商业企业战略规划大全11篇
时间：2024-03-26 14:54:09
商业企业战略规划篇（1）
STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS
Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.
Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.
Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology
一、引言
企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。
当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。
二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则
在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。
2.1电信运营商企业信息化规划过程框架
从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。
在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。
2.2电信运营商企业信息化规划基本原则
在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。
坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。
坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。
坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。
坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。
三、电信运营商企业信息化规划方法论探析
3.1电信运营商企业信息化规划方法
自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。
3.1.1 GMTD方法论
GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。
GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。
3.1.2 问题追根溯源法
从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。
对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。
3.1.3内涵变化分析法
电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。
通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。
从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。
3.1.4价值区间权衡法
对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。
在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。
3.1.5企业战略解码法
在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。
聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。
3.2电信运营商企业信息化规划方法思考
电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。
规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。
所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。
四、电信运营商企业信息化规划价值体现
电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。
信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。
信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。
五、结束语
信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。
参 考 文 献
[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7
[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）
[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137
[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5
商业企业战略规划篇（2）
A企业是一家仅创立四年历史的小企业，说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元，当时企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友，除一个老板外，三个管理层各自分管了行政、生产和营销，由于市场本身的机会，他们每年也有30%的增长。三个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。
在内诊外调过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题，首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业；
其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；
另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。
从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。
为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。
基于营销导向的战略规划
面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。
整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。
这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。
通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。
通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，最后大家都非常清楚的意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少，尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。
接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略新目标以及系统的培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系，我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？
各项战略计划的实施
根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：
1、提高经销商和加盟商信心方案：针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，我们的目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三番，一时企业上下，乃至经销商和家盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目就更有信心，也就更加配合。
2、培养和引进人才，建立营销组织方案：根据新的战略部署，企业急需要以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监，与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员，加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位，将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。
