创业管理大全11篇
时间：2022-06-06 09:29:40
创业管理篇（1）
对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。
从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。
从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。
2国有企业管理创新的重点和基本途径
2．1积极推进国有企业管理思想的创新
各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。
2．2积极推进国有企业的管理组织创新
国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。
2．3要积极推进国有企业管理技术的创新
随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。
2．4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式
创业管理篇（2）
二、企业管理创新的概念
企业管理创新是指管理者通过对当前市场和社会的发展趋势，运用管理的相应职能，对管理工作进行的改革、变化、重组、创新等一系列的过程的总称。随着时代的发展，企业管理创新已经成为大部分企业日常运营的一部分，经过企业的不断实践，企业管理创新又可以概括为以下内容：通过对市场和社会出现的变化进行分析和判断，然后针对其现象进行人才、资本和科技要素的重组，以此来应对相应的变化，满足市场需求，另外还实现企业自身的利益目标和责任。其实，某种意义上来说，企业管理的创新过程就是管理的过程，创新本身就是管理的一部分，管理实质就是一种创新。进行企业管理创新是实现现代管理目的和要求的根本途径和方法。
三、我国企业管理创新现状
我国企业管理创新的现状主要表现为以下三个方面：第一，寻求符合自身的管理模式。目前，大多数企业受到市场经济发展的影响以及国际市场的冲击，都在不断探寻属于自己的企业管理创新方法和模式。第二，企业在注重管理创新的同时也对管理的职能非常重视。第三，企业管理创新的范围开始涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、财务管理、信息管理等多个层面。第四，企业的管理创新缺乏战略管理方面的创新，同时管理的理论创新与实践创新存在一定差距。第五，企业的管理创新缺乏基础管理的创新，这主要是因为基础管理没有得到足够的重视和关注。
四、在市场经济下我国企业管理创新存在的问题
（一）企业自主创新能力的欠缺
由于企业在前期发展过程中已经形成了固定的管理模式和管理方法，以至于在企业管理创新方面缺乏自主创新的能力。有的企业由于自身实力不够强硬或者是资金的短缺无法进行管理创新，大多数时候只是一味地模仿别的企业的创新方法和措施，使得新的管理方法无法与自身企业的实际情况相适应，起到了适得其反的作用，这很容易导致企业在激烈的市场竞争和快速发展的市场经济中被淘汰。
（二）创新的环境和氛围不够理想
创新的环境和氛围对于整个创新过程来说都至关重要。我国的创新环境和氛围不够理想主要表现在旧体制的束缚和管理者缺乏足够的创新能力。由于受到之前计划经济体制的影响，要进行管理创新存在很大的困难。另一方面，创新的主体是管理者，而由于管理者自身创新能力的欠缺必然也会影响到整个创新过程。另外，我国的市场经济尚在初级阶段，国家的法制环境还有待进一步提高，这也大大影响了企业管理创新的主动性，遏制了企业管理主体的创新欲望。
（三）创新的目标不够明确
有了目标就有了方向，有了方向也就有了动力。针对目前的市场经济而言，我国企业的管理创新目标不够明确，创新的对象不够具体，这作为整个创新过程的准基调是半点不能马虎的。由于我国在管理创新方面还没有系统的方案，缺乏专业的创新人才和创新体系以及创新服务方面的匮乏，使得我国很多企业在进行管理创新时过于盲目和无目的，更多的只是一些形象工程，使管理创新就像走了过场。
五、如何促进我国企业管理创新
（一）把管理创新作为企业经营的战略思想
要把管理创新作为企业经营的战略思想必须改变以往的陈旧观念，对之前的管理模式和管理方式进行选择和抛弃，取其精华去其糟粕，只有先从思想上进行创新才能在行动上进行创新。目前，许多企业高层管理者对现代企业管理创新的理念还没有很全面的认识。因此，企业高层管理者要跟上时代步伐，接受新的思想新的观念，树立以管理创新作为企业经营的战略思想，加强企业管理的创新力度，更新经营理念，强化经营意识。
（二）构建良好的企业创新文化
企业文化是一个企业的灵魂所在，它是经过企业长期发展和经营所酝酿出的精华。而一个良好的企业创新文化必须建立在所有员工和管理者团结一致，同心同德的基础上。企业的管理创新也只有在这种企业创新文化之下才能得以顺利开展和进行。具体措施有以下四点：首先，是创新价值观的培育，企业上下有了统一的创新价值观会让所有人凝聚起来，产生强烈的认同感；其次，是环境的构建，良好的创新氛围会起到有效的促进作用；再者，要树立榜样，对那些创新英雄予以表扬表彰；最后，就是要完善企业创新机制，形成强大的创新动力。
（三）要求企业家成为创新管理者
随着时代的发展，知识经济已经逐渐成为市场经济的主要内容，而创新作为知识经济的核心必须得到足够的重视。也正是如此，在知识经济新形势下企业家必须要善于发现人才，同时也要善于培养和挖掘人才，成为一名合格的创新管理者。所以现在的企业家必须具备以下的品格：第一，创造性思维，思想决定行动，只有有了创造性思维才会有创造性的行为；第二，有远见，对风险有足够的预判，不怕失败，有不达目的誓不罢休的毅力；第三，可行性，企业家制定出的方案必须有理有据，有足够的可行性和可操作性；第四，不断充实自己，时代在不断地更新变化，必须要善于学习敢于实践，跟上时代步伐，不被时代所淘汰；第五，提供优质的服务，现在已经不能单凭产品的质量在市场上取胜，更重要的是服务，以人为本的思想。这些也是企业家成为创新管理者的关键，当然社会也必须提供更多更好的机会和环境以供这些创新管理者发展，这样才能促使有中国特色的知识经济快速发展。
创业管理篇（3）
一、引言
随着世界经济的快速发展，企业在市场中的竞争越来越激烈，面临的挑战也越来越多，所以企业只有根据经济发展的要求和市场环境的变化不断创新和调整发展战略才能在当前市场经济中占有一席之地。如今，来自外部环境的压力和市场经济的激烈动荡，迫使企业不得不进行管理创新，让企业拥有属于自身的核心竞争力。只要创新成功，企业的市场占有量就会大大提高，同时产品的质量和服务也会得到很好的改善，市场领域也会得到相应的扩大。因此，管理创新对企业的意义重大，它能促进企业的快速发展和壮大。另外，进行企业管理的创新还能有助于企业实现收益最大化。作为企业来说，盈利是其最终目的，而企业管理创新既是企业实现持续发展的过程，也是追求利益最大化的过程。企业管理直接关系着整个企业的盈利收益状况，这种收益既包括短期收益也包括长期收益，但是其最终目的都是为了提高企业的经济效益。
二、企业管理创新的概念
企业管理创新是指管理者通过对当前市场和社会的发展趋势，运用管理的相应职能，对管理工作进行的改革、变化、重组、创新等一系列的过程的总称。随着时代的发展，企业管理创新已经成为大部分企业日常运营的一部分，经过企业的不断实践，企业管理创新又可以概括为以下内容：通过对市场和社会出现的变化进行分析和判断，然后针对其现象进行人才、资本和科技要素的重组，以此来应对相应的变化，满足市场需求，另外还实现企业自身的利益目标和责任。其实，某种意义上来说，企业管理的创新过程就是管理的过程，创新本身就是管理的一部分，管理实质就是一种创新。进行企业管理创新是实现现代管理目的和要求的根本途径和方法。
三、我国企业管理创新现状
我国企业管理创新的现状主要表现为以下三个方面：第一，寻求符合自身的管理模式。目前，大多数企业受到市场经济发展的影响以及国际市场的冲击，都在不断探寻属于自己的企业管理创新方法和模式。第二，企业在注重管理创新的同时也对管理的职能非常重视。第三，企业管理创新的范围开始涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、财务管理、信息管理等多个层面。第四，企业的管理创新缺乏战略管理方面的创新，同时管理的理论创新与实践创新存在一定差距。第五，企业的管理创新缺乏基础管理的创新，这主要是因为基础管理没有得到足够的重视和关注。
四、在市场经济下我国企业管理创新存在的问题
（一）企业自主创新能力的欠缺
由于企业在前期发展过程中已经形成了固定的管理模式和管理方法，以至于在企业管理创新方面缺乏自主创新的能力。有的企业由于自身实力不够强硬或者是资金的短缺无法进行管理创新，大多数时候只是一味地模仿别的企业的创新方法和措施，使得新的管理方法无法与自身企业的实际情况相适应，起到了适得其反的作用，这很容易导致企业在激烈的市场竞争和快速发展的市场经济中被淘汰。
（二）创新的环境和氛围不够理想
创新的环境和氛围对于整个创新过程来说都至关重要。我国的创新环境和氛围不够理想主要表现在旧体制的束缚和管理者缺乏足够的创新能力。由于受到之前计划经济体制的影响，要进行管理创新存在很大的困难。另一方面，创新的主体是管理者，而由于管理者自身创新能力的欠缺必然也会影响到整个创新过程。另外，我国的市场经济尚在初级阶段，国家的法制环境还有待进一步提高，这也大大影响了企业管理创新的主动性，遏制了企业管理主体的创新欲望。
（三）创新的目标不够明确
有了目标就有了方向，有了方向也就有了动力。针对目前的市场经济而言，我国企业的管理创新目标不够明确，创新的对象不够具体，这作为整个创新过程的准基调是半点不能马虎的。由于我国在管理创新方面还没有系统的方案，缺乏专业的创新人才和创新体系以及创新服务方面的匮乏，使得我国很多企业在进行管理创新时过于盲目和无目的，更多的只是一些形象工程，使管理创新就像走了过场。
五、如何促进我国企业管理创新
（一）把管理创新作为企业经营的战略思想
要把管理创新作为企业经营的战略思想必须改变以往的陈旧观念，对之前的管理模式和管理方式进行选择和抛弃，取其精华去其糟粕，只有先从思想上进行创新才能在行动上进行创新。目前，许多企业高层管理者对现代企业管理创新的理念还没有很全面的认识。因此，企业高层管理者要跟上时代步伐，接受新的思想新的观念，树立以管理创新作为企业经营的战略思想，加强企业管理的创新力度，更新经营理念，强化经营意识。
（二）构建良好的企业创新文化
企业文化是一个企业的灵魂所在，它是经过企业长期发展和经营所酝酿出的精华。而一个良好的企业创新文化必须建立在所有员工和管理者团结一致，同心同德的基础上。企业的管理创新也只有在这种企业创新文化之下才能得以顺利开展和进行。具体措施有以下四点：首先，是创新价值观的培育，企业上下有了统一的创新价值观会让所有人凝聚起来，产生强烈的认同感；其次，是环境的构建，良好的创新氛围会起到有效的促进作用；再者，要树立榜样，对那些创新英雄予以表扬表彰；最后，就是要完善企业创新机制，形成强大的创新动力。
（三）要求企业家成为创新管理者
随着时代的发展，知识经济已经逐渐成为市场经济的主要内容，而创新作为知识经济的核心必须得到足够的重视。也正是如此，在知识经济新形势下企业家必须要善于发现人才，同时也要善于培养和挖掘人才，成为一名合格的创新管理者。所以现在的企业家必须具备以下的品格：第一，创造性思维，思想决定行动，只有有了创造性思维才会有创造性的行为；第二，有远见，对风险有足够的预判，不怕失败，有不达目的誓不罢休的毅力；第三，可行性，企业家制定出的方案必须有理有据，有足够的可行性和可操作性；第四，不断充实自己，时代在不断地更新变化，必须要善于学习敢于实践，跟上时代步伐，不被时代所淘汰；第五，提供优质的服务，现在已经不能单凭产品的质量在市场上取胜，更重要的是服务，以人为本的思想。这些也是企业家成为创新管理者的关键，当然社会也必须提供更多更好的机会和环境以供这些创新管理者发展，这样才能促使有中国特色的知识经济快速发展。
六、结语
管理创新对于企业来说有着重大的现实意义，它关系着企业的生存和发展，是企业由弱到强的必备武器，只有不断地进行管理创新企业才能一步步壮大起来，成为具有长久生命力的大公司。
（作者单位为安徽元琛环保科技股份有限公司）
参考文献
[1]周琼婕.企业管理创新的探究[J].管理观察，2013（8）.
创业管理篇（4）
进入21世纪以来，西方优秀企业管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，出现了全新的变化和趋势。
（一）流程创新与再造。随着管理环境的不断变化，西方各国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与管理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。它之所以具有很大的余地，是因为大多数公司的生产经营流程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法。一些著名公司已对其传统流程进行创新，设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，IBM公司等都取得了很大成功。
（二）以人为本管理。在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让的是一个国家的人员尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术业务的人才，将成为21世纪的胜利者。过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。正如美国管理学家彼得・德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的核心要求，也成为管理创新的着力点。
（三）管理战略的新兴起。为营造企业良好的生存和发展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的管理战略，即CS战略。CS是英文customer satisfication的缩写，即顾客满意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高满意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高满意度，只有高度满意了才会不断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和发展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有明显的区别。如果一旦某个顾客不满意和不合作，对企业而言，不仅仅只是损失了这一合作者，还可能因该顾客的社会关系损失一大批现实和潜在的合作者。因而企业如何根据自身特点，通过不同手段、方式达到顾客的高度满意，则必须进行不断的创新。
