人事经理总结大全11篇

时间：2022-02-22 13:32:06

人事经理总结

人事经理总结篇（1）

二、负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续；，劳动合同的签属工作开展的不是特别的顺利，主要因为市场推广部业务人员较散，集中的机会较少，经常都是来去匆匆，致使部分业务人员至今未能签署劳动合同。计划争取过年这个机会，把合同签署工作完成好。

三、结合公司制度及国家规定管理员工考勤和请休假管理，按月准确出具考勤报表。其中员工考勤又是一个难点，公司实行上班刷卡办法已经一年半时间了，由于部份员工一直未能适应新的考勤办法所以效果一直不太好。

今年人力资源部特意为此问题进行了考勤重申，并与综合管理部技术人员讨论后改善了考勤系统，但因公司许多工作岗位性质的不同，员工工作时间经常需要弹性化管理，还是不能很好的交上令人满意的考勤数据，但为了防止有些员工“言过其实”，照成考勤不公的结束，考勤系统还需更加完善。

一、执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜；对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。本年度共有约十人左右人接受了公司不同程度的行政处罚，均认识到了自身的错误。

二、公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。

三、进行促销人员的管理工作。促销人员是五叶神市场的重要组成部份，加强促销队伍的管理迫在眉睫。下一季度计划尽快重新制定促销人员管理制度，并严格按照规章制度办事。控制好人员的增长速度及提高整体素质水平，为公司的将来储备更多的业务人才。

人事经理总结篇（2）

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在9月份被提升为行政与人事部见习经理。

在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件；在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。

二、管理思维：

我欣赏王石在“全球通”广告宣传里的一句话：“每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的；才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。

四、行政的服务性工作

行政工作是项服务性工作，为各部门提供良好的服务，配合各部门的工作，为每位员工建立家的温馨，让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此，我们首先从美化办公环境做起，每周进行卫生评比，并张榜公布，表扬卫生好的，批评卫生差的，使每位员工都能认识到，办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分，使员工感受到亲人的关怀，家人的温暖。

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了2010年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

计划是行动的指南针，好的计划能够预先调配资源，有条不紊的开展工作，用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性，降低了工作效率。

二、招聘力度不够

招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作，加之学院对专业要求的专精尖，尤其对老师的要求，既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富，这就要求我们通过多种渠道进行筛选，但一直以来，我们仅通过中华英才网和智联招聘进行筛选，而这类招聘网上的简历大多数是工作经验不足的大学毕业生，不能满足我们的需求，这就极大的限制我们招聘效果，不能及时招聘到位，造成特殊人才的短缺，给部门正常运转带来影响。

三、培训不够系统

由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段，但人员的素质不能满足学院的发展，这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训，但由于各部门事务性工作的繁忙，我自身的计划、执行及组织培训的能力不足，还未建立较科学的培训管理体系，如：将培训与员工人事调整进行紧密结合，可通过基层管理培训，建立考核晋升制度。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合

我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广，有时考虑问题不够周全，处理问题不够细致。

4、和领导、同事沟通不是很到位，影响工作效率。

在以后的工作中，需提高自身的业务能力，提高自己的高度，提升自身的综合素质，以达到学院的要求。

人事经理总结篇（3）

一、个人品行：

二、管理思维：

三、积极组织员工活动与员工培训

四、行政的服务性工作

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了2012年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

二、招聘力度不够

三、培训不够系统

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合

我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广，有时考虑问题不够周全，处理问题不够细致。

4、和领导、同事沟通不是很到位，影响工作效率。

在以后的工作中，需提高自身的业务能力，提高自己的高度，提升自身的综合素质，以达到学院的要求。

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人事经理总结篇（4）

作为一名人事干部，没有较强的政治功底和业务知识能力是不行的。本人平时能加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的学习，努力掌握其理论体系和精神实质。用发展着的马克思主义武装头脑，用科学的发展观指导工作。切实增强实践“三个代表”的自觉性，增强政治意识、大局意识和责任意识，使自己的政治素质得到了明显提高。

同时，人事工作涉及面广，政策性强，只有通过不断地学习业务知识，增强自己的业务水平，才能把握好人事工作的各项政策、规定，才能更好地服务于别人，服务于中心和大局。在调资过程中，能切实领会每次调资的政策、规定，及时主动地为符合调资人员进行调资，做到一个不错，一个不漏。同时，对有人提出疑问的或不太清楚的，能耐心解释，做到对人人负责。另外，还积极配合市人事局做好了镇属事业单位内部分配制度改革的调研工作。根据市局统一安排，认真组织镇机关公务员参加《行政许可法》的培训，培训、及格率均达100%，使他们增强了依法行政的能力。另外，还认真组织了部分规模骨干企业参加了市人才中心举办的系列培训和讲座，使企业家们的思想观念得到了更新，视野拓宽了，发展的压力增强了。