通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。
3、清晰品牌定位，明亮门店招牌
新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态，我们通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，我们的门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担，当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。
4、设计招商策略，实施扩张计划
根据公司战略将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标，我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈地寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。
三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。
5、扩大品牌影响，提升产品销量
公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整，我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。
目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中，更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法。，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。
为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议，合同规定，如果在战略年顺利完成目标，企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成，那么我们的额外付出也就有了实质上的回报。可留给我的疑问是，我们仅仅是在做营销策划吗？
商业企业战略规划篇（3）
本研究中被解释变量一共包括3个：电子商务战略规划能力、组织管理、企业技术支持。其中，战略规划能力，具体包括清晰的战略目标、明确的战略规划、高级管理层对电子商务重视度等3个测量维度，共4个问项。组织管理包括5个测量维度：组织结构调整、组织人才培育、组织业务整合、客户培养、客户体验提升，共9个问项。技术支持包括3个测量维度：技术相容、交易技术支持、物流技术支持，共5个问项。
1.2解释变量
本研究中解释变量即电子商务绩效，绩效测量是整个动态评价过程的终端，其目的在于测评电子商务的价值水平。从销售额、交易成本、客户满意度等方面共设计了4个问项。
2假设
1）电子商务战略规划能力与电子商务绩效之间关系。
企业电子商务战略规划支持企业战略的实现，制定适合企业战略并适时调整，才能明确电子商务方向。黄京华认为电子商务战略是任何一个组织采纳电子商务不可或缺的要素，战略要素包括制定和调整电子商务战略。另外，对于中小企业而言，由传统的商务模式转向电子商务是一件极为审慎的战略，需要决策层的统筹规划。电子商务的实施不仅需要对现有企业的资源进行重新规划，而且需要对现行的组织架构与规章体系进行变革。电子商务技术作为一项新技术，其采纳必然需要高层领导的理解、参与和高度支持。严建援指出企业领导层的认识和重视程度也是我国企业采用电子商务的重要影响因素。综上，本研究在战略规划的维度下，将从清晰的战略目标、明确的战略规划和高级管理层对电子商务重视度3个方面来衡量电子商务战略规划能力。并提出以下假设：假设H1：电子商务战略规划能力对电子商务绩效产生显著的正向影响。
2）组织管理与电子商务绩效之间关系。
组织管理是指企业开展电子商务所具有的协调和整合组织内部活动及便利客户和供应商活动的能力。部分学者认为，高层管理者的协调程度正向影响电子商务实施绩效的扩散。RaymondBergeron&Blili认为，组织管理模式对于电子商务绩效产生正向影响。OnurKerimoglu，NuriBasogLu和TugrulDa-mi认为，组织吸收能力正向影响电子商务绩效。Delone＆McLean认为客户的使用和满意是任何一个信息系统成功的要素，同样也是电子商务成功的要素。美国、韩国和日本的被调查者也都认为客户是电子商务成功的要素。由此可见，如果企业的客户中认同电子商务的客户较多，企业认为通过电子商务系统能及时了解客户需求并迅速地反馈，那么企业电子商务绩效能得到提升。综上，本研究认为在组织管理维度下，组织结构、组织人才培育、组织业务整合、培养客户、提升客户体验这5个方面对企业电子商务绩效产生显著的正向影响。基于此，提出以下假设：假设H2：组织管理对电子商务绩效产生显著的正向影响。
3）企业技术支持与电子商务绩效之间关系。
对于企业，信息化水平是开展电子商务的基础。电子商务的应用对于企业内部流程信息化和系统集成化有一定要求。WeiyinHong和KevinZhu认为，企业环境的IT技术成熟度对电子商务绩效产生正向影响。Poon和Swatman主要探究了技术的相容性对电子商务的影响，研究结果表明：中小企业在运用电子商务时，其内部信息系统很难与外部系统融合。Zhu等应用TOE框架构建了金融企业电子商务绩效影响因素模型。其中技术特征（主要包括正在应用的电子商务技术、面向客户的前向功能、后向整合企业内外部资源的能力）正向影响电子商务绩效。综上，本研究认为，在技术支持维度下，技术相容、交易技术支持、物流技术支持这3个方面对企业电子商务绩效产生显著的正向影响。基于此，提出以下假设：假设H3：技术支持对电子商务绩效产生显著的正向影响。
3数据收集和统计分析
3.1数据收集
调查问卷由两个组成部分构成，除了上述的3个被解释变量外，增加了企业所属行业、开展电子商务的时间等问题，一共涉及24个问题。调查主要面向顺德区中小企业的高级管理层。共发放问卷650份，回收问卷139份，其中有效问卷为112份，问卷有效回收率为80.6%。这些企业主要涉及制造业和零售业。另外，从企业开展电子商务的时间来看，开展电子商务时限主要集中在3年以上，其次是2~3年。
3.2统计分析
3.2.1信度和效度分析
本研究采用SPSS18.0软件进行因子分析，通过Cronbach''''sα来测量信度；用因子分析法来测量效度，通过KMO值和巴特利特球形检验。信度分析结果显示，Cronbach''''sα值均高于0.8，远大于0.5，说明该研究的4个变量全部可信。因子分析结果KMO值远高于0.5的临界值，并且巴特利特球形检验拒绝了相关系数为单位矩阵的假设（Sig.=0.000），也说明适合进行因子分析。
3.2.2相关性分析
本研究的变量之间相关系数在0.478与0.783之间，大部分变量间相关系数大于0.5，说明有些变量间可能存在强相关，因此需要进行变量间多重共线性分析。
3.2.3变量多重共线性分析
本研究中变量之间相关系数都高于0.50，靠近0.8，说明各变量之间可能存在严重的多重共线性问题。当方差膨胀因子VIF≥10，则说明变量之间存在严重共线性问题。各变量的VIF的最小为3.08，最大为3.172，因此各变量之间基本不存在共线性问题，数据可以进行多元回归分析。
3.2.4多元回归分析
本研究采用多元回归分析对假设H1至假设H3进行检验。本研究采取强迫进入法（enter）作为回归分析方法，将所有预测变量全部进入回归模型，采用最小二乘法（OLS）进行模型估计。企业战略规划能力、企业组织特性对电子商务绩效具有显著的正向影响，而企业技术支持对电子商务绩效影响不显著。另外，R2为0.304，调整后的R2为0.285，F值为15.739，显著性在0.000水平，说明回归方程是高度显著的，拒绝系数全部为0的原假设。
4实证结论
4.1电子商务战略规划能力对电子商务绩效的影响
研究结果表明，“电子商务战略规划能力对电子商务绩效产生显著的正向影响（H1）”假设得到了支持，说明企业电子商务战略规划能力与电子商务绩效存在显著正向影响。基于此，企业高层管理者应高度重视电子商务在该企业的应用，并在明确企业战略规划同时，明确电子商务战略规划以及制定出清晰的电子商务战略目标是影响电子商务绩效的重要决定因素。
4.2组织管理对电子商务绩效的影响
研究结论显示，“组织管理对电子商务绩效产生显著的正向影响（H2）”假设得到了支持。说明企业组织管理与电子商务绩效存在显著正向影响。基于此，企业在实施电子商务过程中，应重视组织结构的调整，如重视电子商务流程的规范和优化，以及人才培育如电子商务专业人才的培育，同时对线上线下业务进行整合调整，培养客户的同时通过丰富电子商务功能和提供差异化产品或服务来提升客户体验，以得到最大化的电子商务绩效，这也是企业应该认真思考和努力做到的关键要素。
4.3企业技术支持对电子商务绩效的影响