（四）组织结构的新变革。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显。发达国家的现代企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手企业管理组织结构的重新设计与构造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小规模是人们产生责任感的因素，并有利于推动企业内部的竞争，因而人们不再迷信大公司，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大，组织结构也变得日益复杂，管理效率也随之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。如日本丰田汽车公司从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向发展。
二、转轨时期我国企业管理创新方向
随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨，这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，中国企业唯有积极借鉴国外企业管理创新的成功经验，顺应管理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。
（一）业务流程的创新。在传统计划经济下，企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
（二）人力资源开发。企业转轨过程中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。
创业管理篇（5）
纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。
国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新。
什么是创新
创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。
按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。
其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。
创新的特点
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。
这不是创造价值，而是价值大破坏。
创新的分类
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。
思维创新
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。
谁接董事长的班？
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。
董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
产品（服务）创新
对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机数字机可视数字机可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。现在平安正在着手筹建call center，这在大陆也是创新。麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。
技术创新
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师Stephen Meldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。不过，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种：
1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。
2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。
3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
管理创新
前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
营销创新
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出"营销文化"的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。
文化创新
文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。
什么是创新管理
创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。
当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。
如何创新
首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。
任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。请看下面的案例：
德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。
平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--"团结、学习、活力、创新"；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。
其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。
第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。
最后，加强创新方面的训练，提升创新技能
创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。
若干重要创新工具和方法
1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)
规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。 试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。
2、头脑风暴会的几种变异形式：
A、默写式头脑风暴法（西德人鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）
B、卡片式头脑风暴法
(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。 (2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法 3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，WhyWhereWhoWhomWhatHow，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。
4、类比、联想创新法（略）
5、信息交合法
我们通过案例来说明信息交合法。
曲别针有300000种用途。
1993年夏，世界创造学会研讨会上，日本专家村上幸雄说，请诸位动动脑筋，说出曲别针的各种用途，看谁说得多而奇特！与会者大约说了20来种。有位先生递条子说有3万种。其他人不信。 第二天这位先生写上"曲别针用途求解"，讲四字概括：勾、挂、别、联。要突破这种格局，创造性地讲出曲别针的千万种用途，可用信息标与信息反应场。" 曲别--总体信息分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧10要素，把这些要素用直线连成信息标--X轴、再把有关人类实践活动进行分解，连成信息标Y轴。两者垂直相交，构成信息反应场。
每轴各点上的信息依次与别轴各点上的信息相交合。奇迹产生：Y轴的数标与X轴上的"弧"的要素交合，曲虽针可弯成1、2、3、4、……、9等数字，也可变成+、-、×、÷等。
Y轴"电"标与X轴"直边"或"弧"相交合，曲别线价导线或线圈。
信息交合法的三条原则：
创业管理篇（6）
面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。
一、当前我国企业成本管理存在的问题
随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1].一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。
5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难[2].
二、企业成本管理存在问题的原因分析
1.企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的要求。
2.企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。甚至有的企业领导、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理创新的目的。
3.企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业（特别是国有企业）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，历史遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[3].
4.成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
5.技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3].
6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
三、现代企业成本管理创新的具体措施
1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。
2.正确认识成本，扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言，作为与价格对比并计算利润的依据———成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。
制定目标成本。首先，必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的问题，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。
实现目标成本。其一，必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。其二，坚持全方位、全过程成本控制。影响成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点：一是加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按节约（超支）的一定比例确定奖（惩）。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。
3.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少；投入不变，产出最多；投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。
4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[5].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中研究费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。
5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。
6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而科技人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以上[6].二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。
7.开发并应用新技术，实现成本新突破。技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。
[参考文献]
[1]刘斌红。现代企业成本管理的宏观视角[M].长沙：中华会计网校，2004.
[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2003.
[3]曹海虹，王洋。我国企业成本管理的弊端及成因[EB/OL]./class.asp？class＿id=3/，2004-12-22.