二、改进工作作风，增强服务本领

为了进一步提高人事工作的服务水平，提高服务效率，本人经常深入企业，调查了解各单位的人才需求信息，为他们提供及时、准确的人才服务。

一是做好企业和高校的桥梁和纽带，组织3家企业和安徽工学院等高等院校进行双向交流。同时，还积极做好冬、夏两季大中专毕业生专场招聘会的各项准备工作，通过对企业的调查、摸底，了解人才需求信息，积极动员他们参加人才集市，以便他们引进合适的人才，为企业的发展提供智力支持。

二是积极做好我镇各类技术人员的职称申报工作。在调查摸底的基础上，凡符合条件申报的都能及时申报。另外，今年四月份积极做好了扬中市专业技术带头人选拔工作，我镇按要求选拔并申报了专业技术带头人5人。

三是对机关事业单位人员进行人事管理。在核实的基础上，对18名合同到期的招聘干部进行了续聘，及时对镇属法人事业单位进行了年检，同时还认真做好了机关事业单位技术工人的定级考核和继续教育的报名工作以及培训工作，此外，还认真做好国家公务员的考核录用工作，今年我镇考核寻用了1名国家公务员。同时，为了解决我镇的后勤人员后顾之忧，多次到市劳动局了解和咨询有关劳动保险情况，根据他们不同情况办理劳动保险。另外，及时做好干部年报、工资年报、编制年报以及党员年报工作，按时完成机关事业单位工作人员的年度考核工作等。

三、服从组织分工，完成中心工作

在做好人事工作的同时，紧密围绕党委、政府的中心工作，不折不扣地按要求完成各项任务。一是切实协助做好铁本的善后处理工作，在分房安置、装修、分配等多个环节中协调各种关系，处理各种矛盾，做好稳定工作。二是紧密配合镇“双清双美”主题活动，深入所分工的村及路段，做好思想宣传发动工作，和村干部一道清理整治杂草、垃圾及河道里的漂浮物，营造整洁、优美的环境。三是协助组织口工作，积极发挥参谋助手作用。配合组织委员继续做好农村干部“三制”管理工作、农村后备干部培训工作、举办入党积极分子培训班和发展党员工作、村干部人事考察工作以及支部换届选举工作等，四是积极做好分工定村工作，与村干部一起为村里的三个文明建设出谋划策，出力流汗。同时，还认真做好了村组合并前的各项协调和宣传解释工作，为南旺桥村和双三村的顺利合并做了应有的工作。

人事经理总结篇（5）

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件;在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。

二、管理思维：

我欣赏王石在全球通”广告宣传里的一句话：每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的;才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

四、行政的服务性工作

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了20XX年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

二、招聘力度不够

三、培训不够系统

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

五、自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

人事经理总结篇（6）

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

二、管理思维：

三、积极组织员工活动与员工培训

四、行政的服务性工作

五、奖惩有法

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

二、招聘力度不够

三、培训不够系统

长期以往把大多数的员工拉过来，把他们尽可能地团结在管理人员的身边，正气得到光大，企业也会越来越顺畅了。

对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况;填制和分析各类人事统计报表。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

(2)一起治安案件，厂内一员工夜间将男友(社会人员)引进厂内，两人因生活琐事争吵直至双方大打出手，影响员工正常休息，直到110来到才平息。两起被盗事件：厂内物资被盗(机焊员工所为);厂内员工三辆电瓶车被盗。

自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合

我还欠缺。

行政人事工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作。各部门配合共同做好工作的项目较多，因此需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政人事部工作成败的关键。所以行政人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广，有时考虑问题不够周全，处理问题不够细致。

4、和领导、同事沟通不是很到位，影响工作效率。

为了促进内部成员的交流，我们一起开展丰富多彩的活动，这些活动能够有效培养成员的沟通能力，同时作为休闲娱乐的方式，劳逸结合，提高工作效率。

在以后的工作中，需提高自身的业务能力，提高自己的高度，提升自身的综合素质，以达到学院的要求。

人事经理总结篇（7）

1引言

过去有关财务困境的研究，多以财务性变量建立财务困境预警模式，然而近年来之公司财务困境事件，虽有公司经营不善而导致周转不灵者，但亦有不当财务操作或经理人违反法纪而导致财务困难的现象，表明仅含财务性指标之预警模式可能无法对我国的公司财务困境提供足够之预警信息。而且财务数据是一连串公司经营的成果，发生财务困境公司之财务性指标一定比正常公司之财务性指标差，所以无法由财务性指标得到公司财务困境预警的效果。因此，本文研究尝试以治理结构因素作为影响公司经营的先驱指标，亦即寻求导致财务情况变差之根本原因，从而使所建立在资本结构、治理结构基础上的公司危机预警模型发挥真正事前预警的功能。

