人力资源管理大全11篇

人力资源管理篇（1）

关键词：非人力资源经理；员工；人力资源管理

在具有现代管理理念的企业里， 人力是与财力和物力一样重要的生产要素。旧的人事管理更多的是要求员工服从组织的管理、遵守规章制度。这种模式没有遵循以为为本的理念，忽略人性，忽略人的发展，缺乏差异化的人力资源管理。随着人力资源管理理论界和实践界的共同努力，现代人力资源管理理念越来越被更多的管理者认识和运用，传统的人事管理正逐步被取代。现代人力资源管理不仅强调人的管理，更多的是注重人的发展。因为它把人力看成和财力、物力一样重要的资源。注重人性化管理和人的开发，前瞻性的预测人力资源的需求以及对围绕组织目标进行人力资源管理。使得人力资源管理成为组织上策略性规划和战略性规划的重要的成分。

由于企业的经理人员的工作都涉及一些选拔、面试、培训和评估等人力资源管理活动，因此人事管理工作是企业里所有经理人员的重要的工作内容。其中，人力资源部和人力资源经理的主要工作是：制订相关的规章制度为维护企业的管理，控制人员编制在一个合理的范围内，做好人力资源的需求规划，根据公司的发展调整组织结构；寻求招聘的途径，进行人员招聘；制订培训制度，策划培训体系，制定和实施培训计划；规划薪酬体系；规划、实施人员调控；推动工作分析的完善、绩效管理的实施；协助非人力资源经理充分发挥其人力资源管理功能

一般来讲，非人力资源经理人应该具有如下的人力资源管理功能：

（一）人员的招聘

员工招聘的基本程序是：招募―选拔―录用―评估，选拔这一关键环节应该有非人力资源经理来把关，招募和录用工作则由人力资源部门来完成，招聘的评估工作则应该由非人力经理和人力资源部门共同来做。一般来说，在招聘过程中，招聘人员对应聘者进行初步的选择，然后是非人力资源在此对应聘者进行面谈以及专业测试工作，最后应聘人员的任用与否由非人力资源经理来确定，因此，非人力资源经理需要掌握面试技巧和任用决策的技巧和能力。

（二）员工的培训

员工培训工作的基本程序是：培训需求的评估――培训计划的制订――培训计划的实施――培训结果的评估，各个岗位的员工培训需求的评估是其中最关键的环节，这一环节应该由直线经理来把关。培训计划和培训结果的评估环节也需要直线经理和人力资源部门中主管培训工作的同事共同商定来确定。实施培训计划则主要由人力资源部门中负责培训的人员来做组织协调工作。

（三）绩效管理

员工绩效管理的基本流程是：绩效管理方法和标准的制定――绩效辅导――绩效实施（绩效面谈、评分等）――绩效结果的反馈。绩效管理的各个环节都需要员工的直线经理的直接参与。非人力资源经理需要和人力资源部门一起进行绩效管理方法和标准的制订以及绩效管理工作的评估。

绩效评估在整个人力资源管理中有着重要的地位，绩效评估的结果决定着员工的晋升、奖金、调薪、解除工作关系等，是主管对部属做的一个整体的评价。 同时，部属在工作一段时间以后也期望上级对自己的工作成果的看法，但有着传统的绩效管理观念的上级并没有重视起来这一点，很多上级认为绩效评估就是要走填表的形式，或是认为这种方式很繁琐，导致的结果及时没有很好的运用绩效评估结果。因此直线经理需要对绩效管理有一个正确的认知。

1、绩效标准的设定与量化

用什么样的模式去管理员工绩效，这是绩效管理中最重要的工作之一。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作任务和职责做了清楚的说明，但这并不够。需要直线经理在绩效管理初期与员工做双向沟通。

2、 绩效提升和员工能力的提升

人力资源管理的目的是“双赢”，企业要实现战略目标，员工也要提升自己的效率，最终提高自己的工作能力。因此在现代科学的人力资源观念里，我们讲绩效管理，而不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理中比较重要的一个环节。晋升、奖金、调薪等只是绩效考核的目的之一，更是上级与员工沟通的工具。从绩效计划中通过沟通确定员工的绩效目标，在绩效辅导中通过和员工沟通，帮助他们发现问题，并提供解决方案，提供信息资源和物质资源等，以及适时的调整目标并确保没有偏离目标。在绩效考核过程中要通过与员工讨论以及参考绩效资料来确定员工的绩效结果。并把结果反馈给员工，适当的评价绩效水平，通过绩效沟通找到员工的优势和不足之处，以期改进绩效并确定下一个绩效循环的目标，开启新一轮的绩效管理。

（四） 薪酬管理

非人力资源经理也直接参与薪酬管理工作，比如薪酬制度与体系的制订、薪酬结构的规划以及支付方式的确定等。在薪酬管理工作中，具体的为每一位员工定薪是最为关键的环节，最主要的决策权在非人力资源经理手中，此外，非人力资源经理也需要关注外界同行业的薪酬，把外界的薪酬体系带给人力资源经理，以供人力资源部作参考进行本公司的薪酬体系的调整。

