企业信息化规划大全11篇

企业信息化规划篇（1）

中图分类号：TE09 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（a）-0152-01

目前信息化的程度直接影响LNG装备企业业务及管理，信息化的规划问题也逐渐变成中国企业甚至世界企业必须面临的战略性的问题。企业的信息化具体的是指企业在生产、经营、管理等等活动中能够充分使用一些现代化的资源、技术、环境等，并通过信息资源的深入开发以及广泛应用，逐步地提高装备企业的集约化程度，相应地提高生产、经营、管理或者决策的水平，最终达到增强企业的竞争力并提高企业效益的目的。企业信息化架构是国际上近年来才被认可的，其最终目的是使企业能够将制定的战略规划正确有效地落于实际。

1 LNG装备行业信息化建设的现状及问题

1.1 LNG装备行业信息化建设的现状

液化天然气作为21世纪的清洁能源，在我国各个领域都具有着不可替代的作用。但是作为液化天然气的存储装备的行业，其自身信息化建设成功率却很低，这不仅对天然气装备行业，甚至与整个天然气相关行业都有极大的影响。部分调查表明仅存在1/10的装备制造企业具备全面、完善的信息化系统，这不仅是因为我国计算机的水平不高，还有企业在引入信息化系统的时候，将考虑的重心放在衡量各个部门的利益上，从而忽略了对整个产品的生命周期进行统筹规划。除此之外，在LNG装备产品生命周期过程中缺少有效的基础数据的支持，这也极大程度降低了信息系统的使用价值。

1.2 LNG装备行业信息化建设中常见的问题

在LNG装备行业信息化建设过程中经常会出现的问题有以下几种：（1）企业的高层领导人对企业信息化重要性的意识淡漠，有部分条件好的企业安于现状，还有些企业领导是因为信息化建设的投资太大而放弃。（2）在企业的战略定制中极端化发展，有时会出现把信息系统的建设看成是组织的战略目标，而把信息系统排除在组织战略之外的现象。（3）企业信息技术的低层次及其不饱和的应用，导致信息化系统使用水平会落后于信息技术发展，使得信息系统得不到充分利用。（4）在信息化的过程中有管理重组滞后的现象的发生，信息化的实质其实就是为了使企业竞争力得到提高而进行的高层次的管理层重组，我国有不少企业过多注重投资设备与更新技术的状况，而对与信息化建设相对应的管理模式的转变多为忽视。

2 LNG装备行业的架构

企业架构其实就是按照企业的正常运行模式的业务发展需要而建立起来的系统化、标准化的信息设计平台及其相应业务流程的以一种过程。LNG装备企业架构指能够全面描述LNG装备企业状况，并且能够综合性反映出LNG企业对流程、技术、人员等组织安排。LNG装备企业架构把该企业战略作为源泉，是LNG装备企业实现自身战略目标的一个重要工具。LNG装备企业架构发展一般可以分为成两条主线：Zachman架构和信息管理技术架构（TAFIM）。目前这两条主线路正在往相互融合的方向发展，渐渐趋于相似。LNG装备企业的架构在其组成上可以分成业务架构、应用架构、信息资源架构（也称为数据架构）和技术架构4个部分。LNG装备企业的架构规则一般遵循从上至下的模式。这也就是说从业务架构开始，接着是数据架构和应用架构，最后是规划技术架构。

LNG装备企业的信息化架构主要是通过信息化角度对LNG装备企业进行描述，并通过对LNG装备企业战略的整体分析，来帮助LNG企业制定自身信息化建设规范、标准、模式及战略，用来指导运营决策。从信息化的角度综合反映LNG装备企业的各环节有效统一及集成的同时，同时指出信息化需要改进的方面进而制定行动计划。

3 LNG装备企业信息化指导思想及基本原则

3.1 LNG装备企业信息化指导思想

企业信息化建设水平的高低与一个企业现代化的程度是息息相关的。如果能合理运用企

业信息化手段对促进LNG装备企业的管理实现现代化很有帮助。因此，用现代化手段支持LNG装备企业业务发展规划时候，战略驱动或者信息化目标应是从达成管理目标上面寻找业务导向。然后从一横一纵两个角度分析，把左右协同，上下贯通，资源共享当为LNG装备行业信息化规划的指导思想。

3.2 LNG装备企业信息化遵循的原则

LNG企业信息化过程应遵循的原则有以下的几点：（1）要使LNG装备企业信息化规划与企业本身发展结合起来，避免盲目建设出现脱离企业的实际发展方向。（2）应当注意统一实用性与先进性。LNG装备企业进行信息化规划时要有足够的远见，避免出现管理手段与信息的技术或者企业发展的需求不同步的现象。同时要考虑到LNG装备行业信息技术发展，在不影响既定目标及未来5年的左右企业自身业务发展需要前提下，尽可能选择不会增加风险的、经济合适、技术成熟的方案。（3）使数据安全能够和统筹兼顾信息共享。LNG装备企业规划的制定过程中要注重本行业信息共享，不能出现信息孤岛，同时也要注意信息安全的问题，使二者达到平衡。

4 企业信息化规划的需要完成的工作

（1）调研工作。调研前期工作就是要整理出LNG装备企业信息化建设现状的资料。这是LNG装备企业进行信息化的前提条件，所以这对于LNG装备企业整体的信息化制定有着很重要的作用。

（2）信息的分析工作。分析前期收集到的相关调研信息，进而提炼出对LNG装备企业有用的信息用来制定发展战略、管理模式及相关的关键流程。

（3）应用系统的规划。这一部分主要包括应用架构规划和数据架构规划。应用架构定义LNG装备企业对企业内部业务部分的整体应用系统和功能。数据架构的基础则是数据结构，良好的数据模型有助于企业内部业务模式本质的全面反映，并且能够保证数据架构为内部业务提供完整、全面、及时的高质量数据。

（4）信息系统整体实施信息规划。经过前面的工作，就可以生成系统实施规划，一般有应用系统规划、投资计划、主计划信息化治理模式。

5 结语

LNG装备企业信息化的建设是一项复杂、系统、周期很长的工作。在LNG装备行业中，只有通过合理的信息化规划才能确定企业内部未来信息化的中长期的目标和具体步骤。只有全面细致地做好企业信息化的规划工作才能准确的把握企业未来市场的需要，才能有效提高LNG装备企业的整体竞争力，使该企业在信息战略层面上立足于不败之地。

参考文献

企业信息化规划篇（2）

中图分类号：TP393.08 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 08-0000-02

随着信息时代的到来，越来越多的企业经营者已经认识到企业信息化的重要性。企业信息化可以在根本上改变企业的生存和竞争环境，对帮助企业改善内部管理效率，节约成本、提高竞争力等方面具有重要的作用。

目前，我国大型集团企业资金雄厚，管理相对完善，信息化基础普遍较高。但受资本结构多元化，产业多样化，以及外部市场环境约束多等方面的限制，在信息化规划方面存在很多风险。如果不做好信息化规划工作，就会带来整个系统的不稳定及巨大的浪费。

一、集团企业信息化规划中的风险

（一）与企业战略脱节的风险

企业战略是未来发展方向的关键要素，信息化的根本目的是支持业务战略的实现，而IT战略是IT规划的总纲，它定义了信息化的使命、愿景和原则。集团企业热衷于制订企业的战略，包括成长战略、创新战略、经营战略等等，涵盖了从内外部环境分析到目标及措施的描述，

在我国集团企业的信息化规划实施中，最常见的情况就是没有清晰定义的IT战略，未能根据企业战略同步调整信息化规划，导致信息化规划和企业发展战略脱轨，仅仅在形式上给出了与业务战略相一致的描述，但实际上对企业和电子政务战略的有效支持自然无从谈起，这种将信息化规划与企业战略人为剥离的做法，最终使企业信息化规划IT战略缺乏与业务战略相结合。

甚至有一些集团企业盲目认为标杆企业的规划就代表了信息化趋势，因此在制订信息化规划时完全不顾自己的战略方向，照抄标杆企业的信息化规划方案，最终导致信息系统应用无法适应业务和技术的变化。