有不少文献认为企业技术支持对电子商务绩效有影响，如Zhuang和Ledere从企业资源观的角度出发分析了电子商务技术对电子商务绩效的影响：认为信息技术对企业的电子商务绩效有影响。但本研究的实证结果显示技术支持对电子商务绩效的正向影响的假设不成立，即不支持“技术相容”、“交易技术支持”和“物流技术支持”对电子商务绩效的正向影响的假设。本研究认为主要原因是目前被调查大部分中小企业是借助于第三方电子商务平台（B2C模式）进行电子商务活动，企业更多的是如何利用第三方平台来提升销售额，未涉及太多技术因素在内。在这种背景下，技术支持对电子商务绩效不存在显著影响。尽管实证研究的结论显示技术支持对电子商务绩效的正向影响不成立，但本研究认为企业在电子商务实施过程中不能忽视技术支持这一部分内容，因为较好的技术相容性、交易技术支持和物流支持能更好的辅助电子商务的实施，从而可以达到更好的电子商务实施效果。
商业企业战略规划篇（4）
实际上，这个时代所有的企业都面临战略的问题，要想长存便需要战略研究、战略规划与战略管理。围绕这三个方面的方法论，指导我们找到分析和解决战略问题的道路，帮助企业走在可持续发展的道路上。
与日常工作相对，战略的影响更为长远。但战略同样是具体而可感知的，企业的每一项投资、每一项决策、每一个策略的制定，都可以用战略来加以评判，何谓成？何谓败？只有用战略的准绳才能量度。
长远思考、快速行动，以战略为归依，企业的发展也就有了希望。“巨人大厦”的倒塌，留给我们的不仅仅是操作中混乱的感觉，企业发展的战略方向上的错误，才真正决定了“巨人”必将经历滑铁卢的命运。
企业发展的战略时代
当那些一夜致富的老板纷纷倒下之后，可持续发展成了企业家所追求的目标。战略思考便顺理成章地成为企业行为的重要方面，在市场经济作用下取得成功的企业都有自己鲜明的战略目标和战略计划，我们完全有理由认为这是一个企业发展的战略时代。
在这个时代，企业要想获得发展的机遇，要想长期生存下去，仅仅懂得生意、懂得完成生产订单是不足够的。不是仅仅把发展的目标建立在空洞的口号上，更需要进行周详的战略研究、战略规划和战略管理，帮助企业实施实质意义上的战略行为。
我们已被各种各样的战略理论所包围，中国的历史充满了战争，几千年的战争史为我们造就了无数伟大的战略思想家，产生了营养丰富的战略思想。孙子、诸葛孔明、毛泽东都为我们总结出最为精辟的战略思想，成为指导军事战略和商业战略最宝贵的财富。
中国加入WTO，外资企业便纷纷带著自己的战略目标进军中国，使得想在中国市场的企业展开激烈的商战，他们也必然要在战略层面上交锋，战略时代的到来已是所有企业家必须面对的事实。
战略与企业核心竞争力
企业是否能生存、生存空间的大小，很大程度上取决于其核心竞争力，这一点很清楚。战略目标的制定与执行，便是要提升企业的核心竞争力，核心竞争力的形成过程也就是企业战略目标的实现过程，完全可以把两者看成是一体的。
简单地把人力资源、产品技术、市场营销笼统地看成是核心竞争力的形成要素，一一解剖分析，对制定发展战略并没有帮助，按照“木桶理论”认为哪个要素都一般高，用拾漏补缺的想法只是在企业出现管理瓶颈时才比较有效。
从发展的角度看，我们更赞同“箍桶理论”，为形成核心竞争力而打造企业。比如依赖自然资源的石油公司、矿业公司，企业生存发展的基础是石油储备和矿产资源，这两者便是战略因素，是形成核心竞争力的关键。比如软件公司，它更关注产品的开发能力、销售能力和实施能力，技术队伍的管理便是形成核心竞争力的关键。
战略研究其实离不开对形成企业核心竞争力的思考和研究，制定的战略目标、方针、计划也就必须支持企业核心竞争力的形成。 战略研究
核心竞争力和可持续发展是指导进行企业战略研究的两个方面，要结合宏观的经济环境、市场环境、政策环境和企业的发展特点进行研究，外部的研究成果来自于经济研究所、情报机构以及顾问公司等；企业内部也可以展开战略研究，围绕如何形成核心竞争力和制定可持续发展战略进行。
战略研究不能孤立地在企业内部进行，研究机构、顾问公司是帮助企业进行战略研究最重要的资源，他们的主要精力是放在对外部环境的观察研究上的，也拥有更多关于企业竞争的行业情报，市场细分和商业模式往往是他们特别擅长的方面。
配置好帮助进行战略研究的资源是企业展开战略管理和战略规划的基础，企业内部的人员要与之配合，对企业的发展历程进行总结，特别是总结发展中的决策过程。对企业决策过程的理解，是企业内部进行战略研究的重要部分，参与这方面研究的理想人选是企业的元老和管理决策层。
参与战略研究的人员要能从宏观环境中发现企业的发展规律，理解市场细分和商业模式对形成企业发展战略的的影响，理解企业核心竞争力的形成过程。
全球化的战略研究视点
中国的市场经济已经进入全球化的历史时期，加入WTO便是证明或者说信号。在将来的日子里，无论中国企业或国际企业都将在这一市场展开商战，争取发展机会。中国企业所得到的来自于政府的保护政策将逐渐减少，全球化是历史的必然趋势。
全球化对于中国企业的挑战在于我们对外部世界的了解，远不如跨国公司对中国这一市场的了解，当然我们的企业仍然可以把中国作为发展的主战场，首先在中国这块土地上取得成功，找到自己的立身之本。
全球化的视野可以更多地放在如何迎接来自跨国公司的挑战上，伴随国际资本而来的不仅仅使金钱，市场经济下行之有效的战略布局、管理技术、优良产品、服务架构都将一并到来。特别在战略层面，中国新生的企业与国际上已有几十年发展历史的企业，有更大的距离，很少数的企业理解战略这个问题。
正是因为我们的企业还没能关注到发展战略，中国的管理咨询界也就缺少这方面的服务，我们的专家更多来只是承接国外的发展思想，但在市场经济转型的过程中，需要形成新的研究视点。
以市场为导向的战略研究
形成核心竞争力是企业战略的基本目标，而企业最大的生存法则是“适者生存”。也就是要适应市场环境，对市场环境进行战略性研究，包括对商业模式、市场细分、地缘经济、竞争环境的研究等。
■ 商业模式：企业的发展要么具有独创性为社会发展出新的商业模式，比如Yahoo；要么具有竞争优势，能获得总竞争的成本降低的优势，比如Dell。商业模式是否能被社会所接受，关乎到企业的生存发展，对商业模式的研究可以看到企业未来的发展前景。
■ 市场细分：通过对市场进行细分研究，企业才能找到自己的位置，找到利润的来源点和和企业的价值所在。特别是在全球化的发展环境中，企业的竞争已转变为供应链间的竞争，竞争是团体的而不是单个企业的，企业定位决定了与伙伴、客户的关系。
■ 地缘经济：企业的发展不能脱离具体的经济环境，包括当地的政府行为、政策倾向、风俗习惯都是企业必须适应的。因应环境的特点而制定的战略方针才是有效的，特别跨国经营，政治、法律、经济环境都是企业所必须考察的。
■ 竞争环境：企业不是生存在孤岛之上的，无论创新商业模式或是竞争性商业模式，都会遇到竞争对手。取得竞争的胜利，拥有和保持一定的市场份额是企业长期生存的条件，竞争环境因素也就决定了企业的战略行为。
战略研究中的信息资源
进行战略研究离不开信息，收集、整理、分析信息的工作贯穿于战略研究的整个过程，经济研究所、顾问公司之所以具有承担战略研究的任务，信息资源的占有是重要的条件。可以将进行战略研究的条件概括为资源拥有量和分析研究能力。
互联网的发展把我们带入了信息时代，但如果认为信息爆炸使我们可以轻松获得信息的话，只能说是对信息资源的内涵非常不理解。来自于互联网的信息更多是新闻类型的，还有一些是理论研讨。可以帮助进行战略研究，但不是全部。
对进行战略研究最有帮助的是经济运行数据的收集，这些数据库的建立需要巨大的投资和大量的劳动投入，有许多专业的公司在承担这项服务。进行战略研究需要与这些数据收集分析机构合作，也需要与一些专门从事竞争情报研究的机构合作。
信息化时代到来其实已为战略研究创造了最好的条件，重视发展战略的研究也自然是这个时代企业的必然行为。 战略规划
创业动机可能是在偶然观察到发展机会时产生出来的，但创业成功就不是由偶然因素造成的，即便没有明确的、成文的战略规划，企业家的脑海里至少要对企业成功后企业定位、企业使命的理解，战略规划其实始终是环绕在企业家心里的蓝图和期望而展开的。
进行战略规划不仅仅是在心灵深处描绘蓝图，更需要周详的分析思考和反复论证，把影响企业长期发展的资源、核心竞争力的形成、市场细分与商业模式等，都列入规划任务之中。
市场细分与企业战略
进行发展战略规划首先要了解行业的发展，从行业发展的特点中找到企业定位的依据。在全球化、信息化、知识化的发展环境中，企业不再是孤立的，需要与行业内的其他企业形成价值链，才能为社会创造价值，建立长期发展的基础。
通过对市场细分和企业自身优势的对比分析，可以帮助企业确定发展的基点，确定需要与其他企业建立的合作关系，找到自己的生存价值。一般而言，完整的价值创造活动，包括资源的汇集(采矿)、资源的初加工(冶炼)、产品部件生产(机械加工)、产品装配、市场销售等。
这种分析模型也可以推广到其他行业，企业的运行总在进行整合资源并转化为市场所需的产品这一过程，企业间的关系也就有这种产品销售和资源利用为依归的。处于价值链的不同环节，企业发展所需要的战略方案也就呈现差异。战略规划的任务就是找出这种差异，发现企业发展的规律。
市场细分帮助企业确定其生存价值，同时建立发展模型，这一过程便可帮助企业进行战略规划。
商业模式与企业战略
微软的Windows创造了软件王国的奇迹，雅虎的搜索引擎使杨致远在互联网的世界里成为致富最为迅速的年轻人，亚马逊的图书销售成为电子商务的典范，几乎所有成功的企业都创造了新的商业模式，也就是充分理解了需要整合的资源、需要服务的对象、为服务对象创造的价值，以及知道如何利用产品和服务来达到商业目的。