创业管理篇（7）
商业银行最初的市场定位是为了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”而建，虽说如此，在经济利益的驱使下，许多商业银行出现了定位不清现象，具体表现在与国有银行以及股份制银行争夺大项目、大客户，但是其自身的实力又严重制约着商业银行的发展，例如内部管理机制落后、产品创新不足、业务渠道单一、人员素质不高等都是严重影响商业银行市场定位的根本原因。总的来说，一部分商业银行即使公司章程中有具体的市场定位规定，但是多是流于形式，经营过程中，不注重建立稳定的客户群，而是一味盲目追求“做大、做多”，这不利于企业自身的持续发展。
1.2内控机制不完善，操作风险的意识于能力不足
商业银行属于资金运作性十分强的企业，其追求最大化利润的目标即是企业的财务目标，因此，商业银行需要极重视财务管理，以实现财务目标。由于我国金融机构在风险管理方面较国外发展得晚，在制定财务目标时比较单一地追求利润最大化，而相对缺乏防控金融风险的意识，操作风险的手段单一。
1.3经营管理理念落后，不能体现出特色服务
目前，大部分商业银行都意识到要以服务取胜，因此强调要提高服务质量。然而商业银行服务概念的理解只限于厅堂服务、窗口服务、日常工作服务等，而在经营服务方面还有欠缺，表现在没有积极开发潜在客户群、没有积极开发新产品、推销经营服务不足等，无法体现企业特色服务。
1.4信息科技的利用不足
现在是信息技术的时代，越来越多的电子产品应用到银行管理中，而足够先进的信息技术可推动商业银行在管理中更胜一筹。当前，一部分商业银行因为观念落后、资金不足、技术基础差等方面原因，对信息科技的利用不足，进而进一步制约银行产品的开发及服务水平的提升。
2、促进商业银行进行管理创新的对策
2.1明确市场定位，以国家有利政策为助力
借鉴国外商业银行的成功经验，我国的商业银行要获得长足的发展，首先确立自身在市场中定位，根据国家成立商业银行最初的构想，商业银行主要以地方政府及地方经济发展为依托，尤其是注重服务本地的中小企业，争取成为当地人民及企业的当家理财，例如，上海银行改变了向大城市进军的定位，尽量将业务向周边地区拓展，为市民提供全面的金融服务。此外，商业银行可以借助当前国家对商业银行的政策扶持，例如并购税收优惠、支持不良资产化解等政策，进行商业银行资源的优化整合，积极开展多种业务，扩大服务范围。
2.2加强内部控制，提高风险管理能力
目前，金融机构关于风险预警系统及风险识别的研究还不够成熟，但市场上部分项目的资本较活跃，这使得金融市场也较活跃，在这样的背景下，商业银行要进行管理创新，可从完善内控机制与监督机制着手，尽量控制好银行内部财务在预算、核算、结算、现金流管理等各项业务，切实做好财务信息保障工作。此外，在投入项目时，需要通过多种手段防范财务风险，提高风险管理的能力。
2.3积极改进经营理念，关注客户新需求
随着社会经济的迅速发展，人民生活水平及经济收入有了显著提高，人们对未来生活质量的追求或者对生活保障的要求，使其产生增值财产的需求，银行理财工具成为人们理想的选择。因此，商业银行要抢占先机，改进经营理念，重点关注客户的新需求。通常客户的新需求表现在：
（1）对新型理财产品及理财产品新功能的需求；
（2）对更优质、更人性化服务的需求；
（3）对更快捷、方便的服务流程的需求；
（4）对更多样化的服务手段的需求。为了满足客户这些需求，商业银行必须要进行多方面的管理改革和创新，例如，调整组织的内部结构、合理优化人力资源、进行工作人员绩效考核制度改革、增加对新产品资金和技术的支持；创建新型的服务流程及服务标准、优化业务流程、改善服务环境、提高人员的服务素质等。对经营管理模式进行全方位的内在创新，让商业银行得以很好地迎合大众的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市场份额。
2.4对员工的管理机制进行创新
创新的价值主要体现在行动及成果方面，商业银行要在管理上实现真正的创新，需要不断地创新外部物质驱动因素，使其转化为内在动力，然后在转化为成果。人员是进行创新的主体力量，因此，对员工的管理机制进行创新是整体管理创新的重要环节。首先，营造鼓励创新的、允许犯错的气氛，对一线员工实践的心得体会加以重视，倾听其建议，对有新意的想法给予肯定，以鼓励其员工再接再厉，努力创新。其次，要为创新实践提供机会和支持，积极引导创新活动，让员工树立创新意识。
2.5对银行业务流程进行再造
银行业务的效率能够体现经济效益、运行效率，所以，为了更进一步提升利润上升的幅度，对现有的业务流程进行再改造也是一种业务管理的创新。具体是增加信息科技资金与技术的投入，充分利用现代化的管理理念与信息技术，完成业务技术的功能集成及业务管理上职能集成，这从根本上对商业银行的职能管理与流程管理进行了变革，让商业银行能够在技术、成本、服务、速度等方面在同行中体现出优越性。
创业管理篇（8）
2管理创新在林业企业中的现实意义
管理薄弱、市场竟争能力差、效益不高一直是困扰林业企业经济发展的重要因素。因此，培育和提升管理创新能力对林业企业具有重大的现实意义。
2.1管理创新是林业企业维护森林生态环境的必然要求
随着社会生态需求量的增加，国家对生态建设提到了战略的高度，林业企业的经营战略也随之发生了深刻的变化，生态需求已成为社会对林业的第一需求，建立以森林植被为主体、林草结合的国土生态安全体系，实现山川秀美，成为林业发展目标和林业建设的主旋律。面对这一转变，林业企业要以全新的思维，全新的观念，全新的举措、全新的模式来建设未来，开创一片全新的蓝天。因此，管理创新已成为必然决择，必将推动林业企业实现可持续发展。
2.2管理创新是林业企业提高经济效益的重要途经
林业企业肩负着经济效益和生态效益的双重职能，而管理创新则是提高经济效益的制胜法宝。在林业企业面临着无林可采，经济效益急剧下降的双重压力下，要想提高企业的核心竟争力，为企业谋求更大的发展空间，企业管理必须迅速适应需求，适时调整、创新，迎接新时代的挑战，变被动为主动，变劣势为优势。中国有位管理专家说过，“管理就是应变”，这个概括非常精辟。世界是变化的，每天每时都在发生着变化，一切事物都在变化，创新管理就是根据变化的事物，对生产力各要素进行适时的优化整合,产生出倍增的效益。林业企业面临着当今这样一个巨变、快变、多变的历史时期，要在发展原有林业产业基础上，发展“绿色产业”、“生态产业”和高科技、高附加值和高技术含量的产业，毋庸置疑，必须创新。管理创新已成为增强林业企业活力，提高经济效益的重要途径。
2.3管理创新是林业企业可持续发展的关键所在
追求利益最大化并取得可持续发展是任何一个企业唯一的发展目标，林业企业也是如此。企业管理创新必须服务和服从于企业可持续发展这个中心。企业管理创新是企业发展的内在需求，也是企业能否实现可持续发展目标的关键所在。如果不进行管理理念、管理机制、管理方法、管理路径等方面的创新，就不能同国际先进的企业管理模式相适应，就不能实现企业的发展目标。只有管理创新，才能赋予林业企业可持续发展的灵魂，才能不断提高企业的管理水平，才能提高企业核心竞争力，才能保证企业在激烈的市场竞争中取得优势地位；也只有管理创新，林业企业才能向长远利益转变，保证“绿色经济”永续发展。
3管理创新在林业企业的重点应用
管理创新是企业的生命，也有人把管理创新比喻成带有氧气的新鲜血液，企业有了这种新鲜血液，就会焕发青春，焕发活力，释放出耀眼的光芒。对企业而言，管理创新是全方位的，这种新鲜血液的输入也是全身性的。但作为林业企业这一特殊行业来讲，本人认为最重要的管理创新应当是以下几个方面。
3.1以观念创新为导向，营造“大视野”
创新管理首先来自于理念，这是一切创新的前提。思维若成定势，就会严重阻碍管理创新，阻碍企业发展。“不换脑筋就换人”说的就是这个道理。林业企业由于地处边远山区，受其环境、行业性质、交通、信息等诸方面的影响，思维方式、管理理念、价值观念都有很大的局限性。因此，观念创新在林业企业中尤为重要。特别是在经济战略由木材生产、加工向生态产业和自营经济转变的时期，更需要以观念创新为先导，营造多元化、多角度的新视野、大视野。企业内的核心领导层，是思维创新的关键，他们的思维方式、价值观念直接影响着企业经营决策，影响着员工的价值观念，影响着企业的生存和发展。在经济高速发展和市场瞬息万变情况下，好的企业领导者，首先要具备的条件就是创造性思维，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性和科学性。海尔在创新方面非常成功，重要的一点是与张瑞敏的管理思想密切相关。海尔的核心领导层能运用、引进热门管理思想，并结合实际应用和创新，进而创新提出新的观点和理论。例如张瑞敏根据美国“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的理论，创新出了“休克鱼”的新概念，使海尔一步步走向成功。创新是海尔成功的关键，张瑞敏的创新观念则是成功中的魂。
3.2以人才创新为根本，营造“大整合”