（二）缺乏专业信息化规划的风险

目前，我国集团企业前身大多为老企业，其业务比较复杂，信息化建设起步晚，缺乏专业的信息化规划部门，而直接将信息化规划交给信息部门负责。企业中的信息部门做规划时往往会将更多的精力放在技术问题的解决上，却忽略企业战略层面宏观把握。同时企业缺乏既懂企业管理又懂信息技术的综合性管理人才，给集团企业的信息化规划造成了一定程度的风险。

也有很多集团企业将信息化规划工作直接委托咨询公司，咨询公司牵头的规划虽有成熟方法和丰富经验，但也存在很多缺陷。由咨询公司进行的企业信息化规划往往和企业出现水土不服的现象，其根结在于咨询公司不易深入企业的实际运作，无法把握症结所在，导致其制订的信息化规划只能从宏观上把握正确方向，却无法与企业实际相结合。

（三）缺乏整体性和统一性的风险

目前，我国集团企业的信息化规划大多仅限于操作层面和单项应用上，由多业务模块组成的集团企业，由于各子公司的信息化应用水平参差不齐，需求和建设重点也各不相同，缺乏企业信息化发展的整体性和统一性。作为集团层面的信息化规划很容易忽略集团与子公司，子公司之间互通的整体网络及系统平台规划，从而陷入业务模块各行其是的误区。

集团企业的统一信息系统平台的目标是要整合企业信息资源和应用，建立企业的信息基础平台和架构，从而加强企业操作层的应用系统的系统性、管理层的集约性、决策的可控性。如果集团企业层面不能有效地实现在统一的信息系统平台上监管各分、子公司和项目部，那么集团企业的信息化规划将成为空谈。

（四）信息技术选择的风险

信息技术选择风险是导致信息化规划失败的重要原因之一。在做信息化规划时，集团企业大多受市场最低价格中标的思维定势影响，恪守“少花钱，多办事”的原则，在软件选型、硬件选型，机房建设到网络平台建设等方面均走低端路线，这是直接导致信息化规划失败的原因。一方面，信息技术发展日新月异，盲目追求廉价产品只会导致系统和设备加快被淘汰的速度，增加了企业再次投资的成本；另一方面，作为集团企业的统一信息管理平台，其数据库平台至关重要，一旦发生软件或者硬件上的泄密，后果不堪设想。因此，最佳的信息技术选择是要与业务需求相匹配，有效控制成本。

IT管制体系的建设和优化对于集团企业的信息化规划也非常重要，往往被企业所忽略。集团企业的信息化建设工作并不是系统上线就结束，更多的工作在于系统的推广、维护和优化。信息系统的风险会随着企业对信息化应用的不断深入，以及企业对信息化依赖加强的同时逐渐暴露，如信息安全的隐患、系统故障给业务带来的影响等等。

二、解决集团企业信息化规划风险的对策

（一）结合企业战略制定信息化规划

信息化规划是以企业战略为指针，顺利推进集团企业信息化规划要与企业的战略规划结合起来。集团企业的信息化规划应横向紧密结合企业内部管理、经营活动管理和工程项目管理三大块内容。同时，企业信息化是一个渐进的过程，在信息化的过程中也伴随着企业战略、管理和业务变革的过程。

结合企业战略制定信息化规划需要研究集团企业的发展战略，包括其品牌措施、经营战略人才战略、创新机制等，并对信息化战略的制订进行指导；切实做好企业信息化基础设施的调查工作，从硬件、网络、安全、人员、技术、资金、制度等方面入手，分析企业内部管理、经营活动管理和工程项目管理三大块内容对信息系统的依赖程度，并确定最适合企业实际需要的基础数据、业务需求等；对企业行业发展趋势及最新的信息技术、产品进行全面了解，根据企业信息化战略规划所描绘出的蓝图中各种业务与技术标准，选择最适合集团企业实际情况的信息化技术。

（二）成立专门的信息化规划部门

我国的集团企业在信息化规划上应逐步摆脱对信息部门或咨询公司的依赖，在企业内部成立专门的信息化规划部门。信息化规划部门以集团总经理为中心，以集团各业务部门负责人为主要成员，他们熟悉集团以及各分子公司的职能战略，并能在方向上把握集团层面的信息化战略、规划和预算，因此可以对企业流程进行深入剖析，直接参与制订信息化规划，同时负责协调规划制订过程中管理层与业务层、集团与各子公司之间等各方面关系；集团企业的信息化规划部门要不断通过课堂、网络培训、以及大型项目锻炼等方式，培养既懂信息技术又懂建筑业管理的人才，为集团企业的信息化规划提供人员技术保障。

（三）通过业务整合完成整体规划

集团型建筑业企业的信息化规划目的就是要消除信息孤岛，使信息系统在集团统一的框架下进行科学的管理、设计与实施，不可避免的需要对业务流程进行整合，包括重组和优化。受传统工作方式及观念影响深，加上信息化管理在建筑企业短期内看不到效益，进行业务整合、消除割裂，必然会受到重重阻力。应坚定以经营管理为方向，以企业内部管理为信息存储中心，推动集团与各分、子公司及工程项目部打破组织壁垒，提升供应链中所有组织的绩效水平，达到整体规划目的。

（四）结合企业实际特点进行规划

集团企业在做信息化规划时，要对知名度较高、较为成熟的软件商进行考察，对软件的硬件运行环境进行全面了解，并结合集团企业和行业的特点对软件商提出测试和现场演示的要求。保证每种业务模式的动态数据都能实现实时传输、实时监控和预警管理。这些都需要由企业结合本企业的实际特点，培养的专业技术人员，在做好信息化规划工作。

三、结语

对集团企业来说，信息化建设是企业登上国际舞台的必由之路。目前，我国集团企业整体信息化水平较低，信息化规划的重要性还未引起足够重视。集团企业应遵循科学的方法，成立专门的信息化规划部门，结合企业战略制定信息化规划和企业实际特点，通过业务整合完成整体规划制定企业长期、中期、近期信息化战略，合理规避信息化规划中的风险，有效保证规划的落地、实施。

参考文献：

[1]高颖.建筑施工企业信息化建设与管理方案探析[J].科教新报(教育科研),2011,40

[2]何强.煤矿企业信息化建设中存在问题的思考及对策[J].煤炭技术,2008,7

企业信息化规划篇（3）

中图分类号：F275.5 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 20-0000-02

IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information

Li Jun

(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)

Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful tool.Enterprise IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.

Keywords:IT planning;Enterprise informatization

企业IT规划从企业战略出发，通过对企业核心价值链运作模式的分析，找到IT的支撑点，明晰企业IT战略，改变企业无序的IT建设模式，将IT与企业的业务经营紧密融合，保证企业战略目标的实现。

一、IT规划的内涵

（一）IT规划的概念

IT规划是“信息化战略规划”的简称，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程、信息化基础、所属行业信息化建设实践及对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设。

（二）IT规划的内容

IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合企业发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，主要是IT规划的具体实施方法，包括信息系统的架构、组成、各部分关系及企业信息化建设的系统环境和网络环境的建设原则等。

广义的“IT规划”包括“IS规划”与狭义的“IT规划”两部分，其中“IS规划”（Information System Strategic Planning简称ISSP）主要是在企业发展愿景和业战略规划的基础上，形成信息系统的愿景、组成架构及信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而狭义的“IT规划”（Information Technology Strategic Planning）是在IS战略之后，对信息系统各部分硬件、软件、技术等进行计划与安排。（下文中的“IT规划”都是指广义范围）由此可见，信息化具体项目的实施应该是在战略确定之后进行，而现实中很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。

二、IT规划是企业信息化发展的必然趋势

（一）IT规划是企业信息化建设的指导纲领

IT规划是信息系统开发和实施的前提和依据，其核心内容是从企业经营目标和业务发展方向中分析信息需求和功能需求，形成企业总体的信息系统架构，为信息系统的设计和实施奠定基础。

（二）IT规划是企业信息化建设的先导条件

国内大多数企业从90年代开始信息化建设，当时企业的信息化尚处于“启蒙”阶段，并不理解信息化的实际意义。企业内部管理层对信息化也没有达成共识，信息系统一哄而上，形成了大量的信息孤岛。近些年，国内企业对信息化的理解逐渐深入，很多企业开始理性地看待信息化，认识到应该将信息化作为一个整体考虑，企业的信息化建设是需要规划的。现在很多企业越来越重视IT规划，把它看作是企业信息化建设的先导条件。

