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物流公司每周工作计划大全11篇

时间:2022-09-21 01:30:22

物流公司每周工作计划

篇(1)

目前存储卡行业的运输全部是小包裹运输,全部为空运,运输成本非常高,运输成本占总成本的40%,以HG半导体公司为例,运输成本在HG半导体占据很大成本,因为公司全部出货都是空运,采用UPS快递方式,为此公司与UPS合作降低运输成本。对所有运输线路及出货量都做数据统计分析,计划在一些航线上采用新的成本低的运输服务方式,日G半导体全球共有四个分销中心,相应的有四条航线,在这四条航线上UPS原先只提供两种服务方式,分别是UPSEXPS(费用高),UPSEXPD(费用较低),都属于快递服务方式,不同的是运输时间不同,费用也不同。公司把北美航线、东欧航线、日本航线、香港航线目前UPS所能提供的所有服务方式做了比价分析,在亚洲航线UPS可以提供在晚一天到货但运输费用低于原成本的服务(UPSSCS),在东欧航线上公司将用新的包装出货方式以及集中出货达到降低40%甚至更多的运费,为此公司重新设计包装,根据集中出货原则重新设定库存水平。

二、目前物流成本控制的方法

在考虑订单满足和库存水平维持,如何做到系统控制物流运输控制呢基于以上,我们打算通过将ERP/MES/12/INV系统数据整和达到运输决策这实际上就是物流系统成本控制。

1.Poseponement的所覆盖的供应链需求范畴Poseponement的所覆盖的各区域分销中心计划和持续补料是为了满足库存目标及订单,不包括预测的需求。上游供应链执行(日G的工厂及外包厂商)计划生产所做的是达到Poseponement所要求的库存目标,不包括预测的需求。晶圆,控制器等固定战略物料,产能以及低价物料继续按照预测的需求,订单及库存目标去计划。

2.Poseponement的战略决策及目标。各区域分销中心的库存目标必须满足按时交货。日G的工厂及外包厂商的库存目标(各级物料)必须能够满足需求变化的风险承担,产能弹性,以及能够做到在需求变化中达到有效缓冲Poseponement的水平和缓冲是由产品属性来确定HG的工厂及外包厂商每天及每周向各区域分销中心持续不断补货以满足Poseponement所要求的库存水平和缓冲。

3.各区域分销中心的持续补货流程每天每周HG的工厂及外包厂商向各区域分销中心持续补货,考虑订单满足及库存目标,分为定期补货(一周一次,一周两次)和持续补货(每天补货)。日G的工厂及外包厂商在向分销中心补货时需集中出货减少避免小数量的出货,控制出货频次,这样可控制运费(满足订单及库存目标前提下)

4.需求优先级的确定需求优先级覆盖四周需求范围,分两点当前周需求优先于下周及后面几周的需求。二,针对客户提前交期的(到当前周,在不影响其它客户及未来几周供货的情况下)。5,分销中心的库存目标及补货模型最小库存与最大库存的设置,目标是做到最大库存量,最小库存是基于供应束缚所设。最小库存与最大库存是有时间段限制的。如果库存量在最小水平,必须执行每日持续补货,产生需求优先级。如果库存量在最大水平,可一周一次或每周两次,可由日G工厂及其外包厂商集中出货,执行定期补货。

篇(2)

2012年以来,国内经济环境复杂多变,有色金属工业下行压力加大,对此,两化融合成为进一步拉动整个有色金属行业利润回升的重要力量。先进的管理系统是实现和推进两化融合基础,在以中色(宁夏)东方集团有限公司(以下简称中色东方)为代表的龙头企业中,erp系统已经成为中色东方推进两化融合的助推剂。

三手准备实现精细化管理

批量小、订单多是中色东方产品订单的特点,这为erp系统的管理带来了较大的难度。因此,精细化生产与成本管理要分步骤进行,做好钛材生产系统的前期准备工作。

首先要进行管理流程的设计和改造。钛材分公司需要要亲自落实每个车间的生产计划、每周下发生产计划。在一个全新的产业、管理不很规范的情况下,是不能直接上erp系统的。钛材分公司的生产项目小组生产项目小组为了解决管理的问题,系统、深入的学习了系统的逻辑思维,结合分公司的特点,自行进行了管理流程的再造和设计。

(1)设立统计员岗位,在本文由收集整理全分公司范围招聘了3名统计员(应聘21人)。统计员岗位的设立为保证数据的准确性起到关键性作用。

(2)改变原有库存组织,增加了6个子库。

(3)建立生产计划管理体系。

(4)建立钛材erp考核制度。

(5)修订体系文件。(机构职责和标识可追溯管理规定)。

其次,要进行物料编码的准备。物料编码是唯一标识物料的代码,中色东方系统由14位数字组成(大中小类8位+6位流水号),是系统对物料的唯一识别代码。每个物料编码对应一个唯一的物料描述,由名称、型号、牌号等级材质,规格。标准号。备注等信息组成并用“i”隔开。每个物料编码可以有一套主工艺路线和主物料清单,标准生产任务不允许原料与产品编码相同。

erp系统要求必须有一个能区别成本单元、同时保证唯一性的物料编码,物料编码的制定是系统能否成功运行的非常非常关键的基础。考虑加到工材的复杂性,钛材分公司特别修订了体系文件——《钛材分公司物料标识与可追溯性管理规定》,对物料编码和物料的批次进行详细的规定和规范,通过增设物料型号的办法,区别了规格一样,但成本不一样的产品。

第三,要进行资源费用单价的核算和定义的准备。erp实际输入工时与计划工时易产生理解误区点而导致差异成本增加。核心1工时中,工时与产量是一一对应的关系。如6月份计划ld120为15t,每班计划轧制双倍尺16跟,单根重量按9kg来计算,则每6h轧制135kg,轧制1t则需要44.46h,轧制15t管就需要666.9h,单位工时产量为22.49kg/h。

“三合一”表单实现实时管理

实际上,对基础管理的要求主要包括三方面:一,清晰的月生产计划。月生产计划越准确,其资源费用(设备、人工、水电,其他杂项费用)分摊的越准确;二,详细的周生产调度指令。oracle系统对计划要求很强,所以每周的生产指令是对月计划的分解落实;三,每一天、每一班次的任务要求。为保证系统数据的及时、准确,要求将每一天任务完成的数据导入系统,这要求对每天的任务要有明确的分解和对任务完成情况的统计考核。

而产品的加工过程实际上就是不断增值的过程,就要在系统内外进行大量管理,并进行实时监控,为此中色东方提出了“三合一”表单的概念。“三合一”表单是一个综合性的表单,从表单中可以清晰地看到每一个工单所对应产品的批次号,也可以查出产品的进行程度。“三合一”表单将计划分解到每一周。每一天,并跟踪物流和生产计划情况。

