企业管理机制论文大全11篇

企业管理机制论文篇（1）

1绿色管理的概念

绿色管理就是以追求人类生态环境的最终改善为根本目标,以企业全员参与、全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样的方法为手段,逐步降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动的总称。换句话说,就是企业将环境的外部不经济转化为外部经济的过程,也就是企业动员企业内各部门、全体职工及有效地影响供应商和销售商,通过对从设计、原材料采购、加工生产、销售、消费及至消费后的废物处理这一全过程的废弃物、毒物的产生与排放的数量及质量的控制,以求最大限度地削减人类的生产消费对人类自身及环境的不利影响的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等全部活动。

2绿色管理的动因及内在机制

人类在环境保护方面大致经历了自然净化阶段(二十世纪一、二十年代以前)、末端控制阶段(20—60年代)、清洁生产阶段(60—90年代)及绿色管理阶段(90年代以后)四个阶段,这些阶段的逐次更替,是与社会发展的各个阶段高度联系在一起的。在自然净化阶段,纺织工业一直居于主导地位,能源、钢铁、化工刚刚起步,此时的污染还比较轻;到了末端控制阶段,汽车、钢铁、电力等能源工业、化工、通用机械等产业逐渐进入成长期和成熟期,并成为主导产业,这些产业的三废急剧增加,迫使人们对三废的排放量进行控制;六十年代以后,由于工业的持续高速发展,末端控制丝毫不能遏制环境的急剧恶化,于是,人们便转而在企业内从源头、从整个生产过程来控制三废的产生与排放,且将其逐渐渗透到消费领域,这便是清洁生产阶段;当消费与生产在环保方面实行联动,环境保护已进入全员、全过程及全社会共同参与、多种多样的手段共同作用的新阶段,这便是绿色管理阶段。从某种意义上说,清洁生产就是绿色管理的初级阶段。绿色管理也被称之为全面绿色管理(TotalGreenManagement)。

2•1顾客需求的变化是跨国公司绿色管理的基础

工业化的加速,全球环境污染日趋恶化,已威胁到人类自身的生存和发展;由于国际机构的大力推动,人们的环保意识逐渐增强,思维方式、价值观念乃至消费心理和消费行为发生了很大变化。一股强大的“绿色消费”热潮兴起,从土布时装、野菜、绿色包装、绿色食品到绿色建材、乡村别墅,从绿色家电、生态玩具到绿色汽车,如此等等,几乎涉及人们生活的所有领域,都正在逐步被“绿色化”。在买方市场的前提下,顾客处于支配地位,顾客需求的转变,对厂商而言,就是一道道“圣旨”,厂商唯有趋而奉之,才可求得自身的生存与发展。

2•2法律及方针政策是强制性和诱导性因素

环境法规是环保产业发展的强制性动力:许多发达国家都走过了一条以法治理环境的道路,即通过制定严格的标准和法规来达到控制污染、保护环境的目的。特别是进入90年代以后,环境管理观念发生了根本变革,多种环境管理手段并存,其组成是“革命+控制+市场调节+观念更新”。为了适应这种变化,各国环境法规都在不断调整和完善,特别是1992年国际环境与发展大会以后,一些国家都在努力研究如何使环境法更有效地为可持续发展服务如何使环境法变为实施可持续发展战略的有效工具。

政府的方针政策对环保产业的发展起诱导性作用:自90年代以来,各国技术政策都有一个显著特点,就是以实施可持续发展战略为原则,选择和确定国家需要发展的关键技术,制定相应的计划,并组织、协调产业界进行研究开发和相应的转化。美日提出了“大型项目研究开发计划”,欧盟制定了“科技发展总规划”。美国政府在发展环保产业中的支持作用是非常明显的。美国从1993年开始制定“国家环境技术战略”,1994年“面向可持续未来的技术”。美国的国家环境技术战略主要内容有3个方面:首先展望未来,说明环境技术与环保产业在未来将起关键的作用;其次确定政府、企业、各种组织的角色:最后为实现这些战略提出目标,制定行动方案。

2•3跨国公司的市场地位决定其必须率先推行绿色管理

跨国公司的市场竞争地位决定了它必须成为绿色管理的领先者。一般而言,跨国公司都是那些在国内甚至国际市场竞争中处于领先者或挑战者地位的大型企业集团。这种特殊的市场地位决定了跨国公司必须对社会的发展动态保持高度的敏感性,从中寻找其他公司尚未曾意识到或即便意识到也无力把握的巨大商业机会。那么,上述消费者需求的巨大变化,对跨国公司而言,既是巨大的挑战,更是巨大的商机,从某种意义上而言,在未来的二十一世纪,绿色需求带给跨国公司的将是一次重新洗牌的机会。谁能率先成功推行绿色管理,那么谁就将在日后的竞争中占据主动地位,并依托绿色管理标准的制定来驾驭市场,获取超额垄断利润,从而使自身立于不败之地。

2•4国际市场环境的变化是跨国公司推行绿色管理的现实基础

当前,国际市场环境变化的一个重要表现是“绿色壁垒”已成为国际贸易保护主义的新形式,而且日益明显地成为继“反倾销条款”之后的又一重要的贸易保护手段。现在,发达国家贸易保护主义积极利用国际公约尚未出台的有利时机,抢先树起一道道“绿色壁垒”,使其或者成为既成事实,或者成为谈判筹码。这不仅可以得到国际社会的支持,庞大消费市场的认可,而且可以使广大发展中国家跌入“绿色陷阱”。

“绿色壁垒”的种类有:绿色关税和市场准入;绿色技术标准;绿色环境标志等。这样,跨国公司推行绿色管理既为自己带来了绿色屏障,又为对手设置了进入壁垒。

3绿色管理的内容

根据前面所下的定义,绿色管理是一种追求环境影响最小化,以企业全员和全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样方法为手段的一系列管理活动的总称。因此,它必须涵盖企业的一切活动,而且还意味着企业必须将其活动的触角伸及社会的各个领域,具体说来包括研究开发的绿色战略、绿色设计、绿色生产、绿色包装、绿色营销、绿色再循环、绿色审计、绿色沟通等八个方面。

3•1研究开发的绿色战略:

研究开发的绿色战略就是在企业的研究开发活动中,以环境影响最小化为原则而作的一系列战略抉择。不断上升的废物处置成本、对填埋场使用的严格限制、对未来产品可靠性的关注及优选的可能性都迫使R&D机构考虑废物最少化战略。有效的计划程序能帮助R&D机构制定令人满意的方案:不仅能遵守环保法规,而且有助于减少事故和增进雇员安全,鉴于废物产生的不规则性,故必须设置一套持续的而非周期性的环境评估程序。

一般而言,研究开发的绿色战略体现在企业的整体绿色行动计划中。美国3M公司在这方面的实践是很有说服力的。该公司从1975年开始实施3P(PollutionPreventionPays),该计划的主要目标就是在生产和制造过程中从源头预防污染,它是通过产品再设计、程序修改、装备再设计及资源恢复(再利用)等办法来实现;从1987—2000年,该公司又进一步实施新的计划即3P+计划(PollutionPreventionPlus),这是一个更加组织化的计划,企业的所有机构和成员都被动员起来投入环境管理;而今,该公司又允诺将实施“后3P”计划(Beyond3P),这一计划的焦点将集中于环境友好问题,该公司确信,它将因环境改进计划的有效实施而带来产品在质量、性能、价格等方面的充分的竞争力。

3•2绿色设计

绿色设计就是在设计过程中,将环境影响作为一个最重要的参量的那一类设计,具体说来就是在生产地点、原材料、工艺、产品性能和构造及后处理等诸方面,以对环境的破坏作用最小为准则而进行的一系列决策。