（三）IT规划可以有效地规避信息化建设中的风险，提高IT投资收益

IT规划的一个重要目标就是规避风险，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略制定过程中，对信息化进行了风险评估并有具体的应对策略。IT规划过程中通过了解企业核心业务的关键流程，并在此基础上确定未来应用系统的框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。

三、IT规划是企业信息化建设的核心

企业在不同的发展阶段都要以企业战略规划为指导，制定IT规划来确定未来几年信息系统的建设目标、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。通过制定IT规划，企业可以围绕信息共享和协调工作，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升企业的核心竞争力。所以IT规划的制定和实施，已成为当前企业信息化建设中最需要解决的核心问题。

（一）企业对信息化建设核心问题认识的转变

在前些年ERP的浪潮中，ERP曾经被国内企业看成是信息化建设的核心。但在很多企业ERP项目失败后，大家开始重新对企业信息化进行思考并达成共识，就是ERP并不是信息化的全部，信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多，企业信息化建设的核心应该是IT规划。

（二）IT规划为企业信息化建设提供了清晰的思路，明确了投资方向

IT规划通过评估企业现有的基础设施、IT架构、应用系统、流程和人员素质等，对企业的信息化现状进行分析，确定目前企业信息化建设所处的阶段，使企业全面客观地了解当前的IT应用水平。同时结合企业目前和未来的发展战略评估企业未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和发展蓝图，为企业确定下一步信息化建设的重点和投资方向，给出了清晰的思路。

（三）IT规划是企业信息系统建设的前提条件

信息系统建设需要整个企业有一个超越部门利益、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。IT规划可以统一企业内部的认识，避免变革中的混乱；能够节约资金和时间，提高实施效率。

（四）IT规划优化了业务流程，促进了IT系统的实施

IT规划从流程分析入手，把业务流程和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理，进行流程再造，提高了工作效率，减少了资源浪费，缩短了反应时间，降低了流程成本。在优化流程的基础上进行规划，有利于IT能力差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业经营战略和目标服务，促进信息系统的成功实施。

（五）从“总体规划”到“分步实施”是企业信息化建设的最佳选择

从IT专业来看，总体规划就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的IT规划，再根据IT规划制定实施方案，而企业信息化是一个需要总体规划、分步实施，才能完成的长期投资任务。

四、IT规划是企业发展的助推器

随着信息技术的快速发展，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，IT规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推器。

（一）IT规划的首要目标就是解决领导层的认识问题

经过多年的信息化实践，国内企业已逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也保证企业战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也是企业管理水平的具体体现。

（二）IT规划使IT与企业战略紧密结合，提升了企业的核心竞争力

能够与企业战略结合的信息系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据企业的现状、能力和竞争环境的要求，制定切实可行的战略。IT规划能够帮助企业提高自身驾驭IT的能力，使企业信息化建设与企业的发展战略保持一致，提升企业的核心竞争力。

（三）IT规划将IT与企业的业务经营相融合，保证信息化建设对实现企业战略目标的有效支持

经过信息化建设的经验积累，很多企业领导已意识到IT规划对企业来说是必不可少的，否则企业信息化建设容易出现偏差、系统不兼容，甚至造成信息孤岛。企业IT规划是企业战略规划的配套支持规划，是根据企业战略制定的，将信息技术与企业的业务经营相融合，以保证信息化建设实现对企业战略目标的有效支持。

五、IT规划能够对企业信息架构进行总体布局，避免企业的信息系统无序建设

（一）IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式

很多企业在信息化建设中有一个常见的误区，就是在实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商。软件供应商出于立场与利益的原因，不可能完全站在企业的角度来考虑问题，而是尽量使企业的业务流程适应所提供软件的固有流程，造成让系统尽快上线的短视和急功近利的行为。结果是各系统间信息很难共享，系统发挥的效能有限，系统的生命周期短，不能较好地适应企业经营管理的要求，而且给后续的系统建设遗留了很多集成和接口问题，同时还有系统升级、平台更换、数据迁移、网络改造、后续支持保障等问题。企业在没有IT规划的前提下实施IT系统，可以说是事倍功半，由于没有IT规划会使IT系统具有不可预见性，从而使企业的投资变得无法控制。而IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式，解决信息化建设中“头疼医头、脚疼医脚”、不通盘考虑的问题。

（二）IT规划可以使企业客观地结合当前和未来的发展状况，决定企业信息化建设的重点方向

企业信息化不是一套IT系统简单的引进，而应该是从梳理企业业务流程开始，明确企业IT规划的一个过程。如果企业不能从决策层的角度来审视IT系统，不能从企业发展的方向来指导IT系统，企业信息化到最后极有可能会走向失败。IT规划是确定企业实施IT战略和实现IT战略目标的方法、步骤和具体项目的实施计划。

（三）IT规划可以使企业避免信息化建设的盲目性

许多企业经常为这样一个问题所困扰：所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值，但为什么很少有企业真正从IT投资中受益呢？原因在于：很多企业由于缺乏IT规划，信息系统的建设往往是因为管理层的一时想法，甚至有时是听了供应商的介绍后而做出的冲动决定。因为缺乏IT规划，导致信息系统繁多、重复建设、信息孤岛、维护费用高、实施风险大等。大量信息分别存在于各个信息系统，管理人员却得不到需要的、有用的信息，IT人员整天忙于修补系统缺陷、增加系统功能等。IT规划是信息化建设长期的工作指引，有了规划就有了预见性，能够避免信息化建设的盲目性。

六、IT规划是企业解决信息孤岛问题的根本途径

IT规划的一个重要目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。经过分析就会发现这些信息化过程中“孤岛”的形成都和IT规划的缺失有着直接或间接的关系，“孤岛”问题一般都是在典型的没有经过规划而实施的信息化工程形成的。

（一）信息孤岛的来源

本文中经常提到信息孤岛的问题，从认识上看，国内企业普遍缺乏IT系统应用的整体观念，对信息化建设缺乏总体规划，前期的咨询论证不够充分，实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，更注重短期效益。从技术发展角度看，由于各厂商的经验和服务范围限制及平台、工具的不统一，加之管理过程和管理系统的规范标准缺失，使各个信息系统之间出现兼容性和集成性问题。随着企业信息化的不断深入，企业所用的信息系统越来越多，于是就形成了各种形式的信息孤岛。

（二）信息孤岛的解决方式

1.共享。该方式认为现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享，系统之间无法互联互通，因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享，具体方法是使用内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统，让各种应用系统都能通用，不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的，集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。

2.集成。该方式认为很多企业的管理还处于初级阶段，单纯的共享有可能会导致更多的问题，解决信息孤岛问题，应该借助于企业应用集成（EAI）的方案。企业应用集成就是将集成基于各种不同平台建立的异构应用，通过不同技术层面上的整合，用户可以做到对整个系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。

企业信息化规划篇（4）

1、当前企业信息化管理应用中存在的问题

1.1 应用缺乏总体规划

ERP／MRPⅡ思想理念的形成时间不长，国内应用的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注。近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP／MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP／MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。但是在实际中的运用效果可想而知，根据我国有关方面调查，在两次企业管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPⅡ已经投资80亿元人民币，但是应用成功率只达到10％，达到预期目标的更是廖廖无几。人云亦云，盲目跟风，是信息化在我国企业管理领域应用的一个突出问题。

1.2 迷信最佳实践

企业在信息化建设的过程中，总是不由自主的向行业领跑者学习，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，而供应商总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。迷信最佳实践，一切向标杆看齐，信息化设施时忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。

1.3 先进却空洞的信息系统

信息化建设过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。在信息系统建设完之后，绝大多数的员工不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值，供应商所做的更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。

