领导对员工的评价大全11篇
时间：2022-12-26 10:11:13
领导对员工的评价篇（1）
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）04-0032-03
国有企业领导人员考核评价是考核工作的基础性内容，是深化企业干部人事制度改革的重点和难点。建立科学的考核评价体系，对于完善企业领导人员管理体制，健全激励和约束机制，促进企业领导人员整体素质的全面提高，都具有十分重要的意义。
随着社会主义市场经济体制的建立和企业改革的不断深化，在坚持党管干部原则的前提下，用市场机制配置企业经营管理者，创新企业领导人员考核评价体系，完善企业领导人员考核制度和办法，科学评价企业领导人员的工作业绩，培养和造就一大批富有创新精神的企业领导人员，是我们面临的一项以往不曾经历过但又无法回避的重要课题。
一、企业领导人员考核评价的现状分析
目前，我国对企业领导人员的考核评价办法，基本上是在借鉴党政领导干部考核评价经验和做法的基础上，拓宽群众参与渠道，增强公开性和透明度，在很大程度上打破了过去干部考核工作的封闭性和神秘化，使公开、公正的原则进一步得到体现，逐渐总结探索建立一套操作程序和规则，特别是在考核内容的设置上，突出对工作实绩量化指标的考核，使考核评价的引导、激励和约束作用得到了强化，有力地促进了企业的良性发展。但是，还存在一定的局限性和不科学性。主要表现为：
1.考核内容过于笼统，针对性不强。虽然对企业领导人员的考核着眼于思想政治素质、经营管理能力和工作实绩3个部分，涵盖了“德、能、勤、绩、廉”5个方面的内容，而且侧重了对工作实绩的考核，但总体上看衡量标准有些抽象、原则、笼统，没有较好地界定不同行业、不同层次、不同岗位企业领导人员的考核标准，没有根据不同岗位职责的特点对考核内容进行量化分解，致使考核结果针对性不强，很难真实地反映出被考核对象的业务能力和工作实绩。
2.考核方法比较单一，科学性不够。目前，对企业领导人员的考核方式与对党政领导干部的考核方式差别不大，还仅限于民主测评和个别谈话的办法。民主测评，评价档次过于宏观，没有量化；个别谈话，由于受谈话人个人偏见、喜好、情感、配合态度以及考核人素质、能力水平等因素的影响，主观性和随意性很大，往往导致评价结果缺乏深度，没有说服力，甚至失真、失实。
3.考核结果的对待和运用不当，影响了考核工作的有效性。有时通过考核虽然发现了一些问题，但对问题产生的原因缺乏深层次的剖析，没有拿出解决问题的有效措施，甚至不能及时反馈，加上考核结果没有很好地与领导人员的选拔、任用、奖惩、培训挂起钩来，导致一些人对考核工作产生模糊认识，认为考核工作是形式主义和走过场，不解决实际问题，因而对考核工作应付了事。
通过对现行企业领导人员考核评价办法的分析，可以看出，由于受传统观念的影响，目前对企业领导人员的考核办法还存在一定的局限性和不科学性，整个考核评价过程中过多地强调了员工认可程度，而对企业领导人员的素质、能力和工作业务重视不足，特别是在指标设置上细化不够，评价方法上量化不足。这种考核评价方式已不能完全适应当前对企业领导人员考核评价的需要，没能很好地发挥考核评价的激励和导向作用。市场经济体制下国有企业经营的好坏主要取决于企业的领导人员，而企业的领导人员是否发挥好应有作用，关键在于对国企领导人员的素质和业绩做出合理的评价。因而，适应市场经济发展的需要，在当前社会转型、经济转轨的重要时期，继承现行企业领导人员考核评价办法的合理内核，创新一套能够更趋于科学合理、易于操作的企业领导人员考核评价体系现实而紧迫。
二、企业领导人员考核评价体系的构建
1.基本思路
对企业领导人员进行考核评价，一是要注重工作实绩，二是要针对性强，三是要量化。所谓注重工作实绩，就是在考核每一位企业领导人员思想政治素质和工作能力的同时，把考核的重点放在其取得的工作业绩上，加大反映工作业绩的经营和财务指标在整个指标体系中的权重。所谓针对性强，就是针对不同的考核对象，灵活设置考核内容和指标，用不同的经营和财务指标来反映不同领导人员的工作业绩，对董事长和董事会成员主要是实行国有资产保值增值和重大经营决策为主要内容的考核，以经营成果来衡量经营决策正确与否；对经理人员实行经营目标责任为主要内容的考核，以经营目标的实现程度来衡量其经营活动成果；对监事会主席实行以经营活动中违法违纪行为的发生率和纠正率来衡量其监督成果的考核；对党委书记实行以企业党建责任制为主要内容的考核，以企业两个文明建设的状况来衡量企业党建成果。所谓量化，就是设计的指标体系以定量为主，定性为辅，并最终对考核评价体系中的所有指标，按不同权重都换算为分值，以分值的多少确定每一位被考核对象的评定等次，减少主观性，使评价更加公正、合理。
