经营管理变革大全11篇

经营管理变革篇（1）

一、互联网对企业营销管理的影响和挑战

国际互联网络(Internet)是一种以TCP／IP网络协议连接全世界各个国家、各个地区、各个部门、各个行业和各个机构的计算机网络与计算机的数据通信网，是世界上唯一面向全世界的大众公用网。互联网向企业营销领域中的全方位渗透，创造了全新的现代营销模式和独特的企业竞争优势。

(一)创造全新的营销模式

1．营销环境 Internet将营销导向信息经济的环境，网络上的电子空间距离使得各方相隔的“时差”几乎不存在。Internet的开放性和公众参与性，吸引了越来越多的网络用户，上网人数与电子营销额同步激增。

2．营销界面 企业可以利用Internet制作介绍自身形象的主页、多媒体的虚拟产品清单、电子订单或在线客户支持系统，使Internet成为市场营销的新途径。

3．营销决策 决策内容及响应速度更多、更快且以企业Internet连接Internet构成的信息系统综合环境，将各种决策条件和资源有效集成，为网络营销的决策提供了支持。

4．产品 在Internet进行市场营销的产品可以是任何产品或任何服务项目。 

5．价格 通过Internet进行营销时，可以把价格调整到更有竞争力的位置上。

6．分销 网上销售采用直接模式，实现零库存、无分销商的高效运作；电子营销将营销活动倾向于买方市场，众多客户通过Internet来寻找、提出实现自己的购买需求。

7．促销 各种广告、公关都可以在Internet上实现，而且具有更丰富的内涵，如实现动态广告、双向沟通等。

(二)重塑企业竞争优势

1．降低交易成本 互联网营销可以大大降低企业的促销成本和采购成本。据国际数据公司的调查，因特网上的广告活动，能使销售额增加十倍，费用却是传统广告的十分之一。通用电气公司采用网络采购系统后，人工成本降低了20％，原材料成本降低了20％。

2．减少企业库存 通过网络信息管理系统，生产商可以准确地依据销售商的需求进行生产，使库存保持在适当的容量，并提高库存管理水平。

3．缩短生产周期 企业可以利用网络进行快速市场调查，了解最新市场需求；利用信息的传播速度，及时了解产品的市场反馈，了解竞争对手的信息，实现对产品策略的及时调整。

4．创造市场机会 借助互联网络的开放性和全球性，使企业营销可以突破时空限制，从而增加大量经营机会。

5．提供满意服务 利用互联网企业可以将产品介绍、技术支持和订货情况等信息都放到网上，顾客可以随时随地选择信息，并使企业随时为顾客提供高效满意的服务。

二、互联网环境下企业营销管理的深刻变革

(一)营销对象变革

变传统的大众规模化营销为现代个性化集中营销。建立在市场细分基础上的传统营销，无论怎样细分，仍然是以一定规模的细分市场用户群为服务对象，过度的细分需求在传统的规模生产和销售条件下无法满足。而在网络营销条件下，营销服务对象可以是每一个个体消费者，实现了服务对象的极限化。互联网的个性化服务体现在可以实现服务时空、服务方式及服务内容等全方位的个性化。通过互联网企业可以在任意时间为地球上任何一个地区、任何一个角落的顾客提供没有交易距离的服务；互联网使得市场的广度扩大，用户可以有更多选择余地，且企业也可以通过互联网为个体消费者提供独具特色的服务；利用互联网技术，企业可以设计出客户喜爱的新闻项目、题材栏目。为更好地培养网络客户，营销人员必须创建个性化的销售信息，根据每个顾客的喜好、购买习惯，设计和运用有针对性的说服技巧。 

(二)营销基础变革

变以4P为基础的传统营销为以4C为基础的现代整合营销。传统的营销理论主要是由美国营销学家麦卡锡(E．McCanhy)总结的4P策略，即企业通过对产品、定价、渠道和促销这4个交易变量的调节来适应市场的需要及变化。美国著名营销学家科特勒(P．Kotler)指出，4P营销“代表卖方的观点，4P是卖方用以影响买方的营销工具。”

1990年美国营销学家劳特伯恩 (R．Lauterborn)提出，“买方市场”条件下的营销应当从买方的观点或立场出发，将营销交易的要素从 4P转向4C：从卖方的产品(Product)转向买方的需要和欲望(Customer needs and wants)；从卖方的定价(Pricing)转向买方的成本(Cost to customer)；从卖方的渠道或网点(Plylacing)转向买方的便利 (Convenience)；从卖方的促销(Promotion)转向买卖双方间的沟通(Communication)。以买方(顾客)为出发点的4C策略，将顾客整合到整个营销过程中，将网络环境下的营销策略建立在了新的基础之上。通过互联网营销，有助于最大范围和最快地捕捉和满足消费者的需要和欲望，降低顾客成本，给顾客带来各种便利，与顾客实现有效沟通。

(三)营销方式变革

变传统的间接营销为现代的直复营销。在传统营销中，企业的产品往往要经过多层中间商传递，市场反映和顾客的反馈信息周期长。而网络营销是典型的直复营销，直复营销中的“直”(其实是“直接”，Direct的缩写)是指不通过中间分级渠道而直接通过媒体连接企业和消费者，利用网络进行销售，顾客可以通过网络直接向企业订单付款；直复营销中的“复”(其实是“回复”，Response的缩写)是指企业与顾客之间的交互，顾客对这种营销努力有一个明确的回复(是买还是不买)，企业可统计到这种明确回复的数据，由此对以往的营销努力作出评价。直复营销最大的特性是对营销效果的可测试性、可度量性、可评价性和可控性。利用互联网营销的这一特性，可以大大改进营销决策的效率和营销执行的效用。

(四)营销组织变革

变传统的实体营销组织为现代的虚拟营销组织。传统的实体化的营销组织的基本特点是：(1)功能化，实体组织具有完成业务活动所需的全部功能。(2)内部化，实体组织依靠自身的功能、资源完成组织的活动。(3)集中化和规模化。实体组织将各种所需的功能、资源集中在一起使用，在地理范围和空间上具有连续性。

而网络信息时代，企业的营销组织具有虚拟性。虚拟营销组织具有不同于实体组织的根本特征：(1)专长化，只保留自己的核心专长及相应的功能，使组织规模小型化、分子化；(2)合作化，虚拟营销组织不再具有完整的功能和资源，而必须利用外部的市场资源和别的能在功能及资源上形成互补关系的虚拟企业进行合作；(3)离散化，虚拟营销的资源、功能呈离散状态分散在世界不同的地方，彼此之间通过高效的信息网络连接在一起。总之，虚拟营销组织突破了企业的有限界限，便于企业实现外部资源和优势的有效整合，发挥企业核心能力，是网络经济时代企业组织模式的典型形态。

(五)沟通模式变革

变传统的单向分离式传播为现代双向互动多媒体式传播。传统的营销手段只能提供单向的信息输送，消费者常处于被动的地位，且信息传播模式是分离的，电视主要传播视频信息，电台传播音频信息，而报纸、杂志等传播的是文字信息。在网络环境下，实现了信息的双向交流和传播，企业可以借助网络的互动功能在短时间内与世界各地的用户进行交流，使用户对商品和企业的服务有更多的发言权，并对用户的要求和建议马上作出积极的回应。同时，互联网络被设计成可以传输多种媒体的信息，如文字、声音、图像等，使得营销传播方式更加丰富多彩，增强了传播效果。 

三、我国企业迎接网络经济时代营销管理变革的对策建议

(一)把握网络经济发展机遇，尽快形成网络竞争优势

互联网蕴藏着无限商机，互联网营销将成为 21世纪企业营销的主导方式。已有愈来愈多的企业认识到国际互联网对企业经营发展的重要作用，并将之视为未来竞争优势的主要途径。美国《财富》杂志统计的全球前500家企业几乎都已在网上开展了营销业务。原英特尔CEO葛洛夫曾声称：5年之内所有企业必须上网，否则必然倒闭。网络营销消除了企业规模大中小之间的差别，使各个企业都站在同一起跑线上。为此我国企业应把握历史机遇，制定企业网络化经营战略，尽快形成网络竞争优势。