2、用IT规划指导信息化建设

IT规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。

2.1 明确信息化建设的使命

信息化建设的核心目标的为企业的长远战略规划提供支持。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。

2.2 IT规划要结合企业自身实际

企业IT规划应该讲究因人而异、因时为变、因事有别、因地制宜。首先，企业IT规划决不只是IT部门的事，企业管理层大多有着丰富的管理经验，业务部门人员的信息化初衷则主要在于提升业务工作效率，IT部门人员则往往对技术痴迷，如何将所有这些“人”的因素整合起来，是每一个想要做好IT规划的企业都要重点考虑 的问题。其次，市场经济时代，市场形势时刻都在发生迅速的变化，企业IT规划无疑要适应这种变化，才能实现其辅助业务、支撑管理的职能。因为市场形势的变化导致业务模式的 变化，这将导致业务模式支撑——IT发生相应的变化，IT的变化必然要求企业IT规划抢先一步对企业IT蓝图及其实现方式、资金预算等加以部署。再次，业务种类不同的企业，其IT规划自然应有不同，因为企业IT规划是为企业业务及管理“内容”服务，而不是为IT规划“形式”本身服务。最后，企业IT规划要做到因地制宜：不同的地方有着不同的文化，而文化对企业的发展模式、成长历程都会有根本性的影响，从而也就决定了企业的不同特质，因此这些企业的IT规划自然也应该是不同的。

2.3 培养自己的技术和管理人才

“以人为本”，是现代管理思想的核心，在推进企业信息化过程中也必须坚持以人为本，立足于调动人的积极性。CIO的角色和定位必须是走出计算机中心、信息中心的，他应是一把手的助手，必须透彻了解本企业的情况，充分了解社会资源，同时善于把握高层意图，并参与和影响决策，实在地、具体地、细致地带领好团队推进工作。同时企业必须培养和造就一支高水平、高素质的队伍，成为企业信息化的骨干，他们既具有运用现代信息技术的本领，又具有为管理服务、为经营服务的理念；既善于学习，又勇于实际。这样可以使每个员工都既是信息化的应用者，又是信息化的推动者，从而使企业信息化获得真正的、持久的成功。

3、结语

在企业和它的竞争对手都已经引进了信息系统的今天，信息化已经开始了新一轮的竞争。从企业战略的角度出发考虑IT的发展，在不断变化的经营环境、技术环境、竞争环境中敏锐的捕捉信息化建设的方向，根据企业的信息化现状制定适合自己的IT规划已经成为企业在市场竞争中的成败关键。

参考文献

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企业信息化规划篇（5）

    一、煤炭企业信息化存在的主要问题

    由于过去的客观条件所限制，煤炭企业所使用的大部分信息系统是分散开发或引进的，是面向具体业务和部门的，一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题。大多数信息系统完成的是一些数据录入、简单查询和报表打印功能，主要解决生产过程的事后统计管理问题。数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的，信息编码是随意的，虽然有些企业、有些部门在信息化建设中有了总体规划，制订了一些代码信息标准，取得了一定成绩。但却缺乏整个企业层面信息化建设的总体规划，缺乏整体性和系统性考虑，造成信息化低水平重复开发现象严重。由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。各部门间、各系统间信息不畅通，自成体系，各自为政，没有统筹兼顾，信息无法实现有效共享。因而，各部门已建成的信息系统之间形成了若干大大小小的“信息孤岛”，将企业管理陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。长期以来，由于信息化教育的深度和广度不够，普遍存在“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。许多人以为，计算机和网络设备的先进就是信息化的高水平。他们在设备选型和网络构筑上肯下工夫，肯花大钱，却忽略了对信息资源的开发与利用，因而导致对“信息孤岛”问题熟视无睹。许多部门辛辛苦苦开发的管理信息系统，只因为没有建立信息的基础标准，等到想再上一个台阶时，所有的代码都得重新制订，积累多年的应用系统都得推倒重来。其主要原因在于缺乏整体信息资源规划。科学的规划应是建立统一的信息分类编码，如“职工编码”，在各系统中应是惟一的，无论财务系统还是人事系统。因此，要想解决“信息孤岛”问题，就必须进行信息资源规划。美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上个世纪年代初就指出，信息资源与人、财、物资源同样重要，应该像管理其他资源那样管理信息资源;要使每个部门内部、部门之间、部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。因此，从某种意义上说，信息资源规划能从根本上解决“信息孤岛”问题;能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。

    二、信息资源规划是信息化建设的基础

    信息资源规划(Information Resource Planning,IRP)也称为企业信息资源规划，是指对企业生产经营活动所需要的信息，从产生、获取，到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用与开发。企业的计算机信息系统无论是自行开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上。只有做好基础性、先导性的信息资源规划，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。待规划的信息资源既包括管理系统中最小的数据实体，也包括经过数据分类、挖掘后提取出的信息，还包括信息关联处理、逻辑判断后形成的决策知识。信息资源在管理流程的每一个必要环节中得到增值，从信息资源的低级形态逐步转变为高附加值的精加工产品，为管理和服务提供支持。离开信息资源及其在系统内的有机循环流动，管理系统就会失去运行基础，成为一个“零输人、零输出”的空壳。

    成功的信息化建设首先要对系统信息资源进行统一规划。美国管理与信息技术专家詹姆斯·马丁提出的建立集成化信息系统的方法论—信息工程的一条基本原理是信息系统以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处

   

理过程。数据是稳定的，而数据处理是多变的。威廉·德雷尔有句名言:“没有卓越的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起整个企业的计算机信息系统。”信息工程十分强调信息系统建设的高层规划工作，即以总体数据规划为中心的总体规划与总体设计。在信息工程的理论指导下，总结MIS开发的经验教训，认识到以往的MIS建设所犯的通病是:“重功能轻数据”，没有把信息资源规划放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是“信息孤岛”丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的MIS建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞MIS开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术。通过总体数据规划建立统一的数据平台，不仅适应了信息化发展的要求，也为后续应用开发工作奠定了坚实的基础。统一平台是基础，共享数据是核心，有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”，实现数据共享并挖掘增值，才能提高信息资源利用率。信息资源规划过程就是建立数据标准的过程。

    在企业管理信息化建设中，最基础的工作就是建立统一的数据平台。在信息资源规划过程中，标准化是一项极其重要的基础性工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作，主要包括信息分类编码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准，应遵照国际标准—国家标准—行业标准—企业标准的序列，建立健全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。

    根据“木桶理论”原理，企业信息化建设选择最薄弱、最需要解决的环节—信息分类编码标准化作为突破口，可以带动企业整体管理水平的提升。在企业管理信息化建设的全过程中，注重应用，保持技术的传承性，强化标准化，整合现有资源，是必须时刻引为准绳的工作原则，是建设的关键，是规避风险并战胜挑战的重要武器。提高认识，改变观念，在资源整合的有效管理和技术的标准化上狠下功夫。同时，还要改变设备越新型、越高档，系统就越先进的错误观念。拥有昂贵的新型、高档设备完全不能说明系统的先进性。只有花钱少、应用水平高的系统才是真正先进的系统。由应用产生的数据流才是真实的宽带，它不是买来的，而是一项项应用系统的艰苦开发和得到实际运行，才能逐步“培育”出来。一个时期以来，许多企业饱尝了分散开发、外购和“下发”软件的苦头，在“系统集成”的浪头，又把希望寄托在联网和系统软硬件更新集成上，以为有了新的环境，只要做出一些应用“接口”就能实现系统集成。实际上，他们仍然在误区中辗转。最好的出路是:一是抓好数据重组工作，即建立信息标准化;二是重新规划设计共享数据库，建立稳定的全域数据模型;三是重组原有的信息资源，改造杂乱无序的数据环境。

    只有从数据集成抓起，才能走出系统集成的困境;只有用全域数据模型来控制与协调信息系统的开发，才能取得信息系统建设的主动权。同一数据必须一次、一处进人系统，而不是多次、多处输人系统，只有保证其准确性、及时性和完整性，经由网络—计算机—数据库系统，才可以多次、多处使用。那些“第一次产生数据，，就是“源点数据”。每个部门都有自己的“源点数据”，也都需要用到别人的“源点数据”，这些数据是本部门信息系统的必要基础。信息化建设，有赖于从“源点数据”开始的整体规划。到数据源头去，从数据开始规划，而非从技术开始规划，是信息化建设回归本源的关键。整合信息资源，建设和改造企业管理数据库，必须打破部门之间对公共信息资源的垄断和封闭，加大信息资源的共享开放程度，共同对信息资源进行开发、更新和维护，让信息资源在各环节的流动过程中不断增加价值。协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。统筹规划，协调发展，对企业各领域、各部门信息化进行必要的指导和协调，避免重复建设、条块分割、自成体系。