（五）激励部属

人力资源管理篇（2）

人力资源ABC管理法是借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法而来的，其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；同时训练、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。

由于人也是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点，因而从理论上看，借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法并非空穴来风；同时二八定律和正态分布的存在，也为组织实施人力资源ABC管理法提供了理论依据。再从实证上看，目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源ABC管理，只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成：能干之才、勤劳人员和一般人员，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”，虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显得过于笼统，但其在人力资源ABC管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高、中、低三层，也有点类似于人力资源ABC分类法，只是它的分类对象是管理者而不是全体员工而已。因此，对组织而言，实施人力资源ABC管理，不仅有其理论依据，更有其现实基础。

人力资源ABC管理的实施方法

1.确定管理对象

人力资源ABC管理的管理对象是组织内部全体员工。

2.确定分类标准

附图{图}

所谓分类标准，就是指组织根据什么来对员工进行ABC分类。通常组织性质不同，分类标准也不大一样，但概括起来，不外乎以下几个方面：

（1）个人能力。个人能力是组织实施ABC分类时划分员工的主要依据之一。一般个人能力较强者，原则上应靠近A类；个人能力较差者，则划归C类。但个人能力有时很难量化；而且个人能力也是一个不断变化的参数，到底如何确定，不能一言以蔽之，这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。

（2）个人贡献。个人贡献是一个相对客观的标准，同个人能力相比，主观性更少，但个人贡献也有缺点：一是有些员工的个人贡献同样很难量化，如管理人员；二是不排除个人贡献里面所包含的“机会”成份，比如说有些销售人员，由于所跑的地区不同，或者由于所销售的产品不同，或者由于意外的客户群所带来的意外收获，可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层，那么在实施人力资源ABC分类时，自然也就划归了B类甚至A类，类似的“机会”可能一时掩盖了个人能力，在“成就”一部分人的同时也可能委屈一部分人。

（3）个人职业兴趣。个人职业兴趣是一个考查指标，一般跟岗位结合起来进行。

（4）个人所在岗位的重要性程度。一般来说员工所占据的岗位越重要，则在分类时就越应靠近A类，尽管其中可能有一部分是由于历史或机会原因造成的，但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富，在潜力没有用尽、“替代者”无法从市场上“低成本”轻易获得的情况下，还是应该作为“重点资源”重点管理。

（5）个人发展潜力。个人发展潜力是一个动态标准，一般与个人能力结合起来考查，好的发展潜力同高质量的“资源”（人力资源）一般是正相关的。

（6）个入社会背景。个人社会背景在人力资源ABC分类时也充当了比较重要的“角色”，对某些特殊的岗位而言，这也是一个不得不考虑的指标。

（7）组织发展需要。

（8）其他。

3.实施不同的管理

在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。但是在对A类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工，他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A类员工的工作结果，而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC管理时必须重点考虑的问题。要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。

C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60％～70％，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动（体力劳动），组织对这类员工的监督成本一般比较低，且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息，因而在管理上可重点加强“过程监控”，一旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者，可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法，但替换本身可以带来冲击，就像一池死气沉沉的水，鱼的死亡率自然高，但一旦搅动池水，池塘中的氧气含量增加，鱼的死亡率就下降了。替换就像这种“搅动”，它可为组织带来“氧气”，增强组织活力。

B类员工介于A、C两类员工之间，人数占20％～35％左右，这类员工一般属于组织的中层干部和比较优秀的员工，因此在岗位安排上，应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位，同时组织工作轮换。对B类员工组织工作轮换的目的有两个：一是通过工作转换，有意识地锻炼这部分员工的工作能力。有些B类员工同A类员工的能力差别主要源于其工作年限和工作经验，通过工作轮换可以缩小差距，促其成长，同时也为组织的可持续发展提供后备力量；二是工作轮换有助于帮助B类员工找到真正适合自己的岗位，从实践意义上提高能岗匹配度。B类员工是组织的“后起之秀”，管理得好，组织发展就有后劲。但国外大公司一项调查表明，一个组织中最难管理的就是B类员工（中层管理人员），最难留住的也是B类员工，尤其是任职了七八年的B类员工。这类员工熟悉了公司的经营之道，但奖励和提升机会较少，因此在决定去留问题上，较多地选择了前者；而且这类员工为了在新就职的组织中突出自己，以利获得更多的发展空间，往往在知识产权问题上带来较多尴尬。可见在管理问题上，B类员工也是一个“烫手的山芋”。为了管好这类员工，组织一要加大留人成本；二要提供个人较好的发展空间；同时注意与这类员工保持良好的沟通和交流，让他们感觉自己受到了重视。事实也证明，这类方法有时比物质刺激更管用，这就是人们通常所说的“人情管理”。

实行人力资源ABC管理，对组织中的核心员工实行重点管理，一般员工实行一般管理，有利于抓住主要矛盾，保证将组织有限的投入发挥最大的效用。从而从整体上寻求满意的经济效果。