(二)建立企业的信息优势，加快构筑企业网络营销平台

信息优势是企业在网络经济时代的市场竞争中生存和立足之本。有关统计数字表明，目前我国建有网站的企业仅有15000家。国家经贸委对 300家国家重点企业的调查也显示，这些企业的信息技术和设备投资仅占总资产的0．3％，远远低于发达国家10％的水平。加强信息化建设我国企业可从以下方面着手：(1)建立企业的网络站点和网页。 (2)建立企业内部的管理信息系统MIS，对企业内部产、供、销以及生产、经营、管理等主要环节实施全面的计算机管理。(3)建立企业的内联网和外联网。内联网是连通企业内部各组织、各成员之间联系的计算机网络；外联网是企业对外设立的一个营销运作的虚拟平台，企业可据此进行宣传品牌、企业形象、服务内容，沟通与外界的商贸联系，开展电子商务业务等活动。(4)建立合理的企业信息管理模式。包括对企业域名的树立和宣传，提高企业对有关基础数据的管理水平及对信息的管理和应用水平。

(三)将企业的信息优势转化为竞争优势，制定合理的竞争战略

取得网络竞争优势，首先要将企业的信息优势转化为竞争优势；其次要制定合理的竞争战略，包括建立崭新的市场理念，以尽可能快的速度、尽可能好的信用、尽可能优秀的服务开展网络营销；定制产品，提供个性化的顾客服务；开展互动式营销；遵循网络礼仪，实施软营销，即混淆广告、公关、产品目录和销售的界限，提供大量信息代替说服；利用网络虚拟特征，降低营销成本等。 

(四)利用互联网的方便、快捷、低成本等优势，提高企业营销决策能力和快速响应能力

互联网是一个庞大的信息库，蕴藏着取之不尽的各种信息。在网络经济时代，企业要更加重视决策的快捷性和科学性。企业要善于利用互联网资源这一信息宝库，及时收集企业营销决策所需的各种有用信息，为企业的科学决策提供快速丰富的基础资料和信息。同时，网络经济时代越来越要求企业对顾客需求的即时满足，企业的竞争优势也向企业对市场的反应速度和灵活性倾斜。因此，企业要通过网络信息化管理，使科学决策得以快速响应与实施，为企业赢得竞争的主动权。 

(五)建设和培养一支高素质的营销队伍

网络化、信息化的发展对企业营销人才提出了更高的要求，要求现代营销人才具备现代化的电子商务专业知识和较高的语言交流能力、较强的计算机应用操作能力，并掌握新的人际关系技能，能通过对话与顾客实现良好的沟通；了解市场决策对企业组织的影响，能控制和避免可能出现的问题。因此，在重视人才引进的同时，企业要对员工进行系统的和不间断的知识和技能培训，以增进员工的业务素质和业务能力，适应现代网络社会对高素质复合型人才的需求。 

参考文献：

[1] 刘光峰，魏仁坚．网络营销——理论与实践[M]．北京：清华大学出版社，2000．

[2] 黄敏学．网络营销[M]．武汉：武汉大学出版社，2000．

[3] 姚立新．电子商务透视[M]．北京：经济管理出版社，1999．

经营管理变革篇（2）

自从1994年我国接入国际互联网internet以来，互联网络在我国的发展迅速普及。据中国互联网络信息中心（CNNIC）2005年公布的调查数据显示，截至2004年12月31日，我国上网用户数达到9400万人，比上年增长18.2％。网络的发展对企业经营模式提出了新的挑战，也提供了新的机遇。虽然电子商务在我国的发展只有短短几年时间，但从其发展态势及企业经营环境的变化趋势看，企业传统的经营模式已经受到了挑战，网络逐渐成为企业进行经营活动的重要媒介。面对日益变化的网络经济环境，企业传统的经营模式也在逐渐发生变化，其发展趋势已初见端倪。

网络为中小企业发展提供环境支持

企业传统的宣传手段主要依靠纸质媒体和平面媒体，其传播速度和范围十分有限，但宣传成本却十分昂贵。对于大企业来说，因其已经有了一定的知名度，而且财力相对较雄厚，在宣传上从一开始就占有一定的优势。小企业尤其是处于发展阶段的新生企业，在传统的经济环境中利用宣传来提高品牌知名度相对于成熟企业来说无疑要困难。也就是说，在传统经济环境下，新生小企业的成长速度比较慢，发展机会比较少。而在网络经济时代，这种局面发生了很大的变化。

网络使得新生企业可以极小的成本进入市场，企业的宣传手段不仅可以依靠传统媒体，同时也可以通过数字媒体来进行，其中通过网络进行宣传无疑已经成为企业最重要的选择之一。从全球信息化发展的结果看，除了极少部分毫无竞争力的企业外，几乎所有的大中型企业和富有远见的小企业都建立了自己的网站。通过网站的页面链接，将企业的各种情况，尤其是产品情况介绍给感兴趣的潜在目标客户群，同时收集各类信息建立企业需要的数据库，服务于企业的未来发展。这种将企业信息在internet上、通过与搜索引擎合作的方式，使得企业只需花费很小的成本就可以在数秒钟之内，把需要展示的信息传送给世界每一个角落里的现实或潜在购买力。这种信息传播的速度和广度都是传统媒体所不能比拟的。在费用方面，也仅限于硬件的投入和网络接入及维护的费用。与搜索引擎的合作，可以通过“窄告”的方式来广告信息，其付费根据目标客户的点击数进行计算，点击的目标客户大多是潜在的客户。相对于传统媒体来说，这些费用投入少，但是却不会比传统媒体广告投放取得的效果小，而且与搜索引擎合作广告，点击者大多是对产品感兴趣的目标客户，企业为其点击付费完全是超值的。

企业大规模标准化向个性化定制转变

工业经济时代与农业经济时代最大的区别就在于工业经济时代出现了大规模的分工合作和专业化生产。按照比较成本理论，这种分工合作可以在不增加社会劳动供给的条件下，增加社会总产品，也就是说可以提高劳动生产率。而专业化生产必然导致大规模的标准化生产，以形成规模经济来降低生产成本，提高企业经营利润。这种发展模式在传统经济环境下完全符合企业的利益，即通过大规模的经济来降低单个产品的成本，从而增加利润收入。但是这种强迫式的产品供给模式在网络经济环境下发生了深刻的变化。

在传统经济环境中，产品对于消费者来说是稀缺资源，消费者关于产品信息的取得是被迫的，受企业的广告媒体宣传制约，而且相对封闭，具有区域性，消费者很难取得区域外其他同类产品或替代品的信息。消费者为满足自身消费需求，不得不接受这种标准化的产品。随着网络时代的到来，这种信息的“封锁”已经不复存在，消费者可以通过网络获取自己所需的产品信息。消费者信息的自由取得导致的最直接后果便是企业的竞争更趋激烈。一个企业不仅要应付本区域内的企业竞争，而且还要与区域外的其他同类企业竞争，此时消费者相对于企业来说变成了稀缺资源，强迫式的产品供给方式已经不合时宜。为了争取更多的顾客，企业的生产在考虑自身利益的同时，也开始考虑消费者的需求。

相对于传统经济环境中消费者事实上的与产品生产的脱离，网络经济环境下消费者通过个性化的定制，真正参与到企业的生产过程中去。消费者的角色发生了变化，由被迫接受转变为主动参与，消费者的参与迫使企业的生产不能再局限于大规模的标准化生产，开始要进行市场细分，为消费者提供个性化产品，实行纳米式差异化营销。企业的营销战略必须从产品经济向服务经济过渡，注重客户关系的管理，培育顾客忠诚度在网络经济环境下变得尤为重要。