商业模式与企业定位一样，会成为企业进行战略规划的重要思路，商业模式的规划与创新是企业战略成功与否的关键，我们都讲思路决定出路，有了关于商业模式的思路，才能形成操作的指导性文件，为企业发展进行目标和发展步骤的规划。
研究市场细分把更多的注意力放在已经成熟的行业中，从这些行业中找到企业发展的机会，需要的是融入其中；研究商业模式则会把注意力放在发展模式的创新上面，力图取得突破，形成新的服务、产品体系。这两方面是企业进行战略规划时，需要形成的基本思路。
战略规划的美妙就在于为企业建立美好的愿景，进行形象的思考把资源因素都整合到操作步骤中，并且通过企业发展来证明一切。
提升企业核心竞争力的规划原则
关于企业战略我们可以列出一长串的名词，人力资源战略、金融战略、营销战略、品质战略等等，进行战略规划却不能是简单的扫描，把这些概念逐一搬出来往企业身上套。需要根据企业发展的个性特点，来具体规划。
与一切有生命的机体一样，企业也有长寿的愿望，长寿企业是建立在可持续发展的基础上的，这一点我们很容易明了。战略规划是为企业的可持续发展服务的，而提升或保持企业竞争力则是前提。企业是通过整合资源，向社会提供产品或服务，资源利用率高企业便有更强的竞争力。
不同企业对资源的占用和依赖是不同的，对于油田来讲储油量是资源核心，对于软件公司来讲开发能力是资源核心，对于制造业来讲生产线及生产管理是资源核心。发展战略要围绕这些核心来展开，一方面是要不断积累核心资源，另一方面是要提升核心资源的利用水平。
最终的目的都是提升企业核心竞争力，不是面面俱到都要贴上“战略”这个标贴，对提升核心竞争力有贡献的方面都需要用战略眼光来规划。
资源整合的规划原则
企业的生存价值，其实就在于资源的积累与整个，这个过程的完善程度反映出来就是社会的认可程度，也就是对社会做出贡献的能力，换成另一种说法就是拥有核心竞争力。那么战略规划也就需要高度关注资源整合方面的提升，把资源整合作为重要的战略目标来规划。
在企业信息化的道路上，企业资源计划系统(ERP)的概念便给我们很好的启发，ERP所涉及的管理内容包括生产能力资源、人力资源、资金资源、客户资源、供应商资源等，这些方面同样是企业发展战略所需要关注的内容。
战略规划的另一个原则就是使这些资源能不断积累，而且能发挥更大的效益，事实上同样的矿山或油田，同样的设备在不同的企业发挥的作用相差甚远，其根本原因就是对资源的整合和利用能力。可以不夸张地说，这方面的差异决定了企业发展的成与败。
整合内部资源需要好的管理体系、激励机制，整合外部资源则需要好的合作政策、形成战略联盟，详细考察企业行为也就不难知道战略方针是否能有效整合资源。
全球化之战略规划意义
讲到全球化最容易想到海外市场，一些企业可能认为不到海外发展，没必要思考全球化的问题。全球化其实更是一种企业生存环境的变化，中国加入WTO，全世界的企业都在面对新的环境，中国这个人口大国开放出来，市场机遇便深深吸引跨国公司的注意，他们对这个市场的兴趣和重视甚至超过国内的一些企业。
战略规划对全球经济发展的思考，就是全球化战略的一部分。加入WTO，中国的海关关税、海关作业、投资规定、市场开放都在发生变化，这表明企业发展的环境已经受到全球经济的影响，今天、明天或者后天我们终会看到金发碧眼的外国人、外国企业会直接来商讨合作，也会展开竞争。
战略规划其实更是一种应变策略，我们知道生物进化是靠基因突变而实现的，其惨烈的物种淘汰而最终使我们进化到今天，好的战略规划也就是告诉我们当生存环境变化时我们要怎么应对。无论是采用危机意识来思考还是采用发展意识来思考，考虑全球经济因素，才会使我们能面对更大、更突然的变化。
信息化之战略规划意义
互联网的发展使我们最深刻地感受到信息时代的到来，信息化管理在企业层面也日益发挥出重要作用，越来越多的企业在信息化方面投资，建立实现生产管理、财务管理、人事管理、销售管理、物流管理的系统，以支持企业发展。
与生产厂房、设备的投资不同，企业信息化不是一次性的项目投资就可以实现，需要始终贯穿在企业发展中。因此，企业信息化需要清晰的战略发展观念来支持，企业首先要确定信息化的战略布局问题，知道信息化在企业发展中的势和局，不因一时挫折而放弃信息化的发展目标。
纳入企业战略计划，信息化才有能切合企业发展得到理想的规划方案，从发展意识上解决信息化发展问题。信息化不能简单地理解成导入软件管理系统，企业的决策体系和执行体系都会因信息化而发生变化，信息化也要求企业在发展中不断进行变革。
信息化布局的困难在于的到目前为止大多数信息化产品是非标准的，而且不具备足够的弹性，总体规划分步实施也都不能把未来出现的产品或方案规划进去，需要通过建立与信息化相协调的应变机制，才能跟上发展。
知识化之战略规划意义
当我们从农业社会进步到工业社会，生产力的提升主要依靠机械化而实现；工业化的最大贡献在于规模化，在规模效应下生产力得以释放；企业通过投资已经很容易实现规模化生产，生产线及生产技术都可以通过购买而获得。
但是企业所需要的开发能力、知识产权、智力资本、人力资源更难获得，企业间的竞争也更多在这些层面上展开。知识的资本含义已被市场经济的运行机制所接纳，企业在知识管理、人力资源开发上的投入已越来越大，其积累过程也就相应提升到战略高度来思考。
企业文化、知识管理、人力资源是围绕在知识化战略方向里最为重要的三个方面，对进行企业战略规划具有重要的指导意义。对于任何期望获得长期发展机会的企业，都必须在这些层面上做好规划，而且也需要长期地贯彻推行。
竞争生存所需要的变化首先就是建立在环境认知之上的，知识化的战略目标或战略规划将使企业对发展空间有准确的识别认知能力。 战略管理
企业战略意识的形成包括战略研究、战略规划和战略管理，而战略管理其实也就是战略执行状态的检查，战略管理的成效直接影响到企业战略的实施，战略管理是对企业日常管理的综合评判。
战略管理的核心是从企业日常行为中发现对战略目标影响，无论是正面的影响还是负面的影响都需要予以关注，并且纠正日常行为中的脱轨现象。比如在强调以人为本的理念之下，却又对员工处处设防，甚至搜身、随意体罚、暗中监视等等。在强调质量第一的原则下，却又允许把次品混入正品中交货，以求谋混过关或拖延面对。
企业战略并不是在进行重大转变中才进行讨论检查，在企业中便须安排相应的人员对企业战略的执行情况进行检查，调整。这一任务基本上应该由董事长或董事会来负责，也有些企业会设立战略管理室来收集企业运行的情报，进行相应的管理。
企业战略管理形象一点来看，很像是工程中的监理，比对企业日常运作与企业战略来发现和解决问题。
以人为本的战略管理
战略管理与其他管理一样，第一的要素是人，首先要安排好的是参与战略管理的人力资源。而且选人比其他管理的要求更高，具有战略思想和管理意识是首要条件，对企业发展模式、市场细分、商业模式也要充分理解，才能胜任战略管理的工作。需要来自于长期的社会实践，这些观念才能正确树立起来。
战略管理并非企业的日常活动，需要的是用战略眼光来分析判断企业日常活动与战略目标的相互关系，承担战略管理的人便需要在内心深处拥有企业的长期发展的蓝图，并且能够判断企业在市场中的位置，清楚企业发展的方向。
引领企业发展的董事会、董事长、总裁自然是必须要承担起战略管理重任的，其他帮助企业实现战略管理的资源还包括专业顾问，从事行业研究的经济研究机构等。战略管理的人力资源应该包括内外部的多方成员，从不同视点来在企业运行中找到与实现战略目标相关联的行为。
这些人员还必须建立在沟通、协作的工作关系，主要是定期举行联合会议，检讨战略目标的实现情况。
战略的执行管理
实现战略目标是长期的任务，战略任务往往是一个阶段性的目标或步骤，并不像日常工作计划那样每天都在安排。主要是进行阶段性的总结，对实现战略目标的状况、资源、环境进行新的定位，把握实施战略的大方向。
企业一些项目的夭折往往是由于战略管理失控所引起的，一个会影响到公司长期运行的目标或系统在导入之前首先要有战略规划，并进行严密的战略管理，不断修正一些小的问题会，那些值的进行战略投资的项目就不能轻易放弃。
比如ERP项目，如果以具体的项目来讲可能出现投资失误，但因为ERP项目的实施成果包括改变企业的管理思想和流程，ERP项目便会提升到战略层面来看，便要不断坚持，一轮一轮地推行和发展，最终实现提升公司作业水平的战略目标。
战略的执行管理需要定期进行或按照计划进行，如果只想凭一时的冲动来做，便会打乱战略部署，动摇军心。
战略目标评价管理
制定战略目标与企业的发展和定位有密切的关系，比如要思考是否扩展到多元化的道路上去，便需要多方面考虑可能的因素，解决评判中的权重方法。评价战略目标正确与否，对企业发展有最为深刻的影响，目标与道路选择正确的话，成功的机会也就增加了。
在拟选出的多个目标中进行评价选择，便需要进行评价管理，把选出来的目标结给董事会、员工、顾问进行评价。评价的方法是多种多样的，战略目标的量化比较困难，德费尔的多项问卷评估方法，能比较有效地综合各方面的想法，给决策层最有效地帮助。
目标评价往往会让相关人士思考企业发展专业化与多元化问题，不能一概而论地讲应该走哪条路，实际上最重要的是发挥企业的优势和增强核心竞争力。无论什麽企业、在哪个领域发展，其实都是在进行资源整合，并把这些资源销售给客户。
如果只是看到自己现有的产品，往往便会简单地思考专业化与多元化问题，而深入挖掘自己的优势所在，把潜在的资源都演变成产品时便会发现更多的发展机会。多元化不断发掘自己的资源，在发现所拥有的资源好像地下熔岩一样时，只要给一个口子就可以变成具有创造价值的火山。
