金融组织贷款等。
从实际工作来看，单位的支出一般分为三大类：人员经费、正常经费和专项经费。政府采购的项目是货物、服务和工程，因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。
5.投入使用或开工时间：政府采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间，是政府采购项目通过招标或其他方式，获取货物、接受服务和工程的开工时间。
二、政府采购预算管理的意义
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划，在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理，不仅对保证事业计划和行政任务的完成，而且对财政预算的顺利执行，都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动；行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。事业行政单位所从事的上述活动基本属于政府的职能范围，其用于政府采购项目的支出，主要依靠财政拨款和财政给予的收入政策解决。因此，事业行政单位政府采购预算，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段，另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作任务完成的物质条件。政府采购政策的制定，是一定时期国家产业政策的体现。单位政府采购预算安排是否合理，执行的是否正确，直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展、国家政权建设、乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分，也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出，政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何，既影响着单位预算的平衡，也影响着财政预算的平衡。因此，要实现财政预算收支平衡，就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理，在政府采购预算的编制和执行过程中，量力而行，精打细算，合理、有效、节约地使用资金，为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容，需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理，对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用：第一，政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础，提供了依据；第二，可以使单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；第三，通过编制政府采购预算，可以促使单位合理安排支出，提高资金的使用效益；第四，通过政府采购预算的编制与执行，可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作，它除了要结合现有财政政策之外，还与贸易政策、产业政策、招投标法、合同法等关系密切，加强政府采购预算管理，可以促进政府采购工作有序开展，使政府采购制度化、规范化。
三、政府采购预算的编制
（一）政府采购预算编制的原则
1.政策性原则。各项事业发展计划和行政任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分。因此，作为事业行政单位财务管理的重要内容之一的政府采购预算编制，必须体现国家有关方针、政策。单位在编制政府采购预算过程中，应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据，根据完成事业计划和行政工作任务的需要，正确处理需要与可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，实事求是地编制预算。
2.实用性原则。单位在安排政府采购预算项目时，要精打细算，不要盲目追求“超前”，贪大求洋，应在满足工作需要的前提下，适当超前，也要避免不考虑发展而导致项目刚投入使用即落后，造成浪费。
3.可靠性原则。单位的政府采购预算和单位的财务预算一样，一经批准，便要严格执行，一般不能调整。因此，单位在编制政府采购预算时，既要把根据事业发展需要应该采购的项目考虑好，还应该注意政府采购资金的来源是否可靠，有无保证，不能预留缺口。
4.完整性原则。单位在编制政府采购预算时，必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出形成的政府采购，完整、全面地反映在单位预算中，不得在预算之外，另留收支项目。
5.统一性原则。单位在编制政府采购预算时，要按照国家统一设置的预算表格和统一口径、程序以及统一的计算方法填列有关数字指标。
（二）政府采购预算编制的主要依据
1.国家的有关方针、政策、法规；
2.政府公布的政府采购目录；
3.各业务部门提供的采购计划；
4.单位各项收入中能够用于货物、工程和服务采购的资金额度；
5.近期政府采购招标竞标活动的中标价。
（三）单位政府采购预算编制的准备工作
编制单位政府采购预算是一项细致、复杂、政策性很强的工作，为了科学、合理地编制好预算，保证单位政府采购预算的质量，必须做好预算编制的准备工作。
1.对上年度政府采购预算执行情况进行认真分析，深入了解并掌握各业务部门的资产情况、管理情况、遵守财经纪律情况及需购物品、工程、服务情况，总结上年度政府采购预算（计划）编制和执行方面的经验与不足。
