公司团员个人总结大全11篇
时间：2023-01-26 18:52:17
公司团员个人总结篇（1）
一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自较小。
（一）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的构建
在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的评价
1.优势
（1）由于采用U型结构的集团大部分属于业务比较单一的中小型集团公司或者处于组建初期的集团公司，将内部审计制度设置于总经理的领导之下，可以使内部审计接近管理层，有利于为企业集团经营决策服务，在企业集团初创期能扩大企业集团的整体规模，为提高企业集团经营管理水平和经济效益服务。
（2）解决了由于采用总经理领导制而导致的股东对总经理的经济责任难以进行独立监督与评价的问题，即对总经理的经济责任考核部分交由董事会委托的社会审计完成。这样避免了总经理与内审人员因为各种契约的需要而“结盟”的现象。
（3）由于U型组织结构的集团公司规模较小或处于组建初期，资金不足是普遍存在的现象，设置一个审计委员会的成本包括了审计费、审计人员的工资及福利费、审计机构的运行成本等费用，成本较高，因此在U型结构下不适合设置审计委员会模式，总部集权型的内部审计机构比较精简，审计成本小，符合成本性原则，较好地适应了U型组织结构的要求。
2.劣势
（1）实现审计目标的不确定性。直接控制子公司经营决策的总经理整日忙于协调、评估和决策等日常繁杂的行政工作，把主要精力放在了生产和经营方面，很容易忽视资产安全，这使得内部审计部门的劳动成果不一定能运用到企业的经营决策中，从而无法实现审计目标。
（2）内部审计工作难以开展。集团子公司的管理当局怀疑总部派出的内审人员，把他们看成“密探”或监工，不配合内审人员的工作，认为他们不是真正为子公司服务的。这就需要内审人员有良好的沟通能力，另外在组织审计时，要加强审计工作的计划性，深入基层，了解子公司的实际情况再开展工作。
（3）对审计人员素质要求较高。由于在母公司设立的内部审计机构负责了整个集团的审计工作，项目多，任务重，要在熟悉集团各部分运作的基础上发现问题，提出具有专业水准的管理建议和有价值的解决方案，这对内审人员的素质提出了较高的要求。因此，过硬的业务能力，良好的沟通与协调能力，严谨的工作作风，高度的责任感等等都是内审人员能顺利完成审计任务的重要保证。
二、H型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。
（一）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的构建
在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是：为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和政策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行政上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门独立行使审计职权。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的评价
1.优势
（1）由于母子公司是松散结构，集团内部管理具有极度的分权特征，在子公司设立由总经理领导的审计部门，有利于发挥内部审计机构的职能，为子公司实现专门化，规模化献计献策。另外，各子公司的内审人员由于熟悉各自企业的情况，能使审计信息及时反映从而使审计工作有较强的针对性，也便于审计机构及时审出、报告并处理有关问题，成为管理当局的得力助手。
（2）子公司不受母公司的直接控制，各个子公司都拥有各自的日常财务决策和经营管理权，由于子公司之间的协调性较差，在进行投资决策时较难从整个集团的利益出发，因此在总部设立审计委员会来协调内部审计体系，通过对董事会提出相关决策建议来影响集团的投资决策，从而达到集团利益最大化的目的。
2.劣势
（1）由于内审人员的编制是属于各法人企业，是为各法人企业服务的，因此，内审人员又可能卷入到法人企业的局部利益中，难以保证审计的独立性与客观性，容易以小集体的利益取代整个集团的利益。
（2）由于过度分权，集团本部的战略计划、方针不一定能在各子公司中贯彻。如果把握不好集权与分权的尺度，容易造成审计工作的混乱。
三、M型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有独立法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司（总部）是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。
（一）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的构建
母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下，统一管理整个集团的审计活动，在内部审计体系处于核心地位，是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行政上归属集团总经理领导，在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部，通过事业部经理，由母公司授权，全面负责本部及其下属子公司的管理，其审计部的日常审计活动向本部总经理报告，重大事项可以通过总经理向审计委员会报告，审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项，业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司，总经理领导审计部开展日常的审计工作，重大事项由总经理向上级审计部门汇报。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报，总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整；子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报，由事业部向总审计部门上传，此外，事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价；然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整；而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价，有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递；最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的评价
1.优势