战略实施的资源管理
战略目标的规划与实施，资源因素至关重要。把口袋里的钱花出去不是一件困难的事，而要规划出未来如何花钱，却就难上加难了。是否能及时获得战略步骤中必要的资源是企业战略计划能否实现的关键所在。
战略资源的积累需要长时期安排进行，特别是人力资源、客户资源和供应伙伴资源具有很大流动性，需要以战略的眼光进行投入和积累，否则当你需要时他们又流失了。所谓养兵千日、用兵一时。
人力资源的积累和稳定，要靠建立优良的企业文化、具有激励作用的管理制度、不断向上的发展趋势；客户资源的积累和稳定，要靠品牌战略、客户关系的深化管理，为客户创造价值的企业行为；供应伙伴资源的积累和稳定，要靠良好的企业信誉、持续发展的面貌、不断扩展的购买力等等。
其他方面的资源当然也同样重要，战略管理更不能忘记木桶理论提示给我们的道理。企业发展战略的实现更像是建筑一个大坝，不容许有蚁穴成为溃堤之洞。
企业战略的评估与修正
战略实现是长期的任务，企业发展环境也会因各种因素而变化。在企业竞争中，达尔文的进化论同样有指导意义，“适者生存、变者生存”仍然是普遍真理。企业的战略目标也需要因应这些变化而评估和修正。
商业企业战略规划篇（5）
一、企业品牌形成的背景及作用
（一）品牌的背景
目前，中国品牌发展与发达国家相比存在九大差距：一是品牌知名度不高。二是品牌资产价值有待提升。三是品牌国际化进程缓慢。四是品牌自主创新能力有待加强。五是缺乏先进的品牌理念。六是缺乏品牌经营长远战略。七是品牌经营策略有待完善。八是品牌资产运作不够成熟。九是缺乏品牌危机的管理经验。面对全球经济一体化带来的巨大的品牌竞争差距和压力，我们国家越来越重视自主知识产权的保护和培育，越来越重视自主品牌的保护和发展，品牌发展正经历着励精图治、创新图强的积极转变。
（二）品牌的作用
品牌是企业给自己的产品规定的商业名称，它是加在商品上的标志，用以识别一种产品，使之与其他竞争产品相区别。商标具有独立价值，可作为信用资本在市场中运用，在经济全球化、品牌经济渐成主旋律的时代，商标的功能价值已从两项扩展为八项，即，由识别标志功能发展为识别标志功能、表彰宣传功能、（品质）象征功能，由信誉载体发展为信誉载体和价值载体功能，再由前五项功能扩展到生产要素、竞争工具和资源配置功能。无论一个知名商标的社会功能有多强大，它都必须建基和依赖于其自身的本体功能，依赖于商标权的全方位保护，这是每一个创牌企业和每一位商标权人所必须牢牢记住的。
二、企业品牌战略意义
（一）品牌战略的定义
以品牌创建作为企业经营战略的中心，以品牌价值增值为目标，树立品牌经营的核心理念，通过品牌整合企业各种要素资源，综合利用加大技术创新，提升产品质量，培育企业文化，开展营销传播等手段，不断提高产品的商标附加值，最终创建市场领袖品牌，实现企业利润最大化。
（二）企业实施品牌战略的意义
品牌战略是企业知识产权战略的重要组成部分，也是企业商标管理制度的长远和宏观规划，商标战略的确立，可以降低企业成本，创造企业价值，避免法律风险，是知识产权时代，企业必然的选择。只有进行商标战略，才能保证企业在市场中占得先机，为企业创造最大利益，实现商标价值最大化。
三、企业如何实施品牌战略
（一）抓好商标创立
通过精心设计与选择，加强商标国内外注册，确保企业自主商标既显著性强，又能含义丰富，契合企业文化商标创立是商标战略的第一步，是实施商标战略其他步骤的基础。它是企业综合考察法律、经济、文化等多方面因素的基础上，科学地进行商标选择与商标注册，从而达到运用商标这一无形资产提高市场竞争力、参与市场竞争的目的。首先，商标创立要树立正当的竞争意识，要将自己的商品和服务与他人的商品和服务区分开来，而不是混淆。其次，树立可持续发展的意识，创立一个商标要坚持不懈的培育下去，使之不断增值，并进而促进企业的发展。最后要树立知识产权的全局意识，在商标创立时尽可能将商标、商号、装潢、域名等知识产权一体化，这样不仅能增强企业的实力和知识产权的显著性，还能有效防止侵权行为的发生，保护企业无形资产。另外好的商标应该简洁利落，具有好听的发音，这样能给消费者带来美的享受，还便于消费者记忆，好商标应具有能体现产品性能、产品特色，并且具有创意和内涵，体现企业的宗旨，有助于消费者对商标认识的加强。
（二）抓好商标管理
通过建立健全完善的商标管理制度，加强商标内控管理力度，为商标战略实施打好基础。商标管理是指企业对其所拥有的商标及其全部商标行为进行计划、组织、协调与控制等活动的过程，主要包括商标选择和设计的管理、商标注册的管理、商标权维持和延续的管理、商标培育的管理、商标权利用的管理、商标资产运用的管理，商标专用权的保护、商标危机管理、商标信息和档案管理。企业实施商标管理不是机械地将商标管理内容逐一地分解到每年、每季度、每个部门和每个人的工作任务，而是在企业日常商标管理过程中融入商标战略等企业经营发展战略所要求的各项任务。企业要成功实施需做好以下几个要点。
（1）要设立商标管理工作机构，企业商标管理工作机构是承担企业商标管理的基础工作，是企业商标战略实施的重要保障。（2）要建立完善的商标管理制度，企业要针对自身商标管理工作实际情况，依据国家现行商标法律法规，建立健全商标变更、续展、转让管理制度、商标使用与使用许可制度、商标标识制作与使用管理制度、商标风险防范与应对制度、商标信息和档案管理制度等，从各个方面、各个环节对商标实行自我管理。（3）制定与落实商标管理规划，围绕商标战略等企业经营发展战略的总体部署和推进实施要求，切实抓好商标管理规划要求和目标任务的制定与落实。（4）要对商标管理进行控制和纠偏，发现管理行为极其偏离商标管理目标时，应当及时予以纠正。（5）要对商标管理进行科学的评估，评估的内容包括商标管理实施的效果、商标管理实施规划和方案的合理与否以及商标管理实施过程中存在的问题的薄弱环节。（6）要动态调整商标管理实施方案，积极反馈商标战略等企业经营发展战略的实施情况，定期完善和修订商标管理的实施规划和方案，始终保证商标管理与商标战略、经营战略等企业发展战略协同发展和共同推进。
（三）抓好商标培育
通过塑造商标个性、提升产品质量、培育商标文化、加强信用建设、整合营销传播以及坚持品牌创新等手段，不断提高自主商标的知名度、美誉度和忠诚度。
（四）抓好商标运用
在培育知名商标的基础上，进一步拓展商标在 品牌延伸、商标许可、商标投资与质押方面的运用，充分实现商标无形资产价值。
四、结语
商标战略是企业战略中的一部分，也是企业战略中最重要的部分之一，在知识产权已经成为决定企业成败的关键因素的时代背景下，实施企业知识产权战略已经是刻不容缓。商标战略作为知识产权战略中的重要组成部分，也是企业将自己的商标管理制度化，总体化，长远化。只有如此，企业才能实现自己的自主品牌，才能成为创新型企业，在市场经济的大浪中永立潮头。
参考文献：
商业企业战略规划篇（6）
效益与成本、市场需求、产品市场占有率和产品定价都有关系，成本包括原材料如矿石、上游物流运输、库存的成本和辅料的成本，这些信息在企业的采购系统中。绩效与人力成本有关，在人力资源系统中，产品定价与企业的生产能力有关，在企业的ERP系统中。市场需求与企业明年客户的需求(这些可以从去年客户订单中预测一在客户关系管理系统中)、产品的定价、竞争对手的盈利能力等有关，这些信息在第三方的数据和预测的结果中。
要解决这样的问题，自然就会问道：一是数据来源能否整合起来，也就是建立支持生产运营、营销和财务分析等的数据仓库。二是利用什么样的模型和如何进行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是谁来分析：很多人认为这应该是IT部门的事情，有些人认为是战略规划部门的事情，有些人认为是营销部门的事情，到底是谁的事情?这就不得不来探讨商务智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，简称BICC)。
用数据说话
很多的企业还没有重视用数据说话，作决策还是“拍脑袋”，主要的原因并不是领导不喜欢用数据说话，而是已经意识到数据的重要性，但是企业的ERP系统、核心业务系统还没有建设上线，就是已经上线，还没有积累大量的数据，所以商务智能需求的紧迫性要求也不强。
如果真的已经积攒了大量的数据，企业会认识到数据仓库和商务智能项目的重要性，由于数据仓库建设需要较长的时间，所以对数据仓库的应用还没有完全提到议事日程上来。不管企业信息化建设处在哪个阶段，都要考虑企业信息化建设的方向和目标。
企业信息化建设分为三大层次：第一个层次就是通过核心业务系统来实现基本业务的自动化。第二个层次就是通过管理信息系统实现企业上游、中游、下管理的流程化。最终目标是实现通过决策支持系统帮助企业实现战略决策、战术制定和战斗计划、执行、监控、分析、调整的科学化，为企业的盈利和风险防范打下坚实的基础。
为了达到企业决策的科学化，企业不得不从数据中获得信息，制订切实可行的科学规划，对业务进行分析和监控，就不得不有一支可以支持企业商务智能能力分析的队伍，这支队伍就是商务智能能力中心。
商务智能能力中心的任务就是对企业和非企业的结构化和非结构化数据进行分析研究，监控企业的生产经营、财务、营销能力、人才利用等的状况，探究存在的问题和问题产生的根源，模拟企业发展的最佳盈利模式，协助企业制定、调整企业发展的战略目标、战术目标，检查企业运营执行的状况。及时发现问题，为企业的各个不同部门和层次进行建议和提案。
应该归谁管呢?