2.指标体系和指标权重设定
指标体系中实绩指标项目下的指标1、指标2……指标t，是指针对不同岗位领导人员，衡量其工作业绩的经济指标，为便于同行业内企业对照，指标取自于《中央企业综合绩效评价实施细则》中指标。
3.考核程序和方法
考核评价程序：①在考核对象所在单位考核公告；②召开述职大会，听取个人述职；③由参加述职大会人员对考核对象进行民主测评；④考核组以个别谈话方式了解情况，调查核实有关问题；⑤考核组成员对考核对象进行民主测评；⑥分析数据，计算并核定与业绩目标对应的分值，确定评价结果；⑦撰写考核材料；⑧情况反馈。
民主测评步骤：第一步由参加述职大会的企业领导人员、内设机构负责人、被投资企业领导班子成员和员工代表对考核对象进行民主测评；第二步由考核组成员依据个别谈话情况对考核对象进行民主测评。
分值计算方法：
①民主测评分值计算方法：
民主测评分值由企业人员民主测评分和考核组成员民主测评分两部分构成，权重比例为6：4。
工作实绩分值计算方法：
单项实绩指标fh的评分按照《中央企业综合绩效评价实施细则》中的方法进行，折成百分制，并经加权得出实绩指标总分FS。
评价等次的确定：
根据民主测评与工作实绩指标计算出的总分值F，确定考核对象评价等次。
4.结果运用
（1）作为提拔使用的重要依据。根据考核评价结果的不同，在提拔使用中区别对待，有所侧重。被评为优秀等次的，要作为提拔使用的重点考察对象，被评为基本称职以下等次的，不列为下年度提拔对象；当年被评为不称职或连续两年被评为基本称职的，要视具体情况予以免职或降职使用。通过考核评价结果与提拔使用挂钩，切实体现群众公认原则、注重工作实绩原则，解决企业领导人员优胜劣汰、能上能下的问题。
（2）作为薪酬分配的重要依据。根据考核评价结果的不同等次，确定薪酬分配中奖励工资的权重系数。通过与薪酬分配挂钩，切实体现按绩取酬的原则，真正做到奖罚分明。
（3）作为培训教育的重要依据。根据对企业领导人员考核评价指标数据的分析，划分出自然条件好、能力强但缺乏实际工作经验的潜力派和具有丰富实际工作经验但自然条件较差的实力派，针对个人的不同情况，有针对性地实施教育培训，全面提高企业领导人员的整体素质。
三、实施考核评价体系应注意把握的几个问题
1.提高考核人员素质。考核者素质如何，直接关系到考核工作的质量。要加强对考核人员的教育和培训，不断提高思想政治素质和业务能力，使其坚持原则，公道正派，熟练掌握考核评价体系的指标内容、程序方法和评价标准等；要加强考核工作制度建设，本着“谁考核、谁负责”的原则，落实考核责任追究制度；要着眼于考核工作的长远发展，培养建立一支政治素质过硬、业务素质优良、相对稳定的考核人员队伍。
2.完善相关配套制度。考核评价体系从指标设置到考核结果运用，内容较多，涉及面广。因此，要有相关的配套措施作辅助和支撑，才能保证考核评价体系的有效实施。要加快建立《企业领导人员选拔任用管理办法》、《薪酬分配办法》等制度，逐步完善《企业领导人员离任审计制度》、《谈话制度》、《与执法执纪部门联系制度》等，进一步丰富和完善考核评价体系，并为实施考核评价体系奠定良好基础。
3.动态运用评价体系。考核评价体系的核心内容是指标的设定和权重的分布，不同时期、不同行业和企业对企业领导人员的要求和标准不同，因此，在考核体系指标设置和分值分布上就要动态掌握，注意因人而宜。另外，各种指标的设定不能完全涵盖所有的内容，特别是在对考核对象素质、能力评价过程中，或多或少地可能要渗入人为的主观因素，给评价结果带来不确定性。所以，考核评价指标体系要在实践中不断地加以修改和完善。
参考文献：
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领导对员工的评价篇（2）