（1）由于集团本部拥有重大战略决策权以及对子公司的投资权，是真正意义的利润中心，因而在母公司董事会下设立审计委员会，能更好地发挥内部审计机构的职能。在集团设立总审计部，其日常工作在总经理的领导下进行，总经理定期向审计委员会报告工作，使内部审计机构直接与管理层联系，满足内部审计为经营管理服务的需要，使审计建议能被更充分的考虑。
（2）在事业部下设立审计部门，既能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要，又能使内部审计的独立性和权威性得以充分的体现，有利于加强控制与协调，由于事业部的决策在总部的总体规划框架下做出，因此集团内部的管理成本大大下降。
（3）分层管理型的内审模式是企业综合考虑过度集权和过度分权的弊端的基础上发展而来的，采用这种带混合性质的形式能很好地适应M型组织结构，有利于整个集团内部审计体系广泛地开展审计检查，评价和传达审计结果，并传播各事业部的有益经验，同时监督各部门行使职能，内审人员也可以吸收实地经验，进行审计技术研究。
公司团员个人总结篇（2）
企业集团财务控制是集团母公司基于出资人所有权及企业法人财产权，围绕集团发展的总体目标，利用各种控制手段，对集团内的各种财务资源进行控制和监督，以保证集团总体发展战略与整体价值最大化目标的实现过程。
1. 企业集团财务控制模式比较
目前，我国有三种公认的财务控制模式，即集权式、分权式、集权和分权结合制。不同类型的财务控制模式对企业集团发展所起的作用不同，如何选择适合集团发展的财务控制模式应具体问题具体分析。
1.1集权职能制
集权职能制也称“集权式”模式，是指将子公司业务看作母公司业务的延伸，所有战略决策权与经营控制权都集中在母公司。在这种模式下，子公司的全部财务决策权归属于母公司，母公司对子公司进行高度集权下的统一组织和管理。
1.2控股经营型
控股经营型也称“分权式”模式，这种模式下，决策权分散于各子公司，子公司属于独立的投资主体，母公司只起控股公司的作用，不干预子公司的生产经营和财务活动。
1.3事业部型
事业部型也称“集权和分权结合制”模式，是指在集团母公司下面设立若干个自主营运的事业部。这些事业部可以按地区、产品、服务及生产程序来划分，每个事业部包含了相关的若干个子公司。集团的重大决策权集中在母公司，自主决策权和其他决策权赋予子公司，对一些公司实行集权，对另一些公司实行分权。对于事业部型，关键在于把握好集权和分权的“尺度”问题。
2. 企业集团财务控制系统的耗散特征
耗散结构理论的基本内容是：一个远离平衡态的非线性的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。通过对耗散结构理论的学习，可以发现我国企业集团财务控制系统是一个耗散结构。
2.1集团财务控制系统是一个开放系统
在经济全球化趋势下，集团的财务具有了开放性、社会性特征。集团的财务活动，无论筹资、投资、营运还是利润分配都与利益相关者有着密切的联系。因此，集团财务控制系统是一个开放系统。
2.2集团财务控制系统处于远离平衡的状态
集团的各种利益相关者拥有不同的资源和信息，对集团有不同的期望，其财务控制系统便被赋予不同的期望。由于这些利益相关者力量对比不同，在一定的时空条件下，集团财务控制系统不能达到所有利益相关者的期望，只能满足个别利益相关者的要求且满足的程度也不同，这样就不可能达到一种平衡状态。
2.3集团财务控制系统中存在非线性作用机制
耗散结构理论认为，耗散结构形成的内在机理是系统内部各要素之间的非线性作用机制。在集团财务控制系统中，各要素之间的相互作用也存在非线性。集团中的各要素都不是孤立的，无论是筹资、投资还是利润分配，它们之间相互联系、相互制约，随着时空条件的变化而变化，显示出一种时空的非均匀性，通过相互作用显示出整合效应，而不是简单的线性叠加。
3. 整合型财务管控模式的特征
整合型财务控制模式是根据我国企业集团的具体情况来构建的，具有以下几个方面的特征。一是充分体现集权与分权的结合。集团将涉及其战略目标的重大财务决策权集中于母公司，将日常财务活动管理权下放给子公司。二是以耗散结构理论作为理论指导。将耗散结构理论作为整合型财务控制模式的指导性理论，依据集团的发展变化采取适当的配套措施，提高财务控制效率，使财务控制通过动态的优化调整，达到集团价值的最大化。三是在不断的控制中达到动态平衡。在市场竞争日趋激烈的形势下，我国企业集团必须时刻适应企业内外部环境的变化，通过整合型财务控制模式，不断调整各项配套措施，整合集团资源，最终达到动态平衡的状态。
4. 整合型财务管控模式的支撑体系
4.1公司治理结构控制方面的措施
由于企业集团所有权与经营权的分离，为了保证经营者不会背离所有者的目标，控制成本，必须通过创设独立董事制度达到监督、制衡作用。独立董事独立于公司股东且不在公司内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断。
4.2资金控制方面的措施
在财务公司模式下，集团母公司行使账户集中管理职能，集团各成员企业在财务公司设立账户，集团内部所有的货币资金往来结算，全部通过财务公司进行。集团母公司委托财务公司通过贷款方式对在短期内需增加流动资金的成员企业给予资金支持，同时将各成员企业盈余资金及时调入集团母公司，确保资金的集中统一使用。财务公司受集团母公司的委托，根据各个成员企业的经营情况以及外部经济环境的变化，不断调整各个成员企业的贷款等资金业务，从而使其财务控制达到动态平衡的状态，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.3预算控制方面的措施
为了使全面预算在编制、执行、控制、考评各环节中顺利进行，企业应当建立专门的全面预算管理委员会（以下简称预算委员会），以加强企业集团的全面预算管理。其职责有：制定集团预算目标、预算政策、预算程序；将集团预算提交董事会审核报批；下达与组织实施已获批准的预算；审定、控制与调整各项责任预算；制定奖惩标准与奖罚形式等。全面预算管理委员会的设立，是集权和分权结合模式下的产物，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.4人员控制方面的措施
企业集团的人员控制是母公司为了提高对子公司的控制效率而行使的人事控制权。财务人员、经理等管理者是企业集团财务控制的主要客体。母公司对子公司人员控制的主要方式是委派财务总监，实行财务总监制。
财务总监即首席财务官（简称CFO），由企业所有者或全体所有者代表决定，能体现所有者意志，负责对企业财务、会计活动进行全面管理与监督的高级管理人员。为了使财务总监制顺畅执行，财务总监制的实施需要三个保障条件。一是建立相对独立的组织体系。财务总监应具有一定的财务资源调配权，对企业经营风险和财务风险持有独立的发言权，从而保证了财务总监的相对独立性。二是财务总监由董事会认命并对董事会负责。在我国，强调由董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则，也是财务总监履行其职责的前提条件。三是财务总监应当具有董事身份。财务总监应当直接进入董事会，拥有董事的所有权利和责任，其角色地位是股东代表，这是财务总监履行其职责的必要条件。
参考文献：
公司团员个人总结篇（3）
网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：