三、信息资源规划的基本技术和方法

    信息资源规划方法就是信息资源开发利用规划，它的主体部分是信息工程的总体数据规划，旨在解决分散信息系统的集成和集·成化信息系统建设的问题，建立信息资源管理基础标准和数据管理规范。将信息资源管理基础标准的建立贯穿于总体数据规划的过程，就是信息资源规划。信息资源规划所涉及的技术方法主要有:

企业信息化规划篇（6）

    一、煤炭企业信息化存在的主要问题

    由于过去的客观条件所限制，煤炭企业所使用的大部分信息系统是分散开发或引进的，是面向具体业务和部门的，一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题。大多数信息系统完成的是一些数据录入、简单查询和报表打印功能，主要解决生产过程的事后统计管理问题。数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的，信息编码是随意的，虽然有些企业、有些部门在信息化建设中有了总体规划，制订了一些代码信息标准，取得了一定成绩。但却缺乏整个企业层面信息化建设的总体规划，缺乏整体性和系统性考虑，造成信息化低水平重复开发现象严重。由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。各部门间、各系统间信息不畅通，自成体系，各自为政，没有统筹兼顾，信息无法实现有效共享。因而，各部门已建成的信息系统之间形成了若干大大小小的“信息孤岛”，将企业管理陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。长期以来，由于信息化教育的深度和广度不够，普遍存在“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。许多人以为，计算机和网络设备的先进就是信息化的高水平。他们在设备选型和网络构筑上肯下工夫，肯花大钱，却忽略了对信息资源的开发与利用，因而导致对“信息孤岛”问题熟视无睹。许多部门辛辛苦苦开发的管理信息系统，只因为没有建立信息的基础标准，等到想再上一个台阶时，所有的代码都得重新制订，积累多年的应用系统都得推倒重来。其主要原因在于缺乏整体信息资源规划。科学的规划应是建立统一的信息分类编码，如“职工编码”，在各系统中应是惟一的，无论财务系统还是人事系统。因此，要想解决“信息孤岛”问题，就必须进行信息资源规划。美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上个世纪80年代初就指出，信息资源与人、财、物资源同样重要，应该像管理其他资源那样管理信息资源;要使每个部门内部、部门之间、部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。因此，从某种意义上说，信息资源规划能从根本上解决“信息孤岛”问题;能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。

    二、信息资源规划是信息化建设的基础

    信息资源规划(information resource planning,irp)也称为企业信息资源规划，是指对企业生产经营活动所需要的信息，从产生、获取，到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用与开发。企业的计算机信息系统无论是自行开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上。只有做好基础性、先导性的信息资源规划，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。待规划的信息资源既包括管理系统中最小的数据实体，也包括经过数据分类、挖掘后提取出的信息，还包括信息关联处理、逻辑判断后形成的决策知识。信息资源在管理流程的每一个必要环节中得到增值，从信息资源的低级形态逐步转变为高附加值的精加工产品，为管理和服务提供支持。离开信息资源及其在系统内的有机循环流动，管理系统就会失去运行基础，成为一个“零输人、零输出”的空壳。

    成功的信息化建设首先要对系统信息资源进行统一规划。美国管理与信息技术专家詹姆斯·马丁提出的建立集成化信息系统的方法论—信息工程的一条基本原理是信息系统以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处理过程。数据是稳定的，而数据处理是多变的。威廉·德雷尔有句名言:“没有卓越的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起整个企业的计算机信息系统。”信息工程十分强调信息系统建设的高层规划工作，即以总体数据规划为中心的总体规划与总体设计。在信息工程的理论指导下，总结mis开发的经验教训，认识到以往的mis建设所犯的通病是:“重功能轻数据”，没有把信息资源规划放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是“信息孤岛”丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的mis建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞mis开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术。通过总体数据规划建立统一的数据平台，不仅适应了信息化发展的要求，也为后续应用开发工作奠定了坚实的基础。统一平台是基础，共享数据是核心，有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”，实现数据共享并挖掘增值，才能提高信息资源利用率。信息资源规划过程就是建立数据标准的过程。

    在企业管理信息化建设中，最基础的工作就是建立统一的数据平台。在信息资源规划过程中，标准化是一项极其重要的基础性工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作，主要包括信息分类编码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准，应遵照国际标准—国家标准—行业标准—企业标准的序列，建立健全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。

    根据“木桶理论”原理，企业信息化建设选择最薄弱、最需要解决的环节—信息分类编码标准化作为突破口，可以带动企业整体管理水平的提升。在企业管理信息化建设的全过程中，注重应用，保持技术的传承性，强化标准化，整合现有资源，是必须时刻引为准绳的工作原则，是建设的关键，是规避风险并战胜挑战的重要武器。提高认识，改变观念，在资源整合的有效管理和技术的标准化上狠下功夫。同时，还要改变设备越新型、越高档，系统就越先进的错误观念。拥有昂贵的新型、高档设备完全不能说明系统的先进性。只有花钱少、应用水平高的系统才是真正先进的系统。由应用产生的数据流才是真实的宽带，它不是买来的，而是一项项应用系统的艰苦开发和得到实际运行，才能逐步“培育”出来。一个时期以来，许多企业饱尝了分散开发、外购和“下发”软件的苦头，在“系统集成”的浪头，又把希望寄托在联网和系统软硬件更新集成上，以为有了新的环境，只要做出一些应用“接口”就能实现系统集成。实际上，他们仍然在误区中辗转。最好的出路是:一是抓好数据重组工作，即建立信息标准化;二是重新规划设计共享数据库，建立稳定的全域数据模型;三是重组原有的信息资源，改造杂乱无序的数据环境。

    只有从数据集成抓起，才能走出系统集成的困境;只有用全域数据模型来控制与协调信息系统的开发，才能取得信息系统建设的主动权。同一数据必须一次、一处进人系统，而不是多次、多处输人系统，只有保证其准确性、及时性和完整性，经由网络—计算机—数据库系统，才可以多次、多处使用。那些“第一次产生数据，，就是“源点数据”。每个部门都有自己的“源点数据”，也都需要用到别人的“源点数据”，这些数据是本部门信息系统的必要基础。信息化建设，有赖于从“源点数据”开始的整体规划。到数据源头去，从数据开始规划，而非从技术开始规划，是信息化建设回归本源的关键。整合信息资源，建设和改造企业管理数据库，必须打破部门之间对公共信息资源的垄断和封闭，加大信息资源的共享开放程度，共同对信息资源进行开发、更新和维护，让信息资源在各环节的流动过程中不断增加价值。协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。统筹规划，协调发展，对企业各领域、各部门信息化进行必要的指导和协调，避免重复建设、条块分割、自成体系。

   三、信息资源规划的基本技术和方法

    信息资源规划方法就是信息资源开发利用规划，它的主体部分是信息工程的总体数据规划，旨在解决分散信息系统的集成和集·成化信息系统建设的问题，建立信息资源管理基础标准和数据管理规范。将信息资源管理基础标准的建立贯穿于总体数据规划的过程，就是信息资源规划。信息资源规划所涉及的技术方法主要有:

    1. irp的需求分析。

需求分析是信息资源规划的第一阶段，包括对功能的需求分析和对数据的需求分析。首先，功能需求分析的技术方法是通过业务过程矩阵、关键因素分析(csf)等，得到业务模型。其次，数据需求分析主要包括用户视图分析、数据流分析(dfd)、数据元规范化。用户视图是一些数据的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法，这种分析可简化传统的实体一关系(e- r)分析方法，主要使用分类编码技术和范式理论;数据元的规范化在信息资源规划有重要意义，数据元是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。分析清楚一个数据元素可能出现在哪些用户视图中及出现的频度，可以提取出共享度高的数据元素，这些元素的标准化尤为重要。

    2. irp的系统建模。

系统建模是需求分析的继续和“定型”，是信息资源的总体的概括和描述，是要解决“系统要干什么”的问题，是建立信息系统的通讯网络方案、计算机体系结构方案、应用系统开发方案、信息管理制度与人员机构建设方案的基础。系统建模分为系统功能建模、系统数据建模、系统体系结构建模。系统功能建模是对系统功能结构的概括性表示，一般采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述;系统数据建模是建立信息组织的框架、进行信息的组织。一般是通过e-r图、数据库的范式理论建立全域数据模型和子系统数据模型;系统体系结构建模是建立系统数据模型和功能模型的关联结构，它是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的依据，这种关联结构通常采用u/c矩阵来表示。