国有企业领导人员是指国有及国有控股企业领导人员，他们是企业生产经营活动的组织、决策、指挥者，他们的决策决定着企业未来发展的方向。对这一群体的考核评价是对他们的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导人员任用、奖励等的依据。
但是，对这部分人的考核到底需不需要反馈、应不应该反馈呢？答案是肯定的。中共中央组织部1998年下发的《党政领导干部考核工作暂行规定》也把反馈列为考核工作的八项基本程序之一，足见反馈是领导人员考核工作不可缺少、不容忽视的重要环节。然而在目前大部分国有企业领导人员考核评价工作中，由于各种各样的原因，反馈沟通却往往被忽视了。
一、国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性
对国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通是绩效考核的最后一步。如果不将考核结果反馈给被考评的领导人员，进行及时有效的沟通，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈与沟通对绩效考核起着至关重要的作用。
1.考核评价结果的反馈与沟通有助于加强领导班子建设和领导人员个人的成长。考核者对一个单位的领导班子和领导人员进行全面深入地考核之后，了解掌握了被考核领导班子及其成员政治素质、党风廉政、企业党建、经营业绩、团结协作和作风形象等各个方面的情况和存在的主要问题。如果能及时地以恰当的方式向被考核单位主要领导和班子其他成员进行反馈，肯定其正确的方面，鼓励工作过程中的一些突出之处，指出存在的问题，特别是一些迫切需要解决但未引起重视的问题，对于加强领导班子建设、提高领导班子的威信是有积极作用的，同时也有利于被考核领导人员进一步明确以后努力的方向。考核班子和班子成员，并不一定要调整班子或者某一位领导人员，即使是存在一定问题的班子。通过考核结果的反馈和有效的沟通，帮助、指导其解决问题，达到加强班子建设，促进被考核领导人员个人成长，这才是最终的目的。
2.考核评价结果的反馈与沟通有利于促进上下级之间的信息畅通。在被考核领导人员考核评价结果出来以后，考核者结合考核评价结果，通过及时的反馈和持续不断地沟通，能逐步深入地了解到被考核领导人员实际工作中遇到的困难和所需要的帮助，掌握更多的人、事的信息；可以使被考核领导人员制定的下一个考核周期的绩效计划更有可行性。在人员、任务的分配上，更能使人、事相匹配，从而提高组织的效率。上级领导与被考核领导人员之间就考核结果及时有效的反馈沟通，保持信息的畅通，能从整体上提升绩效任务完成的流畅度，避免不必要的心理障碍。
3.考核评价结果的反馈与沟通有利于提高考核工作质量。一方面，可以对考核组及其成员起到督促的作用。因为要对考核对象实施反馈与沟通，考核结果必须全面、准确、客观、公正，这就要求考核者在考核中必须更加深入、细致，更加全面地、多渠道和多层次地听取干部群众的意见，同时必须对听到的反映认真进行分析研究，去粗取精，去伪存真，使考核结果肯定的方面恰如其分，指出的缺点和不足实事求是。另一方面，实施考核反馈与沟通又有助于检验考核结果的真实性和准确度，甚至可以起到纠正错误、弥补不足，使考核结果更全面、更准确的作用。被考核领导人员在听了反馈之后，可以对一些片面的、有出入的甚至不符合事实的情况进行说明、补充和纠正，从而使考核结果符合实际。此外，反馈与沟通还有利于打破领导人员考核工作的神秘感，扩大领导人员考核工作的透明度。
二、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状
绩效考核评价结果的反馈沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在国有企业绩效管理实践过程中，考核评价结果的反馈沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，考核者和被考核领导人员都倾向于回避这一过程。因为业界普遍共识的观点认为绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场“搞形式主义”做表面文章。