从输入、生产、使用到处理的任何绿色营销行动都应从绿色设计开始。源头削减和废物管理是减少废物的两个大的设计战略,由于源头削减强调预防而不是事后治理,所以它优于废物管理战略。源头削减包括三方面:减少重量;进行材料替代;延长产品寿命。废物管理包括:为便于拆卸而设计;为可再制造而设计;为可堆肥和焚化而设计。为环境而设计是柯达公司的设计准则之一。该公司的做法是找到削减用于制造产品的材料量的途径,确保新产品对环境有尽可能低的影响,并保证这些产品能尽可能安全和廉价地制造出来及被使用。通过为环境而设计计划,柯达公司指导供应商设计环境上更友好的零部件。

3•3绿色生产

绿色生产就是以实现废物排放最小化为目的而在生产环节积极推行各种措施以降低废物的一系列活动。它包括三个方面:一是源头削减,即通过材料管理(存货控制和原辅材料控制)和生产管理(改进房屋管理,改变材料,改进工艺流程,使用新装备,产品再配方)来实现;二是再循环和再使用,包括厂内和厂外两部分;三是其它方法,包括减少体积容量、焚化、废物处理等。

戴尔计算机公司通过革新装配和制造方法而取代了胶水和胶粘剂的使用,这种做法既使得配件和附件可以更有效地循环利用,又大大地减少了装配时间。

3•4绿色包装

绿色包装就是按照对环境的破坏性影响最小化的原则,而进行的对包装材料、包装方式及包装后处理等的一系列选择决策。

包装在产品的分销和使用方面扮演了极其重要的角色,尽管包装对城市固体废物有重大影响,但包装设计者还得考虑在环境影响之外的其它几个因素。作为绿色包装设计者要牢记的最重要因素不是为了绿色的缘故而对包装效果妥协。鼓励研发部门开发新的包装形式是极其关键的。一个整体性的、综合的而非局部的减少城市固体废物的途径才可以取得减少废物的最大化。在包装中使用再循环材料能有效地减少城市固体废物。此外,再循环的基础设施建设也对绿色包装的推行有着极为重要的影响。

1988年,宝洁公司首次向市场推出可100%再循环利用的塑料包装容器。在1989年,汰渍、丹妮等的包装容器均已包含了20—30%的可再循环的内容,这标志着大规模塑料再循环的时代的开始。

3•5绿色营销

绿色营销就是个人和集体通过创造在生产、消费及废物处理各阶段中对环境基本无破坏作用的产品,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。

绿色营销的特殊性:不同于传统营销,绿色营销所涉及的是高性能、低成本、高便利和对环境无害的产品。此外,产品还应衬托出公司的绿色形象。制约绿色营销的因素有:公众的不信任、各种各样观念的干扰、环保规则条款过多、有关绿色的声明极其混乱、对消费者的教育滞后、萎缩的销售、消费者对生活方式改变的意愿、市场份额及销售市场定位等。

影响消费者购买绿色产品的要素有:经验、价格、质量、广告、环境记录、绿色证书保证人的地位等。绿色消费者的群体特征:在美国,25—40%的人口是积极的环境保护主义者,根据美国的统计资料,绿色消费者主要集中于35岁以上人口群体,同时与受教育程度和收入水平具有高度的相关性,这也表明,人们只有在基本生活水平得以实现以后,才会对环境问题予以高度的关注。

必须采取一种更加积极进取的、目标明确的行动,才可能赢得绿色消费者,不断增加市场占有率和利润。如今,绿色产品已挤入传统产品市场。企业必须设置一套系统以利消费者识别,同时提升绿色产品的形象。公司还应实施产品管理计划以降低环境风险和避免环境恶化。

柯达公司一次性相机的营销成功为此做了很好的注解。在八十年代,柯达的一次性相机的营销远落后于富士的同类产品,但在90年,柯达开始实施绿色营销计划以后,柯达的一次性相机逐渐在市场上占据了优势。柯达公司通过发起绿色营销活动、实施绿色标签与绿色标志、还有有效的产品管理、再循环计划等收复了大片河山。特别是再循环胶卷盒、胶卷轴和胶卷仓等,既大大降低了产品的成本,又由于再循环计划是与洗印部联手实施的,后者负责收集和回运,从而有利于公司与洗印部等中间商一道扩大市场占有率。

p;3•6绿色再循环

绿色再循环就是将在生产过程、消费过程中所形成的废物和残次品加以充分有效地再利用,以最小化环境影响的一系列活动。

绿色再循环有很多益处:一是通过减少初级材料的加工处理,可节省能源;二是再循环能减少污染;三是通过消除处理或处置废物的需要,可降低成本;四是废物材料的收集、分类、加工处理,创造了许多就业岗位。

绿色再循环的管理:再循环的目的是从用过的、刮擦损伤的产品、部件和材料中回收尽可能多的价值。如此,公司能增加收入和使废物最少化。再循环可被用于回收消费前或消费后的废物。消费前产生的废物,是在生产期间在制造过程之外所产生的废物。消费后的废物即消费者扔掉的废物。再循环既可以是闭环的也可以是开环的。闭环是指材料被重复利用以生产同样的部件或产品,此可显著减少初始原材料的需求,但污染和毁损是一重要制约因素。生产期间的废物可用于闭环。在开环再循环中,再循环材料被用于生产不同产品,例如,食品包装材料被用于生产凳子和梳子,但开环不减少对初始原材料的需求。要成功地实现再循环,就必须捕捉和挖掘对再循环产品的需求,保证再循环材料的稳定供给,有使用再循环材料生产产品的强烈愿望。

在绿色再循环方面,柯达的一次性相机再循环计划自然是一个经典案例。不过,杜邦公司在这方面的作为也颇值得玩味。1989年,杜邦公司在取得了工业的再循环利用以后,通过与废物管理有限公司合资建立塑料再循环联盟而迈入消费后的塑料再循环,该联盟在随后的10年内每年有望再循环大约九万吨消费后的塑料。

3•7绿色审计

绿色审计是用于评估绿色行为表现的工具。根据美国环保机构(EPA)的定义:环境审计是一种系统的、文件记载的、周期的和客观的审查,也就是将企业的生产经营活动与既定的设备操作规范及那些满足环境需求的实践标准进行对照,以发现问题、寻找差距。审计目的:改进管理控制,确保遵守环境法规和公司规则,寻求成本改进的路径,作客观的、系统的自我评估。

审计程序:一准备:确定审计目标、审计范围,审计队伍的形成,场地选择,制订审计计划;二审计:研究控制系统、测试控制系统、评价控制系统;三后续活动:准备审计报告,准备修正不足的行动计划。沃尔沃汽车公司的“环境影响评估”这一举措是一极好的例证。在沃尔沃的任何环境管理系统中最重要的步骤之一就是对环境影响的评估,沃尔沃公司在其内部设置了独立的环境技术开发部门,它是一个内部咨询公司,职责之一是从事环境影响评价。对生产部门采用矩阵来评估环境影响,对产品开发部门来说,通常使用的工具就是生命周期评价(LCA)。

3•8绿色沟通

绿色沟通就是企业为了在公众心目中树立保护环境的良好形象而进行的一系列公关活动的总称。企业进行绿色沟通是为了获得社会各界的理解支持和密切配合,以便更有效地推行绿色管理,保持竞争优势。

在环境运作方面,企业已取得显著的改进,然而,公众仍然觉得企业在环境方面是恶性循环。产生这种感觉的原因主要在于有效的沟通,绿色沟通实质上涉及识别利益相关者,分析他们的需求。而后评估一个公司的行为表现,并确定在需求与表现之间的差距,采取行动以弥合这种差距,并向利益相关者报告公司的行为表现。认真地进行沟通的公司将受到回报:在公众的心目中树立良好形象。超级秘书网