由于数据导入系统中的准确性直接影响着系统结果的准确性,在钛的批量比较小的情况下,“三合一”表单的作用将更为明显不仅能够实现实时导入,还可以随时查到每一个环节的订单情况、原料情况,实现实时监控。

“三合一”表单不仅有上述作用,它还包括了工序中的废料填写,更有计划工序和重量与实际完成的对比,这样更直观的体现了产品的完成率。其中还有操作者的填写,也更有利于物料质量的追溯。另外,“三合一”表单在实际运用中,避免了口头交代工作所产生的错误,也给系统中数据的录入提供了很大的帮助。

erp系统实现精细化管理

在实施过程中,与实施服务方,信息中心的配合,形成了合力,按照系统的思维进行上线前系统外的大量模拟和高频次的培训,不仅可以培养人才,也可以发现问

题,将起到事半功倍的效果。另外,科学的物料编码设计,合理的工时单价的计算、erp系统的决策也成为具有明显效果的几个方面。同时,为确保各项数据准确和及时进入系统,不断提高erp系统在规范管理和成本措施方面的重要作用,钛材分公司还制订了相关考核办法,完善了考核制度。在这一过程中,逐渐形成了成本营销策略、工艺监督,生产瓶颈发现与解决方法,材料管理等实地经验。

(1)成本营销策略。

上海某公司需要牌号为tal的φ600ram纯钛铸锭,分公司接到客户需求信息后,根据海绵钛市场价格,销售价格扣除原料成本后,只留给资源费用约10元的空间。

在系统内查询该规格钛锭资源费用为14.44元,根据公司对客户加工能力的了解及目前3t电弧炉生产较紧而8t电弧炉使用率不高的现状,推荐客户选购φ700mm铸锭(资源费用10.18元)并同客户签订了70吨的销售合同,既节约了生产成本,又提高了设备的利用率。

(2)工艺监督。

在erp录入过程中,公司发现某根铸锭熔炼工序超量完成较多,于是对超量较多的原因进行调查,调查发现操作人员熔炼时将部分辅助电极熔入铸锭,且没有及时向技术人员报告。由于辅助电极成分和铸锭成分有差异,且辅助电极重复使用氧化严重,如果融入铸锭将严重影响铸锭质量,由于及时发现并对铸锭进行了处置,避免了一起严重的质量事故。

(3)生产瓶颈发现与解决。

ta10铸锭是分公司生产ta10管材的原料,其成型花费的时间是纯钛和其它合金方式两到三倍。去年产量较少不影响成型进鹿在erp项目实施之初,我们对各工序生产能力,材料消耗进行周密调查,并进行生产计划、成本预演,发现ta10成型时间过长导致成型工序将会成为生产瓶颈,为此分公司组织技术人员攻关,解决了其成型时间较长问题,今年ta10铸锭产量较高月份其产量几乎占3吨铸锭的一半,由于提前解决了问题,其生产丝毫没有影响到一车间的生产进度。

篇(3)

一周的实习结束了,在接下来的实习期间,我还会继续努力,为自己的目标而奋斗!!

第二周 周记

本周的实习内容已经慢慢地接触到当科长助理这个岗位的工作了,开始帮拉杆科和管架科这两个科处理一些日常的事务工作,主要做一些关于拉杆科和管架科的文书工作和统计工作。

本周的实习时间大概一半在办公室,一半在流水线上作业,因为锦隆公司现在不断地扩大发展,不断地招聘新的员工,我就得要帮拉杆科和管架科的新员工申请厂牌和购买厂服;在每天下午的这段时间里,我就在拉杆科的办公室里整理拉杆科每一条生产线的日报表,还得在每一张日报表上面计算出生产线上每天的产量和所应得到的工资,除了书面上做事,我还要把有关报表里面的数据录入电脑,简单来说也就是做统计的工作,做有关拉杆科的每日生产报表和月报表,还要做出有关拉杆科的月份看板;在这一周里面,我还学会了一点类这一方面发展的,可是直到我去锦隆实业有限公司面试时,我竟然选择了在管理方面发展,我现在工作的岗位是公司拉杆科科长的助理。

本次实习是专业的综合实习,可是我现在所从事的实习岗位都与专业没有什么联系,实习一开始我就觉得自己没有把职业定位好,只是在那里麻木的不断的寻找工作,希望自己可以找到一个实习单位,可能这就是先就业再择业的想法吧!既然我现在选择了该职位,就更应该好好地做,我相信,只要我努力去做,用心去做,迟早会得到回报,会得到别人的肯定。

经理与科长都跟我说,要想在管理关于公司的ISO质量管理的知识,为了能够更好地查阅和利用有关的文件和图纸,我还整理了管架科和拉杆科的文件资料,包括有公司的订单、成品进仓单和有关各种零件配件的图纸,并做好有关的分类工作和编制出清晰的目录清单。

第三周 周记

本周也就到了11月的月未了,锦隆公司在每个月的月未都要进行盘点的工作,所以在这一周的时间里,我主要处理一些关于盘点的事情和统计的工作。

在盘点的时期,管架科与拉杆科这两个科的每一条生产线都要把自己线上所从事生产的物料清点清楚,还要把有关的物料摆放整齐,并在每一种物料上都要贴上盘点标识卡,盘点标识卡上都得要填清盘点的日期、盘点的部门、物料编号、物料名称、盘点数量、复盘数量、盘点人和复盘人的内容,每一条生产线还得要填写好总的盘点表,要填清楚盘点的日期、订单编号、物料名称、规格、颜色、盘点数、名称单位和备注的内容,我不但参与到盘点的实际工作过程中,还要把盘点的有关内容和数据录入电脑,供给财务处查阅。

本周我还运用了锦隆实业公司的管理系统,虽然进入系统时,我并没有自己的账号,但是科长都把她的账号给我,让我帮她处理一些系统里面的事情,包括有各部门之间的邮件发送工作、编入有关订单内容和物料的情况,锦隆实业公司在日常的事务工作中都运用公司的系统,进行系统化的管理,大量地节约了有关的人力和物力,提高了做事的效率。

第四周 周记

这一周是12月份的开始,也是一年的最后一个月,所以整个锦隆公司的各个部门都处于忙碌的工作状态,在这一周里,我负责的工作不但是协助工作,而且是拉杆科和管架科里的主干工作。

在这一周里,科长每天都要到办公楼的会议室里开会,一开会就要一整天,所以科里的许多事情都要我来处理,在与同事们的一起努力之下,我们把拉杆科与管架科都管理得很好,事后还得到科长的表扬。我每天都要登记各科各生产线的生产情况,并做好有关的统计工作,还要进行各员工的绩效考核。