1.绩效面谈工作被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要考核者有一定的沟通技巧的，也是一项比较花时间和麻烦的工作，特别是在绩效考核评价结果的反馈沟通面谈中，考核者往往不愿意与被考核领导人员之间进行面对面的交流。因此，考核者经常只是通报考核评价的标准，忽视反馈沟通面谈工作。而面谈对于绩效考核评价结果的反馈沟通是十分必要的。通过面谈，考核者可以了解到领导人员的各种心理，了解领导人员的真正需求，进一步优化完善考核评价体系，化解各种误会，营造透明的环境。
2.反馈沟通缺乏技巧。在领导人员考核评价结果反馈沟通过程中，不仅要具有反馈沟通意识，还要掌握必要的反馈沟通技巧。有的考核者在反馈沟通前没有做好相应的准备，没有明确的反馈沟通目的，致使反馈沟通漫无目的，被考核领导人员不知所云。有的考核者忘记了绩效反馈沟通中被考核领导人员应成为反馈沟通的主体，被考核领导人员的能力、态度、情绪、业绩应成为反馈沟通的主要内容，自己在反馈沟通中大谈特谈，致使反馈沟通主客体错位。还有的考核者不分场合，不分对象地搞“一刀切”，不会根据被考核领导人员的不同性格、气质有策略地选取合适的反馈沟通方法，导致反馈沟通不欢而散或以争吵收场。
3.只重视业绩反馈沟通。许多考核者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效反馈沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效反馈沟通往往演变成一场争论。有效的绩效反馈沟通应该包括四个层面的内容：一是目标任务、标准、工作流程；二是结果、绩效、员工能力；三是职业生涯设计、潜力发挥；四是个人和组织利益、生活目标、感情因素。考核者在绩效反馈沟通中还应该了解被考核领导人员的想法、思想动态、日常管理中被考核领导人员的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响被考核领导人员工作态度、工作结果的关键因素。
三、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通的原则与方法
1.考核评价结果反馈沟通要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。考核者应针对被考核领导人员具体的行为或事实进行反馈，同时要将考核评价的结果及时地反馈给被考核领导人员并能得到对方的认同，绩效反馈沟通才能达到预期的作用。另一方面，在绩效反馈沟通时应保证其公正性与公平性以提高被考核领导人员的满意度，否则会使绩效管理工作前功尽弃。
2.考核评价结果反馈沟通要问题诊断与辅导并重。绩效管理的根本目的是经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效反馈和结果应用这一系列工作环节，促使被考核领导人员、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和被考核领导人员发展。因此，在发现绩效指标没有实现时，关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题及原因并加以改进。诊断辅导过程中一定要牢记对事不对人的原则，也就是说在绩效反馈沟通中双方讨论的应该是被考核领导人员在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他被考核领导人员作比较，而是与他的过去相比。
3.考核评价结果反馈沟通要正面引导，着眼未来。不管被考核领导人员的绩效考核结果是好是坏，一定要多给被考核领导人员一些鼓励，让被考核领导人员感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到上级领导的帮助。总之，要让被考核领导人员把一种积极向上的态度带到工作中去。在考核评价结果反馈沟通中，很大一部分内容是针对过去的工作业绩进行回顾和评价，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心的目的是为了制定未来发展的计划。