    四、实施信息资源规划应注意的事项

    理论指导下的企业信息资源规划实施，对我们来说还刚刚起步，不完善的地方还很多，需要进一步探讨。

    1。信息资源规划的工具的研制十分必要。在规划过程中有大量的规格文档，其建立工作非常繁琐，大连圣达计算机发展有限公司的irp2000软件工具具有很好的功能，如果能在系统的辅助设计方面再增加一些模块，那将更为实用。

    2.很多单位的领导认识不足。他们认为信息资源规划是“空”理论，重应用轻规划的现象非常普遍，即使有规划，也不用，非常随意，致使设计与规划脱节。因此我们认为应该像城市规划一样，将规划、设计、实施三个环节紧密地结合起来，以项目合同的法律形式确定下来，保证规划的顺利实施。

企业信息化规划篇（7）

0引言

信息化是企业变革的必然趋势，也是企业不断强大的基本条件。由此可见，企业信息化规划研究已经成为企业整体战略不可缺少的一部分，规划的实施是企业在当今社会里提升竞争力的重要手段之一。通过信息化规划建设，增强企业内部的信息共享、组织协同和知识积累效应，提升业务运营效率，为企业的战略落地提供了很好的支持，也增强了企业的核心竞争力。但是，随着信息化规划研究和实施的不断深入和扩展、各种业务模块的新增，由此产生的数据来源多头、业务流程变动等问题，对企业的信息化升级完善提出要求，使企业的信息化规划管理面临挑战。

1油田企业信息化规划国外研究现状

20世纪60年代至80年代前期，是信息化技术应用在企业中的一个十分重要的发展时期，信息技术由数据处理（DP）过渡到管理信息系统（MIS），到了20世纪80年代中期，在世界发达国家IT信息技术已成为一些企业中的核心技术，信息化管理越来越多地进入到企业战略管理层面。经过多年的发展，信息化的研究取得了众多的成果与阶段性胜利，国外学者对企业信息化的研究主要集中于企业信息化发展方向及规划模型研究、企业信息化成熟度研究、信息化与企业竞争力的研究、企业信息化实施的评价研究及相关规划方法的研究等方面。相对于国外蓬勃发展的企业信息化研究，我国信息化的研究起步较晚，从20世纪80年代中期才开始企业信息化的理论研究，研究工作也主要基于国外已有的研究理论进行总结提炼出来的。

2油田企业信息化工作面临的主要问题

信息化虽然得到广泛应用，但在信息化发展过程中，国内外都面临着很多困难和问题，特别是国内的油田企业更是明显。

2．1对信息化的认知程度和接受程度问题

国内油田企业在计算机知识和技能普及程度上存在差异化，在客观上对信息化建设和应用带来了一定困难。近年来，由于中国石油建立综合性国际能源公司目标进程的推进，提高整体运营和效率水平的要求，逐步倒逼各单位提高对信息化工作的认识和重视程度，充分认识到信息化在转变生产发展方式、提高生产经营管理水平方面的作用和价值，认识到信息化是缩短与国际石油公司差距的有效途径，在实际工作中充分考虑运用信息化的手段和方法。

2．2信息化和业务有效结合的问题

信息化必须与业务紧密结合才能发挥应有的作用，取得最大效益。但在信息化的建设过程中，业务与信息部门角度不同，很容易产生矛盾。一是相同的业务在不同地方、单位，甚至同单位不同业务人员之间的做法和需求是很不一样的。因此要做出全面、准确的业务需求分析，并把它们纳入信息系统建设之中，是很有挑战性的。二是信息化的一项重要任务就是流程再造，必然给已熟悉原来业务流程的业务人员带来知识、技能、甚至岗位的挑战，给信息化造成阻力。三是信息系统建立后，随着业务发展、需求变化，要适时对信息系统进行调整。而信息系统的调整存在着“牵一发动全身”的问题，调整工作量之大是一般人难以理解的。

2．3信息化系统的集成和共享问题

在实际操作过程中，企业信息化往往是伴随着业务的发展而逐步发展起来的，针对不同需求开发出不同的应用系统，有时一家公司的应用系统数量多达上千个。因为采用的技术和标准不同，这些系统之间要实现数据交换和共享是困难的。但对于一个公司来说，既要保护已有的信息资产，也要减少信息方面的重复劳动，提高数据的利用率和决策的科学性，必须对这些信息系统进行整合、集成。信息系统集成的技术难度和工作量很大，这是各油田企业面临的共性问题。

2．4信息化建设的投入问题

国际石油公司的信息化投入约为年销售收入的1％～1．5％，相比之下，中国石油的信息化投入严重不足。2010年中国石油信息化投入不到年销售收入的0．2％。除了建设投资之外，信息系统还需要投入运行维护费。目前这一做法在油田企业还未广泛实行，导致系统的运维升级无保障，长期下去会影响信息系统的正常使用，甚至引起知识产权方面的纠纷。

2．5信息安全问题

随着信息系统集中度不断提高，业务对信息的依赖程度不断加大，信息系统和信息资源的安全就显得更为重要和迫切。这个问题在国内外是共性的。但信息技术本身是西方发明的，而且西方仍处于技术水平领先地位，中国石油的信息系统基本都是引进国外的成熟软件，而且很多信息系统是由外国咨询公司帮助建设的，虽然我们在信息安全体系建设方面做了大量工作，但最近的“棱镜门”事件提醒我们在这方面必须下更大的力气。

3油田企业信息化规划研究发展趋势

中国石油提出到2020年要全面建成世界水平的综合性国际能源公司，同时提出了建成“信息化中石油”的发展目标，其主要内涵和特征是：集中统一的信息系统平台实现对业务的全面覆盖、高度集成；各项业务管理全部实现网上运行并持续优化；生产自动化和智能化水平明显提高；经营管理协同高效、全程受控；劳动生产率、能源资源利用效率、资金使用效率大幅提升；国际竞争力和可持续发展能力显著增强。围绕这一目标，中国石油下属各油田企业信息化规划研究中现阶段的主要任务是按照“业务主导、全面覆盖、深度融合”的方针，完善信息化组织管理，加强队伍建设，提升技术实施和应用能力，加快推进以三大标志性工程为重点的信息化项目建设，全面实施“十二五”信息技术总体规划。

企业信息化规划篇（8）

2长远发展目标

由于企业信息化[2]是企业以管理和业务流程优化为基础，利用现代化的信息技术，通过信息资源的挖掘和利用，不断提高企业经营效益的全过程，同时企业也处于不断发展变化的外部市场环境中，因此企业信息化规划必须考虑其长远发展目标，以应对瞬息万变的网络经济竞争环境。在进行需求调研时，不仅要分析企业的业务现状，还需要考虑企业级更宏观的业务发展方向。只有充分结合企业长期发展目标，深入梳理企业业务发展模式，企业信息化规划才能为企业的长期发展带来长远利益。

3管理信息化与业务信息化并行

一个完善的企业往往由管理部门和业务部门共同构成。管理部门负责整合企业资源，建立标准化制度管理体系，为业务部门提供管理支持和服务；业务部门遵循管理制度，完成企业业务发展指标，为管理部门提供经济支撑；两者相辅相成，在企业成立及发展的各个阶段缺一不可。然而，在信息化规划过程中，企业往往注重业务需求的信息化，易忽略管理部门日常办公的需求，导致分别以业务和管理为重的两大阵营协调沟通过程中频频出现冲突，不仅降低了业务部门的工作效率，打破了融洽的工作环境和协作平台，更不利于业务的正常开展和企业的长远发展。因此，企业在规划其信息化提升方案及长远目标时，需兼顾管理部门和业务部门的共同诉求，求同存异，打造适用于全企业的信息化平台，以实现管理信息化[3]与业务信息化共同发展的目的，营造和谐融洽的工作环境，促进企业总体战略的开展实现。

4培训制度的建立与执行

信息化水平的提高不仅包括管理和业务流程的梳理、网络设备的部署、信息资源的整合及应用系统的开发，还应包括职工信息化意识与应用技能的全面提高。如果员工不能熟练掌握企业信息化平台使用方法，即使本企业信息化平台非常完善，也发挥不出信息化在企业发展中的优势。因此，企业在部署其信息化平台的同时，需加强对全体职工网络及信息化相关认识的关注与培训工作，及时有针对性地组织网络和信息化相关知识和技能的培训，提高职工的信息化管理和应用水平，才能充分发挥软硬件平台的功效，为增强信息化效益、打造信息化企业提供人才支撑。