本周主要做了拉杆科与管架两个车间的人员档案管理工作,把每个人的个人信息都录入电脑,并做好有关的排版工作,还要用文件夹整理好有关的书面档案。这一周还接触到有关拉杆科的排产的工作,并制定下一周的生产计划和协助拉杆科备料组进行有关的工作。

第五周 周记

本周我的实习岗位发生了变更,我从拉杆科的科长助理岗位调动到办公室生产部的PMC(生产物料控制员)岗位,从中我做了一个职位的选择。

我之所以会出现职位的调动,主要原因是得到副总经理和营销部经理的提拔,本来我被提拔到的岗位应该是营销部的网络跟单员,但是经过我对该职位的认识,觉得自己在这一方面不感兴趣并且没有这个能力,最后我没有选择该职位;同一天里,我又被叫到两个副总经理的办公室里,询问我对PMC这个职位是否感兴趣,经过我对该职位的认识,我觉得自己有信心、有能力从事好该职位,于是我选择了PMC这个职位。

面对这个挑战与机遇,我与生产部的SBU营运总监交谈时,他当时并没有完全承认我是该团队的成员,要让二周的时间来考验我,考验我从事该职位的接受能力,最后才决定是否留我在该团队里。不过,我相信,只要我用心去做好每一件事,时刻相信自己,时刻鼓励自己,我一定会得到团队里的每个人的认可。

12月10日之前我还是在拉杆科和管架科里从事一些事务性的工作,12月11日我才正式调动到办公室的生产部,开始明确好自己的岗位职责与要求,我主要负责垃圾桶科的生产物料的需求与控制工作。

第六周 周记

新的岗位拥有新的感觉,之前在拉杆科里担当科长的助理,觉得自己的岗位只是起到一个辅助的作用,觉得压力不大,可是现在所从事的岗位,可以说自己团队的事情自己搞定,明确好自己的职责,而对于我现在所从事的PMC岗位来说,我在生产中起到一个重要的作用,上要与业务部联系,下要与采购部和生产部联系,在整个业务流程中起到关键的作用,我要提前安排生产、制定生产计划、确定生产物料的需求、制订物料的采购计划、跟踪物料的情况并做好控制的工作,除了上述的工作,我还要把垃圾桶科里的每一条生产线的生产日报表做一个汇总并把每天的生产产量登入到生产计划的排程表上。

从事PMC职位有一周的时间了,感觉压力有点大,只要在我这一环节里出现一点问题,就会影响整个生产的流程,所以我做事都要细心和有耐心地去做。

公司的产品生产车间主要有拉杆科、管架科、垃圾桶科和小家品科。我之前接触的科室主要是拉杆科和管架科,而我现在的岗位是与垃圾桶科相关,所以我又必须去了解制造一个垃圾桶的流程,了解安装在垃圾桶里各配件的名称,所以有时间我都要到垃圾桶车间去走一走,了解有关垃圾桶的产品。

第七周 周记

本周我主要整理有关垃圾桶科与小家品科的文件资料,并做好相应的目录,除此之外,我还面对生产部的SBU营运总监作了我目前对PMC岗位的认识。

在整理文件这一环节里,我运用在课堂上所学的档案管理知识,科学与有效地进行各方面的资料整理;对于垃圾桶科的文件资料,我首先把各个系列的产品资料分开,然后按各种系列产品的升数进行分类,最后按各种升数的垃圾桶里各配件的图纸进行分类。例如:首先分为LT1系列垃圾桶/LT2系列垃圾桶/LT56系列垃圾桶/LT65系列垃圾桶等等,然后从LT1系列垃圾桶里分为3L/5L/12L/20L/30L垃圾桶等等,再按垃圾桶里的牵动线、连接轴线、桶身线、手挽线、桶身、上盖、转动线等等的图纸进行分类。对于小家品科的文件资料,主要先从各产品的名称进行分类,例如:先分为液瓶、密封罐、皂盒、油瓶、牙刷杯、喷壶、口杯、棉签筒、留言板、粉筒、蜡烛灯等等,再从各产品的类型与规格进行分类,最后把各产品里的配件图纸进行分类与整理。

我目前对PMC岗位的认识,主要是上要与业务部联系,下要与采购部和生产车间联系,在整个业务生产流程中起到关键的作用。

1、必须清楚知道制造一个垃圾桶的生产流程,并且明确安装在垃圾桶里各物料的名称。

2、服从上司制订的生产安排和生产计划,并在公司管理系统里制订有关物料的采购需求计划,事后还得要跟踪有关物料的情况并做好控制的工作。

(1)从拿到生产制造单开始,我就要清楚知道订单编号、订单里的产品和客户的交期,并定好采购计划的时间,同时要明确知道各物料的采购人和各物料的采购计划周期(色粉周期4天,负责人:周飞燕;铁线周期10天,负责人:胡月珍;板材周期15-20天,负责人:李启鑫;专用液压油负责人:张炳炜;一般在制定采购需求计划时,各物料都会预留20天的采购周期,并且物料到达日距离客户交期日还有10天的时间),在输入有关物料编码时,要仔细检查各物料的规格是否与订单的物料规格相一致(如有特殊要求还要在系统的备注栏中特别标明),并做好有关数量的预订购,同时还要特别注意更改每种物料后的采购计划日期。如出现有关物料在系统里没有,还得在系统的物料档案设置栏中增加有关物料的编号、名称、规格、单位和类别等。

(2)跟踪物料情况这一环节还没有亲身接触到,所以具体流程暂不明确。

3、每天要把垃圾桶科里的每一条生产线的生产日报表做一个汇总和分析,并把每天的生产产量登记到相应的生产计划的排程表上。

明确知道每天生产线上的生产安排,知道相应的订单编号与合同号,清楚每天的生产产量,并注意库存的数量。

篇(4)

一、引言

所谓GPDP,中文简称“全球动力传动系统开发流程”,其是我公司(简称“SAGW”)在学习GM(通用汽车)和SMPV(上海汽车)的GVDP的基础上,结合变速器产品特点,在现有APQP开发流程基础上,全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。

二、GPDP主要内容

1.GPDP里程碑节点

GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程,整个开发过程有5个阶段组成,又设置了8个需要评审的里程碑节点,这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程,通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点,可以确保项目实施过程属于受控状态,确保最终顺利完成项目。

2.各里程碑节点交付物

GPDP流程设置了8个里程碑节点,每个节点上都有交付物内容,共有340个交付物,分别由10个相关职能部门(或功能块)具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明,须在评审时汇报,通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的,对工程设计来说,从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升,而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降,这是由于项目早期重点工作由工程部门承担,而后期则由制造部门承担。

(1)下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总

(2)里程碑节点评审

节点评审是GPDP最重要工作,是检验项目工作质量的重要方法,只有通过了当前节点评审阀,才能顺利进入下一个节点,只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。每个节点交付物可由Checklist来检查,Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。此表不但显示了每一输入信息的状态,且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。对于高风险项(红灯)、一般风险项(黄灯)项建立里程碑问题跟踪表,跟踪直至有效关闭。