4.为被考核领导人员设置畅通的申诉渠道。即便组织尽力使绩效考核评价和反馈沟通公正无偏，仍难保证不会引起被考核领导人员的不满。组织在绩效管理过程中应尽力去了解、发现被考核领导人员对考核评价和反馈沟通过程中的不满，进而寻找被考核领导人员不满的原因，制定措施解决不满。设立一个正式的申诉程序，可以使被考核领导人员通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使上级考核者以积极的态度努力地去解决被考核领导人员的不满，从而真正培养起被考核领导人员对企业的向心力，引导被考核领导人员的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终达到激励的目的。
参考文献：
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[2]邵敏.企业激励机制中的绩效评价与反馈.商业经济与管理，2003，12：37-41
领导对员工的评价篇（3）
第二条以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，围绕全面建设小康社会的奋斗目标，按照科学发展观的要求，着眼于选准用好干部，充分发挥考核评价的导向作用和监督作用，为建设一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的高素质干部队伍，引导地方党政领导班子及其成员努力创造经得起实践、历史、人民检验的政绩，推进经济社会全面协调可持续发展提供保证。
第三条坚持德才兼备、注重实绩、群众公认原则，以德才素质评价为中心，综合运用民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话、综合评价等具体方法进行。突出重点，严把政治关，加强对干部贯彻民主集中制、勤政廉政、求真务实和心理素质等情况的考核。
第四条实施综合考核评价办法，应当从实际出发，实事求是，避免繁琐，力戒形式主义。坚持边探索、边总结、边完善。在履行干部选拔任用规定程序的基础上，可以根据本地区本单位的实际情况作适当调整。
第五条本办法适用于县级以上地方党政领导班子换届考察、领导班子成员个别提拔任职考察。
县级以上地方党政领导班子及其成员的届中考核、年度考核，参照本办法执行。
第二章民主推荐
第六条选拔任用地方党政领导干部，必须按照《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的要求和程序，经过民主推荐提出考察对象。民主推荐由上级党委组织部门主持，具体方式包括会议投票推荐和个别谈话推荐。
第七条地方党政领导班子换届考察，参加全额定向会议投票推荐的人员范围为：(一)党委成员；
(二)人大常委会、政府、政协领导成员；
(三)纪委领导成员；
(四)人民法院、人民检察院、党委工作部门、政府工作部门、人民团体的主要领导成员；
(五)下一级党委和政府的主要领导成员；
(六)担任过本级领导职务的老同志；
(七)其他需要参加的人员。
第八条地方党政领导班子换届考察，参加个别谈话推荐的人员范围为：
(一)党委、人大常委会、政府、政协领导成员，人民法院、人民检察院主要领导成员；(二)纪委副书记，部分党委工作部门、政府工作部门、人民团体的主要领导成员；(三)下一级党委和政府的主要领导成员；
(四)担任过本级正职领导职务的老同志；
(五)其他需要参加的人员。
第九条通过全额定向会议投票推荐和个别谈话推荐，如拟提拔人选推荐得票较分散，根据推荐情况和班子结构需要，经本级党委常委会与考察组并上级党委组织部门沟通后，也可以差额提出拟提拔人选考察对象初选名单，进行二次会议投票推荐，参加人员范围为：
(一)党委成员；
(二)人大常委会、政府、政协领导成员；
(三)人民法院院长、人民检察院检察长；
(四)其他需要参加的人员。
第十条推荐地方党委领导成员人选，参加会议投票推荐的人员应当为中共党员。推荐地方政府领导成员人选，应当有派、工商联的主要领导成员和无党派人士中的代表人物参加。
第十一条地方党政领导班子换届考察，由本级党委常委会根据考察组反馈的会议投票推荐和个别谈话推荐的情况，研究提出考察对象建议名单，经与上级党委组织部门沟通后，确定考察对象。
对拟提拔人选考察对象，应当在一定范围内进行公示。