在西方的财务困境和资本结构关系的实证研究方面，大部分文献集中于财务困境和杠杆比例关系上，从二十世纪八十年代末九十年代初开始，由于这一时期公司破产的情况也较多，财务金融学界开始关注财务困境和公司股本结构、公司治理结构的关系。正常情况下，公司按照股权的比例大小、控制力的强弱等因素组成董事会。董事会组成一般反映了公司的股本结构，董事一般可以对公司的经营活动进行监督管理。所以可以用董事会的组成来体现股本结构对公司经营的影响。公司的股本结构、公司治理结构以及作为其反映的董事会组成成为研究的热点。

财务困境和公司治理结构的联系，最早出现于组织理论研究文献中，在经济衰退或危机时期，组织往往会进行“机构或体系”的调整，其中组织权威集中是最常见的一种调整结果。权威集中最能够说明公司治理结构和破产之间的关系，这种组织权威集中现象也同样适用于现代股份公司的成本问题，由于内部人员不能够监督公司的ceo也不能够参与战略决策制定，这种情况对公司正常经营特别是在财务困境期间产生很大的负面作用。本文拟研究还未进入破产的财务困境公司，具体深入地分析财务困境公司和董事会组成比例、规模、外部董事的比例、总经理和董事长是否为同一人兼任、监事会的组成比例等因素的关系。

2财务困境公司治理的理论分析和研究假设

假设1：董事和管理者持有比例高的公司，经历财务困境的可能性小。 

jensen（1993）认为企业出现许多问题的原因是管理者和董事通常都不拥有企业的一定比例的股份，这样会降低董事会成员和管理人员追求公司价值最大化的动机。shleifer和vishny（1988）考察了公司绩效和董事持股比例之间的关系。他们发现公司业绩和高级管理人员持股比例之间有显著的关系。murphy（1985）发现管理者持股与成本之间存在着逆关系。因此，高级管理人员持股比例高，可以降低公司陷入财务困境的概率。

jensen（1993）的一个主要假设是总经理应该追求股东的利益。但当总经理的利益与业绩无关或关系不大时，总经理往往会通过其他途径寻求自身的利益。而这又会损害股东的利益。解决的办法是让总经理也拥有一定比例的股份，从而使总经理的利益与股东的利益能够保持一致。文宏（2000）讨论了中国上市公司中资本结构与公司治理，发现由于管理者拥有的股份较低，破产约束机制不健全，使资本结构对公司治理作用受到限制。因此，对于中国的财务困境公司，增加总经理的持股比例，可以降低陷入财务困境的可能性。由此，提出：

假设2：总经理持股比例高的公司经历财务困境的可能性小。 

假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的概率大。

根据fama和jensen（1983）的观点，决策过程中的决策管理和决策控制的分离可以减轻问题。而内部董事要负责决策管理，决策控制应留给外部董事。既然外部董事作为职业的公司裁判者，他们会为了其声誉而会设法监督管理的行为。因此，较低的内部董事比例将更有助于对公司管理者的监督。jensen（1993）也认为向总经理提供报告的公司官员不能成为有效的控制者，因为这些官员遭到总经理奖惩的可能性很大。因此，公司的行政官员不应作为公司的董事会成员。kesner等（1986）称此种观点为“外部主导现”。warner等（1988）、brickly等（1994）通过实证研究发现外部董事比内部董事更能代表股东的利益。根据以上分析，我们定义在公司内部任职的董事为内部董事，不在公司内部任职的董事为外部董事。并得出假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的可能性大。

假设4：董事长和总经理职位合一的公司经历财务困境的可能性大。 

当一个人同时担任董事长和总经理时，可以集中目标并能使政策得到很好的贯彻。但另一方面，双重职位的状态下，总经理常常不易区分个人利益和股东的利益。总经理和董事长职位的合二为一很可能会大大增加其在董事会和公司中的权力。这很可能会降低公司治理结构控制机制的有效性。jensen（1993）认为董事长的作用是主持董事会会议并监督对ceo的聘请、解雇、评价和薪酬的过程。很显然ceo在涉及到其自身利益时，是不能够执行这一任务的。因此，为了使董事会更助有效，董事长和 ceo的职位由不同人担任是很重要的。 