2.搞好国有资产合理调配与利用，挖掘现有资产潜力，盘活存量资产。尤其是在当前财力十分有限、公共财政建设压力加大、市场竞争加剧的情况下，更要注意挖掘存量资产潜力，对闲置资产实行统一收缴、统一调配，或者实行租用，鼓励闲置的非经营性资产转为经营性资产。盘活存量资产，既可弥补政府采购预算资金的不足，又可以腾出资金加快新一轮基础设施的建设和高新技术的产业化。
3.单位财务部门、资产管理部门和业务部门应在单位领导的统一协调下，从单位实际情况出发，实事求是地提出采购项目，并进行认真论证，落实相应的资金来源。
4.申请财政专项拨款的单位，应从单位实际出发，提出项目的可行性研究报告，报财政部门和主管部门审定，确定其预算额度。
5.正确领会上级有关部门对单位政府采购预算编制的要求。为了保证预算编制的统一性和规范性，在单位政府采购预算编制前，必须组织财务部门、资产管理部门及有关业务部门认真学习编制政府采购预算的有关规定，熟悉政府采购目录，正确领会编制预算的有关要求，高质量地完成单位政府采购预算的编制工作。
四、政府采购预算的审批程序
政府采购预算的安排程序与现行财政预算管理体制相适应，一般采取自下而上的方法和“两上两下”的程序。
政府采购预算涉及到行政经费、事业经费、社会保障经费和基本建设以及国外政府和国内、国际金融组织贷款。除国家有特殊规定外，凡属于政府采购的项目，均应编制政府采购预算。
各预算单位编制部门预算时，同时编制政府采购预算，提出预算建议数，主管部门审查汇总报财政部门审核（一上）；对预算单位汇总上报的财务收支计划（包括政府采购预算），由财政部门的主管处室初审并送预算处（有的地方财政部门成立了预算评审小组）审核后，向各单位下达预算控制数（一下）；各单位根据财政部门下达的预算控制数，结合本单位预算年度的收支情况，特别是财政补助（拨款）数变动情况，本着“量入为出、不留缺口”的原则，对相关收支项目进行调整，包括调整政府采购预算，编制正式的单位预算。单位在调整政府采购预算时，应根据事业发展和工作计划，提出具体采购项目的实施时间。正式的单位预算编制好后，各单位按照规定时间将正式预算报送主管部门审核汇总，由主管部门报财政部门审批（二上）；财政部门将各单位包括政府采购预算在内的部门预算汇总编入本级财政预算，按法定程序批准后，随单位财务收支预算一并下达各单位（二下）。单位预算一经批准以后，即成为预算执行的依据，各单位必须认真执行，不得任意调整。
政府采购管理部门根据财政批准的单位政府采购预算，汇总确定各单位具体采购项目的实施时间和实施方法（如集中招标采购、定点采购或分散采购），按规定程序报批后，将政府采购计划批复下达各单位。
五、政府采购预算的执行
政府采购预算的编制，仅仅是政府采购工作的开始。在单位政府采购预算报主管部门和财政部门审查批准后，实现政府采购任务，还必须做大量的工作，通过预算的执行来完成。
单位政府采购预算执行的主要任务是：根据事业发展需要，及时实施采购；加强采购资金管理，落实管理责任；依法组织收入，保证政府采购资金来源；及时分析收支情况，保证年度政府采购任务的顺利完成。
政府采购预算的执行，包括政府采购资金的归集和支付两个阶段。
（一）集中采购资金的归集和支付
集中采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标的方式获取货物、工程和服务的采购行为。实行集中采购项目的采购资金，应通过财政部门开设的“政府采购资金专户”进行归集和支付。
1.集中采购资金的归集
（1）属于财政预算安排的行政事业费和属于财政专户拨款用于政府采购的资金，由采购单位根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，提出采购申请，政府采购管理部门按规定组织实施。采购活动结束后，政府采购管理部门根据实际确定的合同金额，通知国库部门将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
属于单位留用收入和其他收入用于政府采购的资金，由政府采购管理部门根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，通知采购单位将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
（2）单位预算执行中，财政追加的专项经费和中央下达的专项拨款，用于政府采购的资金，原则上均应实行集中采购，也应按照上述要求，将政府采购资金及时划入“政府采购资金专户”。
2.集中采购资金的支付
（1）集中采购结束后，采购单位应按照招标文件或合同约束的时间、地点和方式组织专业人员对所购的货物、工程和服务进行验收，据实出具政府采购验收报告。
（2）供应商供货完毕，提出政府采购资金支付申请，政府采购管理部门审核无误后通知财政总预算会计向供应商付款。
3.采购资金入账和结余资金的处理
项目资金支付完毕，政府采购管理部门填制《预算单位政府采购资金入账通知书》，采购单位、总预算会计、主管业务处室据此作相关账务处理。项目资金如有结余，按照政府采购资金来源返还有关单位。
（二）定点采购和分散采购资金的归集和支付
定点采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标确定供应商、各单位到定点供应商处采购货物和服务的政府采购方式。定点采购项目一般具有数量小、次数多、价值不大等特点。
分散采购是指各预算单位对达不到集中采购额度或经特例审批的采购项目，自行组织的招标、谈判、询价和单一来源采购。
定点采购和分散采购的资金，属于财政专项追加的经费安排的采购项目以及大型会议、大宗印刷等，按照集中采购的要求，由国库集中支付，其余采购资金暂由预算单位直接支付。
六、政府采购预算的调整
政府采购预算是单位年度财务收支预算的重要组成部分，经同级人民代表大会批准后，具有法律效力，一般不得随意调整。确因国家政策、财力供应和工作任务发生变化，需要调整政府采购预算时，应按照规定程序进行报批。
七、决算列报
政府采购预算应由各预算单位随财务决算列报。各项政府采购资金，无论是财政直接支付，还是单位直接支付，各单位除在行政事业单位总收支情况表中反映外，还要列报有关政府采购明细收支决算。
采购策划管理篇（11）
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