网络使企业虚拟化、全球化经营成为可能

在传统经济环境下，信息不对称对企业与消费者、企业与企业之间的信息交流造成了障碍，急需要一个信息交流平台来满足经济发展需要。作为流通领域的商业部门发挥着联系生产部门与消费者的桥梁作用，逐渐发展壮大并在社会经济中发挥着极为重要的作用。如图1所示，如果用箭头的粗细表示联系的紧密程度的话，显然在传统经济环境下，消费者主要是通过商业企业获得产品满足需求，消费者与生产企业的直接接触很少。

随着网络时代的到来，网络极大幅度地弱化和减少了信息不对称现象所引致的生产与消费之间的障碍，企业与消费者的交流突破了时空限制。现代物流的高速发展，为电子商务的发展提供了极大的空间，网络直销正在成为企业的一种新的营销方式，配合快送速递业务，使信息流与物流实现无缝连接将成为可能，虚拟企业以其低廉的营销成本正在挤压实体企业的生存空间，尤其是商业企业。在工业经济时代社会分工所形成的生产与流通的分离，在网络环境下可能会回归原始的自产自销状态，作为流通领域的商业企业因网络的存在其重要性正在日益减弱。而作为生产部门的工业企业可以通过网络形成与顾客的一对一交流，直接为顾客提供个性化产品。商业企业作为流通部门，其作为生产与消费的纽带作用逐渐丧失。在网络经济环境下，有可能使整个经济社会发生变化，工业企业在社会经济中将会包办传统经济环境下工业企业和商业企业的绝大部分经营行为。而商业企业的生存空间将会变得极为狭小，甚至在社会经济中的作用也将变得微不足道。同时，物流业必将得到飞速发展，甚至会直接取代商业企业目前的地位，成为第三产业的主力军。

对于传统的商业企业来说，其生存方式必将发生变化，一方面商业企业可能会转变自身角色，作为配送体系的终端，将自身融入到生产企业或者物流业中去；另一方面是商业企业可以建立自己的电子商务平台，企业由实体经营向虚拟经营转变，通过虚拟经营降低经营成本，以增强自身的竞争力，通过信息交换来获利。这时企业是将产品变成信息，充当着信息中介的作用，但是此时的商业企业所处的地位将会十分尴尬，因为网络已经弱化了信息不对称现象，因此网络环境下作为信息中介的行业在经济社会中的地位已经不再是不可或缺的了。

工业品的生产设计将会发生变化

个性化定制对工业经济产生的影响是十分明显的，消费者的定制行为可以促进产品的更新和技术的进步，传统经济中的产品设计仅仅是企业行为，消费者的消费行为很大程度上是在企业的引导下进行的。而网络环境下，消费者的直接参与、产品设计思维将不再局限于企业，产品的更新和技术的进步速度将会远远超过过去的任何时代。消费者作为直接的需求者，更加了解自己的需要，企业设计出来的产品会更加符合市场需求。

但是，消费者参与产品设计并不是无限制的，也就是说消费者需要的是产品的功能，个性化主要还是体现在产品的外观、颜色等非技术性因素上。而且消费者的偏好并不是固定不变的，而是会受到企业宣传和社会舆论等方面的影响。因而在某种程度上来说，企业有可能引导消费者的个性化需求，并且绝大部分消费者不具备产品的深层次设计能力，企业完全依赖消费者的个性化定制来设计产品，无论从消费者的设计能力还是从企业自身成本及资源的最优配置来考虑，都没有可行性的依据。另外，如果企业完全依赖消费者的个性化需求来设计产品，那么传统经济环境下资源的优化配置，规模经济的优势将会丧失，企业经营成本必定增加，面临一个如此信息开放的市场，企业的竞争对手之多、竞争压力之大可想而知。如果企业面对如此竞争压力而没有期望利润回报，它就不可能去迎合消费者的唯一个性产品需求。那么消费者的个性化定制消费对企业产品的最大影响，就可能只在于产品设计趋于复杂化。

对于目前的企业分工协作，产品的标准化生产在很长一段时间内都可能不会改变。简单地说，一件由几个零部件组装成的产品，在网络经济环境下受到消费者个性化需求的影响，可能会被分解成几十个、几百个甚至几千个零部件。原先的单一产品组装方式可能会演变成几十种、几百种甚至是几千种不同产品的组装方式，以满足消费者的个性化需求。这些零部件的生产仍然可以是大规模的标准化生产，不会改变规模经济优势，但是这种产品的设计生产方式，其复杂程度及技术需求将大大提高。

企业的危机管理将更加重要

网络环境是一个开放的环境，消费者获得信息也是开放的，对于企业来说，其成长及发展环境将变得更加复杂。一方面对于新生企业来说，其成长速度将可能超越传统经济环境下的成长速度，虚拟企业甚至在一两年内就可以利用网络迅速成长，形成在全球具有影响力的规模；另一方面企业在发生危机时其衰退的速度也可能很快，被竞争对手超越甚至破产。网络作为信息传播媒介，其传播的速度和广度均较其他媒介有较大优势。当企业发生危机时，在传统经济环境下，信息只能在小范围的区域内传播，对于企业的影响也仅仅局限于小范围区域。而且传统环境下信息传播的速度较慢，企业有足够的时间来处理危机，危机产生的危害可以被控制到最小。但是在网络环境下，信息传播的速度与广度极其透明，使极大范围的消费者在企业危机一发生就能够充分了解。

对于企业来说，危机的发生几乎是突发性的，根本没有时间慢慢想办法来处理。此时企业面临的压力却是空前的，尤其是发生企业内部危机时，危机处理的好坏将直接影响着企业的发展甚至是生存，这就要求企业有一套完善的危机管理系统，危机发生前能够预警，发生时有能力应急，发生后可以迅速恢复。尤其是企业发生产品危机等内部危机时，企业处理的好坏将直接影响到企业的前途。如果企业以诚实守信的原则和对消费者负责的态度来处理问题，有可能获得消费者的原谅，对企业的发展没有太大的影响。如果企业在处理诸如与消费者的关系、产品质量等问题时没有给予足够的重视，其最直接的后果就是降低消费者的忠诚度，使未使用自己产品的消费者不再尝试购买，使自己忠实的消费者转而购买其他替代品。网络环境下本来就很脆弱的顾客忠诚度变得更加难以维持，因此企业在发展过程中不仅要考虑自身的利益，更要考虑消费者的利益和社会的利益，企业与消费者的关系也可能会发生质的变化。

21世纪是信息经济时代，也是网络经济时代，网络的普及不仅影响着人们的思想和消费观念，也使企业的生存发展环境发生了翻天覆地的变化，网络可能催生一批新兴产业，传统的各行业在社会经济生活中的地位将可能发生很大的变化，因而企业要生存要发展，就必须转变观念，不断调整自己，使自身适应环境的变化，在新的社会经济环境下不断地进行经营创新。

参考文献：

1.郑吉昌.网络经济环境下企业经营模式与营销渠道变革[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2003（1）

经营管理变革篇（3）

我国民营企业所面临的市场环境从过去的供不应求型市场向供过于求型市场方向转变，其生产领域亦产生了从传统大规模制造式生产模式向个性化定制式生产模式的转型诉求。民营企业在发展中所面临的困局的根源在于民营企业对知识经济这一崭新经济发展模式缺乏有效认知。知识经济是建构于知识信息的生产与应用基础之上的一种新型经济发展模式，它是以知识生成与信息扩散为基础，以知识资产和创造知识的知识型劳动者为核心生产要素的经济发展新形态。我国民营企业有必要立足知识经济时代背景来反思企业传统管理模式对企业可持续发展的阻滞作用，并据此探索切合知识经济时代要求的企业管理变革新路径。