(3)里程碑节点评审方法和要求

里程碑节点评审分为:预评审和正式评审两个层次。预评审由项目小组内部实施,主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审,并由该交付物客户确定是否认可。正式评审由公司执委会实施,主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策,制定措施及计划,推进项目实施。

里程碑节点评审要求:各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成,并预评审前必须经过部门领导确认,确保提交的交付物内容真实、准确。如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。

3.新项目开发级别定义

为合理配置公司资源,规划项目开发周期,GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型(A类、B类),每类按项目大小共分4个等级(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ),项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。

项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目,其开发周期需根据客户需求、公司资源,并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定,并获得批准。

Ⅰ级项目:

(1)项目管理部牵头编制项目里程碑计划;

(2)各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划,并对里程碑计划进行会签;

(3)项目管理部总监审核;

(4)公司副总经理(技术条线)批准。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目:

(1)项目管理部牵头编制项目里程碑计划;

(2)各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划,并对里程碑计划进行会签;

(3)项目管理部总监批准。

设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿,并在PG6节点评审前完成批准(过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准);

Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。

项目里程碑计划一旦获得批准,不得擅自更改,如因特殊原因必须变更的,需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。

这样,预研究的项目在前沿技术研究与开发,作为技术储备或为产业化做准备的项目,由技术中心负责牵头编制立项报告,上报内审会/总经理办公会进行立项审批,并负责实施;项目管理部进行阶段性跟踪。而产业化的项目则是在经过前期交流(销售部、技术中心主导,项目管理部参与),对于已明确客户产业化需求(包含但不限于:SOP节点、产量预测等),需按产业化实施的项目,由销售部负责获得客户相关信息(SOR等),牵头召开SOR分解会,由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加,分解客户要求,项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果,编制初始项目里程碑计划。

项目立项及PG8阀前,由销售部牵头召集项目启动会,技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加,对各立项内容进行评估,并对初始项目里程碑计划进行平衡。

启动会开启后,项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告,并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批,产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理,内审会/总经理办公会要素有:项目背景,项目产量预测,开发任务书,PG8交付物情况,项目里程碑,人员配置,项目开发预算,产业化投资初步方案及关键节点计划,经济性预测。

如在立项时,尚不具备PG8开启条件,为满足客户需求,经内审会/总经理办公会审核,可先行立项,同时明确后续开启PG8的时间节点,当条件满足时开启PG8。

三、小结

GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃,为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物,去有意识的进行跟踪;并在某些提交物所对应的部门有困难时,有目的的进行项目例会,通过问题的逐级递增,将项目开发过程中产生的问题,有简到难,一一将其解决。而这,也是GPDP开发流程的价值所在。

随着公司GPDP推行,必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾,这就需要在GPDP运行过程中不断总结,及时协调和完善流程内容,让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则,能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务,确保顺利完成公司十二五规划目标,全面提升公司研发实力!

参考文献:

[1]孙清超,魏静,孙伟,臧含书.项目制造环境下项目计划协同优化方法[J].大连理工大学学报,2012(03).

篇(5)

1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。

2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购,保障质量和价格优势。

3. 和供应商之间签订高级的采购协议,形成战略合作关系。

4. 通过综合SCM系统提高工作效率。

5. 实行精益建造管理体系。

三星工程建筑公司的精益管理体系中,首先对价值流进行分析:哪些活动是增值的,哪些是浪费,并且针对浪费的活动实施改善项目,三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%~12%,材料的浪费占项目总成本的10%,施工设计造成的浪费占项目总成本的6~10%,所以,找出增值和浪费环节,确定价值链中的基本活动和辅助活动,增值活动和非增值活动,以此优化价值链,同时提高采购管理效率。

三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”,相当于“计划拉动体系”,将建筑生产看作是一个负责动态的过程,强调权利下放,计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总,运用计划任务完成率指标PPC(Per Plan Completed)对每周期的计划完成情况进行考核评价,这样使得工作流更可靠,而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中,还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系,由最后一个工作者来制定计划,每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划,从而形成一个环形的控制体系。

篇(6)

企划部的主要职责分三个方面:一是企业内部文化的建设,二是企业对外的宣传形象构建,三是产品品牌的建设和推广。至于公司战略的制定,需要各部门共同协商,才能确定。为更好的完成企划工作,我将近期任务和工作流程设计出来。

第/!/一,当前的任务主要围绕产品进行。

一、室内外广告设计。

需要尽快设计出各卖场的统一布置风格,包括色调、样式、材料、摆设等,以免在铺市过程中,产生混乱。而统一的风格,容易对消费者形成多次视觉冲击,形成记忆。室外广告尽量利用橱窗,需要设计橱窗广告的统一风格。

二、社区活动设计。

需要统一展台设计、横幅、海报、彩旗、易拉宝、dm单及公司宣传册。另外,促销人员的服装、名片、工作牌、绶带也要统一设计。展示风格也要确定。

三、网站建设。

企业网站的建设。主要起名片作用,展示企业文化和产品,以及内部沟通。

行业网站的建设。主要起推广作用,利用点击率,推出产品和企业。

四、平面媒体宣传

报版设计、软文宣传。

需要配备人员,设计一名、文案一名、网管一名。

第二,前期准备工作做完之后,就是配合产品上市的问题。

一、产品促销活动的制定、执行、监控和评估。本文来源:文秘站

二、公关活动的制定、执行,包括软硬广告的安排;文稿图片收集; 媒体联系,关系协调等。

三、dm单的派发。

包括夹报、路派、中邮直递、户对户派发、与其它卖场等互换派发等。

第三,活动流程(大纲)设计

a、工作分配表

每周活动策划案确定后,制作工作安排表和人员分工单,以及时间总控表。

b、现场监控

对每一个活动进行现场监控,及时弥补准备过程中所遗漏的或突发事件,同时进行现场拍照。

c、结案:

对每个活动进行总结,每周一下午交结案报告,并将与活动有关的所有文字资料和图片资料整理成文档,归类备案。

d、请款

提前四天填写请款单,将活动所需的经费到位。

e、提前三天填写礼品请领单,到仓库了解库存情况,对于活动中所用的而库存中没有的物品填写物品申购单,确保所动所需用品的到位。

f、人员管理/人员安排

对每一个活动所需的人员配备进行统计和安排,并提出人员支援,或要求招收促销员。另外,确保广场活动和演艺活动的演艺人员和派单人员的到位。

g、活动场地的安排:

对公司活动所需场地进行合理安排,避免场地的过分拥挤和冲突,确保每周都有活动在做。

h、设备管理

对活动所需设备进行合理调配、保养、测试,对所需的设备进行进出库的调试。

i、制作物清单

每个活动所涉及到的制作物填写一份制作物清单,交由设计,内容包括:活动名称、制作内容、数量、设计要求、文案、图片等。

j、海报文案

从策划案中提炼活动内容及主题,同时交由设计制作海报。

k、活动场地布置

包括活动现场的设备布置、海报架和背景架布置、指示牌及宣传单的布置、活动所需用品的布置。

l、活动后清理

每次活动结束,将所有有关该活动的物品(包括桌椅、海报架、背景架、指示牌、宣传单、kt板等)清理干净。

第四,宣传策划设计(大纲)

a、计划 制作每次活动的宣传计划和媒体配合情况。

b、写稿 准备活动报道原稿或形象宣传文稿,公司、产品宣传资料等。

c、记者关系 协调好各大媒体的记者关系,保持良好的合作关系。

d、发稿请款 提前申请媒体公关费用和礼品。

e、资料归档(制成档案表) 内容包括:客户资料;已发文稿资料(原始和复印件资料);企划案(对策划案收集文稿或电子文本);记者名单;媒体资料;广告合同整理;广告样稿收集;dm收集;有关政策及市场动态资料收集。

f、广告合同 广告合同的制作、登记、保管、签订、备案、交 财务等,同时制作合同登记表。

g、广播稿的拟定 对所有的活动拟定广播稿,内容包括:活动名称、时间、地点、活动厂商、活动内容等宣传信息,另外,设计不同节假日的大众性广播稿。

第五,dm单的派发流程(大纲)

a、制作dm派发计划 针对企划活动,确定是否要派发dm,如何派发,派发对象等。

b、确定dm派发费用,填写费用申领单。

c、派发人员、地点确定。

d、派发监督

e、派发方式:路派、夹报、中邮、户对户等。

第六,设计流程(大纲)

a、设计方案 在确定策划案后制作设计方案。

b、卖场布置 节假日或大型活动卖场的布置。

c、请款 填写有关布置用的请款单。

d、配合营销部 制作有关销售的各种图片资料。

e、配合活动执行 制作有关!活动场地布置的效果图,及时交由公司审批。

f、整理资料归档 所有设计稿;签字确认过的稿子原件;设计稿电子文本;印刷品成稿全部归档。

g、制作流程的确定。

第七,策划工作流程

a、每月第一周策划例会 制作下月活动方案,布置本月活动执行。

篇(7)

2021年度工作计划最新1一、目的:

合理安排工作计划,充分利用人力、物力及设备,降低成本,提高经济效益

二、适用范围:

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容:

A.工作计划职能范围:

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估,并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部,作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时,计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业,并将状况告知销售部门;

另一方面,如生产确有困难,则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时,计划部应依工厂现况进行进度分析,计算出各生产单位之空档时间后告业务,并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部,以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序:

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时,根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字,然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度,如技术部门不能如期完成计划,计划部须将延迟情况向上级部门反映,并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后,须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部,以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中,因客观因素造成不能按时完成前期计划时,应第一时间告知销售部与工作计划部,以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后,计划部须安排跳码生产试做,并规定各部门生产试做的时间,同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部,由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前,将下一个月的生产物料计划提供给采购部,以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时,根据生产大计划的时间安排物料采购进程,要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料,采购部在接到销售制造单时,可先进行提前预定,以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划,以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时,必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库,如有意外,采购部必须第一时间告知计划部,以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购,采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部,计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则:

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后,计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时,计划部应及时告知销售部,并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部,并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后,首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款,计划部须与技术部商定后,编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划,并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后,计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单,并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划,按车间班组实际生产能力编排生产周计划,并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后,必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时,应及时将缺料信息告知计划部,以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前,追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查,所编制的日计划必须物料配套齐全,在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时,必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作,不允许拖延或自行更改工作计划,在执行计划过程中,应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下,允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中,应配码或全码实施操作生产,杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作:

①在周计划制定后,计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪,如有材料因客观因素不能到位时,计划部必须发出调整通知给各部门及车间,同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时,同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取,保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8:00前上交

车间日报表,计划部根据各车间报表进行分析、统筹,制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度,并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作:

计划部定期主持召开生产进度会,一般为每天下午15:00,进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况,同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作:

生产部根据工作计划在完成每票定单时,应在24小时之内完成清尾满箱工作,如果生产车间在清尾拼补中,因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时,相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后,应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则:

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划,检查监督生产进度过程,处理生产进度过程中出现异常现象问题,组织进度会议,组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录,追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作,处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产,检查监督日工作计划完成结果,根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作,负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料,作好本单位物料摆放工作,作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作,同时负责追踪进度所需的物料,对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料,安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产,必须按日计划严格控制物料配码,做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”,针对存在的问题,特别是公司出纳现金帐的账款不符,严重影响了整个报表的真实性、准确性,让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处,作为财务部的主要责任人,我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上,使财务工作及时、准确、有效、有用地完成,工作计划如下:

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度,并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工,加强责任考核,做到奖罚分明,另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜,继续加强业务交流力度与检查监督力度,并制定公司货币资金管理制度,全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设,充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度,充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析,为领导提供有效的参考依据,为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度,加强应收账款及垫付款项的清理催收工作,缩短资金占用时间,减少公司资金占用成本,合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议,随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进,努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习,使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路,行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是:以发展的理念进行工作,根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化,不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部,它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后,市场部成为鸡肋,嚼之无味,弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动,隔靴搔痒的市场推广,就是增加了很多直接或间接的费用,而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中,在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路,在公司的各项市场活动中,公司资源整合过程中,不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来,从事务型的办公室职能里解脱出来,真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能,以消费者需求为中心,根据不同的市场环境,对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作:

a、通过全面的调研,发现市场机会点,并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息,捕获市场消费需求结合行业发展趋势,提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设,推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案,对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实,发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策,提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案,提升员工积极性,进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例,重点总结出方法和经验,及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合,营运部相互配合促进提升,成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用,除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外,还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行,即使再好的方案,最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组,由市场部确定活动企划方案,再由品牌小组成员发表意见,主要对方案提出看法和改进建议,对于需进一步修改完善的方案,由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案,由总经办最终确认执行,交营业部执行,由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法,决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作:

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准,包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象,方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组,建立门店稽查制度,不定期对上述第一条中规范内容进行稽查,稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中,帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成:

组长:市场部经理副组长:营运部总监顾问:副总经理

执行队长:营业部经理组员:门店主管

备注:各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定,经总经办批准确定后长期执行,后期门店运营管理中,品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程,稽核内容如上,稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中),最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员:

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前,市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行,市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理,提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中,就因时间紧未落实到位,而20--年如欲继续深化劳动用工管理,合理配臵,消除低效无效岗位,实现一专多能,或相同相近工种相互替代,提高劳动效率,这项工作是基础,且必须形成共识,并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况,对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作,工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序,对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性,合理的继续保留,不合理或当前生产状况已不需要的,予以调整,特别是不需要倒班的岗位,经论证后,退出倒班序列,减少管理环节,降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况,讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率,包括一专多能,是否具备调整潜力的可行性,一致通过后,再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化,冗员岗位坚决减员;重点是提高效率,实现一专多能,或对部分相近工作岗位进行整合,建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位,要采取措施,一是坚决降薪,使之产生强烈的岗位危机感,推动职工转岗;二是对富余人员给出路,提供转岗培训或劳务输出安排,三是绩效考核上,根据作业量,拉开收入分配差距,有效调动职工生产积极性,最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵,必须得到公司人力部门政策及方法上的支持,才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工,虽有返回,但全年取得劳务收入约80万元,劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路,也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看,储运部输出人员占在岗人数比仅为4%,比例很低,存在较大的发展空间,一方面职工积极性还未有效调动起来,另一方面公司生产形势严峻,生产负荷持续下降,将来可能会产生更多的富余人员,要想为职工谋求新的出路,劳务输出确为一条不得已,但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时,在公司支持下,继续拓展外部劳务合作,今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目,经过一个多月的商议准备,目前暂处于停滞状态,我们对此将保持关注,继续努力,有一线希望,都要尽最大努力争取,同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息,承揽相关业务,输出富余职工,增加职工收入,增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理,压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求,认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导,明年在对业务外包岗位进行清理及明确后,继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范:

一是把握要点,明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别,逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力,有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理,妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式,通过创新劳务合作方式,进一步优化劳务管理,压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商,计划根据现有作业量及民工配臵情况,对平台民工数量进行压缩,压降4人劳务费用,实际减员2人,预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状,协商计划压减1名管理人员,降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多,暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度,加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度,关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化,及时对接执行有关要求,继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作,围绕真空和交接班时段管理上存在的问题,针对各分部的现状和管理的实际,细化和分解对各分部劳动管理的考核办法,推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理,严格考核,结合公司门禁管理要求,强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用,切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点,突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案,不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理,开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时,和生产、机动、安保、党群等科室相互配合,推进职工队伍的素质建设,增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性,并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工,将按计划进行培养锻炼,实习期满后根据职工现实表现和考核结果,择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核,及时提供方法及工具上的指导与帮助,保持项目良好运行,4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算,今年从无到有,从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案,开始执行,各分部在半年多里,逐渐适应即将开展的模拟市场承包,明年,我科将继续配合完善推进此项工作,为储运部将来实现真正“自负盈亏,走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述:

协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中,此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。--年,人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标:正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内,保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标:完善公司合同体系,除《劳动合同》外,与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等,熟悉劳动法规,尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案:

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动,只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历,不仅对个人工作能力进行测评,还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查,任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态,做好员工思想工作,有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项:

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作,它既牵涉到企业的整体利益,也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系,既有共同利益,又有相互需求的差距,是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发,尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上,才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满,也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高,不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才,容易形成因循守旧的企业文化,不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳,企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高,导致工作效率的低下,企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态,并了解每一位辞职员工的真正离职原因,从中做好分析,找出应对方法,确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人:

第一责任人:人力资源部经理

协同责任人:人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门:

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

篇(8)

汽车企业的订单完成周期模型

汽车的订单完成周期不仅包括汽车的生产过程(主要是焊接、涂装、装配与测试过程),还应包括订单处理、生产计划、排序、生产准备与汽车配送等过程。在个别情况下,还有可能包括某些供应商的订单完成周期、内部物流以及整车厂的适应性开发时间等。一般而言,订单完成周期主要包括七个过程:订单进入、订单处理、计划排序、生产准备、生产、入库等待与配送过程(如图1所示)。

1.订单进入

订单进入始于顾客向经销人员提出购买信息,再由经销人员将这一购买信息提交给汽车公司销售部门的过程。以前订单的传递方式主要是传真、电话,现在订单信息可以通过Internet、Ema.1等方式进行传递。

2.订单处理

个性化的订单进入销售部门后,销售部门需要同其他部门协商处理订单,其中包括财务审查、技术可行性会审等过程。财务审查是检查经销商的资金情况以及订单分配情况,确认经销商是否有资格获取车辆。技术可行性会审是指设计部门、工艺部门就产品的特定需求进行审查,以便确认顾客需求的功能是否能够得到满足。例如顾客提出加装某项配置,技术部门将检查这项配置是否可以安装在这款车辆上。由于产品变更是经常性的,进行技术可行性分析可以避免给客户提供错误的产品。最后,订单将被分解为产品BOM,放在订单库中,直到进入生产部门的计划。

3.生产计划与排序

制订生产计划是一个比较复杂、且耗时的过程。首先计划员利用一些优先计划算法将订单转化为可行的工厂生产计划,这个计划将决定需要从供应商采购的部件。尽管制订计划一般通过计算机来实现,但由于计划的制订过程要进行反复修改,因此,计划的周期是比较长的。计划过程包括把订单库的订单分解为月计划、周计划和日计划,最后通过人工或计算机转化为生产排序。生产排序需要考虑生产能力、冲压线的换线时间、涂装的批量规则、装配线的劳动力限制来平衡每个工人的任务,以便使工厂能够达成一个可以接受的劳动生产率水平。

4.生产准备

生产准备是在生产装配前的工作,包括工装、人员与物料的准备等。具体时限包括计划完成后。具体订单所要求的产品在上线之前的等待时间。

5.生产时间

整车厂的生产包括冲压、焊接、涂装与装配四个阶段。一般情况下,影响订单完成的周期主要是用于车身车间、涂装车间与装配车间的时间,在这几个车间之间的缓冲库存是白车身与涂装完成的汽车车身。装配完成后,要对汽车进行检查与测试。一般而言,涂装所需要的时间(包括涂装车身作为库存的停留)是整个生产时间的一半左右,在车身车间停留的时间(包括自车身作为库存的停留)与装配车间停留的时间约占1/4。

6.入库等待

完成检查测试的汽车一般被送到停车厂或者配送中心,在那里等待物流公司或运输公司将汽车运送到经销商处。在以产定销的策略下,很多汽车被迫压在汽车制造厂,需要很长的时间才能消化。

7.整车配送

整车配送或者说外部物流是指将成品车从装配厂运送到经销商处或者直接送到顾客手中(一般是大客户)。由于不同的经销商所处的位置不同,所以决定配送周期的主要因素是距离,此外还受运输方式的影响。