程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等；
程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长；
程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000－2999元（包括1000元以内），提成12%；销售3000－4999元，提成15%；销售5000-7999元，提成18%；销售8000元以上，提成20%；业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。
程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。
程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围；
程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。
第二步 从销售组长到销售主任
程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。
程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人（包括销售组长在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。
程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。
第三步 从销售主任到销售经理
程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。
程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人（包括销售主任在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。
程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。
程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。
第四步 从销售经理到销售总监
程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。
程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人（包括销售经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。
程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。
程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。
程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第五步 从销售总监到总经理
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。
程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人（包括销售总监在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。
程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总经理要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。
程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。
程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第六步 从总经理到总裁
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。
程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人（包括总经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。
程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总裁要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。
程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。
程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
公司团员个人总结篇（4）
**之星颁奖仪式主持词
一、开幕
王众：尊敬的各位领导！
王琳:各位同仁！
合:大家下午好！
王众：之星北京联东投资（集团）有限公司20xx年度优秀员工表彰大会现在开始！
王琳：20xx年，我们联东集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
王众：20xx年，对于联东来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。
王琳：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行联东之星北京联东投资（集团）有限公司20xx年度优秀员工表彰大会；
王众：出席本次会议的领导有：
王琳：北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
王琳：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
王众：天津联东模板有限公司总经理李立华先生；
王琳：北京联东金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
王琳：今天是我们联东人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作20xx年度联东集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
王众：感谢运总的总结报告。回顾20xx年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
王琳：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行联东之星20xx年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
王众：获得联东之星20xx年度优秀员工称号的有：
....