知识经济背景下民营企业管理的变革诉求

（一）知识经济时代民营企业管理理念的变革诉求

知识经济对传统企业管理理念的挑战主要表现为如下方面。其一，知识经济对传统企业的物本管理理念形成较强力度的挑战。传统经济时代的企业工作重心是以物资生产为核心，企业管理者较为重视有形资产在企业运营过程中的重要作用。企业内部生产管理的中心是物资资产，其营销管理的重心则是产品，企业运营目标则主要追求以较低的物质耗费来生产更多的物质产品，以实现企业的利润最优化目标。但随着知识经济的来临，企业的管理重心从传统的对有形资产的管理转向为对以人才和知识为重点的无形资产管理方向。这是由于知识经济赋予人才这一重要生产要素以新的内在价值，从而削弱了传统实物资产和实物产品对企业利润的贡献力度，由此给企业提出了以人为本管理理念的新要求。其二，知识经济对传统企业的封闭与保守管理理念形成较强力度的挑战。传统企业的内部运营管理强调组织的稳固性，重视建立团队精神式企业文化，强调对员工进行遵守组织纪律的集体主义精神的培养。这种集体主义精神和团队意识的企业文化建设固然有提升组织凝聚力的功效，但同时亦削弱了员工的独立思维能力，导致员工缺乏创新能力，进而压缩了企业的创新式可持续发展的空间。在快速变化的企业生存环境下，决定企业核心竞争力的是企业的创新式生存与发展能力。知识以其持续的观念创新、制度创新及市场创新的方式来挑战传统企业的生存和发展空间，反向迫使其建立适应知识经济时代的企业管理新理念。

（二）知识经济时代民营企业组织结构的变革诉求

知识经济时代背景下企业管理诸要素的内在特征及其价值实现路径发生显著变化。民营企业若想在知识经济时代占据发展先机，须清醒地认知到知识经济对企业所处的宏微观管理环境的冲击，并有针对性的提出管理变革诉求。其一，知识经济时代的民营企业面临着日趋复杂的开放式经济环境，传统的适应于稳定性经营环境的企业组织结构难以满足复杂经济环境的管理新要求。其二，技术进步在推动知识经济深化的同时，亦给民营企业的技术能力提升提出新要求。当前我国主流民营企业在技术领域奉行模仿策略而摒弃自主研发策略，民营企业对山寨技术青睐有加而对自主创新型技术研发鲜有意向。

（三）知识经济时代民营企业运营机制的变革诉求

知识经济时代对民营企业所依存的宏观经济环境产生巨大冲击，民营企业需因势而动变革其经营模式，以适应新经济环境下的企业生存与发展所需。知识经济时代弱化了大规模生产所引致的民营企业规模效益优势，进而提出适应知识经济时代的个性化定制式生产经营新模式。大工业化时代的生产经营将产品品质和成本放置在企业经营管理的核心地位（张颖，2013）。在大规模生产经营模式下，批量生产同类型产品则可以有效提升工人的操作熟练度，大幅提升产品的制造品质和生产效率，进而可以有效降低企业的批量采购成本和销售成本。规模经济在给民营企业带来成本降低和效益增进的同时，也使得企业内部分工日益精细，产品生产工序流程日益繁复，最终影响到企业决策者和各部门员工精准把握终端市场的消费者的消费动向。究其根源，在于此类民营企业固守传统的以生产为核心的经营模式，未能清醒的认知到知识经济时代背景下以市场为导向的经营模式对企业生存与发展的决定性作用，从而导致了企业生产决策与终端市场的消费者消费诉求相分离的格局，最终弱化了企业市场竞争能力。

（四）知识经济时代民营企业人才管理的变革诉求

其一，知识经济对民营企业的人力资源激励模式提出变革诉求。知识经济时代的企业价值主要体现在蕴含于其关键员工身上的素养、知识与技能，人力资源在企业生产经营过程中的作用日益凸显。但是部分民营企业决策者缺乏对企业生存环境特征的必要认识，依旧采取月薪加奖金和福利的传统薪酬制度来激励员工。知识经济时代的民营企业之间的竞争致胜需以合理配置企业有限资源来增进企业资产的利用效率，促进企业所有者权益增值，而这都依靠知识型员工这一知识载体来实现。部分民营企业经营者忽视了企业可持续竞争力的提升与制定面向知识型员工的有效激励政策之间的紧密关系；其所有权者则吝啬于同知识型员工分享企业收益。这严重削弱了民营企业的知识型员工发挥其创造力并奉献其所掌握知识的积极能动性（张建华，2013）。其二，民营企业缺乏对员工进行在职教育活动的必要重视。知识更迭速度加快是知识经济时代的显著特征，这使得民营企业的既有人才与技术储备的折旧速率加快。这给民营企业提出了重视对员工的素质与能力在职培养的要求，以确保企业人力资源素质与能力能跟上知识经济时代技术进步的节奏。但当前民营企业乐于引进熟练技术人员，缺乏由企业出资培养员工知识与技能的意愿。鉴于员工岗位所需知识与技能具有一定的专用性特征，且当前我国民营企业员工薪资水平普遍较低，故其亦缺乏主动垫资学习岗位所需技能的能动性。

知识经济驱动下民营企业管理变革的可行路径

（一）革新知识经济时代民营企业的管理理念

知识经济时代的民营企业应当变革企业管理理念，建立以知识为主要驱动力的管理新理念。其一，民营企业应当树立以人为本的企业新文化。优秀企业人才是先进经营管理知识的载体。民营企业应当将人才作为支持企业可持续发展的核心资源并给予其以高度重视。虽然工业经济时代以梅奥为代表的管理学者对于以人为本的管理理念有着较高的认知，但受工业化大生产背景下的管理环境和管理者认知水平的限制，以人为本的管理理念多停留在学术层面而未能得到有力践行。知识经济背景下的知识上升为决定企业核心竞争力的重要资源，知识资源富集型企业将获得高于同行企业的创新能力。

其二，民营企业应当建立柔性管理模式以适应知识经济时代对人才管理提出的新要求。柔性管理模式是适应变化性企业管理环境的管理策略创新，它要求管理者将传统的线性思维模式转变为非线性思维方式，从纷繁芜杂的混沌现象中挖掘出企业未来可能占据的市场空间的基本特征及其变动趋势，并据此制定和实施应对策略。柔性管理模式要求民营企业确立以人性管理为指导理念，以重构相互尊重的平等人际关系为切入点，通过信息共享和虚拟整合等技术手段来实现企业内部人才的竞争性合作和差异化资源的互补，实现企业管理模式的升华。

（二）健全知识经济时代民营企业的组织结构

良好的组织结构是规范民营企业内部公司治理秩序，提升组织运作效能的利器。民营企业应当在组织结构设计层面作出相应调整，以有效应对迅速发展的知识经济的新要求。其一，民营企业应当以知识经济为导向来健全企业所有权与控制权相分离的多元化企业治理格局，以此强化民主监督，增强企业凝聚力和向心力（杨臣，2010）。知识经济是市场经济在社会知识与技术发展到一定阶段的必然结果，民营企业应当清醒的认知到企业内部知识精英们作为理性经济人的自利心态，并通过相应的制度设计，来促使企业内知识精英们在追逐其个人切身利益的过程中，同步实现企业的利益最优化目标。民营企业应当积极引入外部职业经理人，利用外部智库支持的方式来增强民营企业适应知识经济时代的生存和发展能力。产权结构不清晰和家族力量控制企业决策等问题是制约民营企业健康发展的关键性问题。通过引入外部职业经理人的方式，民营企业可以借助外力来健全企业组织结构，进而促使企业产权结构多元化和决策机制正规化。其二，民营企业应当建立鼓励知识型员工参与的科学民主化决策组织机制。民营企业应当重构企业的公司治理结构和组织结构，通过遴选合格知识型员工进入企业董事会和监事会，来鼓励关键知识型员工积极参与企业的决策活动，以充分利用其聪明才智和一线工作经验来为企业的战略发展目标制定与实施提供智力支持。