3样本和变量的选取

3.1样本选取

我国已有的研究将st公司作为财务困境公司（王震、刘力，2003；卢贤义，2001），但是，由于st族公司本身财务状况和经营状况就更差，因此仅仅以st族公司年作为财务困境样本，不具有普遍意义；参照国外有关文献对财务困境公司的定义，我们界定符合以下标准之一的公司年为财务困境公司年：① 经营活动现金净流量为负；② 净营运资本为负；③ 营业利润为负；④ 留存收益为负。

从csmar数据库中，选取了从 2001-2004 年沪深股市的 158 家 st 公司中，作为在从沪深股市选取了对应的158家健康公司作为对比，158 家健康公司的选取按照以下标准：① 每股净收益标准：健康公司的每股净收益为正。② 公司规模和行业：健康公司和困境公司属同一行业的在规模上尽可能相匹配，匹配的标准为总资产的差距限制在一个标准差之内。③ 时间范围：在研究期限范围内健康公司的财务资料和资本结构、董事会组成数据可以收集到。

为了验证以上假设，首先运用人检验方法，检查了两对样本各变量的差异。为了进一步考察上市公司治理机制与发生财务困境之间的关系，公司是否因财务异常的原因而被“st”，其取值为1和0。如果取值为1，表示该样本量是“st”公司，否则为非“st”公司。用来解释公司陷于困境概率的变量包括董事长是否兼职总经理、内部控制度、管理层持股比例、总经理持股比例、股权集中度。

3.2变量的选取

分析中使用六个和公司治理结构、资本结构和财务指标相关的指标。

outside 说明董事会中外部董事的比例，即所有未被本公司聘用的人员认为是外部人。

boss是一个哑变量，反映董事长和总经理兼任情况，在公司的董事长和总经理为同一人兼任时取值为 1，否则取值为 0。

auditcom是审计委员会中外部董事担任指标，审计委员会是考察治理结构中值得高度关注的一个重要组成部分。如果审计委员会全部都有外部董事担任取值为 1，否则为 0。

blockhld 是大额持股者的比例指标，计算和管理层无关联关系的所有大额持股者的累积比例。在上市公司披露的持股者名单中取得，但不包括证券投资基金的股份。因为管理层一般可以控制这部分投票权。

liquidity、leverage两个反映公司资本结构的财务指标。liquidity是流动资产和流动负债的比例；leverage 是长期债务和资本的比例。

4样本的描述性统计与显著性检验

统计结果如下列表所示：表1反映了两类公司在每股收益、流动性、杠杆率、外部董事比例、董事长和总经理兼任、审计委员会、大额持股人、ceo 撤换等统计指标上的差异。

部董事的比例同公司财务困境状态负相关；财务困境公司中董事长和总经理由同一人兼任的现象更为普遍；财务困境公司外部董事的比例和总经理变更呈正相关关系；总经理变更的财务困境公司中出现董事长和总经理由同一人兼任的现象的可能性较低。董事会领导权结构越集中,则企业陷入财务困境的可能性越小。董事会成员变化越小,企业越不容易陷入财务困境。董事会规模变化越小,越容易陷入财务困境。变更总经理或董事长有利于防止企业陷入财务困境。股权集中度对财务困境的影响并不显著。这也从实证的角度验证了我国上市公司董事会治理对财务困境的影响。

5结论及政策建议

根据前面的描述性统计分析和回归分析，我们可以做出如下结论。公司治理结构通过：（1）通过股东大会影响公司战略和长远规划；（2）通过董事会影响公司经营决策；（3）通过资本市场影响公司经营决策；（4）通过彼此间的业务往来影响公司的经营决策。良好的公司治理可以通过降低成本从而减少公司陷入财务困境的概率。一般而言，资本结构是公司治理结构的实质决定因素，而治理结构是资本结构的外在反映，当然治理结构也存在一定的独立性，统一资本结构在不同的外在环境和内在因素下可以表现为不同的治理结构。比研究结论具有以下政策含义：

（1）中国公司治理结构经过了行政指令治理结构、双轨治理结构和公司化治理结构改制等不同阶段，但目前的治理结构不尽完善还存在着：国有企业的多重问题、债权人治理薄弱、股权结构不合理、政府职能的“定位”模糊、内部监督与控制机制不完善、缺乏有效的外部治理机制、股东文化和公司治理文化不够成熟等等诸多问题。弱化的公司治理导致了财务困境的产生，为此应该通过降低成本、建立有效的治理结构评价体系等措施完善我国的公司治理结构，来预防和摆脱公司财务困境。