王众：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
王琳：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖（来自http://fanwen.chazidian.com）
王琳：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，联东才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为联东之星20xx年度优秀中层管理员工颁奖。
王众：他们是：
琳：北京联东投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京联东模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京联东模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京联东模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京联东模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京联东投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京联东投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：联东重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津联东模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津联东模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安联东模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安联东模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
王众：有请联东重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
王众：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起联东集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨
公司优秀员工颁奖大会主持稿第2页
、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在联东的发展史上画上重重的一笔。下面为联东之星20xx年度优秀高层管理员工获奖者颁奖： …放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
王琳宣读：
联东之星20xx年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
20xx年完成全年融资计划的95.28。20xx年直接融资成本率为4.86，较去年的6.99下降43.83，超额完成10的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京联东模板有限公司总工程师霍振伟
20xx年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
20xx年完成主材采购33079吨，较20xx年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
20xx年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2，创造了较好效益。
6、北京联东投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津联东的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山联东实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71的100多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
王众：下面有请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
王琳：下面有请北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
王众：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
王琳：20xx年，为了贯彻执行联东企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，联东集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读20xx年联东集团绩效考核政策。
王琳：感谢李总，下面请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
王琳：20xx年，北京联东投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。20xx年，是我们联东人挑战自我、超越自我的一年。
王众：20xx年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就联东品牌的一年。在此，让我们联东人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
王琳：真诚祝愿联东集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
公司团员个人总结篇（5）
**:各位同仁！
合:大家下午好！
**：之星北京**投资（集团）有限公司20**年度优秀员工表彰大会现在开始！
**：20**年，我们**集
团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
**：20**年，对于**来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。
**：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行**之星北京**投资（集团）有限公司20**年度优秀员工表彰大会；
**：出席本次会议的领导有：
**：北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
**：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
**：天津**模板有限公司总经理李立华先生；
**：北京**金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
**：北京**投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
**：北京**投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
**：今天是我们**人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作20**年度**集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
**：感谢运总的总结报告。回顾20**年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
**：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行**之星20**年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
**：获得**之星20**年度优秀员工称号的有：
....
**：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
**：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖
**：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，**才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为**之星20**年度优秀中层管理员工颁奖。 **：他们是：
琳：北京**投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京**模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京**模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京**模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京**模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京**投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京**投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：**重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津**模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津**模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合 众：西安**模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安**模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京**投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
**：有请**重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
**：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起**集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团
队取得不俗的成绩，在**的发展史上画上重重的一笔。下面为**之星20**年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
放《颁奖进行曲》（注意音量大小切换调节）
**宣读：
**之星20**年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
20**年
完成全年融资计划的95.28。20**年直接融资成本率为4.86，较去年的6.99下降43.83，超额完成10的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京**模板有限公司总工程师霍振伟
20**年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
20**年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
20**年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2，创造了较好效益。
6、北京**投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津**的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山**实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71的100多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
**：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
**：2006年，为了贯彻执行**企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，**集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年**集团绩效考核政策。 **：感谢李总，下面请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话
结束词：
**：20**年，北京**投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。20**年，是我们**人挑战自我、超越自我的一年。
**：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就**品牌的一年。在此，让我们**人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
**：真诚祝愿**集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
公司团员个人总结篇（6）
王众：尊敬的各位领导！
王琳:各位同仁！
合:大家下午好！
王众：（来自）之星北京联东投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会现在开始！
王琳：2005年，我们联东集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
王众：2005年，对于联东来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。
王琳：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行联东之星北京联东投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会；
王众：出席本次会议的领导有：
王琳：北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
王琳：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
王众：天津联东模板有限公司总经理李立华先生；
王琳：北京联东金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
王琳：今天是我们联东人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作2005年度联东集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
王众：感谢运总的总结报告。回顾2005年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
王琳：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行联东之星2005年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
王众：获得联东之星2005年度优秀员工称号的有：
....