（三）创新知识经济时代民营企业的经营管理

知识经济时代对民营企业的经营模式提出如下变革要求。其一，民营企业应建立适合知识经济时代要求的高效顾客响应机制（ECRM）。民营企业应当摒弃对大规模生产经营模式及由此衍生的规模效益优势的盲目追逐，转而建立以快速响应市场需求为导向的定制式经营模式。知识经济时代的消费者从传统的价格和产品质量等消费诉求重点转移为对产品使用特性的个性化需求的关注，以及对企业快速响应其个性化需求的关注。这要求民营企业应当应时而动，深入把握消费者对其产品的个性化诉求，并通过改进产品生产工艺和优化企业运营流程的方式来提升企业对终端市场需求的响应速度。高效顾客响应机制系指民营企业应当与其供应链上下游企业建立紧密合作关系，以终端市场需求为导向来提升整条供应链系统响应终端市场需求的速度和能力。通过实施高效顾客响应机制，民营企业可以有效增加其客户对本企业产品或服务的感知价值，进而降低企业运作成本，提升其运营效率和经营效益。

（四）激活知识经济时代民营企业的人才管理

其一，民营企业应当完善对关键员工的长期激励措施，使其同当前短期激励措施相辅相成。民营企业可开发以股票期权激励为代表的长期激励手段，以增强企业利益与知识精英们个人利益的协同性。知识经济背景下的民营企业应当充分考虑企业内知识精英们对企业绩效的贡献力度，并通过恰当的期权式股份分配方案来有效激励企业内关键岗位的知识精英们全力奉献其聪明才智。此举有助于促使企业内知识精英们的个人收益水平与公司绩效改进水平保持一致性，从而有效克服传统雇佣制下的民营企业所有权人与控制权人之间的激励不相容问题。其二，民营企业应当通过建立终生学习式企业的方法来稳步提升员工的综合职业素养和业务技能水平（李林等，2012）。民营企业应当将终身教育排程与企业的生产活动排程相整合，并从企业制度和物质激励等各层面给予参与终身制学习活动的员工以支持。具体而言，民营企业应当与中高职院校展开人才定向培养合作，从高校汲取与企业生产实践相关的最新技术与管理知识，切实提升企业管理效能；民营企业还应聘请相关领域专家驻厂指导企业生产实践，有针对性的解决企业的现实问题；民营企业还应自发组织员工开展各类科教文体活动，将知识学习与文娱活动相融合，以文娱活动来激发员工学习意趣，以有针对性的科教学习来提升员工业余文娱活动的品位，从而在丰富员工生活与工作内容的同时，建立一套内容丰富实用且格调高雅的民营企业自我学习新模式。

参考文献：

1.张颖.知识经济驱动下企业管理变革思考[J].商业时代，2013 （25）

经营管理变革篇（4）

变与不变，等死还是博得一线生机

目前，还有人觉得移动互联网离美容行业很遥远。至少，美容会所目前的顾客主要以70后为主，她们对微信、微博、网购等并不是特别的熟悉。这的确是现实，而且这样的想法和曾经很多人的想法是一样的。马云开始做淘宝时，没人看好中国的网络购物，苏宁转型、京东在网上卖家电，有人觉得没有人会在网上买电视、冰箱等大家电。但结果呢？放眼看，今天的京东、淘宝、苏宁易购已远远领先各大电器实体商城。

领导变革之父约翰・科特曾说过：“关注纷乱的世界，在变革之中求得胜利！”而今天这个时代，就是变革的时代，就是市场重新洗牌的时代。如果开始变革还有一线生机，但若拒绝迎接变革，将必死无疑。选择等死还是争取一线生机？身为一名美容会所的管理者，必须明白其中的道理，并作出选择。即使你不明白移动互联网是什么，但一定要知道你的顾客在关注什么。80年代特别是90年代后出生的人，他们从小就是拿着手机和鼠标长大的。那么，你说他们会更关注什么？又会通过什么渠道来获取信息呢？

互联网时代的三重营销重点

认识到了移动互联时代应被美容会所重视，那么作为美容会所的经营管理者应怎样顺应潮流，利用移动互联网为美容会所做营销呢？下面，笔者结合具体案例，和大家共同分享一些移动互联网时代营销的几个重点：

案例分享

上海，一家蛋糕店通过新媒体和官方网站相结合的方式进行蛋糕销售，他们在全上海只有一家实体体验店，其他的工作都在网上进行。但他们目前每个月能做到300多万的营业额，全年的目标更是要做到8000万的营收。

这个案例的商家创造了原有基础上不可能实现的营业额，其经营模式是目前许多美容会所可以借鉴的商业模式――别人不仅已经在做了，还做出了成果。作为一个有智慧的美容会所经营者，必须要感受到这个时代给予的机遇与压力！

他山之石可以攻玉。下面就来通过这家新派蛋糕房的案例，深入分析如何加入互联网时代的浪潮。笔者认为互联网时代有三重营销重点：

第一，在产品上下足功夫

据了解，该蛋糕店聘请的生产副总裁是著名蛋糕品牌研发中心的核心技师，也是中国十大烘焙名师之一。有这样的人才做产品，足以让消费者认可。所以，会所的营销、服务做得再好，如果本身产品不过关，结果肯定离期望值相去甚远。

苹果品牌之所以能颠覆诺基亚品牌，就是因为市场公认苹果品牌的产品体验最好、品质一流。再比如，国产品牌小米手机，在本土手机品牌中，同样的价格，消费者绝对买不到比其更好的手机，因为小米手机几乎是以成本价推向市场的。所以，无论是经营美容会所，还是开蛋糕房，都必须要在产品上下足功夫，否则一定是死路一条。

第二，做好差异化营销

案例中的蛋糕店还以上万的月薪聘请了专业的星座师，根据具体的星座制作相对应的星座蛋糕，过了时间点，消费者就买不到这个星座的蛋糕了。这在传统的企业主看来，似乎是不可思议的事，但这或许就是所谓的思维方式的差异。有了星座师会有什么样的好处？首先，星座师加盟可以使产品更有特色，更关键的是，还能让产品“有神”起来，由此差异化也就出来了。

企业战略里经常谈到聚焦、差异化，但企业老板们喊的多，真正能做到的却是凤毛麟角。如果所有美容会所都在卖面部产品，你是否想过用不一样的方式去卖同样的产品呢？互联网用户购买的往往不是产品的本身，而是产品带给他们的那种感觉（一种心理上的满足）。再者，因为“星座”这个兴趣点聚集起来的人们会有更多的共同话题、足够的信任感，因此，也就能够吸引到足够多的“超级忠实的顾客”，美容会所的星座拓客卡就是这个道理。美容会所经营营销也要做差异化，绝不能跟着别人的脚步走，永远要做领跑者。

第三，将体验落到实处

蛋糕店为自己的产品建立了一个百人试吃团，对即将推出的产品，先让试吃团免费试吃、“封测”，给新产品提意见、说感受……这个试吃团的价值和意义毋庸置疑，不仅诞生了绝对忠实的“死忠粉”，这些人带来的网络影响力不是通过钱就能实现的，而他们只是用了一个免费试吃的策略就轻松搞定。