商务智能能力中心在企业中的地位如何?也就是说它应该挂靠在哪个部门?这要取决于企业的现状和企业的定位。
如果企业有专门的战略规划部门，商务智能能力中心最好挂靠在这个部门，直接汇报给企业的首席战略官(CSO)。
如果企业没有战略规划部，而且财务部已经由最基本的财务会计转变成为管理会计，也就是说财务部门的职责已经上升到企业的战略投资、运营分析、战术规划指导的地位时，商务智能能力中心应该挂靠在财务部，直接汇报给企业的首席财务官(CFO)。
如果企业没有战略规划部。财务部也不是非常的“强势”。商务智能能力中心一般汇报给首席信息官(CIO)或者信息中心主任。
在中国现阶段，大部分企业还不具备战略规划部，商务智能能力中心一般会由信息中心或者IT部门的部分人员抽调出来，从统计分析部门调入一些人员组成。
人员组成需跨专业
商务智能能力中心的人员应该由既懂业务又懂IT技术，还懂分析工具和方法的人组成，应该包括了解企业业务流程、业务规范、企业战略的高层管理人员，了解企业核心业务系统结构、数据仓库或者数据集市结构、以及元数据结构的IT技术人员；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回归、神经元网络、遗传算法、聚类分析等分析工具和方法的数学人才或者统计专家，懂得企业管理、了解财务知识、市场营销知识的MBA业务人员。
所有这些人必须具备较强的沟通能力和相互协作能力，沟通的对象包括制定企业战略目标，利用平衡计分卡、战略地图、商务盈利模式和创新等现代管理思想和理念的高管层，也包括制定企业预算和规划的业务部门和财务部门的管理层，以及执行企业战斗目标的一线管理人员。当然有复合人才会更好，但是这样的复合型人才很难得到，可以通过相互协作中学习而培养出来的。
商务智能能力中心人员基本能力应该包括业务技能、信息技术技能和分析技能三大技能。
业务技能和公司的战略相联系，制定企业战术目标和战斗目标的关键绩效指标、流程，定义执行的优先级，完成战略目标实现的优化过程。
分析技能帮助了解业务的流程，从报表、企业运营的关键绩效指标中发现问题，设置关键绩效指标的门槛值，通过预警发现例外，然后能通过查找或者使用数学方法和建模工具来模拟引起问题的原因，总结和分析产生问题的规律，解释出现的结果，提出有效的建议、改善方案。
信息技术技能包括掌握识别数据、存储、维护和整合数据。根据需求目标可以获得有用的数据和信息，获得完整的、及时的、有效的、高质量的数据，设计语义层。
商业企业战略规划篇（7）
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
商业企业战略规划篇（8）
随着计算机与网络在生产和社会生活中的大规模应用，人类社会迎来了第三次产业革命，进入了全新的电子商务时代。电子商务的出现改变了企业业务运作的模式和企业竞争策略，面对新的形势，企业必然要对业务流程进行一场根本性的改革与创新。在电子商务环境下，企业如何进行流程重组是亟待解决的问题。
一、电子商务与BPR的内涵
电子商务是指基于现代信息技术的商业活动，包括贸易行为、市场交易活动以及企业的日常经营管理活动。在电子商务环境下，企业通过互联网管理企业与客户的关系，改变企业的业务处理流程，加强对企业信息资源的有效利用、辅助管理与决策，从而提高效率、降低成本，开拓全球市场。随着互联网的迅速发展，越来越多的企业认识到，开展电子商务是企业在日益激烈的全球化市场竞争中生存和发展的必由之路。
业务流程重组（BPR）理论由美国麻省理工学院教授Michael Hammer博士在1990年首次提出，随后他与CSC Index公司董事长James Champy于1993年出版了《企业重组――经营管理革命的宣言书》，掀起了世界性的BPR研究浪潮。业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
传统商务方式无论是效率还是成本、速度，都无法与电子商务相比拟，电子商务是企业走向世界市场最有效的途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的是提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，因此，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。
二、电子商务环境下企业进行业务流程重组的原因
1、在企业内部，电子商务将使企业各职能部门有机联合。例如：企业可通过网络把用户需求迅速传递给设计开发、生产调度、原材料供应、财务核算、仓储管理等各个环节，从而取代传统的通过大量人工协调的运作方式，既提高了效率又减少了开支，还精简了机构和人员。在电子商务环境下，传统企业内部的业务流程已改变，企业只有重新设计业务流程，调整组织结构，构建新的信息技术平台，才能适应电子商务的发展。
2、在企业外部，电子商务通过电子化贸易手段连接贸易各方。各种传统的纸质凭证被无纸化的电子凭证所取代，降低了费用、简化了业务流程；同时，企业与供应链伙伴的原材料采购与产品的制造过程有机配合，形成一体化的信息传递和信息处理体系。在电子商务环境下，企业只利用计算机并不能实现这些优势，相反，大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，企业只有通过业务流程重组才能充分利用新技术来构建新的竞争力。
3、随着市场环境和客户需求的变化，企业经营模式需要调整。企业商务活动的“三流”――“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络融合起来，彻底改变传统商务活动中“三流”由不同职能部门控制、由不同员工分散管理的做法，实现协调运作。在电子商务环境下，企业要适应市场环境的这些变化，只有通过企业业务流程重组来实现。
三、电子商务环境下企业业务流程重组的实施方法
1、基于BPR的企业战略规划。在电子商务环境下，企业进行业务流程重组可以提高企业的运作效率、增加企业的经济效益，但许多企业在变革中失败。经验证明，战略规划是实施BPR不可缺少的环节。BPR是企业为了更好地发挥电子商务的优势而利用互联网对企业业务流程进行改进或重新设计的过程，战略规划是BPR的起点，流程分析和流程设计都是在战略规划的指导下进行的。战略规划可以保证BPR的方向，有助于明确企业所处的环境，制定出符合企业发展战略的变革方案，减少变革的盲目性，降低风险。
为了提高电子商务流程变革的成功率，企业在进行变革前需要进行战略规划。首先，战略规划要使BPR的目标与企业的战略目标保持一致。BPR是为企业的战略目标服务的，是为了更好地提高企业的竞争力；战略规划可以有效解决BPR与企业整体战略相匹配的问题。其次，战略规划可以提高企业的投资收益，降低BPR风险。“总体规划，分步实施”是大多数企业在BPR过程中的经验，如果不进行战略规划，就会出现企业局部流程优化而整体流程得不到改善的状况，电子商务的优势无法得到充分发挥。第三，战略规划可以统一思想，减少变革的阻力。事实上，战略规划的过程也是统一思想的过程，全体员工共同参与战略规划有助于减少BPR实施过程中的阻力。
2、基于BPR的企业组织结构设计。在电子商务环境下，企业在实施BPR的过程中必然要对企业组织结构进行重建。传统的企业组织结构是职能型的，按不同职能来设立部门，而BPR则要求企业面向流程。传统企业的工作由许多不同的专业化职能部门完成，在管理上采用金字塔式的科层管理模式，由于职能的过分细化、中层管理人员过于庞杂，导致这种组织模式臃肿、复杂，缺乏灵活性，组织运行成本高、效率低，在电子商务环境下，许多环节已属多余。企业要根据所处的大环境和原有流程的具体情况，利用BPR的指导思想确定准备变革的关键业务和需要再造的关键流程，定义再造范围和可以量化的目标，同时融入先进的、适宜的管理思想来构建组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架，从而建立起一个理想组织结构流程模型。
在电子商务环境下，企业的组织结构变革呈现四大趋势。（1）柔性化。为提高组织的应变能力和快速响应能力，组织需要一定的柔性。柔性的组织鼓励员工根据市场的需求主动进行创造性工作，以最大程度发挥员工快速灵活的应变能力。（2）扁平化。组织扁平化意味着管理层次的减少和管理幅度的增加，组织形态从金字塔型转向扁平化型。（3）网络化。在网络化的组织中，信息、产品和人员的互动模式由需求决定，各个网络单元具有相当的管理决策权，每个成员单位都可以以实体或虚拟的形式进行资源互补和组织优化，提高资源利用率。（4）团队化。自我管理和授权的公司需要所有员工共同努力，而这些善于学习、不断成长的员工最有希望成为迅速变化的组织中贡献最大的人。当企业认识到提供优质产品、高效服务和所有顾客都满意的最好办法是激励员工的联合和协作努力时，团队工作的概念便代表了组织工作方式最基本的变化。
3、基于BPR的企业供需链设计。在电子商务环境下，企业在实施BPR的过程中要纳入供需链上的供需双方，系统考虑整个供需链的业务流程，以提高企业的整体效率。电子商务的应用改变了从原材料采购到客户关系管理以及产品设计整个供应链中的许多流程。企业可以借助电子商务的优势，对采购流程、定单处理流程、产品研发流程、生产流程、库存流程、销售流程、售后服务流程和客户关系流程进行变革，获得更好的发展。