人力资源ABC管理中应该注意的两个问题

实行人力资源ABC管理，在具体操作中有两个问题值得注意：

1.要注意对人力资源ABC分类进行适时调整。人力资源相对其他资源而言，“易变性”是其主要特点之一，因此，分类不宜僵化，一般应根据员工的成长情况，每半年或一年左右调整一次。

人力资源管理篇（3）

关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。

从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。

二、人力资源资本化的意义

目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：

1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。

2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。

企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。

对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。

3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

三、人力资源资本化的条件

人力资源管理篇（4）

从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理 随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，国有施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。 人力资源危机的现状 国有施工企业内部人力资源结构不合理，人才的总体素质令人担忧。改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。 缺乏高素质的经营管理人才。企业需要人才，但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。 人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。 因此，人力资源的大量流失，会直接削弱国有施工企业的竞争力。 人力资源危机的成因分析 企业人力资源管理观念落后。一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。 二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。 缺乏合理的淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。 激励手段单一，缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然，有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的技术人员，一定就是一名优秀的管理者。曾经有报道，一名专业能力很强的博士被聘任为某高新技术创业中心经理后，却因管理不善，最终被免职。对这位博士来说，他的特长是研究而不是管理，所以其管理的失败

人力资源管理篇（5）

    随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。

    1.企业人力资源的战略意义

    进入新世纪以来,知识经济方兴未艾。在整个社会层面,知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下,企业作为市场经济的主体,也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言,人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素,企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才,谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源,人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持,通过人力资源效能的最大发挥,实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中,创新始终占据着十分重要的位置,离开创新企业就失去了持续发展的资本,而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源,并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件,就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

    因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

    2.企业人力资源管理存在的问题

    在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题,具体来讲表现在以下几个方面:

    2.1 企业人力资源管理观念相对落后

    由于各方面原因和因素的影响与制约,我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲,在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的,更多地表现为一些随意性,从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析,对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识,并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上,不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用,而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导,从而禁锢了人力资源效能的发挥,也不利于企业的进一步发展。

    2.2 缺乏有效的人才激励机制

    就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

    2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

    在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核(这种情况在国有企业中表现尤为突出),往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

    除上面提到的在人力资源管理方面所存在的制约因素,企业人才选拔机制的不科学与不合理、企业急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展。

    3.企业人力资源管理方法的创新

    要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:

    3.1 建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

    科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,通过这一机制来激励广大员工努力工作,共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上,要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出,并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

    3.2 完善企业经营者选拔、管理机制

    企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。

人力资源管理篇（6）

随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。

1、企业人力资源的重要意义

21世纪的发展更加需要的是技术和人才的发展,可以看得见知识和人才已经不由自主的成为了推动经济发展和社会发展的最为有效的一种助推剂了,面对这样的现实情况,企业要想在市场经济中不断的生存和发展,必须重视对人才和技术的管理创新。从企业的本身来看人力资源的问题在不断的影响和制约一个企业的发展,所以各种企业之间的竞争逐渐的变为了人才的竞争,那么做好人力资源的管理工作对于任何一个企业都是势在必行的了。因为任何一个企业如果存在在人才数量多质量又高的情况对于竞争都是一个最有利的后盾,这样的企业在市场的竞争中就会更有实力。

因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

2、企业人力资源管理存在的问题

2.1 企业当前管理理念落后

很多因素和原因的影响,当前很多的企业在人力资源管理方面思想相对落后,很多企业对于人才的管理依旧是粗放式的,很随意。很多企业对人力资源的管理没有足够的认知,更加不能清晰的认识到这项管理的重要作用,从而也就不可能在企业的发展中对人才管理作出评估,更不能有效的发掘人才潜在的能力和价值,也就缺少相应的激励和鼓励制度,不能切实的调动员工的积极性。

在人才的管理观念上,企业不能使用合理的、科学的管理理念进行企业人力资源的管理,而是更多的依照原有的传统的观念进行管理,这样就会造成对人力资源实际效力发挥受到制约,从而对企业的发展很不利。

2.2 没有有效的人才激励制度

就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核（这种情况在国有企业中表现尤为突出）,往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

上文提到的制约人力资源发展很多的因素和原因,其实在企业人才的选用制度方面的问题也是一个制约的因素,企业人才选用制度存在不科学、不合理的地方,这些都在一定的程度上限制了企业的发展。

3、企业人力资源管理方法的创新

要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:

3.1 完善人才考核选拨制度

科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,这些激励机制可以更好的调动员工工作的积极性,使他们更好的为企业的发展而努力,在具体的人才选用的制度上,努力创造条件保证真正的人才可以得到更好的利用。

3.2 企业管理者选拨和管理制度的完善

企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。

人力资源管理篇（7）

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01

随着社会经济的不断前进和发展，人才的作用越来越被人们注重。大到一个国家地区、小到一个企业和部门，人力资源已经成为竞争中最关键的战略资源。作为企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地和获得长远发展，就必须对人力资源管理问题有深刻长远的认识，同时要对人力资源作出科学合理的管理和安排，做好这一点，才能使得人才得以留在企业，为企业的发展作出贡献，促进企业的进一步发展。