经营管理变革篇（5）

一、国家天然林保护工程的实施

1.构建生态文化体系

站在客观角度来说，在我国森林资源中，天然林是不可忽视的关键性组成要素，具有多样化的优势，比如，改善生态环境、汉涵养水土，必须加大对其保护力度，科学划分天然林，优化调整其具体经营方向，避免生态环境进一步恶化，促进社会经济全面发展，而这必须有效实施国家天然林保护工程。在新形势下，生态文明建设在我国的重要性不断显现，而是国家天然林保护工程实施是其不可忽视的关键性内容之一，是时代不断发展的一种必然趋势，客观呈现了和谐社会构建的内在要求，属于“生产、生活、生态”三者有机融合的重要途径，需要充分发挥天然林系统多样化功能，比如，修复、重建，促使生态系统健康稳定发展。在国家天然林保护工程实施过程中，我国要立足基本国情，根据天然林保护工程特点、性质、作用等，构建合理化的生态文化体系，确保天然林保护工程建设顺利开展。我国要借助多样化形式，大力宣传生态和谐，尤其是生态知识普及，促使社会大众全方位正确认识天然林，树立全新的生态理念，强化其道德意识，促使他们积极、主动参与到天然林保护工程建设中，大力支持该工程项目建设，借助多方力量，构建合理化的天然林生态文化体系，在实施国家天然林保护工程的过程中，加大生态文明建设，将“生态文明”理念落到实处。

2.健全生态制度体系

从某种角度来说，国家天然林保护工程的顺利实施离不开科学的生态制度体系，国家天然林的保护也离不开重要的制度保障。在实施过程中，我国要坚持具体问题具体分析的原则，总结天然林保护工程前期实践过程中存在的一系列问题，激总结对应的工作经验，出台相关政策，优化完善生态制度体系，不断加快生态保护法治化步伐，促使国家天然林保护工程能够在“科学、合理”的制度框架中顺利实施，促使天然林生态和谐发展，促进社会经济全面协调发展。

3.注重经营管理，优化生态评价

（1）注重经营管理。在实施国家天然保护工程中，我国要加大对其的经营管理力度，将科学发展观落到实处，优化完善传统经济增长模式，采用集约式经济增长方法，科学管理天然林资源，优化调整林业产业结构，注重科技创新，注重天然林产品深加工，促使林业有着更高的“产业化、集约化”程度，构建新型林业绿色产业，达到“低能耗、低污染”的目的。在经营管理过程中，我国要通过不同途径不断发现林业发展过程中的经济增长点，确保天然林工程具有较好的“经济、社会、生态”效益，不断加快我国生态经济事业发展步伐。

（2）优化生态评价。对于国家天然林保护工程来说，在实施过程中，我国要注重生态评价，采用先进的技术，借助信息化手段，构建全新的监督管理系统，全方位动态监测天然林保护工程，客^分析的基础上，进行合理化评价，有效解决实施过程中存在的一系列新问题，充分发挥国家天然林保护工程多样化作用，更好地保护天然林资源。

二、林业经营管理思想的变革

1.注重林业可持续发展以及林业分类经营

在社会经济发展浪潮中，林业经营管理思想变革已成为一种必然趋势，要注重林业可持续发展。在此过程中，我国需要从不同角度入手科学划分森林，明确林业主导目标，注重林业可持续发展以及林业分类经营，优化完善组织形式、技术措施体系等，构建“科学、合理”的森林经营管理模式，根据林业经营目标，对“现实、潜在”的森林生态系统进行合理化分类，采用多样化手段经营管理林业，比如，技术手段、法律手段，促使新时期林业更好地走上可持续发展道路。

2.注重多功能森林生态系统健康经营

随着21世纪的到来，多功能森林已成为世界森林资源方面的关键性架构，以林地为基点，科学经营森林生态系统，达到健康“经营、管理”的目的，其已成为新时期林业管理方面的关键性目标，更好地保护地区生态系统，避免其被破坏，确保地区生态系统平衡。

3.注重森林自然化、国际化经营管理

站在客观角度来说，在林业经营管理方面，森林自然化经营是其关键性理念，追求最大化经济效益的重要保障，多层次科学改造人工纯林、低产林，使其朝着自然化方向发展。同时，在经济全球化浪潮中，气候变化谈判、森林认证、生态教学等日渐成为国际化问题，加上跨国交流、合作等日渐频繁，林业经营管理变革过程中，要注重森林管理国际化，有效解决森林可持续经营方面存在的问题，全方位客观分析森林在生态、经济等方面的问题，优化调整林业发展方案，加大森林经营管理国际化力度，最大化提高林业资源利用率，充分展现多样化价值，避免出现严重的资源浪费现象，为我国林业不断向前发展提供有利的保障。

三、结语

总而言之，在社会市场经济背景下，我国要全方位正确认识天然保护林，构建生态文化体系，健全生态制度体系，注重经营管理，优化生态评价等，科学实施国家天然林保护工程。我国要注重林业经营管理变革，注重多功能森林生态系统健康经营，注重森林自然化、国际化经营管理等。以此，确保国家天然保护林工程顺利实施，促使林业经营管理变革工作落到实处，全方位有效保护已有的森林资源，更好地保护天然林，促使我国林业发展具有较好的“经济、社会、生态”效益，促使我国林业发事业走上健康稳定的发展道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]李冬生.天然林保护工程后续发展管理与政策研究[D].中国林业科学研究院，2010.

[2]杨秀丽.分析天然林资源保护工程的实施过程中的相关问题[J].农业与技术，2012，05：69-70.

经营管理变革篇（6）

一、引言

我国的城市商业银行是在原城市信用社的基础上不断发展起来的。组建之初，城商行的经营区域被限制在单一城市。这种经营区域的限制对早期城商行的风险控制具有非常重要的作用。经过十多年的发展，城商行的发展速度和发展能力不断增强，跨区域经营成为城商行发展的内在要求。2006年，中国银监会《城市商业银行异地分支机构管理办法》，允许符合条件的城商行设立异地分支机构，正式拉开了城商行跨区域发展的序幕。

城商行设立异地分行，实现跨区域发展，改变了以往在单一城市经营的管理体系，由总行―支行的二级管理模式转变为总―分―支的三级管理模式。在这个过程中，城商行由于自身经验不足，面临着许多挑战。文章通过分析城商行目前跨区域经营的现状及所面临的问题，为城商行跨区域经营背景下的管理体制变革提供一些建议。

二、城商行目前跨区域经营的现状

自2006年上海银行在宁波设立第一家异地分行以来，截至2009年年底，全国共有48家城商行设立178家异地分行。

当前城商行跨区域经营具有以下几个主要特点：

第一，设立分行的区域集中。大部分城商行设立分行集中于长三角、环渤海以及珠三角地区的中心城市。北京、上海、深圳、杭州等中心城市成为城商行设立异地分行的首选地。这些城市的经济总量大，经济增长迅速，能为城商行的发展带来巨大的发展支撑。

第二，城商行在省内设立的分行数量大于在省外设立的分行数量。如南京银行目前有5家省内分行，3家省外分行。这是城商行基于稳健经营的考虑。省内具有相似的地缘文化，经济联系也更紧密，容易为当地的居民和企业所接受。作为跨区域经营的尝试，更容易为城商行的跨区域经营总结经验，各家银行基本上实行先区域发展后向全国发展的步骤。

第三，目前银监局暂停了城商行跨区域经营的审批。由于城商行过度的扩张，其风险管理问题引起了监管层的高度重视。2011年发生的齐鲁银行票据诈骗案，表明部分城商行风险管理能力的不足。2011年上半年，各地银监局基本暂停了城商行跨区域经营的审批。

三、城商行跨区域经营所面临的问题

城商行经过十多年的发展，自身实力不断增强。一些实力较强的城商行逐渐实现了跨区域经营，为其自身发展增强了活力，扩大了规模，逐步实现可持续发展。城商行在跨区域发展的过程中，也面临着一些急需解决的问题。

首先，跨区域经营后，异地分行面临的市场竞争更加激烈。由于中国银行业产品的同质化非常严重，各家银行基本没有自己特色突出的产品，直接导致各家银行之间的竞争限于较低的层面上。同时，城商行设立异地分行的区域较为集中，基本都是在北京、上海、深圳、杭州等经济总量较多，经济发达的城市设立分行，这些本身的市场竞争比较激烈，随着城商行的加入，将进一步加剧同业之间的竞争。