在全球经济一体化的今天，企业的竟争主要是科技实力的竟争，科技实力的竟争主要是人才的竟争，而人才的竟争，主要是人才创新能力的竟争。因此，在引进优秀人才的基础上，合理利用好人才，充分开发人才的潜能是至关重要的。目前，林业企业亟待开发的生态产业，林产品及长白山特色产品在市场上缺乏竞争力,效益低下，一个重要原因就是对人才的开发和利用滞后。在实际工作中，选择人才，引进人才都能受到重视，各企业也都出台了一些优惠政策，吸引和引进人才。但同时，企业也面临着如何利用人才和开发人才，采取什么方式可以最大限度地发挥人才创造力的问题。往往有的企业求贤若渴得到的人才，却没有用到最适合的地方，没有很好地发挥其人才的作用。笔者认为，在企业管理中，用人比选人更重要。一是要通过建立健全激励机制，调整和激发人才创新潜能，这里物质奖励是关键。二是要有“大人才”观念，发现人才、整合人才。要从内部培养着手，相信每个人的潜能永远大于现在所具有的能力。企业的员工中大有人才，员工的知识、技术、能力和经验，只有放在正确的位置，才能发挥出价值。企业用人不必盲目追捧学历、职位等外在东西，要根据企业的实际需要，选择适合的人才。
3.3以全员创新为基础，营造“大氛围”
现代企业管理创新，不是单一的制度、技术、文化的创新，它是一个全方位的，群体性的创新。在传统企业管理中，领导者主要是思考决策，员工主要是按领导意图去做，出现问题就请求领导，领导不批，员工就不做，有些明知是错的也等待领导的批示。管理创新则更加注重提高企业员工的整体素质，应当是以全体人员为主的全员性基础创新，企业员工不再是被动的受雇者，而是企业管理活动的主动参与者，已成为企业管理活动的主体。员工不仅要执行领导的意图，更要有思考，在工作中创新，在创新中学习。应该说，任何工作、任何岗位都存在着创新，也都有创新的需要，关键是要去激励、调动、保护员工的创新热情。员工参与管理创新是管理创新的重要内容，有时由于员工所处的位置、知识和掌握的信息资源有限，提出的建议和意见不一定准确，有时甚直是错误的，但领导也要给予鼓励，以保护员工的积极性不受到影响。保护了员工的积极性，也就保护了企业机制的健康运行。作为转型后的林业企业，更需要营造一个群体创新、集思广益的良好氛围。利用森林资源开发生态经济产业，特别是开发林下多种经营经济，是一个复杂的新课题，企业的核心层领导不可能轻车熟路，而在员工中则有些是从事所经营的行业许多年，具有丰富的实践经验。要充分调动这些人的积极性，多与他们坦言沟通，真诚相待，多倾听他们的意见和建议，让他们参与到企业生态经济和自营经济的管理中来，出谋划策，变己之长为企业所用。
3.4以市场创新为先导，营造“大市场”
由于林业企业长期单一的木材生产格局，企业普遍存在着市场经济观念薄弱，市场营销模式单一，信息反馈滞后等方面的问题。在企业转型过程中，职工自营经济如雨后春笋，迅速发展，成为企业重要的经济产业之一。但由于多数职工自营经济户处于分散生产经营状态，缺少科学技术知识、管理经验和市场信息，产品销售渠道不够畅通，导致有些产品不能适应市场需求，从而出现销售不出或低价销售的现象，效益得不到保障，影响和制约了企业自营经济的可持续发展。因此，林业企业迫切需要市场创新。一是营销理念的创新。现在的市场已经进入了消费者的时代，营销必须以顾客户为中心，深入到顾客中去思考问题，看顾客需要什么，最关心什么，以此确定产品的消费群体，确定产品的定位。二是市场开发的创新。面对环境顺息万变，竟争非常激烈的市场压力，企业必须把自身的优势和消费者的需求结合起来，找准自己的市场定位。应当看到，没有饱和的市场，只有饱和的产品、饱和的服务，但市场是绝对不会饱和的，这就需要不断的创新，积极找寻适合自己特点的“大市场”，在竟争激烈的市场中分得一杯羹。三是要打造自己的品牌。据不完全调查，目前，林业企业的林下产品90%都没有自己的品牌，好坏就这个产品，消费者看着办吧。盲目性、被动性都非常大，全靠市场来自行调节。任何产品，不管是科技含量高低，生产难易，都要有自己的品牌，林业企业的林下经济产品同样如此，也要打造自己的品牌。不然，消费者买了你的产品，回去用后感觉很好，又想买还找不到。这仅仅是表层的东西。真正意义上的品牌是消费者心中的品牌，是产品市场的推动力和源泉。海尔1997年以后的五年时间，销售额从60多亿飙升到600多个亿，重要的因素就是海尔的名牌战略。他们知道，品牌不仅仅是让消费者知道你，更重要的是让消费者认可你、信赖你、接受你。
创业管理篇（9）
那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态呢？在笔者看来，一个重要的原因是，这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作。不仅是新创企业，即使是大企业新事业领域的成长，也要经过创业管理阶段；尽管大企业可以集中资源高起点投入新事业，但不能代替白手起家、艰苦创业的作用。
那么，什么是创业管理？它与成长中的经营管理有什么重要区别？为什么它应当是新事业成长的必经阶段？
所谓创业管理（entrepreneurialmanagement），就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。它有几个主要特征。
首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式（businessmodel），因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在.com公司上损失惨重的原因。
其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。
第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。
创业管理篇（10）
本文从企业的视角看问题,研究对象源于我国企业管理创新中的实际问题,全文紧紧围绕企业管理创新的现实状况和发展趋势,提出了我国企业管理创新的解决方案。对当前新形势下,管理创新状况相对落后的我国企业实现管理创新,具有较强的启发和指导意义,同时具有一定的可操作性。
第1章序言
1.1问题的提出
在现代信息社会中,随着科学技术的进步,经济全球化进程的加快,企业的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然发生改变。这种变化始于20世纪80年代初,以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的“管理革命”为标志;90年代以来,美国等西方国家的企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明,管理创新已成为世界性的潮流。
我国企业目前正处在一个巨大变革的时期,即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期,对我国企业而言,既是一种很好的发展机遇,也是一种严峻的挑战,并相应地对企业管理提出了更高、更多的要求.企业内部要求和外部环境的变化必然要求企业管理的管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理方式方法等方面的创新,建立起崭新的机制,增强企业的市场竞争优势。因此,管理创新成为新形势下企业发展的客观要求,对企业管理创新问题进行研究,为我国推进企业改革提供理论依据和经验总结,具有重要的理论价值和实践愈义,这就是本文选题研究的缘由。
1.2研究的目标
本文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,通过对企业管理创新问题进行研究,力图构建一个符合我国现实情况的企业管理创新理论分析框架,为我国推进企业改革提供发展思路和经验总结,这就是本文选题研究的目标。
1.3研究的内容
本论文在内容安排上,循序渐进,按照提出问题—分析问题—解决问题的逻辑思路。首先,表明了研究企业管理创新问题的缘由及意义;其次,简要的论述了管理创新理论和内容;然后,根据我国企业的现状,对创新中的管理观念、战略制定、组织结构、信息化建设和企业文化问题进行分析;最后,根据管理创新理论、内容和国外在企业管理创新实现途径方面较为成熟的研究成果和实践经验,结合我国现代企业的现状,制定了相应的对策,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,创建人力资源有效的激励机制,构建具有自身特色的企业文化。并引述案例进一步深化主题,为我国企业实施管理创新提供参考和有益的指导。
1.4研究的方法
在研究方法上,一是采用实证研究和二手资料研究,通过对我国企业管理创新发展及现状的相关资料分析,归纳总结其中存在的主要问题;二是理论研究与案例研究相结合,通过理论研究与实际案例分析,使两方面能够得到相互的说明和支持,为企业管理创新实践提供指导.