一、企业人力资源的战略意义

在现代社会知识经济的不断发展过程中，人才已是社会发展越来越大的推动力。在这样的社会背景下，企业作为市场经济的细胞，对人才的需求也更加旺盛。对企业自身涞水，人力资源正在成为影响企业生存发展的关键。人力资源作为企业最宝贵的资源，在企业生存和发展过程中有着不可或缺的关键作用，为企业的长期稳定发展提供了不仅仅智力上的支持。做好人力资源管理工作，可以让企业有效自身发展的目标。创新在企业发展中的位置是十分关键的，这不仅仅可以企业长期的发展提供不竭的智力上的资源，实现企业的可持续发展，还能让企业走的路子越来越宽，越爬越高，为企业不断创造这些都是人力资源为企业发展做出的贡献。从这些角度上说，人力资源是企业发展中十分重要的优势资源。企业要想获得长久的发展和实现利润最大化，就必须重视对人才的培养和挖掘，做好人力资源方面的工作因此显得十分重要。

二、当前我国企业人力资源管理中的问题

随着我国国内经济的飞速发展，企业对人才的需求也在不断地增加，笔者将这种企业人力资源管理问题概括为以下几类：

（一）使用方面

受到我国传统用工思想和用工的体系制度影响，不少的人无法做到根据自己的自身的特点和喜好来从事和选择职业以及单位。这样就造成了专业人才的荒废和人力资源的极大浪费，给国家和企业带来的损失是无法计量的，最可惜的是，国家在这些专业领域投入的教育经费也造成了浪费。

（二）开发方面

目前我国的一个重要国情就是有接近一亿人仍旧没有接受良好的教育，仍处于文盲和半文盲的状态。更严重的是，我国的不少专业技术人员或多或少还存在着技术和知识无法与时俱进的现象，他们很多都缺乏创新精神和意识。这使得我国企业的高级管理人才和高新技术人才十分匮乏。在世界的人力资源评比中，我国的排名仍然远远落后，这些都表明了我国的人力资源管理和开发工作十分迫切。

（三）管理方面

部分单位在用人过程中存在思想僵化、缺少变通、缺少创新意识的问题。表现在人力资源的管理方面就是：用生硬的方式管理人才，不讲清理、不知道科学管理人才。更有甚者，有的企业高层管理人员自身的素质就不高，这就给企业的人力资源管理带来不好的影响。

三、解决现代企业管理中人力资源问题的措施

（一）引入先进管理方法

根据企业自身的制度特点，合理科学地学习和引进人力资源的管理方法。具体来说：（1）将改善和提高用人制度和新型的劳动关系相结合，建立起科学有效的引进人才和推动人才成长的健全机制；（2）通过完善岗前培训体系制度，树立员工终身化的培训制度，组织员工相互学习，努力提高企业员工的素质和创新的能力，为企业建立起全面的人才培养制度；（3）健全公司福利制度。在保障员工保险和各项福利的基础上，根据工作的实际情况、员工工作性质和特点等等进行多样化和多层次的福利计划，这样可以提高员工的归属感和对企业的认可度。通过多样化的活动来建立起团队凝聚力和改善员工的精神生活。最后，可以利用计算机技术和信息科学技术进行现代化人力资源管理方式的尝试和改变。

（二）完善企业经营者选拔

要想实现企业人力资源的最大化效益，就要求企业经营者和管理者对人力资源进行十分深刻的理解和认识。这其中，激励机制是企业人力资源管理中十分关键的部分之一。这种机制有诸多的好处，比如不仅可以促进企业员工之间的关系，还可以上层管理者和下层员工之间的剂。因为对企业员工来说，只有身处于一个比较和睦的氛围中，员工才会更加更加有效率。只有处理好和员工之间的关系，才能实现企业的良性运作，才能实现企业人才、智力的不断涌流。

四、结语

人力资源管理是一份和人打交道的工作，需要管理者细心和耐心。只有不断完善化和进行系统化地人力资源的管理，做到积跬步以至千里。只有将企业的人力资源管理摆在首位，将这一工作做到极致，做到以人为本、唯才是用，将人和事的管理做到巧妙的契合，才能正真地将企业的人力资源管理做好，才能为企业源源不断地输送人才和智力支持。

人力资源管理篇（8）

人力资源外的人力资源问题主要讲的就是企业外部的人力资源问题。随着我国经济的不断发展，其经济的发展趋势越来越向着科技化和信息化的方向前进，与传统的工业经济和农业经济相比，当代的知识经济不但在经济关系和结构上发生了十分重大的变化，也同时进行了人力资源管理的科学与实践的变革，使其出现了与传统管理方式截然不同的发展趋势。因此，在当代经济背景下，如何更好的进行人力资源管理就成为了企业所面临的重要问题。本文就企业人力资源管理外存在的人力资源问题进行分析和总结，并就如何加强这些管理外的人力资源问题的管理提出自己的意见和看法，以期不断的加强企业的人力资源管理，使企业能够更好的留人、用人。