沟通的群体:顾客、社区、雇员、媒体、投资者、民间环保组织、执法部门等。

可持续沟通的四个步骤:一绿色思想的培养;二观察成功的公司的所作所为:环保作为首要目标、源头削减、公开对话;三授权下属职员;四积极参与公共政策的制定。

在绿色沟通方面,庄臣公司颇具特色。该公司通过下列举措积极营造企业环保形象:一是积极参与社区环保活动:开展气雾罐的回收活动,“大家来关心”的宣传活动,“视为己任”活动;二是积极参与环境教育活动;扩大环保教育的影响,教育青少年三是积极与工业界的环境伙伴合作以促进环保活动:与供应商合作及与客户们合作;四是积极获取政府与环境活动的理解支持:参与持续发展的商务研讨,和政府对话,建立持续发展委员会。

4结论

综上所述,我们可以进行如下总结:

从上表中,我们不难得出如下结论:随着环境管理由生产阶段———消费阶段———环境承受阶段的逐步深入,环境管理的领域也逐步由生产领域向消费领域乃至整个社会领域逐步拓展,环境管理的内容逐步增添,环境管理的参与者的范围也逐步扩大,而这与环境管理的三个基本阶段特征又是大致吻合的,只是绿色管理阶段的研发、设计、生产及包装等的基本内容较之于末端控制阶段和清洁生产阶段的相应部分都要大大的丰富和深入罢了。由此可见,绿色管理就是企业全员参与、全社会参与和监督、涉及产品和企业生命的全过程、使用多种多样管理方法的综合性环境管理。

从世界经济的发展趋势来看,四五十年代以前,世界的市场基本是处于不饱和状态,企业竞争的焦点是围绕“谁能以最低的成本生产”为核心展开的,最典型的是三四十年代的福特、通用等汽车公司;到了六七十年代,产品的量已渐渐饱和,消费者转向了对质的追求,于是,在七八十年代以产品质量著称于世的日本产品风糜世界;但到了八九十年代,消费者又已不再满足一般意义上的“质”,他们格外钟情于能给他们带来“意外惊喜”的质,即创新,此时,竞争的焦点转向了创新的竞争、变化速度的竞争,美国产品出尽了风头;到了二十一世纪,创新的竞争仍将是主角,但很显然,他会将顾客的相当一部分注意力让位于环境,即绿色管理将会逐渐成为企业竞争的又一焦点。

二十一世纪将是跨国公司的世纪,也将是中国的跨国公司上演一幕幕“中国剧”的世纪,此话不假。随着国企股份制改革的深入,因条块分割而造成国企大而全或小而全的局面将一去不复返,同时,伴随市场经济体制的逐步建立和完善,中国的民营企业也将走过其幼儿期,进长期和成熟期,这样,国企间的相互兼并、国企与其他所有制企业间的相互兼并以及其他类型所有制企业间的相互兼并,必将会使中国的跨国公司既大又强。可是,中国目前尚没有一家制造类企业进入世界五百强,甚至离五百强的最后一名尚有很大差距。规模上的差距如此,在经营管理上的差距也更是巨大,这些巨型跨国公司大都已进入以创新和绿色管理来构造企业主要核心竞争力的新阶段,而我们的企业大多尚处在以质量、成本、模仿性创新及清洁生产来构造企业核心能力的旧的阶段,这样,我们与国外的差距至少有二三十年,我们能赶上去吗?

中国加入WTO在即,我们将与比我们强大得多的跨国公司同台竞技,优胜劣汰是铁的法则,所以我们必须尽快走过旧的核心能力构造阶段,加快进入以创新和绿色管理来构造企业核心竞争能力的新阶段。

参考文献

1VasanthakumarN.Bhat.TheGreenCorporation-TheNextCompetitiveAdvantage.QuorumBooksWestport,ConnecticutLondon,1999

2SanirB.Billators,NadiaA.Basaly.GreenTechnologyandDesignFortheEnvironment.UniversityofConnecticutSrorrs,CTTaylor&Francis,1997

3薛求知•无国界经营•上海译文出版社,1997

企业管理机制论文篇（2）

激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号。或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。

(二)国内外激励机制的特点

1.外国企业激励机制的特点

外资企业十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。企业的这一体制是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）(赫兹伯格的《双因素论》)[2]。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个企业来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为企业出谋划策，才能使企业以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于企业的重要性，使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

2.国内企业激励机制的特点

作为国有企业，应根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导，同时，由于国企员工的年龄结构普遍断层，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以国企在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展[3]。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。多数国企认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。通过以上的研究，不难发现，对于企业来说，建立激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

二、激励机制模式采取的原则

(一)激励形式具有针对性，能满足员工需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果[4]。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

(二)采取物质与精神兼顾，实施前面薪酬激励

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”[5]。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

(三)考虑个性化差异制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异一般20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

三、激励机制在企业的现状问题

(一)激励机制失去“相对公平”

为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的，但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面[6]：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

(二)激励措施针对不强，长期激励不足

现代企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。

(三)薪酬福利体系不合理

国内中小型企业大多是我国传统国企，虽然近年来已不断通过企业改革，建立了现代企业制度。但由于我国企业的传统运作模式，其许多体制仍不能满足现代企业的需要，部分中小企业也没有建立科学合理的薪酬福利体制，其薪酬还沿用传统的薪酬体制，没有将员工的薪酬与其绩效真正挂钩。

(四)忽视员工职业发展规划

当前企业遭遇人才大量外流很大程度上是由于企业没有为人才进行科学合理的职业发展规划，没有为人才预留足够的发展空间。这主要表现在以下几个方面：第一，缺乏科学的人才流动机制。以电信企业为例，企业没有让人才在企业内部充分的流动，导致不合格的员工没有被淘汰，优秀的员工却得不到提升。第二，未形成合理的人才梯队。尤其是在一些技术领域，往往只有一、两名优秀的技术人才，而其它人才与这些优秀人才水平相差甚远，一旦这些优秀技术人才离开之后，企业就面临技术风险。第三，企业没有明确的晋升机制。我国电信企业往往没有明确的晋升机制，许多优秀员工在企业中看不到自己的未来、职业的前途，因此选择了离开企业。

(五)忽视精神激励对员工作用

我国大部分企业在构建企业的激励机制时往往仅仅注重物质激励，缺少或忽视精神激励的作用。精神激励虽然处在对物质激励辅助补充的地位，但其作用仍不容忽视。通过精神激励，企业可以满足对员工的精神需求，充分调动员工的积极性，精神激励还可以培养员工的集体荣誉感、归属感以及工作责任感。此外，通过精神激励，还可以缓解因物质利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激励还可以统一企业的发展目标与员工的个人目标。

(六)绩效评估制度不完善

首先，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。其次，评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快，加之考评中采用“强制分档，末尾受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题，(赫兹伯格的《双因素论》)员工对工作不满意是在情理之中[2]。再次，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标；存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。最后，评估者对被评估员工带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等。

四、健全和完善企业激励机制的途径

面对剧烈的变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润？这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。

(一)进行分层次激励

马斯洛认为，人类需要的强度并不是相等的，他将人需要由低到高分为五种类型生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要[7]。根据其需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，效果不理想甚至适得其反。

从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

(二)实施个性化激励

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素[8]。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性进行激励。

例如，年轻员工比较重视拥有自及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

(三)完善薪酬激励体系

薪酬直接关系到员工的物质生活保障和改善，因此企业薪酬体系在企业的激励机制中发挥着无可替代的作用。本文认为，企业要建立科学合理的薪酬体系，必须做到公正、公平，同时又能充分的激发员工的工作积极性，提高企业的经济效益。具体来说：首先，企业应减低薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围。企业要对各岗位的主要影响因素进行分析，通过价值分析科学的评价出各岗位的价值。岗位对企业的贡献越大，岗位级别就应该越高。其次，员工的工资应分为几大块，包括基本工资、岗位工资、奖金、绩效工资、等几部分。基本工资作为保健因子也可称为津贴补贴，应根据企业当地的物价指数等确定，满足员工的基本生活保障，岗位工资则直接与岗位级别有关，而绩效工资则与员工的工作业绩挂钩。