其次，跨区域经营后，城商行的风险管理能力面临着严峻的挑战。城商行的风险管理能力跟不上其发展速度，这是监管层最为担心的问题，也是跨区域经营中急需解决的问题。去年以来城商行出现的案件，表明城商行的风险管控能力急需提升。城商行实现跨区域经营后，在分行层面上需要重点解决操作风险和信用风险的问题。

一方面，城商行跨区域经营后，大部分实行三级管理体制，其管理的链条拉长，增加了操作风险和各种案件发生的可能性。

另一方面，由于信息不对称，城商行对异地区域的企业的了解不如对本地企业了解的全面，难以进行有效的控制，进而出现不良贷款的可能性增加。

再次，跨区域经营后，银行的经营管理成本增加。大部分城商行在成立异地分行之后，都设立了一级管理部门，增加管理人员。这增加了管理费用和运营费用。同时由于城商行在其他地区的品牌认知度较低，需要异地分行花费大量的人力物力进行营销和宣传。管理成本的大幅增长，将制约城商行效益的提高。

第四，城商行的人才竞争处于劣势。人才是企业持续经营和发展最宝贵的资源，城商行大多处于地理位置偏僻、信息相对闭塞、人文环境较差的中小城市，并且员工收入水平相对较低，因此很难吸引到足够的优秀人才从事经营管理、产品研发等工作。这在一定程度上限制了城商行的可持续发展。

四、城商行跨区域经营背景下的管理机制变革

银行管理体系的设置，应着眼于控制风险、增加收益。在风险可控的基础上，最大化的调动员工的积极性，增加收益。城商行在跨区域经营之前，实行的是“一级法人，二级管理”的模式，这种模式对于城商行在本地城市经营并发展壮大起到了重要的作用。随着城商行跨区域经营的实现，这种模式已不能适应城商行的发展。城商行原来的“总―支行”管理模式必须向“总―分―支行”三级管理模式转变。在管理体制转变的过程中，由于多了一层关系，可能会造成潜在的效率低下、风险上升的问题。在实行总行―分行―支行三级管理体制后，应重点解决以下问题：

首先，风险管理方面，加强总行的风险管理体系建设。加强对分行的风险管理，应设立直属于总行的风险管理部门，进行风险管理的垂直领导。强化对操作风险和信用风险的管理。

其次，集权与适度放权。总行负责对主要管理人员的任免与考核，分行应有适当的人事任免、人员招聘、区域内业务发展政策的制定等权利，分行可以根据当地市场的特点，在总行的授权范围内制定各自特色的政策、研发各自特色的产品，总行审批即可。这样可以充分调动分行的积极性，可以根据当地市场特征进行产品创新，以应对激烈的市场竞争。

同时，为提高业务流程的效率，应对分行进行适当的放权，并非所有的业务审批都由总行负责。应把总行从具体的业务操作与审批流程中解放出来，更好地发挥其政策制定和管理全行的职能。

第三，应建立完善的严格的问责机制和业绩激励机制。完善的问责机制，是保证分行主要管理人员正确行使权利的关键。只有更具竞争力的业绩考核机制，才能充分调动广大员工的积极性，以更好地应对激烈的市场竞争。

第四，人才培养机制。建立良好的用人机制和人才培养机制。培育良好的企业文化，吸引更优秀的人才加入到城商行中来。

第五，近年来，城商行的快速发展与其两级管理体制密不可分。在实行三级管理体制后，一方面，应对当地市场的分支行进行资源整合，适时设立当地市场的一级管理部门，以便对当地市场进行有效的管理，同时也可以把总行从具体的审批流程中解放出来，更好地发挥总行的全面管理职能。比如，宁波银行设立了宁波地区一级支行、北京银行设立了北京管理部、徽商银行设立合肥分行等。

同时，由于“总―分行”的二级管理体制，具有制度上的优势，能够有效地提升效率，因此，城商行可以在金融创新活跃、金融资源充沛、人力资源丰富的地区设立直属于总行的支行，为城商行的异地扩张提供支持，实现城商行的战略发展。如北京银行在设立北京管理部的同时，也设立了直属于总行的中关村支行、商务中心区管理部以及郊区管理部。

五、结束语

城商行在跨区域经营的过程中，对分行的管理是需要解决的重点问题。选取什么样的管理模式、内控制度如何完善、风险管理如何强化、经营管理成本如何控制等问题的妥善解决，将会为城商行跨区域发展提供保障。本文通过分析城商行目前跨区域经营的现状及所面临的问题，为城商行跨区域经营背景下的管理体制变革提供了一些建议。城商行的跨区域发展，需要在不断完善中缓慢前行。

参考文献

[1] 甘霖.城市商业银行跨区域发展的利弊分析[N]哈尔滨金融高等专科学校学报，2011-04.

[2] 刘久彪，杨晓东.我国城市商业银行跨区域经营问题研究[J].当代经济研究，2011(7).

[3] 桂蟾.论我国城市商业银行的跨区域经营[J].财贸研究，2009(4).

经营管理变革篇（7）

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续 发展 的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行 科学 的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。 现代 企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重 会计 成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是

三、机制全面优化——民营 企业 组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业 发展 初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建 现代 企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行 科学 部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的 教育 工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

经营管理变革篇（8）

企业经营战略调整影响因素类型分析

企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。

一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，A、B和C分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：

（一）战略变革企业的核心竞争能力

企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。

企业的核心竞争能力A位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。

（二）战略变革企业经营者的操作水平

企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。

经营者操作水平B位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。

（三）战略变革企业的经营理念或经营文化

企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。

企业经营理念C位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。

企业经营战略路径变革案例

HTC（High Technology Computer Corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。

在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，HTC公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和HTC产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的HTC开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。

由图2可知，HTC公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，HTC的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，HTC还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。

事实上，从2010年第四季度开始，HTC公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，HTC之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，HTC“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。

为改变现状，从2012年开始，HTC公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“ONE-X”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，HTC公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往HTC智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“Butterfly”和“ONE”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入WINDOWS PHONE系统，而“ONE”系列机型甚至引领了全金属潮流。在ZOL投研中心给出的2013年5月国内3G通信品牌市场份额排名中，HTC重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。

此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，HTC从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，HTC公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。

企业经营战略的路径依赖特征

从HTC的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：

（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移

企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营HTC的直观印象是高端，突然出现的低价位HTC手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。

（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性

企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。

（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征

企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。

（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性

企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。

企业经营战略发展路径变革设计

（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度

企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。

企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。

（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度

企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。

（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制

企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。

目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放

突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。

这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。

参考文献：

1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[D].复旦大学，2012

2.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

3.迪尔克斯等.组织学习与知识创新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[J].现代管理科学，2013（1）

5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[J].科技进步与对策，2013（2）

经营管理变革篇（9）

    一、20世纪70年代末到90年代初:“企业化管理”探索期的党报体制

    党的十一届三中全会开启了我国改革开放的历史新时期。我国党报在积极吹响解放思想、改革开放号角的同时,也开始了对自身体制改革的推进。1978年,以《人民日报》为代表的在京8家报社向财政部提出要求试行报社“事业化单位,企业化管理”的报告获批准,由此拉开新时期以来我国党报企业化管理的体制改革序幕。

    在这一企业化管理的探索时期,我国党报体制改革采取“边缘突破,逐步推进”的方式,首先从党报的经营机制方面寻求改革突破口。在发行机制上,冲破改革开放前邮发合一的报刊发行体制,打破邮局垄断报刊发行的格局。标志性的事件是,1985年《洛阳日报》首创自办发行,其发行量不降反升,发行成本也大幅降低,投递时间缩短,服务质量明显改善。之后,1986年《太原日报》等多家党报也开始自办发行,由此掀起全国范围内党报自办发行改革的风潮。在广告运行机制上,1979年1月4日,《天津日报》率先恢复商业性广告。之后,为顺应市场的需要,促进商品信息的交流,报纸商业性广告迅速推开,并初步形成了一整套广告运行机制。在多种经营方面,1988年3月,新闻出版署、国家工商行政管理局颁布了《关于报社、期刊社、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》,一些实力雄厚的党报开始尝试印务承包经营等相关的多种经营,提高报社经营收入。总之,在经营体制方面,在原有的事业体制框架内,党报逐步被赋予更多的经营自主权,开拓市场经营业务。