企业要以内部信息资源共享、工作流程管理、资金调度管理等商务活动为基础，对企业内部的业务流程、企业之间的业务流程以及企业同客户之间的业务流程进行全面整合，通过减少物流、工作流、增值流及资金流等环节中的无效环节，使企业尽可能地缩短商务活动的流通渠道，最终使企业供需链的整合达到“无链接的工作流程”。首先，在经营环节必须精简机构，多渠道合并，实现信息共享；其次，在生产环节要逐步快速适应拉式生产，前端捕捉市场需求，即时重排计划；再者，通过互联网在全球范围内优化供应商管理，适应客户个性化的生产要求，并高效发送产品。电子商务系统运行后，互联网技术、数据库技术使企业的销售、服务、生产、物流、供应等环节相互沟通，形成一个相互关联的系统。企业要建立整合信息中心，以便快速应对市场和客户需求，全面对企业进行科学管理、科学决策。
4、基于BPR的企业文化变革。在电子商务环境下，企业的工作环境和工作方式都发生了转变，BPR使组织经历了一次重大的变革，企业文化必然随之改变。企业在实施BPR的过程中，企业文化的影响作用不容忽视。在不同的企业组织中，企业文化的差异极大，而企业文化变革的困难受变革的幅度及现有企业文化浓度的影响，现有的文化越浓，对剧烈改造产生的对抗力也越大。企业文化变革的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等人文意识，因此，企业要通过培训、宣传与交流等手段重塑企业文化，为深入实行BPR提供保障，通过树立危机意识和变革意识让职工在思想上对BPR有认同感，并利用各种可能的渠道充分交流；通过组织机构的改革，培养团队合作精神，提高员工的创造性与灵活性，将质量文化固化于企业文化之中，增强质量意识，加强质量管理。但企业文化的养成需经过长时间的学习与摸索，绝非短时间内可能形成或改变的。
四、企业实施业务流程重组的绩效评估
业务流程重组的最终目标是通过业务流程的重新设计使企业性能得到显著提高，而这种提高是各个业务流程绩效提高的综合结果，因此度量业务流程的性能是一个重要内容。无论在战略决策阶段还是实施过程中，都必须对业务流程的绩效进行分析评估，例如业务流程现有性能如何、经过再造后应达到什么性能目标等。在流程维护和管理环节，流程评价和预测体系成为对流程运营效率的监控机制，可以让企业时刻了解和发现流程的新问题，实现对流程的不断再造。BPR的绩效可以在不同层次上进行评估，在流程层次上涉及的评估内容包括BPR后流程的有效性和效率：流程的有效性可以用顾客对产品或服务的满意度来衡量；而流程的效率可以依照时间、成本和质量来衡量。企业进行BPR后，企业产品或服务的质量是否有所提高、流程运行周期是否缩短、运营成本是否降低、顾客满意度是否提高均可以作为评估流程绩效的依据。如果BPR未达到当初设定的目标，仍需要不断地对企业内外部的业务流程加以改进和完善。在电子商务环境下，企业业务流程重组没有终点，企业永远处于为了适应环境变化而不断加以变革的循环之中。只有不断变革、勇于创新并且富有战略性眼光的企业，才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。
【参考文献】
[1] 丙明杰：重组流程[M].北京：科学技术出版社，2001．
[2] 吴文钊：企业信息化行动纲领――中国企业信息化方法论[M].北京：机械工业出版社，2003．
商业企业战略规划篇（9）
通用电气公司前总裁杰克・韦尔奇认为，人才就是一切，有人才就是赢家，投资人才是最重要的投资。在“人”的作用被越来越重视的人本管理时代，人力资源是企业赢得竞争的重要资源，企业家不得不思考企业的人力资源如何促进企业的发展这一问题。
战略性人力资源概念的提出
比尔・盖茨曾经说过：假如把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在竞争不断加剧的当今，人力资源管理已经被提升到战略的层面，成为管理学科研究的一大热点。
要了解战略性人力资源管理的内涵，就必须清楚战略性人力资源管理和公司战略的关系、战略性人力资源体系的具体内容、战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别（见表1）。战略性人力资源不是一个简单的概念，而是一个系统，战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理系统。
企业人力资源规划不当的原因分析
对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面。做好人力资源管理工作重点在于：明确战略规划、人力资源规划、人力资源管理体系，这三个方面要与具体的执行结合起来。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等方面提供指导。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而不仅仅是“招聘、薪酬、培训”等方面。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源经理对此重视不够，在具体制定和实施过程中又缺乏直线经理的有效配合。
公司战略目标不明确。笔者在调研中发现，一些企业存在战略模糊，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任，而在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而有些企业没有或者缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识。在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，把人力资源开发与管理放在次要的位置上。
人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化。权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。
缺乏人力资源规划的专门技术人才。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。但一些企业把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，有的企业虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。一位优秀的人力资源工作者要具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工关系等事务上有悟性和实战经验，而不是单纯依靠原理、技术或数据处理等相对以理论为主导的工作。
企业实现战略的人力资源管理的策略
企业要实现战略的人力资源管理需要从认识到观念到技术全方位的提升。
要认识到人和人力资源管理的重要性。企业的愿景和战略的实现需要组织能力的支撑，而“人”是最主动的力量。在思想的变革、组织结构的确立、管理制度的健全，以及贯穿具体工作始终的选、用、育、留、识这几个方面，人力资源管理起到重要的作用。如何做好这几个方面的工作关键在于人，在于决策层、管理层。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。
情商是人力资源管理中的重要影响因素。在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。所谓情商即情感商数，是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，情商能力内容一般包括：自我觉察能力、情绪控制能力、自我激励能力、控制冲动的能力和人际公关能力。管理层是组织情感标准的设定者，其对组织中一般员工的精神状态拥有较大的影响力。有研究表明情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者所拥有的各种特定能力，80%～90%都与情商有关，百事可乐和欧莱雅等著名公司已经开始对员工情商能力进行开发和培养。员工有清晰的自我认知能力，就能明确认知自己的价值观、人生方向和目标，进行恰当地自我定位，能够进行自我情绪控制，进而提升自我。
核心技术的掌握。要想实现战略性人力资源与企业战略的契合，笔者认为除了对人力资源管理的正确认识和较高素质的HR外，还要有必要的人力资源管理技术，尤其要掌握人力资源规划和以战略为目标的绩效管理技能。
首先是人力资源规划。人力资源规划，又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配和核心能力提升与实现。人力资源规划是链接战略与日常工作的桥梁。
人力资源总体目标包括：长期目标即建立并推广能力模型，大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础；中期目标即实现统一规范的人力资源管理流程，提升总体人力资源管理水平，建立职业生涯规划体系，实现人力资源无纸化管理；短期目标即建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等），实现准确、快捷的人力资源数据统计，建立完善人力资源管理体系。
商业企业战略规划篇（10）