(四)完善员工职业发展规划机制

职业发展也称职业生涯，职业计划等，对于员工个人而言，他们具有在工作中得到成长、发展的意愿，因此为了实现这种愿望和要求[9]。他们不断追求理想的职业，来设计自己的职业目标。对于国内企业而言，应从以下几个方面来完善企业的员工的职业发展规划机制。第一，建立多渠道的人才晋升机制。例如：企业应打通营销、技术、管理等业务的晋升通道，使管理岗位的员工可以走技术发展的序列，也可以让技术序列的员工走营销序列的晋升通道，从而使员工在企业内可以流动起来，从而激发全公司的营销、技术、管理人员的工作积极性。第二，帮助员工进行正确的自我评价。企业应帮助员工清楚的认清其在企业中所担任的角色，同时帮助员工评估自己的专业技术、销售、管理能力，从而为员工制定合理的职业发展方向。第三，建立科学合理的人才梯队。我国企业应对不同年龄段的员工制定不同的职业发展规划。

(五)精神激励与物质激励并重

激励是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[10]。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使私欲不断膨胀，形成自私自利的思想，工作积极性将无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在对员工进行激励时，要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔，有方向可寻。

对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内，奖励他们并大张旗鼓地宣传，满足他们的成就感；也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力，管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。

(六)制定合理、公正的绩效评估体系

企业管理机制论文篇（3）

一、人力资源激励原则

1.物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励就是通过物质刺激的手段，调动员工工作积极性。2.合理性原则。激励的合理性原则主要涵盖两个方面：一是激励的手段要适度合理，二是激励的奖惩手段要公平公正。在激励中，最常用的就是正激励和负激励。正向激励就是对符合组织目标、积极进步的行为给予奖励；负向激励就是对违背组织目标、消极甚至越轨的行为给予惩罚。激励只有做到公平合理，才能发挥原有作用。3.目标一致原则。在人力资源激励机制环节，对于目标的设定十分关键。必须让每一员工明确企业的目标，并制定全面的工作计划，使得员工个人的目标不能与企业目标相背离。既要让员工为了实现企业目标而努力工作，也允许员工在实现企业目标的过程中实现自身的目标。4.差别激励原则。差别激励就是对不同的人、不同的情况采取不同的激励手段，不能采取“一刀切”的方法，否则，就会大大降低激励效果。

二、激励机制在企业管理中的运行效能

1.激励有利于激发员工的工作潜能。在竞争日益加剧的情况下，企业为了自身的生存和发展，会不断提高自身的竞争力。因此，就必须最大程度地激发员工，充分挖掘出其内在的潜力。要使企业有成效地工作和运行，就必须激发员工工作的热情。2.激励有利于提高企业员工素质。通过激励来调控人的行为机制，会给学习和工作带来强大的内在动力，从而促使员工素质的不断提高。发挥激励作用能够增强企业的凝聚力。调查和研究发现，对某一个体行为的激励，会对群体行为产生重要影响。

三、企业人力资源管理的激励实务

（一）分配适当的工作，激发员工内在的工作热情

1.工作的分配与员工的特长和能力相适应。合理分配工作就是要根据工作的特点，把不同的工种与合适的人相结合。人的精力是有限的，在大多数情况下，应该把有限的精力集中于少数几个重要的领域。给每个人分配工作时，除了要考虑员工各自的能力大小之外，在情况允许的范围内，可将实际工作任务与员工各自的兴趣点结合起来。只有当员工对这项工作任务充满好奇或者感兴趣时，才会投入更多的精力，更加努力的工作。2.分配工作要能激发员工的工作热情。分配工作时，不仅要使工作的性质符合人的性格特征，还要考虑到员工的兴趣爱好，使得工作的要求和目标具有挑战性，能够激起员工积极工作的精神。在分配工作时，应将工作交给一个能力略低于要求的人，这样一来，如果该员工愿意思考和努力，则工作目标即可达成，可以在工作中提高自己的能力，同时也可以加强员工的工作成就感，形成良好的循环机制。

（二）公正评价工作成果，合理给予奖励报酬

公正的评价工作成果必须事先正确制定评价指标体系。评价指标体系可以向员工传达信息：企业要求你做什么事，哪些事做好了可以获得报酬？人天生具有自利性，大多数都会朝着指标体系要求的条例努力，因此工作指标体系就发挥“指挥棒”的作用。这样一来，必须严谨慎重地设置工作指标体系。对工作成果的评价，必须予以奖励。奖励则为物质奖励和精神奖励。正常两者要结合，兼而有之。奖励的目的就是为工作加油打气，使员工更加努力工作。为使报酬能起到有效的作用，必须按照“法、理、情”的原则，先要拟定奖励办法，再公布于众；任何奖惩都要公平公正，不违反企业制度规定；任何奖惩也都要合情合理。

（三）批评时要控制度，化消极为积极

在管理工作中，大量的违反行为和不良现象都可以通过批评加以改正。批评时管理人员最常用的武器。批评不同于罚款或者行政处分那样“无情”，它是通过批评者与被批评者之间的沟通和交流，帮助被批评者迅速意识到自己的错误，端正态度，加以改正，从精神层次上接受悔改，起到精神激励作用，化消极情绪为积极动力。在企业管理实践中，使用批评手段时，需要注意几个事项：第一，对事不对人。批评某个人时，应该是就事论事而不是针对某个个人；第二，注意语言措辞得当。批评时，应让对方觉得你是在帮助他、鼓励他、推动它，而不是一味地指责，需要在批评中让对方得到一些启发；第三，选择合适的环境。尽量不要在公众场所采取“杀鸡儆猴”的方式批评人，因为这样的方式会让被批评者很难堪、很伤自尊心。进而会爆发反感情绪，不利于员工个人的工作成长；第四，选择恰当的时间。据西方学者认为，批评要避开午饭前和下班后的时间；第五，对批评的结果持续关注。要使批评教育得到有效的结果，应该跟踪反馈，不应该随着批评的结束就失效，以免重复犯错。

（四）加强教育培训，提升员工素质

员工的基本素质和职业操守在很大程度上影响着其在企业活动中的参与度和工作积极性以及热情。通常来说，素质较高的员工，职业道德较高，投入于工作的精力越多，奋斗拼搏精神较强，对高层次的目标追求较多，在工作中对自我实现的要求比较高。

作者:厉娟 单位:南师大公共管理学院

参考文献：

[1]苏咏梅.人力资源管理浅议[J].经营与管理,2002(12).

[2]宋建国.加强人力资源管理是企业发展的需要[J].经营与管理,2002(12).

[3]傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社,2000.

企业管理机制论文篇（4）

随着我国经济的快速发展，我国制造业得到了快速发展建设事业的规模越来越大，为提高生产效率、工程质量，加快工程进度，以获得更大的经济效益和社会效益，对机械制造的要求越来越高、对机械制造管理的要求也越来越严格。如何进行机械制造管理，成为衡量制造企业技术、实力的重要标志。近年来，我国机械制造企业工程机械管理水平却落后于现代制造业的要求，影响了工程质量、工程进度和企业的经济效益，已经成为机械制造企业急需解决的问题。

1创新管理思想

在传统的计划体制下，单纯生产观点严格束缚着人们的管理思想，致使一些制造企业相关人员至今仍不能顺应市场经济的客观要求，经营思想僵化，重干轻管。为适应市场经济客观需要，制造企业应树立以改革创新为发展基础，以经济效益为中心的管理思想，强化效益意识和质量意识。效益与质量是企业的生命，没有效益与质量就没有市场；没有市场，也就没有企业的生存与发展。为了提高机械设备的质量，制造企业必须做到：坚持将市场意识与效益质量意识高度统一起来，并且将市场意识融入效益质量意识之中，靠过硬的质量去开拓市场、管好现场。坚持将社会责任与企业利益高度统一起来，以社会责任为重，使企业利益服从于社会责任，始终将工程效益质量放在重要的位置，常抓不懈。坚持将企业质量标准与行业标准高度统一起来，做到企业标准高于行业标准，用实实在在的制度和规范确保建筑工程的质量。