    除了经营机制方面的企业化管理探索外,在财务管理体制上,1979年4月,财政部颁发《关于报社试行企业基金的实施办法》,明确报社在财务上可以试行企业管理的办法。1985年,国家开始对报纸“断奶”,实行以“事业单位,企业管理,以收抵支,差额补贴,超额自留”为主要内容的新的财务管理体制。在行政管理体制方面,上级主管部门开始逐步赋予党报更多的自主权,强调以后主要在意识形态、舆论导向以及法规政策和市场监管等方面进行把关。

    在这场变革探索中,党报体制改革已经突破了计划经济条件下的传统体制,显示出巨大的创新活力,呈现出领导体制进一步加强,管理体制、经营体制不断探索的态势,有力促进了我国党报的繁荣发展。但也应该看到,长期浸淫在计划经济体制下,我国党报管理体制依然带有根深蒂固的传统事业单位管理的烙印,政府管理职能未能实现根本性转变,政事不分、管办合一依然存在,并没有实现真正的企业化管理。

    二、20世纪90年代初到21世纪初:“集团化”改革期的党报体制

    1992年,党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制的经济改革目标,为我国进一步深化改革、扩大开放、加速经济发展指明了前进的方向。在此背景下,我国党报体制也开始了更深层次的改革创新。在“企业化管理”探索期,党报体制改革主要是内生型的,创新的动力主要来自报社内部为了减轻国家财政负担和缓解报社自身经济压力。而在这一时期,党报体制创新的外生力量明显增强,以“集团化”为主要特征的党报体制创新显示出上下结合、内外互动、共同推进的特点。

    从“集团化”改革时期我国传媒的发展来看,我国党报体制在多个方面进行了改革创新。

    首先,在领导体制方面,以往党委领导下的总编辑负责制已不能适应新形势下党报的发展。随着党报经营业务的不断扩大,党报经营管理的战略地位日趋凸显,但传统的党报领导体制只重采编,不重经营,制约着报业的发展。如《广州日报》在成立集团以前,采编线和行政线就几乎占了所有中层处级部门,而经营管理线尽管收支几个亿,创造了骄人的经济业绩,却只有一个经理部门。报业集团化后,改组治理结构,党报的领导体制改革为党委领导下的社长负责制,下设总编辑和总经理,总编辑负责采编、宣传,总经理负责经营管理,形成“三驾马车”体制结构,大力提升了经营部门在报社的地位。

    其次,在经营机制方面,主业不断扩张,尝试多种经 营,创新广告经营。在这一时期,随着报业集团的发展,党报不断扩大经营范围,推行外延式经营,扩大主业。以前,一些党报主要还只是局限在出版周末版,后来不满足于这种周期性的扩容,开始纷纷扩版。在扩版的同时,也开始掀起一股党报办子报子刊的热潮。党报子报子刊的发展促使党报经营机制不断创新。一些党报成立了印务、信息咨询等相关

    实体公司,甚至涉足旅游、地产等行业经营,尝试多种业外经营。不管报业经营如何发展,广告收入始终是报纸经营收入的主要来源,所以报社一贯重视广告经营机制的不断创新。1993年,《广州日报》在国内报业率先推行广告公司制。第二年,其广告收入就首次跃居全国报纸广告收入第一位。

    第三,在人事管理机制方面,开始尝试“增量改革,存量盘活”的改革创新。一方面,为降低改革成本和阻力,按照“老人老办法,新人新办法”的原则改革传统人事制度,对原来在编在岗的老员工采取传统的人事管理办法,而对新进的员工采取不同形式的聘任制。另一方面,通过岗位管理、人员培训、绩效考核、薪酬分配与激励等人力资源管理环节,统筹规划,盘活现有人力资源,提高人事管理效率,逐步稳健推进人事制度的纵深改革。

    此外,党报在集团财务管理、采编流程再造等方面也进行了一些创新。

    总的来说,“集团化”改革时期的党报体制创新在许多方面进行了突破,这一方面来自于党报集团内部的改革动力,另一重要的方面是来自报业集团外部的、党和国家政府的政策驱动,有的报业集团甚至就是行政手段催生的结果,但这样催生的只是“形似神不是”的所谓集团。目前,我国组建的传媒集团除了牡丹江新闻集团等极个别是产业性集团外,大部分是事业性集团。对党报而言,党报改革还有许多深层次的内容尚未触及。 >

    三、21世纪初至今:全面创新时期的党报体制

    进入新的世纪以来,随着我国社会主义市场经济和民主政治的发展,中国社会已经步入大发展大变革的转型时期。在这样一个深刻变革的时代背景下,创新和发展成为报业改革的主旋律,资本运营、跨媒体融合、跨区域办报、跨行业投融资等不断涌现。党报体制改革也开始进入全面创新的高潮时期,党报在管理体制、采编运行、广告发行、经营机制等各个方面进行了全面创新。

    在党报管理体制创新方面,最主要的是初步完善了宣传与经营两分开的管理体制。2003年6月,全国文

    化体制改革试点工作会议指出:要对“新闻媒体的宣传业务和经营业务进行科学划分,实现宣传与经营两分开”。随着试点报社改革的成功,党报宣传与经营合一的管理体制逐步向两分开转变,采编和经营部门各司其职。此外,党报开始关注政府行政管理部门与报业集团、党报与集团公司、母报与子报之间诸多复杂纠结的产权关系,力图通过产权制度创新,把党报体制改革引向深入。

    在采编机制方面,开始推行采编分离、流程再造工程。如2005年初,《人民日报》在新闻版全面实行编采分开,激发了编辑记者的采编积极性,提升了该报的影响力。2007年6月,广州日报报业集团成立了全国报纸第一家滚动新闻部,“报纸+网络+手机”组合播报立体新闻,促进报纸与新媒体的融合,从而打造内容形式更为丰富的传播和互动方式。

    在经营机制方面,开始以资本为纽带,实现跨媒体、跨行业、跨地域经营。例如2003年11月11日,由光明日报报业集团和南方日报报业集团合作经营的《新京报》正式创刊,这是我国第一份由两个党报报业集团跨地区合作经营的报纸。2010年7月8日,广东两大主流传媒集团南方报业传媒集团与南方广播影视传媒集团,强强联合,建立“资源共享、优势互补、合作共赢”的全面战略合作伙伴关系,内容涉及新闻、经营、大型活动和新媒体等多个方面。2012年4月27日,由人民日报社控股的人民网在上海证券交易所上市,成为我国第一家在A股整体上市的新闻网站,被誉为“中国官网第一股”,掀起了中国官网改制上市的热潮,新华网、华声在线、央视网等主流媒体官网都在积极筹备,以求尽快上市。

    在发行机制方面,主要是把党报自办发行经营部分产业化,推向市场。2003年,中共中央办公厅、国务院办公厅正式下发《进一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行,减轻基层和农民负担的通知》,新闻出版总署也出台《治理报刊摊派细则》,改革的主要核心就是治理行政权力对报刊的介入。“这次治理整顿给的出路很明确:报刊要走市场化道路”。上层政策为下面党报自办发行的产业  化、市场化提供了很好的政策依据。2011年,山东《大众日报》以及济南、青岛等17个城市的党报全部完成了发行体制的改革。在试点、总结的基础上,2012年,新闻出版总署在全国积极稳妥推进党报党刊发行体制的改革,积极探索党报党刊发行新模式,鼓励各级党报进行规范的公司化改造,开展多种经营,建立复合型的多功能物流配送网络。

经营管理变革篇（10）

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

经营管理变革篇（11）

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。超级秘书网

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。