1.5研究的意义
企业管理创新是新形势下企业发展的客观要求和必然趋势,其对企业的意义和价值,体现为它在企业发展中的巨大作用,这也正是本课题研究的意义和价值之所在。管理创新在企业发展中的作用可简要归纳为:
(一)提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率,这种效率最终体现在企业经济效益的提高上。管理诸多方面的创新,有的是提高目前的效益,如生产组织优化创新,有的是提高未来的效益者,如战略创新与安排。都增加了企业实力和竞争力,有助于企业下一轮的发展。
(二)降低交易成本。“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现,即管理层级制的创新,使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化,从而节约企业的交易费用,降低交易成本。
(三)稳定企业、推动企业发展。管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段,形成新的管理层级制,“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。”(钱德勒1987)即管理层级制的这一创新不仅使层级制本身稳定下来,而且使企业发展的支撑架构稳定下来,这将有效地帮助企业长远的发展。
(四)提升企业竞争力。企业通过管理创新,更新管理观念、改善组织结构、创新企业制度、采取新的管理方式方法,促使企业建立起有效的竞争机制,从而增强企业的市场竞争优势。
本文深入分析了我国企业管理创新的现状和存在问题,在借鉴引进国外先进管理理念和实践经验的基础上,探讨企业管理创新的实现途径,对我国企业管理创新有很强的指导意义。
第二章理论综述
2.1管理创新的定义
管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看,人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾,需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要,组织在动态的社会经济环境中生存,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。
创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫?阿罗斯?熊彼特(JosephA.Schumperter,1883—1950)在其1912年发表的着作《经济发展理论》中,首次提出了他影响深远的创新理论。熊彼特所说的“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量,本质是“建立一种新的生产函数”,即实现生产要素和生产条件的一种新组合,创新包括以下5种情况:(1)生产一种新的产品,或者开发一种产品的新属性。(2)采用一种新的生产方法,新方法既可以是出现在制造环节的新工艺,也可以是出现在其他商务环节的新方式。(3)开辟一个新的市场,不管这个市场以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一种新的供应来源,不管这种来源以前是否存在。(5)实现任何一种产业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或者打破一种垄断地位。
我国着名的管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可是某方面的细节管理,至少可以包括以下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三是提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。
还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法,以人为本,重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理,有效运用企业资源,把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
由上可知,从不同的角度定义管理创新有一定的差异。本文认为,丙明杰教授指出了管理创新的本质即是创造一种新的资源整合范式。所以,本文将以之为基础,结合其他学者的观点,给出管理创新的定义。管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性,通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。
2.2管理创新的内容
就其内容来说,管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:
1.管理观念的创新
管理观念的创新也即管理思想的创新,很多学者将之看作管理创新内容之首。如王连娟(2000)、冯务中(2001)、李建鸣(1996)等认为观念创新是管理创新的灵魂,没有观念的创新就无法奢谈其他方面的创新。叶裕祥指出观念创新是企业管理创新的源泉,企业必须在内部组织机构、固定资产投资、激励、成本、时间等方面加强观念创新。杨清(2001)认为管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断,它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革,必须引起管理观念的变革。葛玉辉、娄洁民(1999)也指出了观念创新是管理创新的灵魂,因为管理创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新,管理者应改变重维持、轻创新的观念,在管理活动中追求创新,追求与众不同,追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新,敢于追求新事物,乐于解决新问题,才能使管理活动成为一种乐趣,其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造,其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。
2.战略管理创新
也有一部分学者针对我国大部分私营企业缺乏战略目标,导致高死亡率的现象,提出了私营企业战略管理创新将是管理创新的重中之重,如索艳丽似(1998)、方有余(2000)、费志敏(2000)等。
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源.今后企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开.培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值,重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大,企业必须及早确立核心竞争力的发展战略,以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁,企业必须不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性进展,使自己永远走在前列。
3.组织机构创新
几乎每位研究管理创新的学者都将组织创新作为管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革,对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,使组织的功能得到完善和发展,其实质是资源的重新配置。从众多学者,如索艳丽(1998)、方有余(2000)、王连(2000)、杨清(2001)、冯务中(2001)、吴肇光(2001)等的研究成果中不难看出,组织创新呈现三大发展趋势:扁平化、柔性化、虚拟化。
学习型组织是以共同愿景为目标基础,以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统,是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。学习型组织和传统型组织相比具有扁平化、柔性化、虚拟化的特征(见表2.1)。因此学习型组织是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。
4.人力资源创新
随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展,管理工作应当在实行以人为本的管理过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。因此,在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。
能本管理就是建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。
能本管理源于人本管理,又高于人本管理。能本管理的理念是以人的能力为本,其总的目标和要求是:通过采取各种行之有效的方法,最大限度地发挥每个人的能力,从而实现能力价值的最大化,并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置,形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。
5.企业文化创新
企业文化是企业发展的灵魂,任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念,而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念,得到员工的认可,并且在实践中认真实施,从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说,企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,当然最终就成为指导员工行为的一种思想,因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践,人们往往可以看到,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出,常胜不衰,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化可以用企业文化同心圆图来表示。
企业文化可以描述为三个层次:第一层是最深层,是企业的共有观念和核心价值观;第二层次是中间层,是企业的具体行为和习惯,既“我们做事的方式”;第三层次是最简单最易见的标识、文字。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。
2.3管理创新的主体
自从上世纪初熊比特提出创新理论并在其着作中认定创新主体为企业家以来,理论界和企业界都深受其影响,绝大多数人都认为创新主体是企业家。但从企业管理创新的实践来看,创新主体绝不仅仅局限于企业家,只要是企业中具有创新意识与能力并将自己的创意付诸实施的人,都可以成为创新主体。具体地说,管理创新主体是由企业家、管理者和企业员工三部分所构成的有机整体。
(1)企业家。厉以宁指出企业家是必须有创新意识、新的决策方法和有利益导向的经营思想的人,他们并不一定是企业资产的终极所有者。企业家是企业的核心,也是企业管理创新活动的主导力量。在现实的企业管理经营中,并非所有的企业家都是管理创新的主体。因为许多有水平的董事长、总经理未必都有管理创意,因而也就不可能进行管理的创新。然而,企业家往往由于其所处的特殊地位,总能从企业发展战略的高度把握创新目标,对创新活动进行直接或间接控制。可以说,企业家是创新活动的统领,没有这一统领,再好的创意也会因无序而难以产生应有的创新效果。
(2)管理者。企业中有许多管理者,在专业分工条件下对自己职责范围内的事务、人员、资源进行管理。这些管理者具有实际管理经历和业务专长,思维活跃,社会价值实现的愿望强烈,创新的动力较大。因此,从事这些领域管理工作的管理者可以成为管理创新的主体。然而,由于管理者处于企业最高决策层与基层的中间结合部,他们的行为要受到上级领导的约束,受到自身权限的约束,所以,并非所有的管理者都是管理创新的主体。只有当他们的创意得到上级的认可,并且在企业中顺利实施时,才能成为管理创新的新的主体。
(3)企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工在企业中属于操作层,其工作仅属于管理创新领域的边缘,形成的管理创意属于单一、细小和微观的范畴,所以单个企业员工很难成为创新主体。而企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。
第3章企业管理创新的问题
3.1企业管理创新取得的成绩
3.1.1总体管理水平大幅度提高
新形势下,我国企业积极探索适合中国国情的企业管理模式,注重借鉴和吸取国外先进管理理念和方式方法,不断提高企业管理水平。企业管理已由被动管理转为自主管理。多数企业在应对市场化、国际化、信息化挑战中,在提高管理水平方面做了大量扎扎实实的工作,初步建立了适应市场经济要求的体制和机制;基础管理在标准化、规范化等方面有了较大进展;国际化经营能力得到提高;部分企业管理信息化已进入全面建设阶段等。
3.1.2企业开始具有市场意识和战略观念
随着市场经济体制的建立与完善,企业的市场观念、竞争观念得到加强,企业的管理思想、经营理念、目标、体制、组织、方法和手段在向市场经济贴近,企业对市场竞争的适应能力开始增强,越来越多的企业以消费者的需求为企业经营活动的出发点和归宿,重视对市场现状的分析,保持对市场变化的高度敏感。战略管理逐渐得到重视,企业战略管理的思想与理论己经初步扎根于企业内部,国有企业战略管理意识日益增强,重视学习先进的管理理论,开始把培育核心能力作为企业战略的重点。04年调查显示,国内62.82%的企业有经营战略,68.72%的企业能够根据经营环境和执行情况的变化进行战略调整:而且分别有11%左右的企业分别应用低成本领先战略、产品服务差异战略、目标集中(或称专门化)战略等取得成效。
3.1.3管理组织形式呈多元化发展
企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式,集权型的直线职能制还处主导地位,一些企业采用事业部制、矩阵制、多维立体制等新型组织形式,管理组织形式呈现多元化趋势。但国有企业组织管理总体水平还相对落后,企业组织结构形式选择和设计相对单一,企业领导普遍管理幅度过宽,直线指挥系统与职能参谋系统相互交义,管理组织的适应性差、工作效率低下等。少数企业建立了学习型组织、实施作业流程重组等创新方式。
3.1.4“人才强企”成为企业共识
当前,许多企业已认识到加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。06年调查,约42.21%的企业制订了人力资源规划并与其经营战略相结合,并能按规划正常实施;68.33%的企业在员工培训与再教育上设有专门机构并且有定期的培训计划;71.13%的企业有明文的奖惩制度,并能按制度正常执行。但是使员工的个人发展与企业发展融为一体,大多数企业还做不到,只有15.98%的企业有员工职业生涯发展计划,38.39%的企业根本没有考虑这个问题。反映出管理理念上的差距,以及在人力资源投入方面的明显不足。
上述现状表明,我国企业管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段,现代化水平较低,这与我国市场经济不够完善是相适应的。企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3.2企业管理创新的障碍因素
企业管理创新的阻力来自多个方面,其中起主要作用的因素有:
3.2.1心理因素
在现实生活中,每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性,对风险的认识不客观,对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新,甚至抵制创新。管理创新总存在失败的可能,这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性(诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等)。因此,反对创新就无可避免地在组织中存在.阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。
3.2.2利益因素
管理创新必然要打破原来的利益格局,进行利益的调整和再分配,这可能会使某些人失去既得利益,甚至失去工作。因此,在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行,影响创新的协调和进展。这种因素可能来自内部的投资者、经营者、员工,也可能会来自外部的债权人、股东、客户、政府(涉及就业、法律、法规、社会稳定、某些人的利益、政府形象)等。
3.2.3文化因素
文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言,企业理念、制度、传统(包括创新传统)、习惯等,都影响着管理体制创新的协调和进展。保守、传统的企业中,创新的阻力较大。因为人们已经习惯了过去的制度、规则和利益格局,不喜欢创新和变革,甚至视创新为异物。就社会文化而言,社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等,都直接作用于创新的过程。如专家管理与家族管理的矛盾、终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等,往往成为创新者化解不开的情结。
3.2.4观念因素
观念影响着人们对相关问题的认识和看法,主导着人们的行为。缺乏创新观念、对体制创新的重要性和意义认识不足,是管理体制创新的最大障碍。我国企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。
障碍与创新是一对矛盾,持续地克服障碍因素进行创新是很艰难的。对于企业来说,要克服障碍因素,首先要争取创新的权利,加强对管理中障碍产生的心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等因素的研究,努力培育创新型企业文化,建立创新型组织和有效的激励体系,不断用创新的积极性克服障碍因素,对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。
3.3企业管理创新中的主要问题研究
分析我国企业管理创新现状和存在的问题,认清与国外现代企业管理的差距,从而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向,对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。
3.3.1管理观念存在的问题
我国企业长期以来受计划经济管理体制和运行机制的深厚影响,逐步形成了具有中国特色的管理观念,传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。改革30年来,虽然在管理观念上有了一些突破,但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下,特别是我国正式加入WTO,企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展,存在的问题主要有:
(1)现代管理意识薄弱,缺乏自主创新的精神
在知识经济来临、中国加入世贸组织的时刻,一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求,企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营愈识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等都十分薄弱,企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。2005年“中国企业经营者成长与发展”专题调查显示,以“创新”作为企业家精神核心者为49.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者,达42.7%。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用,企业缺乏自主创新的精神。
(2)缺少明确的经营管理观念
企业的目标是多重的,其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。但是,有些企业由于没有明确的经营管理观念,表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益,只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向,企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面,许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上,由于财务管理观念不清,使得企业财务工作的职能没有很好的发挥.