（2）逐步建立一个有效的公司内部治理机制。一个机能有障碍的公司内部控制体系所产生的最终结果是导致企业的失败。本章实证研究验证了公司治理机制问题的确是导致公司失败的重要原因。由于我国的上市公司基本上都是由国有企业改制而来的，公司的治理机制所存在的问题更多。这些研究充分表明完善我国上市公司内部治理机制对于改进上市公司绩效是非常重要的。

（3）董事会治理作为公司治理的核心环节,其治理情况的好坏将影响到企业的绩效状况,进而对企业的发展产生深邃的影响。董事会治理的有效性将直接影响到大股东利益转移的策略选择，有效的董事会治理将抑制大股东利益转移行为的发生,减少财务困境发生的可能。

参考文献

人事经理总结篇（8）

现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如2003年7月东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。

一、总经理继任的作用

总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开ceo或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。ceo对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时ceo的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的ceo，使企业转危为安；二是对现任的ceo构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任ceo努力工作；三是对下面的管理者能起到激励作用，如想继任ceo，你就得拿本领来。

此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整ibm，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。

二、影响总经理继任的因素

总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。

1．绩效的影响。绩效与总经理被继任存在着相反关系，一般在正常情况下，绩效越好，总经理被继任的可能性不大。企业绩效的好坏直接决定着经营者的任期。有关实证研究表明，公司绩效对于管理者任期和年龄都有影响。若用资产回报率衡量企业绩效，则资产回报率与总经理任期的相关系数是0.098，而与经营者的岁数的相关系数是0.280。简言之，利润越大，管理者任期一般较长且易被继任时年龄也较大。

2．所有权结构。公司控制权的争夺，管理者持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是管理者控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。

企业继任本质上是控制权的转移。国外许多学者对控制权市场与经营者继任问题关系进行了研究，结果表明公司控制权结构与总经理者继任有显著的相关性，尤其是经营者是委托股东时，经营者任期比其它类型的控制权结构的任期要长，几乎不会发生继任（mceachern(1977)，salancik和preffer(1980)，michael、patrick、allen（2001））。

与公司控制权相对应，一些研究发现，管理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在管理者防御与股东和管理者利益协调统一之间权衡利弊。因为管理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。

3．董事会的规模与构成。董事会作为公司治理结构的一部分，主要任务之一就是监督管理人员，最具代表性的例子就是董事会在业绩日渐恶化时会解雇公司的ceo。helmich(1980)认为，ceo任命期间董事会规模的变动决定了ceo的任期长短。在董事会的构成上，普遍认为外部董事比内部董事在监督管理者方面发挥着更大作用。weisabach(1988)研究了内部董事和外部董事对ceo的监督与ceo辞职间的联系，通过对1974~1983年间286例ceo辞职情况比较发现，与内部董事主导型企业（93家）相比，外部董事主导型企业（128家）更倾向于根据盈利或股东收益率等业绩衡量指标决定ceo的撤换。

三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题

1．企业总经理继任机制决策程序的扭曲。从以上分析表明，企业绩效对总经理继任存在绝对的正相关，绩效好，在任的期限越长，被继任的可能性小。而在我国，由于政府掌握了经营者的人事任免权，若经营者绩效好，经营者都会被提升，根据王捃的实证分析，72.7%的业绩优秀的企业更换了经理。业绩正常的企业相对于业绩优异或业绩较差的企业任职期限长。这就不可避免地造成经营者的从众行为，“不求有功，但求无过”，加上在位可以谋取很大的控制权收益，故采取明哲保身的处事态度，从而直接影响到企业的绩效；其次，经理任期普通较短，5年内没有更换经理的企业只占总量的30.6%。而在优异企业中，晋升是排在经理离开理由的第一位。经营者的更换频率过高，是造成企业业绩不高的一个原因，青春宝董事长冯根生就说过，青春宝之所以有今天的成就，与他长期在任分不开，而胡庆余堂之所以效益不好，却是因为董事长换了好几届，其言下之意说明经理更换对企业绩效的重要程度。我国总经理的行政晋升制度使经理继任发生了扭曲。

2． “内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强管理者，弱所有者”的内部人控制现象。

由于所有者的缺位导致企业中总经理（或ceo）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。

3．总经理任免的错位。在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国国有企业虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个ceo除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。

4．缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好ceo以后就着手研究此ceo的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的ceo人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。

三、结论与建议

1．建立明晰的产权制度。总经理继任决策是一项管理制度，而管理制度向来都建立在产权制度的基础上。如产权总是不清晰，许多方面的关系也理不清、顺不开。由于产权问题才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集团利益为导向，这将导致许多企业中的总经理继任更像一项政治活动，是在进行权力斗争。