2更新机械数据与设备

在现代社会，技术是具有高度可用的企业资源，是科学管理的依据。在制造行业中，与机械设备有关的数据。问题方法效果的信息是大量存在的，涉及面也是非常的广泛，相互关系也是错综复杂的。这就要求在设备购置之前就要对该设备的有关运行过程和历史数据，进行计划的系统的处理。在设备的前期管理工作中要广泛的收集机械设备，使用的技术鉴定参数及国内外设备市场信息，设备价格，有关科研成果，设备的利用率故障率维修费用，耗材情况，零配件供应情况，供货渠道。建立起合理详实的机械设备前期信息反馈系统，并及时向决策层正确的信息，减少投资的盲目性，将投资的目标锁定那些生产上适用，技术上先进，经济上合理的机械设备。同时随着科学技术的发展，机械技术更新的步伐越来越快，更新换代周期越来越短。由于一般单位的旧机械拥有量较大，而资金又有限，所以不可能把旧机械都淘汰。为解决这一矛盾，可以局部更新进行技术改造，给旧设备换上新部件、新装备、新附件，改善现有设备的技术性能，使之达到和局部达到新设备水平，扩大设备的生产能力。

3强化成本管理

随着市场经济的逐步规范，制造企业如果没有科学的成本管理方法，要想实现企业生存、发展和获利的财务目标是极其困难的。特别是在中国加入WTO的前提下，已经给整个制造行业带来了巨大挑战。由于机械制造成本核算内容复杂，周期长，所以要求我们必须有一套科学有效的成本控制体系。当前，诸多制造企业大都采用责任成本管理。责任成本管理要作好责任目标成本的分解、实际成本数据的归集以及三算的跟踪对比分析。其中最重要的是作好合同成本、预算成本和实际成本的对比分析。预算成本就是将投标报价时工程估价单中的各项单价换成企业内部价格，从而以此指导生产活动。这就要求在编制预算时注意充分了解投标报价过程，分析哪些方面已经在报价时考虑了降本措施，哪些尚有降本空间；必须研究合同条件和生产条件；必须以最经济合理的生产方案和降本措施为依据；必须以企业内部价格、市场价格为依据来计算成本，不能简单地为了扩大市场占有份额而盲目承接超出自身成本控制能力的工程，更不能只知道埋头干活、不进行成本分析和指标分解。同时要要本着科学合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策，要掌握在确实足以调动管理者积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。4深化质量管理

随着社会经济的发展，人们对相关设备的要求越来越高，为满足人们与企业的高标准生产与消费需求，制造企业必须强化产品形成过程中的质量管理，确保高质量工程的实现。首先抓质量目标管理。以调查、制订、实施和总结为质量目标的控制过程，是将质量管理活动、质量目标按质量体系要素及专业保障系统进行纵横分配，做到人人职责明确、目标清楚，并进行定期考核、督促落实。其次是抓监督保障。从质量体系和工程生产过程两个方面，加强建筑工程质量的评审，定期实施质量体系内审和年度管理评审，注重质量管理的实效性和实施过程的有效性；加强内部质量审核，提高质量体系的整体运行水平；严格把好工程质量监督关，对产品形成全过程的各道工序、各个操作过程进行监控，以免不合格的产品进入下道工序。还要抓动态管理，尤其是各个生产要素的动态管理。严把生产要素的验收关、使用关和评定关，以劳动力的控制为重点，即进场考核不合格的坚决不收，使用中技能未达到要求或责任心不强的清理出场，评定后有不足而未加以改进的清理出场，进行制造质量的动态管理。只有这样，才能调动生产工人的主动性，确保建筑工程的质量。

5提高人员素质

在知识经济时代，人的科学文化素质普遍提高，生活目标、生活方式日益个性化发展。同时一个工程从开始到竣工，要经过多重环节和多道工序，需要有多层次和不同岗位的人员共同参与实施才能完成。因此，对人才的需求具有全方位、多层次性。为此我们要加强人才的知识更新和培养，一方面要培养、造就一批高素质的经营管理人才、科技人才和复合型人才；另一方面要对员工进行思想政治、文化生活、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，鼓励员工去分析新情况，研究新问题，接受新思想、新技术，并创造性地运用于生产和经营管理实践之中。通过每个员工的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业发展目标的圆满实现。不过在人力资源规划和设计中，无论培训科目的设计、培训计划的拟订和实施，还是培训效果的考核和评估，都要注重企业目标的实现。

总之，机械制造企业管理的创新企业的生存与发展起着越来越重要的作用，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。

参考文献

[1]畅瑞延.市场经济下的设备管理工作[J].山西建筑，2003，29(13)：134-135.

企业管理机制论文篇（5）

利害关系者（Stakeholder）是一个与股东（Shareholde）相关的概念。在进行定量分析时，通常以股东利益最大化为假设前提，有时在定性分析中，也主要考虑股东利益最大化也即企业价值最大化。然而，随着人们认识不断地深入与发展，企业以股东利益最大化为目标受到了巨大的挑战。

引入这一词语的目的，是使企业在经营过程中，着眼点不能仅仅停留在股东身上，还应关注利害关系者的利益。这些利害关系者对企业的经营与营利、生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一种利害关系者的存在，都可能对企业产生严重的后果。利害关系者除了股东之外，还包括：

（1）经营者与企业员工。经营者也就是高层管理人员，他们实际控制着企业的经营权，能够在董事会的授权下按自己的意志进行经营活动。同时，企业很重视招募与培养高素质的员工，从这一点可以反映出员工对企业经营与发展的重要性。管理者与员工在企业中工作，主要关心的是企业未来的前途、提供个人的发展机会及福利待遇等，企业应尽可能满足他们在这些方面合理的要求，提高企业的凝聚力和向心力。

（2）用户。在企业的生产经营活动中，用户扮深着极为重要的角色。企业所提供的产品或服务，必须满足用户的需求，离开了用户，企业就失去了存在的意义，更不用说企业的发展了。可以说用户是企业的“衣食父母”。从产品的研究开发至生产销售的整个过程，都要对用户的需求、偏好、购买动机等进行分析。

（3）供应商。企业作为原材料、设备等的买主，需要与供应商讨价还价。购入的价格较高，会使企业的生产成本上升，影响产品的竞争能力与企业的获利能力。因此，加强同供应商的合作，与供应商建立长期互惠互利的关系不失为一个较好的方案。

（4）债权人。负债是企业一项重要的资金来源，增强债权人对企业的信心，是获得借款的必要条件。如果企业不能获得债权人的信任或不能通过债权人的风险评估，就难以筹措到所需的资金，至少R能以合理的成本筹措到必要的资金，这会增加企业的筹资成本，不利于企业的发展。债权人将资金交给企业，其目的是到期收回本金，并获得约定的利润收入。然而，当企业无法按时归还利息与本金时，债权人有权向法院申请宣告企业破产。这对于希望长期经营的企业来说是一个致命的打击。

（5）竞争者。竞争者也是企业的一类不容忽视的利害关系者。因为企业在市场上的任何一个动作，都会对竞争对手产生影响，有时影响可能十分巨大。因此企业在经营过程中要考虑竞争对手的反应并做出相应的预测；同样，企业对竞争对手的行动也要有所估计有所反应。在竞争激烈的市场中，一个企业要消灭行业中所有的竞争对手几乎是不可能的。竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题。就9们有些企业家已经认识到的那样，竞争的终极不在于获得一整块蛋糕，而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。这一方面的典型案例就是可口可乐与百事可乐公司在软饮料上的激烈竞争，公众在关注这一商业热点，希望“坐收渔翁之利”的同时，无意中也被卷了进来；其结果使这一市场不断扩大，两家公司都获得了更大的一杯羹。