王众：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
王琳：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖（来自）
王琳：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，联东才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为联东之星2005年度优秀中层管理员工颁奖。
王众：他们是：
琳：北京联东投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京联东模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京联东模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京联东模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京联东模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京联东投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京联东投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：联东重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津联东模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津联东模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安联东模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安联东模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
王众：有请联东重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
王众：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起联东集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在联东的发展史上画上重重的一笔。下面为联东之星2005年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
…放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
王琳宣读：
联东之星2005年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
2005年完成全年融资计划的95.28%。2005年直接融资成本率为4.86%，较去年的6.99%下降43.83%，超额完成10%的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京联东模板有限公司总工程师霍振伟
2005年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251%。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
2005年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
2005年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2%，创造了较好效益。
6、北京联东投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津联东的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山联东实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71%的100%多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
王众：下面有请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
王琳：下面有请北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
王众：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
王琳：2006年，为了贯彻执行联东企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，联东集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年联东集团绩效考核政策。
王琳：感谢李总，下面请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
王琳：2005年，北京联东投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。2005年，是我们联东人挑战自我、超越自我的一年。
王众：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就联东品牌的一年。在此，让我们联东人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
王琳：真诚祝愿联东集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
公司团员个人总结篇（7）
【中图分类号】F244.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-01 88-04
组建集团公司为独立经营的单一企业在短期内做大做强提供了良好的发展平台，是一种企业资源整合的范式。如果经过整合后的集团公司不能适应企业发展新阶段管理环境的变化，不能及时建立适应集团公司发展的管控模式，那么集团公司中的众多企业之间的协同效应就不能充分发挥，甚至会因为各种管理矛盾最终浪费掉有限的资源。因此，集团公司建立的过程也是集团内部管控模式同步调整和改革的过程。集团公司选择什么样的管控模式往往受到高层的经营理念、企业的发展特点和业务特点影响。通常意义上，混合型集团公司一般采用战略管控模式，这种模式下集团总部是战略决策和投资决策中心，管理通过战略规划和业务计划体系进行，集团总部对子公司干涉较强，但子公司有管理自，子公司的自是“有控制的分权”。集团公司战略管控模式的建立是一个复杂的系统工程，尤其对于新组建的集团公司而言，几乎无先例可循，只能从局部试点，以点带面，最终推动整个管理体制的改革。本文以西北地区某农业集团公司为例，以薪酬制度改革为切入点，探索建立适合该集团公司的管控模式。
一、企业薪酬改革背景简介
20世纪90年代中期，西北地区某大型国有农业企业经股份制改造后进入快速成长阶段，形成了以种业为核心、产业涉及农、工、商、贸的大型集团公司，旗下子公司有十几家，属于较为典型的混合型集团公司。自从集团初步组建成后，公司高层一直在进行有效管控模式的探索，而薪酬制度的激励作用最终让公司高层下决心将改革试点放到薪酬上。2005年，该集团公司开始推行绩效工资为核心的薪酬制度，将原来的固定工资的一部分切出来与绩效考核相结合，按季度发放绩效工资。在试行的几年中，员工与管理层对现行的薪酬制度都不满意。员工认为，绩效工资既不能体现自己的能力与价值，又不公平，是一种变相的扣工资；高层管理者认为，企业工资水平制定是参考了当地的平均收入水平，标准在平均线之上，并且跟据物价水平有定期的上调，是有竞争力的，但高工资没有换来高绩效，带来是的人工成本的上升和核心员工的流失，薪酬吸引、激励、发展与留住人才的作用没有发挥出来。要化解这种矛盾，集团的薪酬改革需要继续前行。
1.薪酬制度现状。该集团薪酬构成包括基本工资、绩效工资、年终奖和法定福利，绩效工资是员工月收入的主要部分。基本工资按月发放，绩效工资按季度考试核后发放。绩效工资的比例由员工所在职级决定，集团所有员工分为七个层级：总经理、副总经理、经理、副经理、主管、业务员、办事员。总经理和副总经理，绩效工资比例为40％，经理和副经理绩效工资比例为30％，主管绩效工资比例为20％，业务员和办事员绩效工资比例为10％。绩效工资兑现与个人季度考核结果相挂钩，个人考核结果分为五个等级，考核优秀绩效工资按100％兑现，良好按80％兑现，合格按60％兑现，较差与差不予兑现。在每个等级内部，工资再分为若干等，员工的月工资总额可以随工龄增长，每两年上调一次。