2．建立完善的公司治理结构。董事会不能被内部人控制起“橡皮图章”的作用，在总经理不称职时不能及时将其撤换下来，或者选拨不出合适的继任者。因此，现代企业公司治理结构的完善，董事会的规范运作，对于确保合适的继任者被选入高层管理层，具有十分重要的作用。因此，要适当提高外部董事的比例。国外，外部董事在董事会中通常占70%~80%的比例，他们能有效地改善决策的质量。

3．建立完善的总经理继任规划。总经理继任规划也可以作为企业人力资源中职工职业生涯规划的一部分事件来做，随着知识经济的发展，人力资本越来越起着重要的作用，物质激励不再是员工唯一追求的形式，有更多地偏好于事业激励、企业的发展机会等。

参考文献：

人事经理总结篇（9）

一、总经理继任的作用

二、影响总经理继任的因素

三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题

三、结论与建议

参考文献：

人事经理总结篇（10）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：董事会领导结构与公司治理绩效的关系

收录日期：2013年12月25日

不同董事会领导模式背后是不同利益人在发生作用，决定了股东、董事会、管理层之间不同的性质、合约关系。在“两职合一”模式中，董事长和总经理由一人担任，管理层主导公司经营决策，董事会缺乏独立领导人，导致董事会对管理层监督大打折扣，管理层操控董事会为自身谋利益的可能性大为增加；在“两职分离”模式中，董事长和总经理由不同人担任，董事长代表董事会，总经理代表管理层，董事会对管理层监督得到强化，并且董事长的专职工作增加了其对公司的了解和获得信息的渠道，使董事会决策更有针对性。管理层若为自身谋利益则不得不与董事会勾结，成本和难度的增加使得总经理为首的管理团队更大可能集中精力用于公司的经营和管理。

一、理论框架

究竟何种模式有助于改善公司治理效率、提高公司业绩？到目前为止理论界并没有一致的认识。

（一）基于委托理论的“两职分离”假说。在公司治理结构的研究中，理论认为由于所有权与经营权分离以及人的有限理性和自利性，人受机会主义驱动以牺牲股东利益为代价使个人福利最大化。为了防止人“道德风险”和“逆向选择”，就需要一个有效的监督机制。从现行方式上看，主要有三种：股东监督、接管市场、高度发达的经理市场。然而，股东控制经理的手段是有限的和不完善的，尤其是在股权相对分散时；接管市场可能出于个人和经济势力动机，使接管活动偏离股东利益；经理市场可能由于在职管理人员抵制，以及“已知的恶好于未知的恶”的动机，也不能很好运作。因此，寻找让所有者改变经理们面临的激励，显得极为重要。两职分离则有利于强化总经理对相关利益主体利益的关注。如Jensen与Fama（1983）认为两职兼任会降低董事会监督管理层的有效性，董事长与总经理应由不同人担任；Pound（1992）以及Solomon（1993）等学者认为两职兼任使总经理能够通过制定董事会议程以及控制信息流，使董事会不能有效履行其职责；Mace（1997）的研究认为两职合一使管理层有机会影响董事会的结构与任期，从而降低其治理的效率。

（二）基于现代管家理论的“两职合一”假说。在新古典经济学中，企业被视为完全理性经济人，在既定市场约束下追求利润的最大化。以此为基础建立的管家理论认为，所有者和经营者之间是一种无私信托关系，经营者会按照股东利益最大化原则行事。Donaldson（1990）从组织行为理论角度来分析经理人行为，认为公司高层管理人员并非天生机会主义者，他们需要追求成就感、责任感和认同感，管理者有强烈动机想将工作做好，成为公司资产的好“管家”。因而，管家理论认为董事长和总经理两职合一有助于公司制定和实施各种有效的决策以适应瞬息万变的市场环境，提高企业的创新能力。

（三）基于资源依赖理论的“环境不确定性”假说。Proffer（1978）等基于动态发展观点将环境变量引入到企业领导权结构设计框架之中提出资源依赖理论，认为董事会结构受公司规模、资本结构、地方性或者全球性等不确定因素影响较大。强调应根据环境变化适时调整企业领导权结构。董事会作为一种管理外部变量和减少环境不确定性的机制，其作用随着环境改变而变化，不能简单地确定董事长与总经理两职是分离好还是合一好，而要根据企业面对的具体环境来定。

二、董事会领导结构的影响因素

（一）股权结构对董事会领导结构的影响。法人股比例高的公司为了加强董事会监督作用，减少总经理对董事会操纵，董事长与总经理可能由不同人担任；国有股比例高的公司在面临潜在经营风险时，首先考虑的是问题，而非放松管制可能增加的收益，因此也倾向于采用两职分离；同样，风险也是处于转轨时期中国上市公司股东最为关注的问题，为了降低风险，股权集中度高及大股东控制能力强的公司，采用两职分离可能性大。