5可扩容性与可延展性

随着现代社会以计算机、通信等先进技术为代表的信息技术[4]的不断提高，各企业已经成为经济一体化发展的一个组成部分。社会及网络经济一体化的发展必然促使企业不断进行管理创新和业务变革，并及时动态调整企业的发展方向和目标。因此，企业的信息化平台必须随着业务发展的改变而不断更新，以适应企业规模的不断壮大、业务往来的动态变化及管理制度的及时变更。随着企业内外部环境的变化，企业的业务模式会不断发生变化，比如开辟全新的业务领域，因此相应的信息化平台应具备可扩容性，即在原有软硬件平台的基础上能够根据一定规则增加其他功能。同时本企业在业务现状的基础上必然会加强对本领域业务的深入研究与推广，因此企业在信息化规划时也需认真斟酌信息化平台的可延展性，为后期信息化平台的更新和升级预留出灵活的接口，保障业务规模扩大带来的信息平台延展能力，为企业业务的长期发展提供技术支撑。

6运行与维护过程中的团队建设

企业信息化平台的建设与部署是本企业提升其信息化水平的第一步，只是解决了网络平台的“有无”问题。要保证该平台的顺利运行，企业必须具有一批技术娴熟的系统运行与维护人员。软硬件平台在运行过程中往往会出现故障，诸如硬件设备更新操作系统、不同软件的兼容问题等，需要专业人员的从旁协助；随着企业的不断发展，需要系统管理人员对用户标识符进行配置、增加、删除及权限授权划分等操作；随着信息化平台的投入运行，也需要对系统日常运行状况及时进行评估，以便在系统发生重大故障前采取应急措施，将系统故障带来的企业损失降低到最小；完成系统定期的风险评估工作，完善本系统的安全防护措施，最大程度地避免来自其他网络或终端的恶意攻击，并制定信息化平善及发展方向，从而保障系统的安全运行、平稳升级与业务的顺利开展。

企业信息化规划篇（9）

中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 16-0000-02

21世纪是信息和知识的时代，信息是当今世界经济和社会发展的趋势，也是集团企业实现现代化的关键环节。然而，由于集团业务在中国的发展是缺乏有效的管理经验，加上生存环境的影响，我们也很难复制国外的成功经验，因此集团的中国企业管理，有很多问题。因此希望学习，探索集团的企业信息技术规划和实施意见，信息化建设企业集团。

1 集团企业信息化建设规划的现状分析

（1）企业大量的员工流失，提高企业数据的风险。很多企业员工的流失是企业相对比较容易忽视的盲点，员工流失势必会给企业发展的长期流动性过剩给企业带来了很大的阻力的影响。在短期内也导致成本大幅上升的人事管理，造成不良影响的企业。

（2）集团企业信息化建设提出了更高的复杂程度。除了一些在主要业务领域突出的企业集团围绕建设信息技术，如ERP这样，制造业的共同的软件或行业专业管理系统，很多集团企业往往横跨多个行业，导致的成员公司，本集团内部信息化建设的模式和思想一样，非常容易形成“信息孤岛”。

（3）缺乏统一规划企业集团。各种企业信息化走自己的路，个别企业的信息可能做得不错，但本集团的成员公司，本集团及成员企业信息化交流的正式文件，报告，电子表格常见的网络之间的信息不能共享时代。

（4）信息化程度不。新成立的集团广泛的应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员的企业信息化基础相对薄弱的情况。它的信息仅仅是在本集团的财务办公室，报表汇总等，其他企业仍然在个人行为，国外软件的垄断领域的基本情况。

（5）缺乏认识。缺乏认识，我们说，一方面，内部管理缺乏了解，另一方面是没有足够的认识，企业的员工，企业的发展需要一个长期和短期规划的企业，这需要内部和外部不争的特定情况下，领导者需要进行分析和重要部署，规划和管理模式，各部门的责任之间的关系有一个全面的了解。

（6）标准化的系统是相对落后。信息标准体系的落后，制约了信息资源的开发和利用。集团企业IT标准化工作的内容，方向和时机尚未明确的信息化建设，不断调整工作思路，不断完善标准化的信息技术系统在今后的工作。

2 信息化的服务与原则

几乎所有主要的国际企业集团统一的人力资源管理系统的建设。当然也包括网上招聘，网上培训和信息技术的应用。全球分支机构的集中管理的专门知识，下属企业提供共享使用平台，有效地减少专利支出的浪费。这些外国企业在该领域的信息技术共享服务相对做得比较到位。对于国内大多数企业集团，规划应考虑的几个关键的共享区域。然应根据企业的实际程度相匹配的组策略能够做到。

原则：企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。

3 加强集团企业信息化建设规划的策略

（1）企业信息化已经改变了传统获取数据和信息的途径。传统的方式，获得可靠的员工肉眼，手数或用仪器测量的原始数据。信息化条件下，可以利用自动感应装置，以获得所需的数据或信息。例如：用货架重量感应装置的库存量自动测量，自动监测设备，而不是责任。它的自动感应设备有很高的自动化程度，精度高，24小时的实时数据采集，不受恶劣环境影响等，提供了依据，为企业实施更有效的内部控制。

（2）加强执行的标准，以提高企业的核心竞争力。如果没有标准或标准，在企业信息化建设的过程中，不能有效地实施的众多的“信息化孤岛”，势必会形成，最终导致无法实现企业信息化的融合。因此，我们应加强标准体系的建设，另一方面也需要加强对标准的实施工作，并监督标准的实施工作，鼓励企业到正确的执行标准，促进企业信息化的顺利进行。

（3）管理规范化。明确各人职责，增加责任感。帮助企业明确赋予各岗位的权限，任何人都不可越权处理工作，使得各自责任明确，落实到人，查有所依；杜绝工作中出现职权不明相互推脱扯皮现象。解决多岗位、多部门的协同工作问题，实现高效协作办公。

4 结束语

信息化规划是企业信息化建设和整体的角度对信息系统的开发和实施的前提和基础的基本纲领，其核心内容是从业务目标和业务发展方向的信息需求和功能需求，使信息一致的总体协调框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定了基础。

企业信息化规划篇（10）

A公司现状

A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。公司先后通过ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS控制器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。

A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。

目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。这些都要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。

A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，公司需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等。A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高。在采购方面，A公司对主要供应物资商（为保证质量一般采用定点供应商）进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算。A公司的库存管理，在满足生产需求的情况下要尽可能降低库存。A公司实施全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期; 在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

内外压力

带来规划需求

随着公司的高速发展，来自企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必须进一步满足其发展的需求。

来自外部环境的挑战:A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。

来自内部管理的困惑: 无法更好地服务于客户。订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化; 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂; 无法更好地精细化管理。基础数据手工统计，不准确、不可信，物料编码不统一; 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉; 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期; 各部门依据自己的管控要求记录多套账，重复录入多; 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生; 人事管理、薪资核算还依赖手工; 缺少精确的成本控制。财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确; 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理; 工程部门对产品生命周期成本关注不够。

因此，A公司提出了全新的信息化建设总体需求: 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求; 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能;要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率; 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

最终目标是建立一个适合A公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成; 通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。

信息系统现状

由于在公司发展之初出于应急需要，A公司IT基础设施建设缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大致有: 公司办公人员位置不断变动; 公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便; 网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜; 公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范; 许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落; 将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。

A公司缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。而且由于缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的，既熟悉企业管理和业务流程、又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。

从整体规划蓝图

信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。由于在基础设施和IT团队方面的欠缺，迫使A公司信息化建设必须要有一个整体规划，才能顺利地完成整个规划的执行。而且要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，制定A公司未来3～5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

信息化蓝图是对公司信息化需求的总体反映与概括，涵盖公司管理和业务运作两个层面，并包含不同信息系统之间的逻辑关系。A公司信息化蓝图定义为“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设A公司特色的集成信息平台，把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。信息化蓝图如图1所示。

根据A公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括: 企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES，包括机床联网、车间数据采集系统）、精益看板管理系统（LEAN）、企业信息门户以及商务智能（BI）系统。