2.人力资源结构状况。公司现有员工1700多人，其中总部员工200余人，约占12％，分子公司员工1500人左右，约占78％。从学历结构看，硕士16人，本科及大专以上学历员工占65％；从职称看，高级农艺师、高级工程师、高级会计师、高级经济师等高级职称者有25人，各种中级职称者300余人；从职位结构看，研发人员(以种业和农化为主)约占10％，生产人员约占30％，职能管理人员约占18％，销售人员约占25％，服务类人员约占17％。
二、薪酬制度中存在问题的剖析
公司团员个人总结篇（8）
__：尊敬的各位领导！
__:各位同仁！
合:大家下午好！
__：之星北京__投资（集团）有限公司20__年度优秀员工表彰大会现在开始！
__：20__年，我们__集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
__：20__年，对于__来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。文秘站网-
__：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行__之星北京__投资（集团）有限公司20__年度优秀员工表彰大会；
__：出席本次会议的领导有：
__：北京__投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
__：北京__投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
__：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
__：天津__模板有限公司总经理李立华先生；
__：北京__金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
__：北京__投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
__：北京__投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
__：北京__投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
__：北京__投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
__：今天是我们__人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京__投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作20__年度__集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
__：感谢运总的总结报告。回顾20__年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
__：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行__之星20__年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
__：获得__之星20__年度优秀员工称号的有：
....
__：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
__：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖
__：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，__才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为__之星20__年度优秀中层管理员工颁奖。
__：他们是：
琳：北京__投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京__模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京__模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京__模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京__模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京__投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京__投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：__重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津__模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津__模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安__模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安__模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京__投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
__：有请__重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
__：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起__集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在__的发展史上画上重重的一笔。下面为__之星20__年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
…放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
__宣读：
__之星20__年度优秀高层管理员工获奖者是：1、北京__投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
20__年完成全年融资计划的95.28。20__年直接融资成本率为4.86，较去年的6.99下降43.83，超额完成10的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京__模板有限公司总工程师霍振伟
20__年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
20__年完成主材采购33079吨，较20__年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
20__年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2，创造了较好效益。
6、北京__投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津__的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山__实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71的100多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