汽车企业的订单完成周期情况

按照汽车产品的不同,分别选取了轿车、卡车与客车企业中的典型企业进行分析。

A企业是国内一家规模较大的商用汽车厂,生产采用基于产品分类的备货型生产为主、订货型生产为补充的生产模式。对已大量需求的常规产品采用基于预测的备货生产模式。对于常规的按预测生产方式,实行“月计划为基础,周计划为单元,滚动调整”的周计划管理方式。对于包含客户特殊需求的产品采用订单评审的按订单生产方式。备货与订单两种模式在物料采购、加工装配与仓储配送采用相同的流程,而在需求确定、生产计划编制与合同评审上有差别。备货生产的具体流程组织如下:产品需求由各地经销商每周汇总,于每月13日由经销商将需求信息送至大区经销处,经后者汇总于15日发送至市场销售部,再经销售部汇总修正后于18日向生产经营部提交。一周后下发主生产计划,26-27日协作配套部与材料供应部编制生产排序及供应商要货计划。下月开始组织生产,每月的5、10、15日为本月计划的调整变动期。订单一般由用户交至大区经销商然后传至销售部,销售部与生产部以及供应链部进行会审处理订单,确定的订单入原计划,进行排序与生产准备。订单生产的具体流程与对应的流程时间如图2所示。

A企业的订单完成时间大约为20-24天,由于经销商与顾客所处位置不同,流程时间分布大致为14-36天。其中,实物流的流程时间只占不到1/3。更多的时间被用于生产准备、计划排序与订单处理上。

B企业是一家中外合资以轿车为主的生产企业,基本策略是按预测生产,按订单销售。其整体业务流程如下:每月5日各地4S店向销售部提出下月需求预测量与品种,后者收集市场信息制定出部门预计的需求计划(准确率约为60%),于每月8日提交给销售部部长。在每月的25、26日的公司产销平衡会上,会同生产部部长以及其他部门确定下月的产销计划,产销计划明确了下月的产销数量和基于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量,并细化到周计划与日计划。此时。销售部门将月销售计划分解至各区域及4S店,生产本部开始制定式样变更文件、生产计划、采购计划。生产管理部工程管理科完成式样管理文件,排产、下达零部件采购订单;资财管理科负责零部件采购的物流供应,配送至生产线。每月1日前生产准备完成。排序在日计划执行前一天排出,每日早7时将日计划给

配套厂商,后者分解、配送相应零部件,按直供序列、序列与仓储配送分别做好生产准备。从车身工厂底盘上线,产生车身号至总装完成,大约1天左右。下线成品汽车储存于公司成品库,当销售订单货款到帐后,开始由销售部物流运输科按订单向4S店发送,运输时间与距离成比例,每天运输距离平均为500公里。

C企业是一家客车生产企业.属于典型的菜单式定制生产模式。顾客同经销商或销售人员就订单进行协商,签订好的订单合同由销售公司会同生产管理部、工艺部进行合同评审。通过评审的订单被输入公司JIT生产系统,通过系统平台,生产管理部门进行计划排产,工艺部门进行人员配置,采购部门协调零部件的组织与采购。生产部门对确认的订单进行排产,有经验的排产人员在几分钟就可以完成该工作,订单顺序确定后,系统自动生成生产计划,新计划对两天后投产订单进行重新安排。工艺部门制定工艺文件下发各制造部门执行,物流采购部门根据生产部门下发的变更通知与配件计划单组织零部件采购。生产准备时间大约5天。生产过程中,底盘安装的时间大约为1.5个工作日,焊装车间工艺时间为2.1个工作日(与底盘安装平行)。油漆喷涂的工艺时间为4.19工作日,由于工艺平行实际为3.5个工作日,内饰总装为2个工作日,检查调试为4.4个工作日,生产时间总计为12天。完成后被客户提走或者发送给经销商。整个订单完成周期约为20-30天。

订单生产模式与订单完成周期分析

1.不同产品采用不同的生产模式

根据笔者的调研,国内轿车生产企业基本是按照库存生产模式为主,在合资的轿车企业中根据供应链协同思想实现经销商与制造商协同预测的模式是一种主流模式。很多时候,经销商基本是从汽车厂生产好的汽车或者区域配送中心中提取。即使存在一些实施按订单生产模式的汽车厂中,影响订单完成周期的主要方面在于生产准备时间太长,例如一汽大众汽车公司宣称其汽车实行订单生产方式,但要顾客等待3个月的时间,由于很多的部件都在欧洲采购,因而整个生产周期很长。

客车企业与专用车企业一般都采取按订单生产的模式,这主要由产品需求的定制化以及专用性特点所决定的,另一个重要原因是此类企业的产品量很少,年产量最多不过几万台,其生产组织方式与轿车是不同的。

货车企业的产量要大于客车企业,除了专用车厂,客户并不太追求产品的个性化,因此这类企业的产品生产方式基本是以库存生产为主,订单生产方式为辅。

2.缩短订单完成周期的方法

国外轿车企业的订单生产比例越来越高。随着我国汽车市场的日渐成熟,订单生产方式也将成为一种趋势。要缩短订单完成周期,国内汽车企业还需要在以下几个方面进行改善:

一是要充分利用信息技术的优势,实现柔性化生产。近几年汽车行业在信息技术方面进行了大量投入,最典型的是上海通用汽车公司。通过供应链信息系统的建立,经销商可以实时了解成品的库存情况,可以预订需要的汽车。顾客甚至可以了解到需要的汽车在生产线上所处的状态。ERP、APS、MES等信息管理系统可以帮助企业实现柔性化、精益化的管理。

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2. 总部供应商的交货期的信息不准确,导致其中国公司无法承诺明确的交货期。

3. 瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下,空运蚕食了大量的利润空间。

4. 国外产品太长的质检和维修时间造成这类企业在售后服务上的劣势。

5. 繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期,并增加了国内货物流转的风险。

尽管各个公司具体的情况不尽相同,但是问题的根源还是有一定的相似性,总的看来,有如下几个方面:

1. 很多跨国公司在中国设立的生产基地,是劳动密集、低技术含量的产品为主,核心的产品基本还是在国外生产。由于地域的限制,众多的进出口环节,不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。

2. 总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程,造成供应链/物流信息不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题:语言和文化上的障碍也造成了领导与员工,总部与分支机构之间信息交流不畅,对中国实际问题不够了解,如海关报关问题。

3. 和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比,对产品有垄断的地位,没有竞争的压力。

为了解决以上的问题,企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生产与国内市场的衔接问题,这将包括生产地点选择的战略决策问题,销售及运营计划优化的运营管理问题以及支持系统和工具完善的实际操作问题。

- 战略决策层面:要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生产基地或生产什么产品。

需要对市场需求,竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。

另外,在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如,物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验,这需要对公司的客户结构进行分析,如果公司的客户是以国外客户为主,那么保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户为主,特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高,那么在保税区的两次报关程序(先作货物进口登记,再对货物进行报缴关税)将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上,但是物流中心仍然在保税区内,这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天,但如果物流中心在一般地区的话,正常的报关到发货时间只需要2-3天。