其中重要的一步就是统一IT硬件网络平台。未来，A公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面。100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组; 采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全; 多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。

从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，一个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。

以上信息化规划，也不应成为A公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断进行调整。

无缝集成策略

A公司所在的汽车零部件行业，目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。

面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家软件厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是，原本通过技术可以解决的问题，最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况，A公司在全盘规划信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。它必须是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助A公司走得更远。

A公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式，如图2所示: 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成; 用户可方便地自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高; 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递; 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是A公司整体信息化的核心任务; SOA的出现可以使得A公司在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

（未完，待续。）

链 接

企业信息化规划篇（11）

目前企业信息化建设的提出有两种原因，一个来自企业内部发展的需要，一个来自企业外部环境，包括社会、行业等对企业的影响，因此一个企业是否要进行信息化的工作，就是综合这两方面的原因，加之企业领导人、企业内部相关人员对信息化的认识，共同促成了企业信息化工作的开展。

国外企业的信息化已有了多年的发展，因此水平高、利用高、投入产出比高，在国民经济中所起的作用也很高。以美国为例，在上世纪80年代末美国对信息技术进行了大规模和普遍的投入，到90年代后期，美国约三分之一的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。美国所有的大公司都实现了办公自动化，众多跨国公司实现了虚拟办公室。随着ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80％的企业采用了ERP管理软件。美国企业信息化已进入比较高级的阶段，60％的小企业、80％的中型企业、90％以上的大企业已借助互联网广泛开展电子商务活动。信息化涉及到了企业的技术系统、制造系统、管理系统等多个方面。企业利用信息技术改变了传统的经营模式，提高了企业的决策、经营和管理水平和企业的核心竞争力。

我国的企业信息化相比之下，起步晚，与发达国家差距大。在经历了20世纪80年代初期的大中型计算机应用时代、80年代后期的微电脑应用时代、90年代中期的软件应用主导时代后，我国企业目前初步实现了以建网信息、物流管理、财务管理以及CRM等为代表的初步信息化应用。下一步将在基于互联网的SCM、CRM或数字物流等方面的建设和应用将获得重大突破，并可能形成新的商业模式。各种跨区域、跨行业的高度专业化的信息服务平台将成为建设和应用的热点。

一、企业信息化的含义

信息化(Informatization) 是20世纪60年代末日本最先提出的。信息化是指由于信息技术渗透到了国民经济及整个社会的各个方面，而引起的现代社会生产方式和生活方式由传统模式向以信息技术支撑的网络化生产及生活方式的转变。这一转变为社会各主体共同分享技术进步和信息资源，提高劳动生产率和生活质量提供了一个前所未有的生存空间。

企业作为国民经济的细胞，其信息化对整个国民经济的发展产生了深远的影响。企业信息化是指在企业的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通信、网络和软件等现代信息技术和设备，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，提高企业生产、经营和管理水平，增强企业竞争力的过程。

企业信息化是企业适应全球经济一体化的要求，是加快国民经济结构战略调整的重要力量。企业信息化是从企业的外部环境和企业内部的发展运作两个方面提出的要求，但推进企业信息化的最终动力来自于企业自身对信息化的需求。

二、企业信息化要有长远、详细的规划

企业要有长久的发展，企业的各项决策、工作项目会影响企业的发展。要使信息化建设对企业的发展产生良好的促进作用，长远、详细的规划是关键。

1．建设内容的规划

信息技术发展到现在，有各种网络技术、软件技术、硬件设备等大量的知识技术供企业使用，提升生产、管理的水平，企业要选择合适的技术与企业的实际情况相结合，进行信息化建设。实在的信息系统才具有实际的利用价值。

企业的信息化建设是一个笼统的概念，其中包括了很多的内容。具体到一个企业要进行哪个方面的信息化工作，就需要企业对其自身、对信息技术及信息化能给企业带来什么变化等有清楚的认知。

企业信息化的目的一方面是将信息技术利用在生产、管理的工作中，提高工作的效率，另一方面通过引入信息技术，对生产、管理等工作进行规范，调整业务流程、管理流程，使企业各项工作科学、合理和高效。本着这两个方面考虑，并根据企业的实际情况选择性地进行信息化建设。目前信息技术在企业生产、管理、营销方面的应用有很多，建网站、做电子商务、开发GIS、搞CRM、应用ERP，种类的确不少，那么企业如何选择，就要综合考虑企业利用信息技术的历史情况，企业的业务重点，企业员工对信息技术的认知等许多方面。以清醒的头脑选择信息化建设的内容，信息化建设必须是切实有用的，华而不实、脱离实际的信息化对企业的发展起不到促进作用，反而会带来不必要的烦恼。现在有很多企业就是盲目地、随大流儿地进行信息化建设，根本没有考虑企业自身的业务特点和需求，建成的系统、使用的设备往往没有被真正利用起来，浪费了投资、消耗了人力，因此，必须建设实在的信息化。

2．合作伙伴的选择

往往企业的信息化建设需要专业公司参与，要选择一家可以和企业共同发展、有实力、有信用的公司。

一般来说企业没有完全承担进行信息化建设项目的能力，选择一家合适的合作伙伴对信息化建设相当重要。从建设初期的系统定位、企业内部的需求调研，建设时期设备选型、代码编制，一直到建设后期的系统测试，信息化项目耗时很长，选择的合作伙伴在系统建设的过程中起着重要作用。信息化完成交付使用后，他们的作用依然很大，要保证初期系统运行正常，还需要为企业培养自己的技术人员管理维护系统，甚至在今后修改系统功能。

3．实施步骤的规划

企业确定了信息化建设的方向，不一定就能一步实现，很多时候是要分步骤实施的。许多的信息系统是相互依靠存在的，有的需要其他很多系统提供数据信息的支持，有的需要网络的支持，有的需要网站的支持。

例如，一个企业要建立客户关系管理系统（CRM），就需要有呼叫中心、地理信息系统（GIS）、营销系统、网络、网站等多方面的支持。企业可以根据自己的实际情况，规划实施、分步建设：先要有网络的支持，把企业的局域网建立起来，连接企业各职能部门，实现数据信息的共享；然后建GIS，营销系统这些功能性很强的应用系统，将客户的各种信息数据化，再建立企业网站，最后建立呼叫中心，实现一个对外的工作模式，提高工作效率，提升企业形象。

建设步骤的规划直接影响着信息化是否可以稳扎稳打。

4．系统建成后的规划

信息化建设一般是由企业外部力量帮助企业完成建设的，如何把别人的东西变成自己的，不仅要培养专门的技术人员掌握信息系统的方方面面，而且要知道如何应对企业生产、管理的变化带来的对信息系统的变化，就是考验系统的适应性、扩展性问题，包括硬件和软件两方面均需考虑。

在企业的工作发生改变的时候，根据原来工作模式建立的信息系统必须适应这种改变，平稳地过渡到新的工作状态中，这种时候是对信息系统最严峻的考验。因为往往在系统刚刚运行的时候还会有系统建设方的技术支持，遇到的问题可以在他们的协助下得到迅速解决；当技术支持没有了的时候，往往又是系统会出现问题的时候。企业自己的技术人员如果能够通过对系统的熟练掌握和专业知识对系统进行维护，解决系统出现的问题，适应当前的工作要求，那么这个信息系统就可以在相当长的时间内被企业利用，具有真正可用的价值。因此培养企业自己的专业技术人员，不仅懂得行业内的专业知识，而且对信息系统的维护、二次开发也具有一定的能力，对信息化的长久发展及应用有重要的作用。

三、企业信息化在实际工作中的应用

企业的信息化必然涉及到企业的业务重构，企业的信息化是建立在规范化、系统化的科学管理的基础之上的，业务的重构与管理的规范必然要涉及到企业内部人员利益的重新调整，当我们企业的现代企业制度未形成之前，企业的业务重构将比较困难，因此，信息化后的成果如何应用在具体工作中，成为企业管理的一个环节。

现在往往会出现这样一种情况，信息化建设项目在系统验收之前一直是轰轰烈烈地进行着，验收后还可能会出现一个时期的应用热潮，但是当这个热潮过去之后，如果信息系统还没有在企业各相关岗位上真正使用起来，那么系统的命运就很难预料了。因此，推行、推动、推进，用各种办法保证信息系统被使用，成为该项信息化建设是否会有存在价值的关键。