(3)观念定位不当,引起企业经营管理的挫折甚至失败
有些企业因经营管理观念不当,在竞争中惨遭失败.如重视技术创新,忽视管理创新;重视金融资本,忽视人力资本;重视人际关系,轻视信息网络和现代科技手段……这些现象势必对我国企业的生存与发展产生极其不利的影响。
3.3.2战略的非科学性缺陷
深思许多企业所遇到的种种问题,既不是中国的经济增长到达了边界,也不是体制转型的活力已经枯竭,而是企业战略的非科学性造成的。
(1)企业战略缺乏对环境长期适应性
企业战略是企业与环境相互适应的产物,企业应该在环境的不断变化中,调整自己的战略。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外,还有一个重要的特性就是长期的适应性。战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标,在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性,培养企业的核心能力,增强企业对环境的适应能力。企业战略的相对稳定性较差,究其原因,在客观上,战略管理对我国企业来说是个全新的概念,企业对战略管理的重要性认识不清,还没有形成科学的战略观念。没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。在主观上,许多企业家在体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战之术,成功的经验夸大了他们对环境的适应能力,使他们对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾,导致企业没有持续的生命力。
(2)企业忽视对核心能力的培养
20世纪90年代,企业战略“核心能力”概念传入中国之后,企业家们才明白我国企业在国际上之所以缺乏竞争力,在于没有白己的核心能力。大多数企业科技投入不足,忽视对企业组织能力的培养,再加上知识产权意识的缺乏,企业有暂时优势的时候多,拥有持久核心能力的少。在中国,一种普遍的现象,产品创新“一窝蜂”地出现,又“一窝蜂”地消失,几乎没有一家企业能在自己的领域里,持续不断地推出新产品.当然,企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程,企业缺少这种历史和经验。目前,许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。
(3)企业战略缺乏价值创造观念.
一般而言,企业的目的就是为股东创造更多的财富,财富是评价企业经营好坏的最终指标。但在经营过程中,仍存在规模、年度利润、税收收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离,往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标,最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家,企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征,企业的规模越人,产品数量以及产值就会越高,这往往成为企业家获取政治资本的依据。还有就业的压力,政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。为达此目的,政府采取行政的、经济的手段,对企业进行干预和诱导。对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业年度财务指标的过分侧重。中小型企业只顾目前的利润增长,忽视企业的技改投入,忽视对未来情势的研究,企业表现出明显的短期化行为。无论是对企业规模最大化的盲目迫求,还是对企业年度财务指标的片面侧重,不但会使企业失去进一步的增长,而还会降低企业的长期战略适应能力。
3.3.3组织结构存在的问题
目前,我国大多数企业都实行了公司制改造,建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的完善过程中,改造并不彻底和完善,仍处于转型过度阶段,企业的领导组织结构也还存在一些问题,尤其是中小型企业问题较为突出。
(1)职业经理人市场发育不全,特别是中小型企业缺乏职业经理人。中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身,经营者行为不受任何人监督,而对所雇职员有随意的处分权。特别是在一些小型企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式,使决策风险加大。
(2)企业领导组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构分不开,如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交义。据2002年中国上市公司调查,有20.99%是董事长兼总经理,有34.39%是董事长不任总经理且不是每天上班,有44.8%是董事长不任总经理但每天在公司上班,企业里是双首席执行官。此外,中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是一套班子,两块牌子,甚至三块牌子,尤其是当其子公司是上市公司时,这种现象更为严重.国企中董事长和总经理都是由政府任命,都是由所有者直接委托,客观上都成为国有资产的代表人,从而造成总经理可以不执行董事会的决策,而董事会可以越权干涉总经理的日常管理。企业领导组织结构的不规范,降低了企业的决策水平,现代企业制度也就难以真正建立。
(3)缺乏有效的激励机制。科学规范的公司制企业组织结构还表现为能够对高层管理人员进行有效激励与约束监督的特征,但我国中小型企业目前对企业高层管理人员激励不足。在激励方面,收入结构不合理,没有建立多元化的激励性的年薪报酬制度,名誉工资偏低,灰色收入多,高层经理人员的收入没有与企业的经营业绩挂钩。
3.3.4企业文化建设中存在的问题
调查结果显示,企业经营者认为本企业的企业文化建设目前处在“基本形成阶段”的占44.1%,处在“酝酿探索阶段”的占36.2%,处在“深化提高阶段”的占16.3%,另外还有3.3%的受访者认为企业处在“不太清楚”的阶段。调查结果还显示,企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性,但在行动上还存在较大差距,比如多数企业对文化创新的认识不够充分,没有制订企业文化理念体系模型,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作,社会对企业文化建设的支持力度不够充分。
当前,国内企业在企业文化理念体系的建设上,存在着一些通病,大致归纳为以下两个方面:
1、体系残缺
相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况:
其一,有的企业明确提出了使命和愿景等要素,但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么,使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引。
其二,有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素,但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”,使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。
2层次不清
一些企业的企业文化理念看似比较全面,林林总总,涉及到了方方面面,但是,从整体而言,层次结构不清晰,没有一条清晰的主线,主次关系不明朗,显得十分散乱、没有条理,有简单堆砌之嫌;认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系,有的企业本末倒置,将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上,有的企业理念之间相互矛盾,甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中,容易出现理解混乱和偏差;在落地执行的过程中,产生方向性错误。
3不重视职工的主体作用
企业文化建设,必须坚持职工的主体地位,发挥广大员工的主动性、创造性.但就目前一些企业的实践来看,企业文化建设远远未能发挥出全体职工的主体作用,仅仅把工作限于管理部门和少数职工代表.职工对企业文化的内容不甚了解,也漠不关心。从企业文化的本质来讲,它是一种“以人为本”的管理模式,特别强调关心人、尊重人,发挥人的积极性和创造性。如果没有广大职工的参与,企业文化建设也就没有意义.此外,企业文化是一种群体文化,不注意发挥职工的主体作用,很难把企业的价值观转变为职工共同信守的群体价值观,企业文化建设将很难落到实处。
在现代市场经济条件下,企业文化也是会随着环境的变化而变化的,日本是通过企业文化这一新型的管理方式能够控制企业的经营活动与变化的环境相适应,保持企业持久的竞争力。我国企业在企业文化建设中,缺乏创新,不是照搬国外的模式,就是继续沿用计划经济体制下的文化观念,甚至翻出中国古代的传统文化,不加过滤直接移植到企业管理中来。好像越“洋味”就越“先进”,越“传统”就越“本土”,其实这两种取向都不是创新,是一种简单的模仿,都具有“不适应症”—不适应我国现代社会主义市场经济的建设与发展。企业文化的效用不能得到发挥,对企业经营管理水平的提高不仅没有促进的作用,反而还会产生混乱和阻碍。
第四章我国企业管理创新的实现途径
管理是企业永恒的土题,创新是企业发展的动力。跨入新世纪,我国企业要在全球化的竞争中取得主动,必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势,在引进吸收符合先进生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候,一定要结合自身发展需要,有选择地、灵活地、“权变”地加以应用,不断提高现代化管理水平,以科学发展观引领管理创新。
4.1树立适应知识经济发展要求的科学管理观念
4.1.1树立“信息至上”的观念
人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
4.1.2树立知识是关键生产要素的观念
在传统经济概念中,生产取决于所用生产要素特别是劳动、资本、设备和资源的数量,知识被视为外部要素,并不是生产函数的完整组成部分。而在经济增长的新概念里,经济增长更直接地取决于知识的投资,这是因为知识所包含的价值越来越大。具体说来,就是知识作为全社会能够共享的无限资源,它不仅在使用过程中不被消耗,而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力,而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此,在知识经济中,中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素,且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力,以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来,,改变对知识的传统观念,确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念,对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。
知识经济时代,知识已成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素,产品中组含的知识量(知识产权)成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产,轻视无形资产的观念,要强化无形资产意识,树立知识是关键生产要素的观念。首先,要重视知识要素的开发。在企业中,应当建立和完善研究与开发机构,以便结合经营进行知识创新和知识应用,推进企业的技术、管理创新。目前许多企业机构庞大,非经济人员过多,而研发机构缺乏或形同虚设,对此,企业应当从经营战略高度给予重视和改变。其次,注重无形资产的保护和管理,加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构,负责无形资产的创新、设计、引进、应用,并设立知识主管,实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案,为无形资产投资交易和共享创造依据,为企业资产的流动创造产权细化条件。企业应积累和扩大无形资产的价值和使用价值,不断拓展无形资产的范围,要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资,同时,要充分认识到科技人才是知识的创造者,是实现企业知识经济和知识管理的决定性因素.企业要建立良好的研发环境和激励机制,调动科技人员的积极性和创造性,要注重对人力资本中无形资产的积累和开发使用,通过教育和培训提高人力资本的知识含傲,以提高人力资本的效率和增值能力。
4.1.3树立“能本管理”的观念
信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。
4.2提升管理主体的创新能力
4.2.1培养具有创新精神的企业家队伍
创新经济学的熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,有远见、不怕失败、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施;四是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,经常自我挑战。培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出,企业家活动具有一定程度的公共产品性质,因为其风险由白己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应使一些措施制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动。政府在制度设计上,应着眼于为企业家提供一个开放和宽松的环境,创造更多的发展机会。借鉴发达国家的经验,结合我国国情,在责、权、利不一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事制度上,引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,通过市场机制合理配置。国家要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。
4.2.2推行全员创新
企业家的活动只是企业整个管理活动的一个重要部分,企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。实际上,在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企业员工已不是被动的受雇者,而是企业管理活动的主动参与者,已成为企业管理活动的主体。因此,企业管理创新没有员工的理解、合作与参与,是无法取得成功的。企业管理的逻辑特点最终反映在如何调动企业员工的积极性上,按照国外的研究,积极性的一般发展规律是“参与—负责—创新”。“参与”是积极性的形成阶段,表明员工介入某项工作,承诺某些规定责任,完成一定任务定额;“负责”是积极性的上升和稳定阶段,表明员工明确了责任感,能自觉地履行职责;“创新”是积极性的高涨阶段,表明员工己主动“向生产的深度和广度进军”,自觉为企业出谋划策,倾心倾力,贡献力量.企业家要充分认识积极性的一般发展规律,尊重员工、关心员工、依靠员工、激励员工,让企业员工积极投身到管理创新中来。
此外,现代企业管理创新要实行公有产权(实物资本)与个人产权(人力资本)的联合,让企业员工自愿持股,建立人力资本转化为实物资本的制度,真正体现企业员工的主人翁意识和责任感,使责、权、利做到真正的统一。
4.3重视企业发展战略的制定
4.3.1创新战略的制定