__：下面有请北京__投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京__投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
__：下面有请北京__投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
__：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
__：20__年，为了贯彻执行__企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，__集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读20__年__集团绩效考核政策。
__：感谢李总，下面请北京__投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
__：20__年，北京__投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。20__年，是我们__人挑战自我、超越自我的一年。
__：20__年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就__品牌的一年。在此，让我们__人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
__：真诚祝愿__集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
公司团员个人总结篇（9）
一、传统资金管理面临的主要难题
大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力，但由于在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实现资金的集中管理，已成为大多数集团企业的共识。
二、资金集中管理的意义
（一）集中管理能够集小钱办大事
实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件，如用友的U8资金管理系统、金蝶的K3资金管理系统，达到一分钱做两份事的效果。
（二）集中管理能够产行较好的筹资效果
集团将资金集中管理，统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
（三）全面管理易监控不浪费
集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
三、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。四、资金集中管理的基本模式
(一)结算中心模式结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
（二）收支两条线管理模式
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥。因此，实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。:
(三)内部银行模式
1．内部银行模式的主要功能
（1）结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户，集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
（2）货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币，在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞，提高资金管理的安全性。
（3）信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。
（4）监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制，一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。
（5）信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况，而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时，集团公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。
2．内部银行模式的特点
（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算。
（2）各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
3．内部银行模式的适用条件
目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
（四）财务公司模式
1．财务公司模式的主要功能
（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。
（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。
（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。行过户的时间，从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移，也实现了资金“零在途”，同时还节约了外部交易成本，可谓“一举多得”。
2．财务公司模式的特点
（1）双重身份、双重性质。一方面，财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体，它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系；另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
（2）功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目供应资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
（3）资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。
（4）集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金，对现金的使用行使决策权。
3．财务公司模式的适用条件
公司团员个人总结篇（10）
一、传统资金管理面临的主要难题
大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力，但由于在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实现资金的集中管理，已成为大多数集团企业的共识。
二、资金集中管理的意义
（一）集中管理能够集小钱办大事
实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件，如用友的U8资金管理系统、金蝶的K 3资金管理系统，达到一分钱做两份事的效果。
（二）集中管理能够产行较好的筹资效果
集团将资金集中管理，统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
（三）全面管理易监控不浪费
集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
三、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。 四、资金集中管理的基本模式
(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
（二）收支两条线管理模式
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥。因此，实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。
(三)内部银行模式
1．内部银行模式的主要功能
（1）结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户，集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
（2）货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币，在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞，提高资金管理的安全性。
（3）信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。