（二）董事会规模对董事会领导结构的影响。为了减少信息成本，董事会人数应控制在一个合理水平上。过少会削弱董事会的作用，过多会使董事会缺乏效率。两职分离的董事会独立性强，监督效率高，因此董事会规模较小的公司宜采用两职分离的领导权结构；两职合一的董事会监督效率较低，为了强化对经理层的监督，需要较多的董事人数。

（三）独立董事及董事会次级委员会设置对董事会领导结构的影响。独立董事比例越高、次级委员会的设置程度越高，则董事会运作和监督效率越高，这时采用两职合一有利于总经理创新能力的发挥；相反的，若独立董事比例较低或董事会次级委员会设置程度较低，为了确保董事会监督效率，应采用两职分离的领导权结构。

（四）监事会治理质量及利益相关者的参与治理程度对董事会领导结构的影响。由于公司治理机制之间的相互关联性，监事会监督以及利益相关者参与治理程度对领导权结构选择也有一定程度影响。在监事会治理质量较高或利益相关者参与治理程度较高的公司中，两职合一既能保障总经理拥有充分的创新自由与决策权，又能通过监事会的监督及利益相关者的治理弥补董事会监督不足；相反的，若监事会监督效率低下以及利益相关者参与治理程度不高，为了充分发挥董事会的监督作用，应采用两职分离。

（五）环境对于董事会领导结构的影响。企业规模越大，经营环境变化越激烈，两职合一有助于给予总经理充分的决策权，适应快速变化的环境需要；规模较小的公司相对而言业务较为简单，环境平稳，两职分离一定程度上避免了总经理权力滥用。

（六）负债率对董事会领导结构的影响。财务杠杆是衡量股东与债权人在公司控制过程中相对影响的指标。Zender.f（1991）研究认为，债务融资使管理层和投资者在某个事前约定的签约信号出现时，进行控制权转移：债务融资实际上起到了“相机控制”作用。若负债率过高，债权人会采取积极措施监督总经理行为，两职合一有助于全面实现公司价值；而负债率低时，债权人监督积极性较低，董事会成为主要监督主体，两职分离能够更好地实现监督目的。

（七）生命周期对于董事会领导结构的影响。成长期的企业，规模较小，投资机会较多，两职合一恰恰满足了成长期企业所需的灵活性，使经营者排除决策过程中的阻力，快速将指令传达到各个部门，抓住高速发展阶段的机会。另外，两职合一的设置能够很好地发挥经营者的领导才能和个人魅力，使经营者做好企业的管家，避免委托中的道德风险；成熟期企业规模的扩大将带来业务的复杂化，加大治理难度，再加上经营者自身能力和精力的有限，两职合一的模式会成为企业发展的瓶颈。这时，企业需要引入具有管理经验和管理能力的职业经理人，来整体规划企业的发展，而原先的经营者应该退居董事长职位，积极引导企业发展。

三、我国上市公司董事会领导结构现状及应对策略

（一）我国董事会领导结构现状

1、多数上市公司的董事会没有一个最优董事会人员规模。合理的董事会人员规模有助于解决董事会在沟通和协调上产生的问题，从而提高公司治理的效率和公司经营业绩。

2、多数上市公司董事会结构不合理，独立董事的比例小。这说明在我国上市公司董事会中，董事的选举没有一个合理的董事市场，他们一般由公司经营管理者来担任，或者由和公司有某种关系的人员来担任，甚至为了照顾要退休的人员而让他们担任公司董事会成员。

3、我国大多数上市公司董事会成员的激励制度不合理，这里激励制度指董事的持股和董事的薪酬总和。对于激励制度来说，激励程度越高，对公司越具有正面的影响。

4、由于我国上市公司有很多都是由国有企业直接改制上市的，在一定的时期董事长兼任总经理的情况很严重，对独立性产生了不利影响。

（二）应对策略。综上所述，我国上市公司共有特性是董事会成员数量和选举问题、董事激励问题以及独立性问题所以对董事会领导结构设置可以从以下方面进行改善：

1、建立一个完善的外部董事劳动力市场。董事选举没有公正性和公开性，不能代表股东利益时，董事会也就不可能发挥其应有的功效。因此，董事选举制度要有一个完善的外部董事劳动力市场，使上市公司能轻松地获得合适的人选来担任公司董事，专业性和竞争压力也使他们有精力和时间投入到对公司管理层的监督工作中去，促使管理层的行为符合股东利益，否则他们就有可能被股东解雇，因此，这些董事必然会把个人价值和公司未来联系在一起。