企业战略是企业在市场经济条件下,根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和发展,对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点;其一,重视分析企业外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二,重视分析企业内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。其三,企业选择战略,要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团,企业初创时,按“求实图新”的战略方针,采用工厂作坊式的多样化生产,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品,在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境,1979年,该集团调整战略,集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段,万向立足国内创业,面向世界创汇,日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化,万向集团进行了战略调整,坚持“大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作”的战略方针,日创利润100万元,实现了二次创业。如今,万向集团己实现了产业升级,为了突出万向制造核心理念,它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展,日创利润200万元,从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见,正是由于审时度势,根据未来竞争需要,不间断地进行战略创新,万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此,面对国内国际复杂多变的市场竞争,企业要以强烈的竞争意识和危机意识,认真思考自己的发展战略,着眼于长远发展,改变短期的利润目标,实施具有创新实质的经营战略,来提高企业的管理水平和经济效益。
在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说,应该做好以下几方面工作:(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想,更新观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法,将企业外部环境的机会(O)和威胁(T),内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析(见表4.1)。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合千变万化的市场环境。
4.3.2打造和强化企业核心竞争力
第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。具体而言,这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统,如意见箱、网上专栏等。
第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三,注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五,加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。
4.4建立学习型组织
学习型组织是一种管理理念,是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力,不断突破极限,及时克服发展道路上的障碍,就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理,是企业管理成熟的标志。就现阶段而言,企业向学习型企业转变,可以从以下几方面入手:
4.4.1建立终生学习机制
学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。所以,在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:
(l)人生观、道德观的学习
企业长盛之道在于“德”,要抓好思想品德、职业道德、社会公德,坚持以德育人,提高员工的道德素质,提升人的品位,为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件,而把品德放在优先地位,提出“塑人品,出精品”的口号,并落实在行动中,在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。
(2)职业技术学习
建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系,努力实现由被动的,以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。
4.4.2建立有效的激励机制
学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。
(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来
创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力,保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境,让企业内的个体和团体克服固有的惰性,激发自身活力,在整个企业内产生“鲶鱼效应”,真正促进每个部门、每个员工,不断自我超越,改进学习,提高效率。同时,也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题,切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用,其关键是要有考核,要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。
(2)将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应
学习型组织是以人的发展为中心,注重人本身的建设。在激励机制建设过程中,不仅要在物质上激励,更要注意精神方面的激励,将项目奖励与常规激励相结合,要加强对先进典型的宣传形成氛围,强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬,而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下,不仅可以让员工产生成就感、自信心,激发员工的荣誉感和事业心,而且使激励效应具有延续性、持久性,激发全体员工的积极性。
4.4.3建立通畅的反馈机制
良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在企业内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。
(1)学习的反馈机制建设
企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时,也要建立学习的反馈机制,将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层,以便对学习方法进行反思,切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变,让员工产生强烈的求知欲望。同时,在团体的反思过程中,总结学习经验,改正学习方法上的不足,以便更好的开展学习。
(2)决策的反馈机制
领导层的决策最终是通过全体成员加以执行,决策的正确与否,最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制,企业领导就能及时得到决策的执行效果,避免了家族式管理模式下,企业领导一意孤行的决策行为。
4.4.4建立持续的创新机制
创新是企业发展的灵魂。对于企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中,最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而是要建立一种创新机制,为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言,建立创新机制应充分考虑四个方面:
(l)创新机制必须面向市场
在市场经济条件下,企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此,,企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要,使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。
(2)激发员工的创新意识
培养员工的创造力是企业创新的内在基础,企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而,要通过共同远景和各种激励方式,让员工产生一种不断超越的内在需要,以最大限度地发挥自己创造潜能。
(3)领导的创新意识是创新的强大动力
领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念,才能有助于企业内部环境创新环境的形成,使企业具备持续的创新能力,在激烈的竞争中处于不败之地。
(4)制度配套是创新的外在保障。
创新要有宽松和和谐的环境,允许失败。企业在鼓励创新时,要在经费投入、有效激励等方面形成制度,唤起员工的创造欲望,充分发挥其想象力和创造力。
4.5人力资源管理创新——能本管理
21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。
4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相反,“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用,那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素,及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然,后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用,且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现,对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说,“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置,增进组织内部各成员的有效沟通,建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。
4.5.2建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中,企业可以更具自身特点,对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:
①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系,激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标,从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标,推动员工向更高的目标努力。
②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。
③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀,使其工作和生活困难得到重视和有效解决,员工深感组织关怀的温暖,就会把企业当作大家庭,把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变,企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能,其效能是微弱的。因此,为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难,是不可忽视的人性化激励机制。
④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后,需要得到同事、家庭和社会的承认,所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合,以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就,从而满足员工的成就感,增强他们不断进取的积极性。
⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式,它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品),也可以是期权等。在市场经济条件下,这种激励方式通常效果显着,但如果唯此独尊,则不能使激励机制达到应有的效果。
4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系,使每个员工都能心情舒畅,满腔热情地投人工作,同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力,就要适度地授权,给每个员工一定的自由创造空间,让他们在不违背基本经营原则的前提下,按照自己的想法和方式去工作,并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流,反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂,既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素),自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力,即能为企业和社会创造财富,又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。
4.6构建具有自身特色的企业文化
企业文化,大道无形,看不见也摸不着,让不少管理者感到很“虚”,不知道如何下手,文化建设重点在那里,也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力,这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设,很实际的目的就是要让企业健康地活下去,并且要越活越好、越活越强大。俗话说,有用就是真理。
4.6.1确立企业价值观
企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。
4.6.2提炼企业精神
1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中,形成的心理上相互影响,思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围,凝聚分散的能量,培植员工对企业的依附感和归属感,为企业内部排除梗阻,开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的,它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命,但员工在生产过程中,不能仅仅以生产出合格产品为目的,而应精益求精,使所有产品达到最佳效果,用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识,既不在前人走过的路上徘徊,也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新,才能焕发出勃勃生机,拥有源源不竭的前进动力。
4.6.3塑造企业员工形象。
优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。
4.6.4企业文化建设的重要环节
1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节,有的放矢地拟订对策,明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。
第五章企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路
上海振华港口机械(集团)沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂(1993年建厂)的基础与上海振华港机集团组建,主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器,是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。