- 运营管理层面:为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度,公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。

1.需求预测:由销售、市场部门根据历史销售数据分析,当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。

2. 供应分析:由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析结果。

3. 运营计划:在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异,并在无法完全消除差异的情况下,做出不同备选解决方案。

4. 管理层决策:最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生产计划和需求计划。

这四个模块最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测,然后第一和第二轮会议的议题是关于第三模块,最后一轮会议是以第四模块为议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月循环进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议,但其实有三点是需要说明和注意的:

1. 这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下产生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能产生正式和有用的结果。

2. 一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来,日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责,无法推诿本来会一推再推的工作。

3. 这一流程还保证了管理层适度和有效的介入,使公司运营环节中每个人都参与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。

正是由于很多企业并没有意识到这三点,本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行,甚至包括全球的业界领先公司。

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由于当时公司规模还正处于发展的雏形阶段,10年的上半年担任办公室文员一职。分工不是太明确,一人兼数职。主要负责行政、生产、业务的相关工作,行政具体的工作有前台电话转接、客人接待、考勤的核算和监督、员工月工资的核算、人员招聘、人员的入职及离职手续办理、社保办理、职员工劳动合同管理、办公文具管理、行政公告、通知的编制及各种文件的发放与归档、全厂奖惩手续之办理。生产主要负责下达生产订单、出货安排、货物物流运输等工作及协助业务部整理请款单、报价单、销售合同等事项。

从办公室文员岗位调离到物控计划部,7月份起。担任物控部主管一职,负责物控计划。工作内容为:下达生产指令单、安排生产计划、跟进生产进度、安排出货、货物物流运输等各项工作。半年来的物控管理,可用“乏善可陈”四个字形容。

并不是很熟悉生产业务的规则,万事开头难“因此如何走好第一步十分重要。由于第一次接触物控计划。更不了解物控计划的运作及流程,因此了解整个生产业务的流程成为我第一个目标。

将物控计划工作中的订单评审、生产计划安排、生产进度的控制、成品库存控制、物料计划,王总的指导下和网上查询资料后。物料请购、物料调度、等具体工作的各个环节进行了梳理归纳,并拟定了具体流程。按照流程运行我也遇到许许多多的困难,也有说不尽的辛酸·总结自己从事物控这半年的工作,其实我主要做到管理生产计划,对于物料的管控我基本没有过问,且生产计划调度这块我基本成了矛盾的主体,虽然主动的每个部门去征求意见和协调,但承揽工程部门和订购产品的客户要求的交货时间与生产加工一线订单多不能按时交货的矛盾一直困扰着我两头为难,结果总是不尽人意,哭过、也曾消极过,但每次王总都是耐心的给我做工作,也给我协调过,想如果能在下单之前能正确、客观的做出评估,部门之间多一些沟通和理解,就会减少许多矛盾的发生。

但各部门的不配合让我也毫无信心坚持下去,曾试图在接单前评估交货时间。打消了做评估的计划。曾想做个周生产计划,可想来想去都不知道该怎样做,因为公司的订单不是成批量的生产,而是单台数较多,加上工程上面的配件以及业务部所接的设备订单,从早8点到下午6点不间断的下订单,每天都是如此。思前想后,又打消了做周生产计划。

篇(11)

我之所以会出现职位的调动,主要原因是得到副总经理和营销部经理的提拔,本来我被提拔到的岗位应该是营销部的网络跟单员,但是经过我对该职位的认识,觉得自己在这一方面不感兴趣并且没有这个能力,最后我没有选择该职位;同一天里,我又被叫到两个副总经理的办公室里,询问我对PMC这个职位是否感兴趣,经过我对该职位的认识,我觉得自己有信心、有能力从事好该职位,于是我选择了PMC这个职位。

面对这个挑战与机遇,我与生产部的SBU营运总监交谈时,他当时并没有完全承认我是该团队的成员,要让二周的时间来考验我,考验我从事该职位的接受能力,最后才决定是否留我在该团队里。不过,我相信,只要我用心去做好每一件事,时刻相信自己,时刻鼓励自己,我一定会得到团队里的每个人的认可。

12月10日之前我还是在拉杆科和管架科里从事一些事务性的工作,12月11日我才正式调动到办公室的生产部,开始明确好自己的岗位职责与要求,我主要负责垃圾桶科的生产物料的需求与控制工作。

第二周 周记

本周的实习内容已经慢慢地接触到当科长助理这个岗位的工作了,开始帮拉杆科和管架科这两个科处理一些日常的事务工作,主要做一些关于拉杆科和管架科的文书工作和统计工作。 本周的实习时间大概一半在办公室,一半在流水线上作业,因为锦隆公司现在不断地扩大发展,不断地招聘新的员工,我就得要帮拉杆科和管架科的新员工申请厂牌和购买厂服;在每天下午的这段时间里,我就在拉杆科的办公室里整理拉杆科每一条生产线的日报表,还得在每一张日报表上面计算出生产线上每天的产量和所应得到的工资,除了书面上做事,我还要把有关报表里面的数据录入电脑,简单来说也就是做统计的工作,做有关拉杆科的每日生产报表和月报表,还要做出有关拉杆科的月份看板;在这一周里面,我还学会了一点关于公司的ISO质量管理的知识,为了能够更好地查阅和利用有关的文件和图纸,我还整理了管架科和拉杆科的文件资料,包括有公司的订单、成品进仓单和有关各种零件配件的图纸,并做好有关的分类工作和编制出清晰的目录清单。

第三周 周记

新的岗位拥有新的感觉,之前在拉杆科里担当科长的助理,觉得自己的岗位只是起到一个辅助的作用,觉得压力不大,可是现在所从事的岗位,可以说自己团队的事情自己搞定,明确好自己的职责,而对于我现在所从事的PMC岗位来说,我在生产中起到一个重要的作用,上要与业务部联系,下要与采购部和生产部联系,在整个业务流程中起到关键的作用,我要提前安排生产、制定生产计划、确定生产物料的需求、制订物料的采购计划、跟踪物料的情况并做好控制的工作,除了上述的工作,我还要把垃圾桶科里的每一条生产线的生产日报表做一个汇总并把每天的生产产量登入到生产计划的排程表上。

从事PMC职位有一周的时间了,感觉压力有点大,只要在我这一环节里出现一点问题,就会影响整个生产的流程,所以我做事都要细心和有耐心地去做。

公司的产品生产车间主要有拉杆科、管架科、垃圾桶科和小家品科。我之前接触的科室主要是拉杆科和管架科,而我现在的岗位是与垃圾桶科相关,所以我又必须去了解制造一个垃圾桶的流程,了解安装在垃圾桶里各配件的名称,所以有时间我都要到垃圾桶车间去走一走,了解有关垃圾桶的产品。

第四周 周记