一、人力资源管理外的人力资源问题

目前，我国企业人力资源管理外的人力资源问题主要有以下几个方面的内容，即：

1、人员的频繁流动

目前，“跳槽”已经成了职场中人的必备经历和热门话题。对企业来讲，保持适当范围内的人员流动率对企业的生产经营发展是有利的，它可以对企业输入一些新鲜的血液，以保持企业的生命力。然而，目前有很大一部分的企业存在人员流动率过高的问题。企业内部许多才能出众的人才另寻他处，高飞远扬，而明哲保身或者庸碌无为的员工却大行其道，造成了大量人才的流失。过高的人员流动率，使得企业的成长缓慢，对经验的积累不足，从而导致企业发展的后劲薄弱，严重影响到企业的今后发展。

2、国家人力资源法制体系不健全

目前，我国的人力资源管理法制体系还不完善，户籍制度、社会保障制度等相关的人员管理机制还存在不小的缺陷。企业有时为了节约成本和最大限度的提取劳动力，在进行人事制度的编制时，不能完全安全国家法定的人事制度来执行，钻法律的空子，使得人们在企业尤其是中小企业中工作得不到充分的社会保障，对企业没有安全感和归属感，无法在一个企业长期的工作发展下去，这就造成员工的消极态度和频繁的“跳槽”。

3、流动成本的增加

人员的大量流失造成企业成本的大幅增加。企业的流动成本可理解为：雇员流动成本=岗位空缺成本+离职成本+生产损失成本+替换成本+培训成本-节省成本。而在这其中，岗位空缺成本指的是额外加班成本、内部员工替补成本、人员协调成本等；离职成本主要指员工在任职期间企业的培训投入、离职面谈成本、知识产权流失、临时替补成本、离职手续成本以及对其他员造成的连锁流动成本等；生产损失成本则是指离职人员损失的生产成本、空缺岗位损失的生产成本、面试人员损失的生产成本以及新进员工损失的生产成本等；替换成本是指招聘准备工作、简历筛选、面试成本、录用成本、工资福利差异成本等；培训成本则是指培训资料、岗前培训准备、培训管理成本等；节省成本是指新进员工的工资低于或优于流失人员时产生的工资差异等，而通常情况下，新进员工是低于流失员工的。

4、市场经济大环境的改变

在市场经济背景之下，人力资源管理也渐渐的由传统的事务性转变成了战略性，其工作也不再是传统的考勤、评估绩效等，而是以员工再教育、选拔中层领导等工作为主。在这样的情况之下，企业却没能够转变人力资源部门的意识，没有用资源式管理代替行政管理，这就使得其不能够更好的对人员和资源进行管理，致使部门职能不能够有效地实现，导致了员工的工作效率下降，形成了人力资源危机的诱发因素。 此外，在社会不断发展和进步的今天，人们的就业观念也在不断开阔的视野中逐步的发生了改变，在新的利益观念和价值观念的影响下，人们形成了新的就业观念。加之大量的猎头公司、咨询公司等人力资源猎头公司的崛起，使得员工和技术人员有了更多的选择，这样的情况也是造成人力资源危机的主要因素。

5、优秀管理人才的整体缺失

对于我国来说，尽管我国是人口大国，但是却不是一个人力资源强国。我国人口众多，但是人才却相对较少。造成这一情况的原因主要就是我国原有的劳动力培养体质与劳动力市场结构规范与否等问题有着密切的联系。在社会经济不断发展的今天，这些问题已经不能够适应现代经济发展的需要。在这方面，我们可以向美国学习，通过开放劳动力的需求咨询、双向的选择方式以及公平的考核标准来推动人力资源市场的发展。此外，还要不断强化教育，推动经济发展，进一步提升我国的综合国力，只有这样才能够吸引更多的人才。

6、缺乏必要的激励措施

对于当前的社会来说，其是一个开放、自由的社会，用人单位在选择职工时，职工也可以对用人单位进行选择。在这样的情况之下，各企事业单位要想获得更好的人力资源，就必须要完善人力资源管理工作中的激励措施，提高职工尤其是技术型人才的福利，使其能够认可单位，继而为推动企事业单位的发展而贡献出自己的力量。但是就目前的情况来看，很多企事业单位并没有认识到这一点，缺乏激励措施或者激励措施单一的情况较为严重，致使企事业单位的人才流动性较大，许多有资历、有技术的人员，因为不能够得到更好的福利和待遇而选择了跳槽，这样的情况会严重的阻碍了企事业单位的发展，严重时还会为企事业单位带来十分巨大的损失。

7、缺乏行之有效的考核制度

在某种程度上来说，行之有效的考核制度能够对员工做出如实的评价的同时，保护员工的工作积极性，指正员工在工作中存在的误差和错误，继而实现提高工作的效率和质量目的。但是就目前的情况来看，很多企事业单位并没有对考核制度进行调整，使其能够更好的适应社会的发展，而是仍旧沿用传统的、机关事业单位考核制度。这样的考核制度，不能够很好的贴合不同企事业单位的实际情况，不能够如实的反映不同岗位的员工的工作业绩、指正员工在工作中的错误、激励员工做好本职工作，由此可见，当前部分企事业单位的考核制度已经成为了一种形式主义的产物，丧失了其应有的作用。