考察对象人数一般应当多于拟任职务人数。
第十二条地方党政领导班子成员个别提拔任职考察，民主推荐参照第七条、第八条、第十条、第十一条的规定执行。
第三章民主测评
第十三条民主测评主要了解领导班子和领导干部履行职责情况及领导干部德才表现。
第十四条领导班子民主测评按照思想政治建设、领导能力、工作实绩、党风廉政建设四个类别设置测评内容和评价要点。
测评内容主要包括政治方向、精神面貌，贯彻科学发展观、执行民主集中制、驾驭全局、务实创新、选人用人、处理利益关系、处置突发事件的能力，经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和党的建设，以及党风廉政建设等方面的情况。根据测评内容，设置评价要点(评价要点见附表一)。
对党委领导班子侧重评价总揽全局、协调各方、科学决策、党的建设等情况。对政府领导班子侧重评价维护大局、围绕中心、依法行政、政府效能建设等情况。
第十五条领导干部民主测评应当在述职述廉的基础上进行，按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点。
测评内容主要包括政治态度、思想品质，工作思路、组织协调、依法办事、心理素质，精神状态、工作作风，履行职责成效、解决复杂问题、基础建设，廉洁自律等方面的情况。根据测评内容，设置评价要点(评价要点见附表二)。
对党委领导班子成员侧重评价战略思维、协调各方、抓班子带队伍、基础工作等内容。对政府领导班子成员侧重评价创新意识、分工协作、抓落实促发展、部门管理等情况。
第十六条地方党政领导班子换届考察，在会议投票推荐新一届领导班子成员的同时，对现领导班子及其成员进行民主测评，参加人员范围一般与第七条的规定相同。
党委、政府领导班子分别进行民主测评，按照民主测评评价要点设计民主测评表。
领导班子成员的民主测评，按照“德、能、勤、绩、廉”五个项目和“总体评价”设计民主测评表。
第十七条考察拟提拔人选考察对象，在其所在地方、部门(单位)召开会议进行民主测评。按照民主测评评价要点设计民主测评表，并可以增加征求意见的栏目。
考察对象为地方领导班子成员的，参加民主测评人员范围一般与第七条的规定相同。
考察对象为部门(单位)领导班子成员的，参加民主测评人员的范围一般为：
(一)本部门(单位)领导成员；
(二)内设机构领导成员、直属单位主要领导成员；
(三)其他需要参加的人员。
本部门(单位)人数较少的，可以由全体人员参加。
第十八条民主测评表测评项目的评价意见，分为优秀、良好、一般、较差四个档次。对领导干部的总体评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。
第十九条各地可以结合实际，适当设置具有地方特色的测评内容。
民主测评评价要点及样表、测评对象述职述廉报告应当在召开会议前发放，以保证参加测评人员有充分的时间准备意见。
第四章民意调查
第二十条民意调查主要了解对领导班子和领导干部工作成效和形象的社会评价，从中分析领导班子及其成员的有关情况。
第二十一条对地方党政领导班子的民意调查，主要包括在经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和党的建设方面群众直接感受到的工作状态与成效(评价要点见附表三)。
对领导干部的民意调查，主要包括工作作风、履行职责、公众形象等内容(评价要点见附表四)。
民意调查内容可以根据不同层次、区域、部门(单位)的具体情况和不同考察任务要求，以及群众关注的突出问题，作适当调整，并设计相应的调查问卷。
第二十二条地方党政领导班子换届考察，对现领导班子及其成员的民意调查可以分别进行，也可以一同进行。民意调查参加人员范围一般为来自基层的、未参加民主测评的党代会代表、人大代表、政协委员，根据需要也可以增加来自基层的其他人员。
第二十三条对拟提拔人选考察对象的民意调查，区别不同情况进行。
拟提拔人选考察对象是地方党政领导班子正职的，民意调查的范围与第二十二条的规定相同。
拟提拔人选考察对象是地方党政领导班子副职或部门(单位)负责人的，根据所在班子和所分管工作的性质确定民意调查参加人员范围，一般为直属各部门(单位)未参加民主测评的党代会代表、人大代表、政协委员，还可以包括考察对象分管或所在部门(单位)和下属单位的工作人员，以及其他有关工作服务对象。