（6）政府。政府的宏观调控政策，对企业的发展也起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控的工具，但它却能直接作用于企业。例如提高利率，企业就会发现资本成本有所上升；提高所得税率，企业的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等等，都对企业产生约束力，企业必须遵照执行。

（7）其他利害关系者。除了以上列举的利害关系者之外，还有包括工会、营销中介、公众与社区、合作院校及科研机构、媒体等在内的其他利害关系者，企业在经营的过程中也不能忽视他们的存在。

二、利害关系音与企业战略的类系

在了解了企业的各种利害关系者之后，可以发现引入“利害关系者”这一概念的目的是要求企业在经营管理过程中，不能只关注某些人的利益，还必须看到企业与各种力量之间的互动关系，更多地关心企业的社会责任，更多地考虑企业的各种利害关系者。可以看到，利害关系者的分析与企业战略管理中的环境分析，是对同一问题的不同表述。

战略管理理论指出，企业在了解自身的内部实力的同时，还要对各种外部的环境因素进行分析，从而根据企业内部的优势与劣势，外部环境中的机会与威胁制定企业的发展战略，指导企业的长期发展。

企业的外部环境可以分为一般环境与直接环境，即影响企业发展的宏观环境与微观环境。企业的一般环境因素包括经济、社会、政治和技术四个方面，它们对干企业来说是不可控的。

经济因素在很大程度上受到政府有关宏观调控政策的影响，政府通过财政政策与货币政策可以使经济健康稳定地发展，如果不考虑国内外对经济产生影响的不确定、不可控的因素，可以认为经济的发展是直接受到政府监控的。与一般环境中的社会因素相对应的利害关系者是公众与社区；与政治因素相对应的是政府；决定技术发展的主导力量，是高等院校、科研机构和企业。随着我国经济市场化程度的不断加深，更多的企业参与到市场竞争之中，可以预见企业对技术发展的贡献度将不断加大，同时高等院校与科研机构也对技术的发展起着举足轻重的作用。

企业的直接环境也就是企业所面临的微观环境。与一般环境不同，企业可以在一定程度上对其施加影响。直接环境因素包括，企业的同行竞争者、买主的状况、生产资料的供应者、外部资金的供应者以及劳动力来源。可以看出，上述这些因素都是与企业相关的利害关系者。

如果将上述的分析用一个表格的形式，可以更清楚地看到各种利害关系者与外部环境的各因素之间有着对应的关系（见表1）。

因此，对企业利害关系者的分析与企业的战略环境分析几乎是一致的。当然，外部环境分析与利害关系者的分析其内容不可能没有一点的差别，两种分析在某些方面可以相互补充、相互完善。

三、企业战略的隐性机制与显性机制

1．隐性机制的作用

既然考虑企业的利害关系者或外部环境对企业的发展至关重要，那么又如何解释没有考虑利害关系者、没有制定战略的企业仍能良好经营的原因呢？其实，存在着一种隐性机制，在企业追求股东’利益最大化时，部分实现了利害关系者的利益。分析一下利润表可以较为清晰地反映出这一隐性机制（见表2）。

由上表可以看到，企业制造用于销售的产品所需的直接材料，在没有关联交易的情况下，企业不可能大幅压低供应商的报价，而必须以市场价格向供应商购买，从而满足了供应商的利益。同样，在竞争的市场经济下，企业支付给员工的工资、经营者的薪金、债权人的利息，都以符合员工、经营者及债权人的利益为前提，否则员工与高层管理人员可以跳槽，债权人可以收回资金。另外，政府通过法律规定了企业需要交纳的各种税费，不满足政府的利益，企业也是无法生存的。

另外，虽然在利润表中没有明显地反映，其实消费者的利益也得到了满足。经济学理论指出，消费者或用户购买某种产品，肯定认为自己在以一定价格购买之后，处境有所改善，否则理性的消费者不会进行购买。换句话说，消费者在购买之后，认为自己得到的收益高于付出的成本，至少收益与成本相同。

由上可见，在股东获得净利润268万元之前（其中150万元留在企业中），已经满足了消费者、供应商、员工、政府、经营者及债权人的利益，因此即使企业没有直接考虑这些利害关系者的利益，这些人的利益实际上已经得到了满足，从利润表的分析中已显示得较为明了，这就是存在于企业经营过程中的隐性机制。

英国哲学家和经济学家亚当·斯密（AdamSmith），在其经典著作《国富论》中提出了“看不见的手”的观点。他认为在市场经济下，每个人追求自己的利益，尽可能使自己的利益最大化，在这样一个社会中，只要保证政府行使基本的维持法律和秩序的功能，许多不相关的人在追求自身利益的同时，事实上也满足了他人的利益。企业是市场经济的细胞，本文所提出的隐性机制，从企业股东利益最大化的角度，在一定程度上揭示了市场经济中“看不见的手”的内在实质。

2．显性机制的作用

从上述分析可以看出，在隐性机制中并没有覆盖所有的利害关系者，如公众、媒介、工会等利害关系者并没有包括在内。在所包含的范围内，只反映了这些利害关系者的经济利益，其他方面的利益也没有得到反映。因此，一旦利害关系者的状况发生较大改变，或者说企业的外部环境发生较大变化，企业的隐性机制可能会失去作用，导致企业陷入危机。这时，就需要显性机制来发挥作用了。

显性机制就是由企业的经营管理者或聘请的咨询人员，对与企业相关的利害关系者、企业所处的外部环境进行分析，同时，结合企业的内部实际情况制定出企业的发展战略，以适应企业长期发展的需要。

可以说，显性机制是战略管理的动态过程。企业的战略环境是一个不断变化的动态体系，其中的每一个构成要素都是一个变量，需要用利害关系者的分析或战略环境分析来把握各种因素的发展变化。

20世纪70年代的石油危机，导致石油燃料制品的价格大涨，消费者不得不考虑购买和使用轻型节油的汽车。由于准备不足，这一变化使惯于生产大马力、大排量汽车的美国制造商受到了沉重打击。如果在危机之前能够从用户、竞争者等方面仔细分析的话，应该可以掌握燃料价格的变化对汽车需求和使用的敏感程度，从而能够早做准备，及时对变化作出反应。虽然这有些事后诸葛亮的味道，但还是能反映显性机制对企业发展的重要性。

企业管理机制论文篇（6）

二、机械制造企业目前管理中存在问题

中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。

（1）生产计划控制的模式落后

尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。

（2）企业应变能力差

今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。

（3）成本计算不准确，成本控制差

人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。

（4）信息分散、不及时、不准确、不共享

制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

（5）科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。

（6）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。

（7）管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。

（8）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。

三、用信息技术提高机械制业管理水平

上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：

（1）建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。

（2）采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

（3）实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。

（4）针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。

（5）加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

（6）使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。

（7）通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。

四、中国机械制造业管理的特点

机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：

（1）机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分：

这些制造类型的特征：

离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。

多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。

大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。

大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。

所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。

（2）由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。

西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、政府的政策法令、规章制度、税收政策、设计开发的；比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国政府的政策法令、规章制度、税收政策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。

东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约；重调度，轻计划；重情感，轻制度；随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。

（3）ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家政策法令、规章制度、税收政策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国财政部颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”；以物易物的“磨帐”处理；在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法；既有财务应收帐，还要记录销售应收帐；双重工时定额等。

（4）中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。

五、械械制造业管理信息化的发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具---企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。

（1）管理思想的发展

1.在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单；生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动；经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。

2.由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。

3.支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网VPN技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。

4.企业绩效管理EPM（EnterprisePerformanceManagement）。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。

5.ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。

（2）系统性能的要求

1.为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理（BusinessProcessManagement）和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。

2.为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享；支持移动办公和无线接入。

3.支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。

（3）软件开发平台的要求

为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：1.基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。