公司占地面积为30714平米,建筑面积达13132平米。公司技术力量雄厚,生产设备精良齐,生产能力年产电梯300台,耗能型液气缓冲器2500个,桥式起重机280台,同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来,公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌,跻身世界先进行列,登机电梯及主要安全部件(齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置)均通过了具有国际权威性的检测机构的检测,并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准(GB/T7588-1995;GB/T10058-1997;GB/T10052~10056-1996;)与国际标准(EN81:Part1-1995及ANSI/AMESA17.1)执行,与世界接轨,使产品技术水平位居国内首位,达到国际先进水平,并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。
回顾该企业近几年快速成长的历程,其中最重要的一条就是推进管理创新,以此形成了企业发展的强劲动力。但是,企业在发展中还是有很多的问题,这些问题如果得不到解决,必将严重影响该企业的发展。
5.1从适应发展需要出发,更新管理理念
管理是企业永恒的主题,创新是企业发展的动力,而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来,企业根据不同发展时期、职工的不同需求,适时转变管理理念,采用相应的管理方式和方法,最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。
2002年—2004年,是企业极度困难的低谷时期,职工将生活和安全需要放在第一位,普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此,上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理,企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字,即严于律己,严格制度,严肃纪律。对工作任务目标,要求不讲条件、不讲困难、不打折扣,必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力,才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城,通过积极开拓市场,大力开发产品,强化内部管理,努力降低成本,迅速走出了困境。
随着企业的发展,职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应,管理者更新理念,注重人本管理,管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变,增强职工队伍各层面之间的交流、沟通,努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界,使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重,认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高,使企业的管理水平提升到了一个新台阶。
5.2从激励约束切入,转换管理机制
上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业,与全国绝大多数家族企业一样,存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构,严重制约着生产力的发展,越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力,近几年,上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。
5.2.1劳动人事制度改革
全面引入竞争机制,管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制,“能者上,平者调,庸者下”。2004年,公司在人力资源在精简的情况下,不但完成了当年的任务量,与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制,逐步实现结构优化,素质提高,高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理,给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养,对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制,努力让有作为的人有待遇,有能力的人有机遇,培养造就了一支素质较高的人才队伍。
5.2.2薪酬制度改革
分配制度改革是最敏感的一项改革,在改革过程中,上海振华沈阳电梯特别强调转变观念,原来职工对工资的说法是发钱,现在的说法是挣钱,“发”和“挣”虽一字之差,却有着天壤之别。过去的发就是说不管了多少、企业效益怎么样,你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱,要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上,上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩,采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制,以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制,多干多得。分配制度的改革,打破了曾经长期存在的“大锅饭”,拉开了收入差距,有的一线职工一月能挣3000多元,而有的仅拿1000元左右。
5.2.3强化约束机制
企业制定了职工行为规范条例,完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度,加大处罚力度,以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度,领导干部带头执行:要求职工做到的,自己首先做到,不允许职工做的,领导坚决不做。加强舆论监督,利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光,提高了制度的执行力。
5.3从点到面推进,变革管理手段
管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年,企业投资100多万元,加快信息化建设步伐,以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理,装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化,达到了准时化生产的要求,有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题,同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理,大大提高了服务信息处理的及时性。
第六章结论
6.1研究结论
本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究,本文得出如下结论:
1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。
企业实施管理创新,可以提高企业经济效益,降低交易成本,稳定企业、推动企业发展,提升企业竞争力,并有助于企业家阶层的形成。因而,对企业管理创新问题进行研究,探索企业管理创新的实现途径,解除企业“内优外患”,为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议,具有重要的理论价值和实践意义。
2我国企业管理创新初见成效,但仍然任重而道远。
不断探索着适合自己的管理创新之路,并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高;企业开始具有市场观念、竞争观念,逐步重视战略管理;管理组织形式呈多元化发展;“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明,我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段,现代化水平较低,企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发达国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此,建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验,有助于我国企业成功实现管理创新。
西方发达国家对企业管理创新问题研究较早,较为深入,在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为,我国企业要在管理上有所创新,应从六方面入手,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,人力资源管理创新——能本管理,构建具有自身特色的企业文化。
6.2研究的贡献与局限
在本文撰写过程中,在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中,笔者发现,管理创新理念浩如烟海,管理创新实践层出不穷,但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此,本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的,而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开,具有一定的长期性、适用性和启发性,力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。
局限性在于:管理创新涵盖面很广,构成要素众多,本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨,对企业管理创新途径的探讨不是很系统。
主要参考文献
张平华,中国企业管理创新,中国发展出版社
芮明杰,现代企业管理创新,山西,山西经济出版社,1998年
创业管理篇（11）
一、物业管理企业的计划
创新管理计划是由企业的高、中层管理者制定的，它将企业战略中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。管理计划的创新要围绕战略目标进行。物业管理企业的高、中层管理者在制定具有创新性的计划时，应当普遍听取物业管理企业一线员工的意见和建议，因为他们是物业管理服务的直接提供者和接触者，只有他们最了解服务对象的需求。
二、物业管理企业的组织
创新物业管理企业的组织创新在一定程度上说是一场管理的革命。首先要创造一种创新的舆论氛围，使企业的员工充分熟悉组织创新的紧迫性与重要意义；其次，要明确创新的艰巨性与复杂性，使大家对组织创新的困难有个比较清醒的熟悉，从而做好思想上和心理上的预备；再次，要明确创新的有利条件与有利时机，做好宣传工作，以增强对创新成功的信心，发动企业全体员工参与组织创新；最后要明确组织创新的目的、目标、原则、程序和方法等，以保证组织创新过程中的科学性与平稳性。
三、物业管理企业的控制创新第一，人员配备控制
人员配备控制创新包括两方面的内容：一是对员工进行选择，二是对员工进行培训。
对员工的选择主要包括任用谁、提升谁和调动谁的问题。例如，制定人力资源规划时，人力资源部门根据劳动力市场发展变化的猜测，以及组织机构业务发展的要求，向企业管理层提出组织内部人力资源的发展规划，包括组织内部人员数量、年龄结构、文化结构和职业结构的变动趋势，让企业管理层从整体上进行把握。
对员工的培训，既包括技术和业务方面的练习，又包括员工行为和态度方面的练习，物业管理企业对员工的培训创新可从以下几方面入手：
1. 培训机构创新。物业管理企业的培训机构一般分两类：外部培训机构和内部培训机构。外部机构包括专业培训企业、大学以及跨企业的合作（即派本企业的员工到其它企业挂职锻炼等）；内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的企业，当培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少，缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
2. 培训对象及方式的创新。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训，根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习的方法；对于中层人员，应注重人际交往能力的练习和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通职员的培训，需要加强其专业技能的培养，以“大班制‘的方式执行，长期性的延伸教育，适当运用模拟等方法，充实员工的基本理念，加强实务操作。
第二，信息沟通渠道的控制。
良好的沟通有助于决策者正确、及时地把握与企业运作相关的各种信息，增强物业管理企业员工的团队精神，与业主建立积极的互动关系。沟通，包括内部沟通和外部沟通。外部沟通是指物业管理企业与业主之间的信息传递，物业管理企业与开发商、设备供给商、服务供给商之间的信息传递，以及物业管理企业与政府相关主管部门、园林、水电等部门之间的信息传递。其中，最主要的还是物业管理企业与业主之间的沟通。比较新奇的沟通手段有建立网络平台、举行各种与业主的联谊会等。
内部沟通是指企业内部在运作、管理上的信息传递。内部沟通主要包括两个方面：水平沟通和垂直沟通。水平沟通是指信息在平行的职能部门之间、同级的管理者之间以及基层员工之间的传递。垂直沟通是企业内部具有上下级关系的组织与组织之间、组织与员工之间、上级员工与下级员工之间的信息传递。垂直沟通按信息传递顺序可分为向下沟通和向上沟通。在内部沟通方面，一些外资企业走得比较靠前，如将微软的办公平台系统和专业物业管理系统软件引入物业管理企业，大大简化了沟通手续、提高了沟通效率、节约了沟通成本。
四、物业管理企业的激励创新第一，目标激励
员工从事任何一项工作，都希望所在企业能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕这个目标去工作，最终达到和实现。因此，物业管理企业一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到的具体目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过iso9000质量认证。只有目标明确，员工才有奋斗方向和工作动力。
第二，奖励激励。
员工工作的目的主要是获[fs：page]得生存所需的物质基础，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工的工作积极性，要充分体现“多劳多得，不劳不得”的公平分配原则。对企业的优秀员工要给予一定的物质奖励，用奖励来激发员工的工作积极性和创造性。
第三，福利激励。
福利可为员工解除工作和生活上的后顾之忧，使员工全身心地投入到工作中。现在的企业一般都会为员工购买养老、医疗等保险和住房公积金。还可以根据企业的经营状况，实行年终双薪、带薪休假、生日礼品、伙食补助等更丰富的形式来提高员工的福利，就可能最大限度地激发员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。
第四，榜样激励。
榜样的力量是无穷的，一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理企业的领导层和主要管理人员，一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。
第五，荣誉激励。
人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。因此，对工作成绩优异、素质高、业务能力强的员工，企业要将他们晋升到高级工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出、遵守企业管理规定、受到用户称赞的员工授予“优秀服务标兵”，“先进个人”等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高、品质好、有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。
中国有句古话：“苟日新，日日新，又日新。”这说明中国人是具有创新精神的。希望我国的物业管理人也具有创新精神，努力走出一条具有中国特色、适合中国特色的物业管理之路。
参考文献：