二、加强企业人力资源管理外的人资管理措施

所谓加强对企业人力资源管理外的人力资源问题的管理，主要就是加强企业在用人、留人方面的管理和控制。

1、要正确的认识和使用人力资源，达到人事匹配

无论是企业内部还是外部的人力资源管理来讲，其中心问题就是人事匹配。人事匹配就是指人的能力和素质符合所从事的工作岗位的需求。对与现代企业来讲，人事匹配的程度将会直接影响到人力资源的使用情况，其从员工到招聘开始，到对其进行的绩效考核与薪酬设计，从人力资源的规划到管理落石，都是围绕着人事匹配展开的。对于企业来讲，人事匹配是一个长久的问题。目前，随着知识经济的不断发展和人才市场的完善，企业必须要加强创新，改变起工作的流程，确保人事匹配的动态平衡。

2、要构建合理的人才管理体系，完善企业的发展计划

在当前的经济背景之下，企业要想有效地感知和防范人力资源危机，控制好人力资源管理外的人力资源问题，就要坚持与时俱进，加强与时代的联系，要走到市场经济的体制之下并要以市场经济的体制为基础，有计划的、一步步的对企业的发展计划进行规划，积极的寻找并调整不合理的或者与实际情况不相符的规章制度，并要以实际情况为基础构建并完善人才管理体系，调整工作的薪酬制度和靠着制度，增加其竞争性，使员工能够在实现自身价值的同时满足其精神和物质上的需要，要树立企业的良好形象，以此来招纳吸引更多的人才，要全面的贯彻落实“以人为本”的思想，增加管理的人情味，全面实施人性化的管理制度。此外，还要加强对主要岗位之上的人才的管理，不能够一味的追求精简，还要加强对实际情况的考察，按照一定的比例引进高层的管理人员和其他岗位的员工，以求能够满足实际的需要。

3、加强企业文化与人力资源危机的防范

企业必须要以员工的意见为基础加强企业文化的建设。即使大多数的员工都认同和自觉维护企业文化。由于人与人之间经历的事情不同，所以其价值观和人生观都有很大的差异性，因此，要想使企业所推行的企业文化与全体员工相适应是不可能，所以在这个问题上，我们只能够退而求其次，得到大多数员工的认可和支持，这就是好的企业文化。在构建这一企业文化时，我们必须要加强对员工的实际情况的调查，了解员工的思想，寻找大多数员工的思想上的共同点，继而结合企业的情况和经营目标制定企业的文化，只有这样才能够更好的制定出大多数员工认可的企业文化。此外，企业还必须要采取有效地措施，组织员工进行学习，使企业文化能够发挥作用：首先，企业必须要设立专管企业文化的管理部门，并安排专人制定学习计划和步骤，指导企业的员工学习企业文化，逐步提高其对企业文化的认同性。其次，要不断的发展企业文化。对于企业文化来讲，其并非是一成不变的，伴随着企业的经营目标、现状等情况的改变，企业文化也必须要做出调整，只有这样才能够更好的适应企业的发展需要，才能够更好的塑造员工，感知和防范人力资源危机，继而推动企业、员工和企业文化三者的进步，并最终实现企业的经营目标。

4、要加强与员工的沟通

加强与员工的沟通，能够有效地塑造良好的企业环境，使企业内的所有人员上下一心并能够有效地规避人与人之间的矛盾和问题。通过行之有效的沟通，企业能够更好的掌握员工的思想动向和实际的需求，了解其对企业现状的看法，为企业的改革和调整提供依据，便于企业更好地满足员工的各项需求，是人力资源危机感知和防范的主要措施之一。在和员工进行沟通时，企业的相关管理人员必须要突破束缚，采取多种多样的形式，例如：旅游、聚餐等，避免员工出现抵触情绪，以免影响到沟通的效果。需要注意的是，很多管理人员在和员工进行沟通时，往往目的不纯，即，假借沟通的形式套员工的话。因此，在和员工进行沟通时，要想让员工打开心扉，企业的相关管理人员就必须要先摆正自己的心态，打开自己心扉，抱着解决问题的态度去和员工沟通，而不是以套话、探底等为目的，只有这样才能够更好地实现沟通的目的。

5、强化对员工的培训

在长久以来，很多企业不愿意开展员工的培训和再教育工作，认为企业教会员工更多的技能之后，会增加员工跳槽的可能性，致使企业蒙受损失。而实践证明，加强对员工的培训和再教育，不但不会增加员工的跳槽几率，反之还会使员工增加对企业的好感，推动员工为企业做出更大的贡献，因此，强化对员工的培训和再教育是企业减少人才流失的有效措施。在对员工进行培训和再教育时，企业可以采取以下的措施：在培训员工时，企业不能够仅仅是以员工现在的职位为培训基础，还要高出现有职位一定级别，强化培养员工的前瞻能力，使员工能够具备更高能力和水平。这样不能够使员工更加容易做好当前的工作，还能便于随时补位，避免因为人才流失而企业一时间又难以招到称心如意的员工而造成职位空缺。需要注意的是，在对员工进行培训时，不能够过渡的超出其当前的职位水平，避免员工在进行培训时出现为难心理或者培训结束后因为过度的高估自己的能力而跳槽，此外，在员工在升级时，必须要强化对其的再教育，并要检查其学习的成果，通过之后方可升迁。只有采取这样的措施，才能够有有效地提高员工的能力，增强其对企业的认同感，并且避免因为人力资源流失而带来的损失。