2.了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到独立于操作系统（NT，UNIX，Linux），独立于数据库（ORACLE，SQLSERVER，Sybase，DB2）自然也独立于硬件平台。

企业管理机制论文篇（7）

对某一项或某一方面工作，如质量、安全、成本、文明创建等工作设立奖励或对某一领域取得卓越成就或突出贡献的集体和个人进行奖励。目的是促进工作高效开展，顺利进行，不断开创新局面，激发员工的工作热情、营造竞赛氛围。给工作带来活力和生机，这就是专项激励。结合到企业，包括每月的安全奖、成本奖、质量奖、文明奖等以及每年的先进集体、先进个人，每月的创新能手，技术攻关标兵等，对各项工作的开展都起着不可低估的积极作用，因而专项激励便具有十分重要的作用，是必要的。而专项激励的规范性除了上面所论述的书面化、条文化、尺度化外，在操作上还应进行严格真实考核，与此项工作的专业特点、相关要求紧密结合起来，做到量化、细化，落实到底，不能有一点点水分。

1.2激励与约束在各项制度中的结合

企业中的规章制度是用来规范员工的行为，正确引导各项工作沿着科学的轨道进行。要做到激励与约束相结合。尤其是在企业中的用人机制和分配制度中表现的尤为突出。在用人上，除了根除人的不良习惯，要求员工服从指挥，完成指令外，还应给每个员工构建发展平台，营造一种民主、自由的气氛，使人尽其才，发挥优势，让每个员工都能爱岗敬业，出色完成本职工作，在工作上有所作为。在分配制度上，寻找最科学最合理最能调动员工积极性的工资奖金分配办法。

1.3在竞争中锤炼优秀员工队伍。

优胜劣汰是生存法则，同时也是一种激励手段。许多企业现在推行的末位淘汰制度就是一种竞争机制。目的是树立广大干部员工的竞争意识、危机意识，让他们化压力为动力。自发地学习新知识、新技术，改进工作方法，提高工作效率，表现出一种积极向上、奋发图强的精神风貌，不断提高、完善自己，更好地投身到工作中去。因此，企业的各级管理者都应树立竞争意识，提高自己的管理水平和业务素质，同时，在员工中营造一种竞争氛围，充分调动员工的积极性与主动性。

2运用激励，使每个员工都能进入最佳工作状态

要使每一位员工都拥有最佳工作状态，体现出和谐、信任、竞争、奋进的精神风貌，推动每项工作按最佳途径展开，实现优质、低耗、稳定、高效的生产局面，成功地运用激励是最有效的方式之一，也是使管理灵活高效的重要手段之一。

2.1物质激励、刺激上进。

物质激励在一定意义上说就是奖励，在奖励中，首先要做到公平、公正、公开。公平就是制度面前人人平等。每个干部员工都有受奖励的资格。公正就是以绩效定奖励，真实严格考核。公开就是奖励做到透明化，对获得奖励者公布其姓名，所获荣誉、奖金数额或奖励物品和突出事迹，既可以使员工看到奖励的可靠性、真实性，又可以树立员工的竞争意识。其次，目标要明确，并有实现的可能性，对所激励的工作目标一定要明确，让员工心中有数。同时，要有实现的可能性，否则让员工有可望而不可及的感觉，而丧失信心。第三，奖励要适度，大功不能小奖，小功也不能大奖，否则，就会严重挫伤员工的积极性。第四，择事而激励。对每项工作，每件事都进行激励与对任何工作、任何事不激励的效果一样，激发不起职工的热情。如果，每个人都成为激励对象，那么岗位工的积极性能否调动起来？因此不能事事激励，不能人人都激励，否则，必将导致干部员工思想上发生偏见，将自己本职工作看作理应受奖的额外工作。养成一种奖了多干，不奖少干的惰性思想，不仅激励的积极性体现不出来，而且适得其反。第五，奖励不能半途而废，一项激励政策一旦确定，要保持一定的稳定性，不能在实施过程中突然中断，如果需要调整和更改，要提前做好员工的宣传工作并用一种更有效的激励政策来替代。第五，激励政策不能贯彻不力，一项工作完成后，要及时评比奖励，可一鼓作气，如果不能及时兑现，那么政策的刚性和领导的可信度将随之减弱、失去。因而激励政策一旦确定，必须坚决贯彻，即使是领导者口头做出的激励承诺，也一定要兑现。

2.2精神激励催人奋进。

精神激励是企业及领导者对职工的认可与肯定。首先，企业的各级领导要尊重职工，尊重他们的人格尊严，在言论、隐私等方面给予他们足够的自由。工作中，职工出错在所难免，正确的做法是指出错误，提出改进意见，在教育中指导，在指导中提高，而不能冷嘲热讽，甚至于出言不逊，如果员工的人格尊严受到伤害，积极性便荡然无存。尊重职工的选择，在安排工作，分配工种时，充分考虑职工个人的爱好、专长及选择，这样既可以让职工热爱本职工作又可以施展自己的才华，在各自工作领域内取得一定的成就。尊重职工的劳动成果，职工取得成绩，要予以充分肯定，给予表扬，职工的创造发明或提出合理化建议产生了经济效益，作为领导应积极地向职能部门上报，为职工争取名誉与奖励。尊重每个职工的劳动，对职工的工作，那怕是平凡或取得一点成绩，都要认可与肯定，让他们拥有自豪感和成就感，从而不断鞭策自己，更加全身心地投入到工作中去。在表扬上要抓住以下几点：一、抓住典型。二、当众表扬。三、适时表扬。四、对象转移。只有把握以上几点，才能调动每个人的积极性和能动性，对于后进，要一分为二的看问题，发扬其优点，改正其缺点。领导者的目的是带出一支过硬的职工队伍。干出一流的工作业绩，要使每个职工都健康发展，都进入最佳工作状态。因此，对后进的帮助与鼓励比激励先进更重要，决不能放任自流，更不能一味批评，挫伤员工的积极性。其三、弘扬先进，树立榜样，榜样的力量是无穷的，对涌现出来的先进个人，好人好事，要将其事迹深入宣传，将其先进的工作方法和管理上的创新进行宣传和推广，树立员工学习的榜样，必将起到以一带十、从而带动全体干部员工积极投身到工作中去。其四，激将法，这在于领导者的激励技巧，如果因地因时制宜，灵活激将法无疑也是拿下艰巨任务的一个好办法。

企业管理机制论文篇（8）

论文摘要：民营企业由于其特殊的发展背景和所有制形式，人力资源管理的机制和模式存在一些突出问题。本文对民营企业人力资源管理机制进行了系统的分析。 论文关键词：民营企业 人力资源 管理 机制 民营企业人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：民营企业人力资源人才评价机制、民营企业用人机制、民营企业人力资源的合理配置机制、民营企业人力资源人才的开发和培养机制四个方面。 一、民营企业人力资源管理的激励机制 1.民营企业人力资源经济利益的激励机制 利益驱动，是一种最古老，最基础的激励方式，它包括金钱奖励和物质奖励两种。民营企业人力资源的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 2.民营企业人力资源的权利与地位的激励机制 激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行官。从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。 3.民营企业人力资源的企业文化激励机制 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。对人力资本的激励，必然要包括企业文化方面对人力资本的激励，企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。 二、民营企业人力资源的内部约束机制 民营企业人力资源内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有四个方面的约束措施。 1.民营企业人力资源管理的章程约束 民营企业人力资源到某个企业中来，第一道约束就是民营企业人力资源公司章程的约束，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为民营企业人力资源公司章程是企业的宪法。 2.民营企业人力资源管理的合同约束 就是说民营企业人力资源管理过程中，任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如首席执行官的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。 3.民营企业人力资源管理的资金约束 融资渠道依然不畅，企业发展缺乏资金。大多数中小民营企业在资本融通上表现为规模偏小且无稳定的资金市场配合。因此，承受市场风险和经济发展周期波动的能力较差，易于“倒闭”，稳定性不强。从民营企业自身方面分析，首先民营企业整体发展水平低，优质企业偏少。对于管理不规范、风险不确定、经营状况一般的民营企业，银行无法从容放贷，由此形成了企业“贷款难”与银行“难贷款”的两难境地。其次大部分民营企业的信息披露、统计、财务管理制度不规范，尽管自身盈利水平可能较高，但是缺乏专业的管理人员，企业统计、财务报表的真实性与时