企业发展方式和成长方式是宏观经济方向的基础支撑。国家行政学院研究员王小广将中国“十二五”时期称为我国经济发展的战略拐点，这一论断是对我国未来转变经济增长方式发展方向的客观判断。在这种宏观环境下，企业能否实现战略转型关系着能否够持续生存与发展。从企业的实际出发，将企业的战略定位、构想和谋划分解成为若干战略支撑项目，通过项目的实施落实企业的战略任务，是企业实现战略转型的有效方法。
一、依托项目规划实现企业战略转型的可能性
所谓企业战略转型，就是从战略管控的角度审视企业的发展愿景，把企业的经营重心或业务领域进行调整，实现其经营重心、经营方式或业务领域发生较大变化，实现其战略目标的全部过程。企业战略转型的方式由企业战略目标模式与目前的发展现状的差别决定，现状与战略目标模式差别越大，其战略转型的难度和复杂程度越大。
企业战略转型是企业经营和发展的需要，进行战略转型往往有一下几种情况：
企业当前的产品或业务已经市场饱和或开始衰退，需新的业务支持企业生存与发展；企业在当前产品或业务市场上已经居于主导地位，需要多元化或是并购重组；企业在发展动力上需要从生产型转型资本型或是技术型等发展模式调整。
企业战略转型是一个扬弃的过程，需要克服传统，树新立标，甚至是二次创业。在这个过程中需要把握好战略愿景、总体布局、重点领域、发展秩序、依托项目和控制评价几个方面。其过程复杂，内容繁多，涉及部门广，参与人员多，是个庞大的系统工程。从这个意义上说，企业战略转型有如下特点：
跨度时间长，业务复杂的特点，往往有多个项目和系统同时长时间运作才能完成；管理控制难度大，一两个部门或是个人无法完成，需多部门协调方可实现；有较强的企业特色，会因每个企业的实际不同而不同，难以统一格局和模式。
从这些特点不难看出，企业进行战略转型不是一句话能完成的，必须将战略转型的方式方法途径进行分解，分解到具体的项目任务方可实施，否则胡子眉毛一把抓，战略转型无从谈起。
项目规划企业针对某一具体的业务对未来的情况进行预测并明确行动的方向和步骤。项目规划可以囊括管理变革项目、工程建设项目和并购重组等等多方面的项目规划，企业项目规划具有以下特点：
项目规划对企业的专项工作开展具有前瞻性，是项目建设的愿景；项目规划对企业的专项工作开展具有指导意义，是项目建设的指挥棒；项目规划对企业开展专项工作具有行动指南的作用，是项目建设的路线图和依据；项目规划对企业开展项目建设具有总体控制的作用，是项目建设的控制标准。
以上这些特点一方面契合了企业转型的战略性和长期性特征，另一方面将战略规划的复杂性进行了分解，多个单项目的规划复合共同支撑企业战略转型，将复杂的战略规划落到项目规划的执行控制上，实现了项目规划与企业战略转型的互补与对接。因此，将企业战略转型的任务划分为若干项目，依托项目规划实现企业战略转型是必然选择。
二、企业依托项目规划实现战略转型的路径
企业战略转型是实现企业愿景的长期战略管理过程。依托项目规划实现企业战略转型，可以从战略目标分析确定战略任务，依据战略任务规划实施模块及依托项目，贯彻执行项目规划及保障措施等三个方面实现。
(一)战略目标分析确定战略任务
企业战略目标属于企业发展战略的基本内容，是其战略管理过程中，对所要达到的市场占有率、竞争能力和企业绩效及管理目标等主要成果的计划值，时限通常为3至5年或以上。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。只有明确了转型的方向，预期的目标才能规划设计其转型的方向和工作重心。所以，针对战略目标进行分析，确定战略目标的任务，是企业战略转型的第一步。
确定目标的类别大体上可分为：创新目标，市场目标，盈利目标和社会目标四个方面。从创新目标上，明确企业在管理、技术、服务能力等方面要达到的预期和任务；在市场目标上，明确企业的市场定位、产品定位，市场占有率，在行业内的竞争能力和地位等方面的目标；在盈利目标上，确定企业预期达到的规模，预期的整体盈利能力，盈利水平和单位产品利润率等方面的目标；在社会目标上，明确企业的社会角色和社会服务对象，塑造企业形象以及在公众和政府心目中的地位和形象方面的目标。从这四个方面确定企业的战略任务目标，使企业的战略目标明确化，企业战略转型的方向具体化，下一步的工作才能有的放矢。
(二)规划实施模块及依托项目
明确了战略目标任务，进行目标分解是关键。如何将总体战略定位及其定位下的分类目标落实到位是非常关键的。将战略目标任务及分类目标进行规划，分成一个个具体的实施模块，按照实施模块组建各种各样的专题项目，开展一个个具体的项目规划落实专题项目任务，方可将战略目标落到实处。如何分解战略任务，划分实施模块，这是关键的一步，也是笔者要重点阐述的依托项目规划实现企业战略转型的第二步。
为有利于划分企业战略实施模块，笔者先从商业模式说起，笔者认为的简单的商业模式如图1所示。
■
从上图可以看出，企业很简单，就是优化资源服务客户。按照这个简单的道理分解企业的战略实施模块，看起来简单的无从下手，但解决事情的办法往往是越简单越有效。
举个简单的例子：
某企业现在从事原料油生产加工生产汽柴油等，计划在未来五年内化工行业，生产医药原料A产品、B产品和C产品；在管理上需增强信息化。实现企业从单一石油加工企业向炼化一体化的企业转变，企业的医药化工产品占企业总收入的60%以上，实现利润1000万元。
从这个企业的战略可以看出，其目标市场和产品结构调整战略，要实现企业从单一产品企业向上下游炼化一体化的经营方向转型。按照简单商业模式，将企业重点发展的领域或产品转化为商业模式里的“企业”，将商业价值实现的关键过程转化为项目任务，组建项目部或项目组，将战略转型建设任务转化为项目任务，通过项目规划和实施来完成。按照这个思路，根据其战略规划，可以组化工产品事业部（也可称项目部），将新产品的利润指标和收入指标转化到化工产品事业部，在事业部组建产品开发项目部，成立三个专题项目组分别负责A产品、B产品和C产品的开发；成立原料市场项目部负责市场调研和客户开发；成立生产准备项目部负责落实企业生产建设任务和生产数据信息化任务等。如此，即可将公司总体规划落实到具体项目，依托项目规划实现企业战略转型。
(三)贯彻执行项目规划及保障措施
商业企业战略规划篇（11）
一、战略联盟与价值链会计
战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(r. nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(beamish paul w.)、ranjay gulati、迈克尔·波特(michael e.porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔·波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。
理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔·波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。
通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。
二、战略联盟核心业务流程刻画
(一)r&d(研究与开发)联盟的业务流程刻画
r&d联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。r&d联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在r&d联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。
(二)供产联盟的业务流程刻画
供产联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。供产联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。
(三)生产联盟业务流程刻画
生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。
(四)产销联盟的业务流程刻画
产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。
(五)投资联盟的业务流程刻画
投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。
三、战略联盟支持业务流程的刻画
一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。
(一)战略规划流程的刻画
战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。
(二)人力资源管理流程的刻画
战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。
(三)行政管理流程的刻画
企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。
(四)企业文化建设流程的刻画
企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业ci、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。
【主要参考文献】