6、加强对激励制度的优化

目前，企业要想提高人力资源的管理水平，留住高端人才，就必须要建立完善的员工激励制度，充分的调动职工的创造性和积极性。要像建立激励制度，就要建立和里的薪酬政策。这一薪酬政策不但要能够解决企业外部的竞争性和内部的公平性，而且还要将员工的贡献和工作的绩效相挂钩，必须和绩效评估结构相结合，只有这样才能够让员工了解到自己的差距，明确其努力的方向，此外，要在薪金中重点提现知识型员工的价值。

7、要完善考核制度

当前，各企事业单位在向员工支付薪酬时，主要是以绩效考核的结果为参考依据，由此可见，绩效考核是员工劳动付出的一种反馈。在这方面，医院要想建立行之有效的考核制度，就必须要加强对在职员工的工作态度、工作能力以及客户满意程度的考察，只有这样才能够更加全面、细致的掌握在职员工的工作情况，此外，各企事业单位还必须要将这些考核内容与员工的薪酬、升职等联系起来，并将其作为升职加薪或者扣钱降职的依据。只有这样才能够更好的激发员工的工作积极性，确保全体员工都能够处在最佳的状态之中。需要注意的是，对于“考核内容与薪酬等相联系”这一措施来说，各企事业单位必须要合理的进行调整，避免因为制度过于苛刻而起到反作用。

三、结语

随着社会主义市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。在当代知识经济、循环经济、信息经济大战的大环境下，越来越多的企业认识到企业人力资源管理外人力资源问题的重要性与紧迫性。企业人力资源管理战略是企业发展战略系统中的重要一环，在当前社会经济条件下，企业要全面建设人力资源管理战略，不断提升企业对外部人力资源管理驾驭的能力与水平，从而增强企业的软实力与竞争力，促进和推动企业的健康、长远、可持续和谐发展。

参考文献：

[1]赵海旗.试析人力资源管理外的人力资源问题[J].北方经济，2010（24）

[2]张金花，孙健敏.以科学发展观引领人力资源管理创新[J].河北经贸大学学报.2009（04）

[3]包秀华.我国企业人力资源管理的现状及对策分析[J]. 中国乡镇企业会计，2011（02）

人力资源管理篇（9）

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

二、流动成本分析

人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等；岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等；培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等；损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等；节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

三、人力资源管理方法和手段中的一些问题和有效的管理模式

（一）不良人力资源管理若干现象中问题的抽离

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

（二）怎样的人力资源管理模式才能留住人才

国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用？不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？其实很简单，人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，让现有的体制提供给员工所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

（三）要注重人力资源管理外的事情

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。因此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

四、建立开发人才的机制不只是人力资源管理的内容，还需要企业重视和加强综合管理

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力、财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是经营者看待人的观念。

（一）经营者对待员工的观念是企业机制欠缺的直接原因

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

（二）领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人力资源管理篇（10）

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2007)07－0064－04

近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式――虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。

一、虚拟人力资源管理的产生

80年代早期，彼得・德鲁克和怀特・巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。

战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。

战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。

早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。

二、虚拟人力资源管理的概念

1.有关虚拟人力资源管理的概念

对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。

Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。

ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。

Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。

Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。

王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。

谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。

张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构

架。

2.对虚拟人力资源管理概念的理解

“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。

因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。

与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。

三、虚拟人力资源管理的流程

1.虚拟人力资源业务的选择

虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。

虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。

2.虚拟伙伴的选择

虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。

为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。

3.虚拟伙伴间信任关系的建立

虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。

这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。

4.虚拟人力资源管理的效果评价

虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践

取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。

(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。

(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。

四、有待研究的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点――资源理论、理论、交易费用理论――分析了企业采取人力资源管理新的形式――虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

人力资源管理篇（11）

人才离职的原因多种多样，具体可归纳为以下几方面的原因：

1.1 对福利待遇不满意或期望过高，认为目前的收入不足以满足其日常的生活支出；如供房贷、养子女、养老人等负担过大，而别的企业同类岗位薪酬待遇比目前自己岗位要高出不少，而且自己也有能力进入薪酬更高的企业，尤其对方企业也通过猎头或别的渠道向自己抛来了橄榄枝的时候。人是现实感很强的动物，这种情况下跳槽是难免的，而且这种情况所占比例在逐年增加。

1.2 一些人才自身性格的缺陷，导致其不能与同事愉快相处或自己感到同事和上下级对其排挤、不配合。自己觉得在单位混不下去而无奈离职。

1.3 对所承担的工作缺乏兴趣，认为不适合自己或不是自己擅长的，感觉工作很吃力，想换一种适合自己的工作岗位，而本单位又不能满足其调整工作岗位的要求时而离职。

1.4 对企业管理方式的不认同，对企业文化的不适，也是部分人才离职的原因之一。特别有一些家族企业的管理方式，因为是自己家人开的，导致管理上有的人虽然没有什么能力但是照样能拿高薪，照样能为所欲为等一些不正常的现象，使得一些有能力的、不能包容这种管理方式的人才离开；再就是有些企业的高层管理者以大家长的方式来管理，不懂得尊重人、理解人，事事严密控制，使手下人没有一个施展个人能力的空间，从而导致人才流失。