企业管理机制论文篇（9）

一、企业全面预算管理概况

在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行预算管理，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。预算管理作为现代企业管理制度之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。全面预算管理是委托者和者之间的一种契约，从本质上来说，全面预算管理决不是数据的罗列，其涉及到企业内部各个管理层次，各个管理部门的权利和责任安排。预算从本质上看属于计划的范畴，但又融入了市场机制，是事前对企业资源的一种规划，是计划与市场两种资源配置机制的有机结合。我们认为，企业全面预算是本质上是委托者和者之间的一种特别合约，是企业层面计划与市场相互融合的产物，其最终目的就是根据市场的现实情况预测未来、指导企业行动、实现企业目标的一系列动态制度安排。企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，预算徒有其名。在通常的概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据、表格。从本质上来说，它涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督与激励机制。因此，预算构成了企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。上述分析可见，目前全面预算的面临的主要问题还是激励与约束问题；激励是否恰当，约束是否到位直接关系到全面预算执行的效率和效果。因而，洞察全面预算管理的激励与约束问题无疑具有重要的现实意义。下面，我们将先探寻全面预算管理的理论基础，在此基础上对全面预算管理的激励与约束问题展开专门探讨。

二、企业全面预算的理论基础：委托理论

简单说来，委托关系可以理解为一种契约关系。契约的基本内容是规定人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应相应地向人支付何种报酬。委托人与人的关系之所以成为一个问题，首先是因为人的目标并不总是和委托人相一致。因此，问题的关键点就表现为委托人如何通过一套激励机制促使人采取适当的行动，最大限度地增进委托人的利益。从信息非对称性的角度，问题可以被分为两类。一类是所谓逆向选择问题；另一类是所谓道德风险问题。因此，如何设计一套有效的激励约束机制促使人采取适当的行动，实现激励相容，最大限度地增进委托人的利益，成为摆在委托人面前的一个十分重要的问题。企业预算管理作为企业内部一种契约机制，委托人与人以完成预算(即受托目标)为基础而订立合同。把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。

西方许多研究人员也认为，以完成预算为基础而订立的合同是最优的。从人的角度来看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的报酬。所以，当预算管理能有效地帮助人实现委托目标，并能在一定程度上证明其履行了受托责任时，人也会主动采用预算管理。

三、企业全面预算的激励与约束机制思考

激励问题在委托理论中居核心地位，它既包括对人的激励，也包括对委托人的激励。在委托一契约中，如何按理论的分享原则，确立最优的风险分担和成果分享规则，以促使委托人和人都能最大限度地为扩大经营成果而共同努力，是一个必须考虑的问题。我们认为，激励与约束问题是企业全面预算的核心问题。预算编制的目的就是为了解决好委托问题，也就是为了解决激励约束问题。预算的刚性与柔性的把握度应以激励约束为原则；坚持效率优先，兼顾公平。企业预算管理体系有着丰富的内容，具体包括组织体系、内容体系、编制程序和方法体系、调控体系、考评体系。

我们发现，整个体系的十分重要的部分就是考评体系。没有考评体系，预算就流于形式，预算也就是软约束的。考评是否合理，直接关系到激励与约束效应的良好发挥。因而，在企业已经设计合理可行的预算管理体系的前提下，要想充分发挥预算对经营活动预测和控制作用，发挥预算的刚性约束效果，最有效的方法就是加强考评体系建设，使考评客观、公正。只有这样，才能奖励先进，惩罚落后，进而提高企业效益。

我国企业预算管理考评并没有充分发挥其考评与激励作用，主要问题有：①预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评价制度，没有奖惩制度，也就是预算考评结果基本上反映不到薪酬体系中。没有配套措施奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。而预算考评是预算管理的最后一个环节，关系到预算管理这一庞大系统管理工具的最终成败。②考评不能正常进行，造成预算管理的各阶段不能通畅进行。③预算编制存在着典型的逆向选择行为。④预算的执行过程中也往往存在隐藏行动的道德风险问题。

企业管理机制论文篇（10）

关键词战略成本管理价值链分析对策建议

1传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2价值链分析与战略成本管理思想

2．1价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2战略成本管理的基本概念

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3价值链分析

3．1行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。4价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

5.2我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

参考文献

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3杜勇，杜军.价值链分析在战略成本管理中的运用[J].上海经济，2003（3）

4邢鑫，王建华.试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].中国经贸导刊，2005（13）

5陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[J].科技创业月刊，2004（8）

企业管理机制论文篇（11）

论文摘要：当今是知识经济时代，一国的经济实力和企业的核心竞争力不再仅仅取决于物质资本的多少，而是更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力。人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国或企业竞争优势的关键所在。早在19世纪初，工厂制度的管理先驱罗伯特·欧文就告诫管理者要像注意“无生命的机器”那样，对重要的、构造更为奇特的机器(人力资源)给予相同注意。美国著名管理学大师彼得·德鲁克就曾说过，企业或事业惟一的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人力资源是一切组织中的最重要的资源，是第一资源，是一种战略性资源，它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度，决定着组织的核心竞争力。 论文关键词：现代企业；人力资源；对策建议 1激励是人力资源管理的核心内容人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，做好激励机制的研究有助于现代企业进行有效管理。激励研究的核心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、情感、气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标连接起来，把个人的努力与个人的新酬联系起来，体现个人劳动价值。激励的研究是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励贯穿在计划、组织、领导和控制等各项企业管理职能之中，激励是企业人力资源的最终目的。 2激励在企业人力资源管理中的作用和意义激励作为一种内在的心理活动过程或状态虽不具有可以直接观察的外部形态但可以行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。激励在企业人力资源管理中具有如下作用：2.1激励有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来激励的功能应以个人利益和需要的满足为前提，诱导职工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务作出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。 2.2激励有助于员工充分发挥潜力和智慧管理学家的研究指出，员工的工作绩效是员工的能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。美国哈佛大学的詹姆士教授在一份研究报告中指出，实行计时计酬的分配制度的员工仅发挥20%~30%的能力就可以保证不被开除，而如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80%~90%。有效的激励制度能够进一步促进员工发挥创新精神，自觉提高自身素质，从而增强工作能力而增大工作绩效。 2.3激励有助于增强企业的凝聚力企业是由众多正式工作群体和非正式群体组成的，员工之间除了工作关系之外，他们还需要情感方面的交流沟通，通过激励措施的开展能加深员工之间的了解，也能增进员工对企业文化的认同感，而健康向上的企业文化能增强组织的凝聚力和向心力。此时，企业的存亡、发展与员工个人的事业、前途有机结合，形成奋发图强的合力，大大增强了企业的凝聚力。 2.4激励机制的研究有助于企业建立健全现代企业制度把激励机制应用于企业管理，研究企业激励机制原理应用、组织构建，效果回馈有利于企业的健康、和谐和可持续发展，形成多元的管理机制，有利于企业人员的素质培养和提升，同时有效提高企业的管理效率和生产经营效率，有助于最大值地调动企业员工的生产、工作积极性，提升企业的核心竞争力。激励机制的研究对建立健全和管理现代企业制度具有重要意义。 3建立和完善企业激励机制的对策建议3.1人的需求不断变化，要切实了解人的需求从心理学讲，人的行为表现和需求的内外诱导关系是按照“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程进行的。 人的需求具有多样性、变化性、差异性和复杂性等特点，因此，企业管理者要客观地看待和正确地了解员工的需求，彻底抛弃对员工的一些错误