（4）监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制，一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。
（5）信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况，而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时，集团公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。
2．内部银行模式的特点
（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算。
（2）各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
3．内部银行模式的适用条件
目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
（四）财务公司模式
1．财务公司模式的主要功能
（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。
（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。
（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。行过户的时间，从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移，也实现了资金“零在途”，同时还节约了外部交易成本，可谓“一举多得”。
2．财务公司模式的特点
（1）双重身份、双重性质。一方面，财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体，它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系；另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
（2）功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目供应资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
（3）资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。
（4）集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金，对现金的使用行使决策权。
3．财务公司模式的适用条件
公司团员个人总结篇（11）
一、评选范围：
1、公司总部及项目所有正式员工，总监级以下(时间截止至XX年XX月XX日);
2、本年度无任何形式的违纪批评或处罚;
3、具备出色的职业素养、专业能力、合作态度、服务意识、工作业绩以及良好的学习能力、创新精神和自律精神;
4、严格遵守公司的各项规章制度，具有较强的集体荣誉感和企业忠诚度。
二、评选原则：
1、优秀员工人选以各部门基层员工为主、管理层员工为辅;
2、优秀员工人选应能够获得主管领导及多数员工的认同;
3、评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，本着公平、公正、公开原则;
4、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄。
三、评定委员会组成及职责：
1、评定委员会组成：集团董事总经理、集团董事常务副总经理、集团董事副总经理、集团顾问、各中心总经理/副总经理。
职责：负责评选经理含经理级以上推荐入选人员及各种奖项评议终审结果的评定、审核与审批。
2、执行部门及监督机构：集团人力资源部
职责：负责评选管理办法与具体方案的制定;负责各部门及项目部各奖项提名人员资格与材料的审核;负责组织集团年度评优评审会。
四、奖项设置：
公司个人15人，先进团队1个;项目个人14人，先进团队2个。
公司：优秀员工14人(策划中心5人、推广中心4人、运营管理中心5人)，经理1人，先进团队1个。
项目：优秀员工12人及经理1人(含综合服务部及电话营销部)，金牌销售员1人，先进团队2个。
五、各奖项评选条件：
号序
奖项分类
评选条件
各奖项分配方案
1
优秀经理奖
1.能很好的根据战略部署，合理安排所管部门的具体工作，按计划完成年度目标;
2.有较高的组织管理水平，有一套管理规范、行之有效的管理办法;
3.带领本部门积极开拓进取，有创新意识，努力深入挖掘新体系或完善现有体系;
4.在理顺与地方有关部门工作关系上有所突破，或在落实有关政策方面成效显著;
5.作风民主、廉洁奉公，有良好的群众基础，有较高威信;
6.积极参加公司组织的各项活动。
优秀的经理人是工作能力超群，能高效的带领团队取得优异的业绩，并在团队建设上，在适应公司发展，理解企业战略上有重大贡献的部门经理级员工。
3人(公司1人,项目1人)
2
优秀员工奖
1.超额或全部完成年度、月度工作目标;
2.员工对本部门职能的实现和工作成效的贡献卓越;
3.员工德才兼备，没有缺勤等情况出现;
4.员工在平时工作中能结合公司以及本岗位的具体情况，结合先进思想提出创新理念或整理与完善相应的制度、体系;
5.员工认同公司的企业价值观、受同事的尊敬与信赖;
6.员工在工作与生活中能积极与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩;
7.积极参加公司组织的各项活动。
优秀员工是工作能力超群、工作态度积极、工作业绩卓著，并为公司做出重大贡献的员工;
25人(公司14人，项目12人)
3
先进团队奖
1.团队有较高的凝聚力和集体荣誉感;
2.以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩突出;
3.为团队目标共同努力;
4.保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好;
5.有效的沟通和适当的授权意识，与各部门对接流畅，获得其他部门的认可及好评;
6.目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标;
7.以公司的发展为重,对公司的业绩负责;
8.整体团队积极参加公司组织的各项活动。
3个(公司1个，项目2个)
4
金牌销售员
按照员工销售业绩进行排比
1人(项目)
六、各奖项评选方式：
A优秀员工评选方式
1、各中心经理级含以上投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。
2、各中心分别通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的N位，作为年度优秀员工。
注：投票过程中应保证各部/各组之间评选结果均衡，项目及推广中心按名额提报名单即可。
B优秀经理评选方式
1、由各中心领导推荐一位侯选人名单，再由评定委员会投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。
2、组织各经理级含以上人员统一通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的一位，作为年度优秀经理。
3、名单后附。
C金牌销售员评选方式(1人)：
金牌销售员按照项目员工年度销售业绩排名进行评比;
D先进团队奖评选方式(公司1个，项目2个)：
1、先进团队奖(公司)：由评定委员会及各部经理投票选举产生，每人不能投给本部门，只能投其它部门，按照票数高低确定最终结果;
2、先进团队奖(项目)：集团总经理杜总、集团副总经理陶总、综合服务部经理及各项目经理级以上领导每人手中2票，不可投选本人所带项目或部门，不能重复投选1个项目或部门，按照票数高低确定最终结果。
七、奖项设置：
公司将给予个人价值5000元奖励;
公司将给予团队价值8000元奖励。
八、评选程序：
1、集团各部及各项目将本部门/项目评定各奖项的提名人员，填写《优秀员工评审表》或《先进团队评审表》及优秀员工、先进团队生活照片以及介绍函，提交集团人力资源部;
2、集团人力资源部对相关资料进行整理、审核、汇总。对评选资格进行复审;
3、评审委员会将根据各奖项名额，确定获奖名单，并签署意见。
九、推荐材料：
1、提名个人(团队)彩色生活照片 1张
2、《优秀员工推荐表》、《先进团队推荐表》(见附件一、二)
3、提名个人(团队)介绍函1份
介绍函具体要求：
字数：100——150字;
内容：项目名称、职务、工作年限、突出业绩。
十、评优表彰及其他事项
1、公司将于 XX 年XX月XX日(拟定)举办XX年年度表彰大会，公开表彰奖励，并根据奖项的设置对其进行精神和物质奖励。