第二十四条民意调查的评价意见，一般分为满意、比较满意、不满意、不了解四个档次。
第二十五条民意调查应当形成制度，可以定期在党代会代表、人大代表、政协委员中进行。有条件的地方，还可以采取入户调查、政府网站评议等方法在有关人员中进行。
第五章实绩分析
第二十六条实绩分析，主要通过有关方面提供的经济社会发展的整体情况和群众评价意见，了解当地在一定时期的发展状况，重点分析地方党政领导班子和领导干部在任期内的工作思路、工作投入和工作成效，以充分体现从实绩看德才、凭德才用干部。第二十七条对地方党政领导班子及其成员的实绩分析，内容主要包括：
(一)上级统计部门综合提供的本地人均生产总值及增长、人均财政收入及增长、城乡居民收入及增长、资源消耗与安全生产、基础教育、城镇就业、社会保障、城乡文化生活、人口与计划生育、耕地等资源保护、环境保护、科技投入与创新等方面统计数据和评价意见(评价要点见附表三)，具体指标由各地根据实际情况设置；
(二)上级审计部门提供的有关经济责任审计结论和评价意见；
(三)民意调查反映的有关情况。
各地还可以结合实际设置其它具有地方特色的实绩分析内容。
第二十八条对地方党政领导班子及其成员的实绩分析，按照以下方法进行：
(一)根据有关方面提供的统计数据和评价意见，分析当地经济发展、社会发展、可持续发展等方面的工作思路与成效；
(二)根据民意调查的群众满意度，分析当地经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和党的建设等方面的状况与成效；
(三)通过对当地发展状况的总体了解，在适当进行不同地区之间横向比较的同时，突出对任期内的纵向比较；
(四)以分析领导班子整体的工作实绩为基础，结合工作分工和对个人的民意调查，从中分析评价领导干部个人的工作实绩(评价要点见附表四)。
第二十九条拟提拔人选考察对象是部门(单位)负责人的，实绩分析内容主要包括部门(单位)工作成效、机关效能、内部建设、工作作风、廉政建设等方面，一般通过民意调查和分析工作目标考核结果的方法进行。
第三十条地方党政领导班子换届考察，实绩分析的有关统计数据及分析意见，应当在考察前由上级党委组织部门协调有关部门收集提供。
各地可以根据情况，在每年年初及时汇总实绩分析的有关统计数据及分析意见，并逐步形成制度。
第六章个别谈话
第三十一条个别谈话包括民主推荐时的个别谈话，到考察对象所在地方、部门(单位)个别谈话，以及与考察对象本人谈话，主要深入了解地方党政领导班子建设状况和领导干部的德才素质。
第三十二条个别谈话评价内容、评价要点与民主测评相同(见附表一、二)。
根据考核工作的要求和个别谈话的不同情况，参考个别谈话评价要点，分类设计谈话参考提纲，针对不同考察对象分别确定谈话重点，提前发放谈话预告。
第三十三条到考察对象所在地方个别谈话范围，一般与第八条的规定相同，其中包括考察对象。
到考察对象分管或所在部门(单位)个别谈话范围，一般为：
(一)部门(单位)领导成员；
(二)有关内设机构和直属单位主要领导成员；
(三)考察对象。
根据需要，个别谈话可以适当扩大范围，深入了解干部的有关情况。
第三十四条到考察对象所在地方、部门(单位)个别谈话，结合民主测评、民意调查、实绩分析的情况，突出重点，有针对性地进行。
对在现工作单位任职不满两年的拟提拔人选考察对象，应当到其原工作单位采取个别谈话等方式进行延伸考察。
第三十五条与拟提拔人选考察对象的谈话，可以采取考察组集体面谈的方式进行。进一步了解其适应职位能力、思想作风、发展潜力和心理素质等方面的情况，印证不同考察环节的评价意见，核实反映的有关问题，深化对考察对象的了解。
第七章综合评价
第三十六条综合评价，主要对民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话的结果进行比较分析，并与纪检机关(监察部门)的意见，巡视组巡视、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等方面反映的意见，以及其它平时了解的情况相互补充印证。在全面掌握考核信息的基础上，通过考察组集体研究分析，客观公正地对领导班子和领导干部作出评价。