2、长期与短期相结合的董事激励制度。所谓董事激励制度，实际上就是降低委托关系中人的道德风险，调动董事积极性。传统的董事报酬一般由合同薪水、奖金、利润分成等部分组成，这种形式的激励有一个缺陷：容易导致董事的短期行为。董事出于个人利益在任期内可能放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于公司长期发展的计划，从而给股东利益造成损失。所以，在董事激励制度的设计上，在给予董事以基本报酬为基础的短期激励的同时，还应当给予董事股票期权等以市场价值为基础的长期激励。

主要参考文献：

人事经理总结篇（11）

召开工作会议通知1 XXX公司的XX主管：

为更好的总结上年经验，开展下年工作，组织决定召开xxx年度总结大会，现将会议的有关事项通知如下：

一、会议时间：xxx年X月X日上午九点；

二、会议地点：会议室；

三、与会人员：会长、秘书长、理事会成员、各部门部长及干事；

四、要求：请各位参会人员安排好工作，准时参加会议。

五、有关事宜

（一）请各位同仁在16日前写出自己从来公司到现在工作一段时间来的工作总结，内容尽量详细，手写、打印均可，不拘于形式。

（二）工作总结于xx日下班前交给自己的.直接领导。

（三）16日举行xxx年终总结会，谈谈自己工作一年来的心得感受，总结成绩，找出不足，并提出xxx年工作改进计划。

XXXX办公室

xx年X月X日

召开工作会议通知2

各事业部、中心、部室：

20xx年即将结束，为更好的开展20xx年的工作，对20xx年的工作进行深入总结，肯定成绩、找出不足、剖析问题极其重要，为此，公司决定开展20xx年工作总结工作，具体内容如下：

一、范围

1、各项目经理（含实际主持工作的人员），各部室负责人和各事业部总经理、采购中心总经理代表本单位进行年度工作总结；各事业部经营副总经理代表事业部进行经营工作总结。

2、除上述人员和班子成员以及司机、厨师、水案、保洁、劳务派遣工人，凡20xx年11月1日以前入职的人员均进行个人工作总结。

二、工作总结的格式

工作总结应包括下列内容：

1、20xx年工作概述

2、20xx年取得的成绩

3、20xx年工作中的不足和存在的问题

4、意见和建议

5、20xx年工作展望

具体要求见附件《工作总结模板》

三、时间安排

1、从本通知下发之日起至20xx年12月24日，为工作总结起草阶段。

2、20xx年12月25至12月31日为各部门负责人审核阶段，各部门负责人应根据所属员工的工作总结，结合平时工作表现，在工作总结空白处进行点评，肯定员工的成绩并指出不足，提出改进建议，对于不符合工作总结具体要求的，退回重写。

3、20xx年1月4日至20xx年1月7日为核心层（含班子成员）审核阶段，重点对分管部门的工作总结进行审核，对部门的工作提出期望和建议。

4、20xx年1月8日至20xx年1月9日所有工作总结报至人力资源部。

5、20xx年1月10日至20xx年1月14日为人力资源部复核汇总阶段，一方面对不合格的工作总结退回重写，另一方面对工作总结进行摘要，汇总后报总经理。

6、20xx年春节假期结束上班后，人力资源部将根据工作总结情况有针对性的组织沟通工作。

四、其他

1、工作总结手写、打印均可，但署名必须手签，工作总结应避免使用“大概”、“差不多”、“可能”等模糊性词汇。

2、审核人员应签字。

3、凡被人力资源部退回的工作总结，将取消总结人在20xx年度评先资格，重写仍不合格将取消在20xx年度晋级资格。

4、各部门负责人为落实本通知的直接责任人，应切实保证本部门的工作总结按通知要求进行，并在分管领导审核后及时报送人力资源部，对于未能按本通知要求进行的'，将按降薪处理。

5、如有问题可向人力资源部咨询，不能按本通知要求进行的，应及时向公司分管人力资源的副总经理说明原因，经同意后可适当延期。

6、本通知应传达到公司每一个人。

xxx公司

20xx年x月x日

召开工作会议通知3

各分公司、监理部:

经公司董事会研究决定：xxx5年度年终总结会议于元月八日上午十点半在省检测院二楼会议室召开、各单位参加一到两名人员，不得缺席。

参加会议人员请于元月八日十点半之前在检测院二楼会议室报到。

行车路线：

高铁车站：乘129路车到经济开发区管委会站下车。

郑州火车站：下车后乘B17路车到经济开发区管委会站下车。

高速路京广线;到南站下高速，从航海路向东1000米第一大街。

联系人：xx xxxxxxxxxxxxx

xx xxxxxxxxxxxxx

电话：xxxxxxxxxxxxx

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