1.5 个人理想与企业目标的冲突，尤其是感觉企业不能使其有成就感，看不到光明的美好前景是不少年轻人才流失的一个重要原因。

此外还有照顾老人和孩子，自己创业，帮朋友公司忙等等因素，但比例不大，不占主流，且不展开讲。

2 留住人才的对策

针对以上人才离职的原因，我认为企业要想留住人才，就要有针对性地做好以下几方面的工作：

2.1 适时调整提高关键人才的薪酬或福利待遇。虽然企业的发展需要尽可能地降低成本，但不可能既要马儿跑，又不让马吃草，让自己关键部门或关键岗位的人才因为家庭负担过重而拖累工作或不得不离职去薪酬更高的企业，那样的后果所造成的损失肯定比适当高些的薪酬要大许多。尤其是关键岗位的人才到了竞争对手的企业，对自己企业的发展和影响有时是致命的。当然，提高薪酬待遇要量力而行，要体现多劳多得，能者多得，不能搞平均主义，吃大锅饭。比如销售部门可与其业绩挂钩，建立低底薪，高提成的薪酬的体系；研发部门根据科研成果社会效益评估建立提成奖金制度。

2.2 营造包容性强、积极向上、团结协作氛围浓的企业文化。每个人都有个性，尤其是个别拔尖人才往往个性更鲜明突出，有的还表现为不太合群，动手能力差，孤僻等等易被别的同事孤立排挤的性格特点。这就需要我们管理者要及时发现团队中的不和谐苗头，及时化解，适时做工作，要给一些特殊人才不同于一般员工的“特权”和待遇，要让大家互相包容、互相配合，不因小节而失大利。如微软等一些高科技公司的研发部门甚至规定有的人上班可穿拖鞋，可带自己喜欢的玩具等等一些看起来不合正规管理要求的放任之举；可正是如此，才使得一些科研人员在人性化的宽松环境中找到了灵感，推动了企业的技术进步和整个企业的发展。

当然，宽松包容要因人而异，对那些自觉性差，一味放纵自己，以追求享受为目的的员工是需要严格要求，规范化管理的。能否给人才宽松环境与否要看其是否具有工作自觉性及其自觉为企业创造的价值，要有一套奖勤罚懒，奖功罚过的机制，使企业的每一个员工都能以企业利益至上，以积极向上、团结协作为荣，以尔虞我诈，勾心斗角，偷奸耍滑为耻。

2.3 因人定岗，合理交流。招聘员工时就要对其进行心理素质测评，根据其心理素质特点分配岗位；如多血质人的反应快，但耐性不足，可安排其去做销售、开车，一线管理等岗位；抑郁质的人反应不快，可安排其去一些研究、创造性强的岗位。要在实习期观察、测试了解员工心理气质特点，适时结合本人志愿调整工作岗位，尽可能做到人尽其才、人尽其用。

2.4 规划企业远景，激发员工的企业认同感。有的企业虽薪酬不算高，但员工鲜有离开的。究其原因就是企业虽然目前困难，但大家都能看到企业未来的大好发展势头，觉得干得有理想，有奔头，有和企业一起成长的成就感，如有了望梅止渴般的动力。这非常适合一些成长较快，发展远景好的中小企业的留人之道。

2.5 以人为本，有针对性地做好感化人才，激励人才的工作。人力资源管理部门要切实摸清每一个员工的家庭状况和思想动态，有针对性地在力所能及的范围内切实解决好员工的家庭后顾之忧，个人发展瓶颈，合理规划员工学习培训及能力的提高，及时化解员工内部矛盾，切实使员工感觉到企业的温暖和关怀。俗话说，士为知己者死，既然企业做出了让员工感动的举动，员工除了好好工作，用工作中的实际行动来回报企业外，还能有什么非分之想吗？

2.6 实现企业发展与员工发展双赢制。一个企业的发展离不开人这个重要的因素，而每一个人在这个社会上生存首先注重的是生存权，其次是发展权。一个企业要想不断壮大，最重要的是要将员工的利益和发展与企业的发展紧紧结合起来，只有这样，才能留住那些企业需要的人才，企业才能在竞争激烈的市场上站稳脚跟。那么如何将企业发展与员工紧密结合呢？笔者认为，股份制是最好的办法，让那些对企业有发展的员工参与到企业的运营中，使他们的利益与企业紧密结合，企业赚的多了，他们年终分红就多。只有这样，企业才能留住人才。

2.7 不断提高企业管理层的自身素质，切实改变一味命令式的高压管理作风。管理层与员工间的关系十分重要。和蔼可亲、受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能，有社会责任感，有一定的人格魅力的管理层企业发展之福。