第三十七条根据考察对象的不同情况和需要，综合评价可以采用以下办法：
(一)类型分析。按照材料来源、发生时间、表现内容和考察对象所起的作用等情况，将各类材料进行分门别类，使之条理化、系统化。
(二)数据分析。从工作层面和社会层面两个方面，通过分析民主推荐、民主测评、民意调查、完成任务结果等有关数据，评价考察对象的工作成效和群众公认度。
(三)比较分析。把不同考察环节反映的同类与不同类情况、考察对象的表现与班子其他成员的表现进行分析比较，评价考察对象的主要优、缺点及特长。
(四)环境分析。对考察对象工作表现的客观环境因素，重点是工作基础和工作条件进行分析，评价考察对象的主观努力。
(五)历史分析。将考察对象的历史情况与现实情况联系分析，评价考察对象的一贯表现与基本素质。
第三十八条对反映考察对象的有关问题，特别是涉及廉洁、团结、作风等方面的问题，凡是线索清楚、情节具体的，考察组应当通过实地调查、找当事人核实或函询等方法了解清楚。情况比较复杂、一时难以了解清楚的，按照干部管理权限，委托地方党委及纪检监察、审计部门等开展专项调查，形成结论，作为综合评价的重要依据。
对少数人反映考察对象的重要情况，应当认真对待，并加以核实和分析。
第三十九条考察材料必须客观公正地反映考察结果。撰写考察材料应当符合以下要求：
(一)写实。要依据确切的事实和考察组集体研究的综合评价意见，有观点，有事例，选取的素材应当具有典型性。反映考察对象的工作成绩要实事求是，力求定性评价与定量评价的结合；对缺点和不足要如实反映，避免笼统抽象。
(二)准确。对考察对象的评价要恰如其分，经得起检验。所引用的事例、数据，要认真核实，准确无误。
(三)精炼。考察材料应当简明扼要。如遇必须说明的问题，由于篇幅所限不易说清楚的，可以另附专题材料。
第八章组织实施
第四十条地方党政领导班子和领导干部考核评价工作，按照干部管理权限，在各级党委领导下，由组织部门组织实施。
第四十一条各级党委应当把干部考核评价工作作为树立和落实科学发展观、加强党的执政能力建设和先进性建设的重要措施来抓，切实加强领导，周密部署。在组织实施过程中，必须切实加强思想政治工作，严肃纪律，加强监督，保证干部考核评价工作顺利进行。
各级组织部门应当认真履行职责，精心组织，加强协调，既要发挥好有关职能部门的作用，又要防止多头或重复考核。注意研究新情况，解决新问题，探索新方法，提高考察人员素质，加强配套制度建设。
第四十二条换届考察，应当全面运用综合考核评价办法。个别提拔任职考察，根据不同情况，可以对具体方法的运用作适当简化。
要积极运用信息技术手段，提高干部考核评价工作效率。
第四十三条综合考核评价结果，应当作为地方党政领导班子调整和领导干部选拔任用、培养教育、奖励惩戒的重要依据。根据综合考核评价结果的不同情况，分别提出干部调整、使用意见。
第四十四条对地方党政领导班子的有关考核评价情况，应当在一定范围内通报。
对地方党政领导干部的考核评价意见，应当向本人反馈。
第九章附则
领导对员工的评价篇（4）
中图分类号:F240
文献标识码:A
文章编号:1000176X(2009)07004907
“体现科学发展观要求的国有企业领导人员综合考核评价指标体系研究”是中共中央组织部和国务院国资委及各省市一直在研究探索的理论和实践问题,其中关键是考核指标体系如何确定。近年来,笔者通过深入企业调研、查阅相关资料、专访知名企业主要负责人和有关专家等途径,对此进行了深入研究,提出了自己的意见和建议。
一、国有企业领导人员考核评价的基本做法和存在的主要问题
国有企业领导人员考核评价工作是伴随国有企业改革的深化特别是干部人事制度改革的推进不断完善的。20世纪90年代以前,国有企业领导人员基本上是和党政干部一样由干部主管部门进行考核评价的。90年代后,尤其是1993年国家财政部《企业财务通则》的出台,对企业经营业绩评价在国有企业中得以较快推行。此后,财政部和有关部门又陆续出台了几个涉及企业绩效评价的政策意见。2000年6月,中共中央下发《深化干部人事制度改革纲要》,明确提出要完善企业领导人员考核办法后,各级国企干部主管部门不断探索完善企业领导人员考核评价办法,强化了业绩考核。
同时,我们也要看到,国有企业领导人员考核评价工作仍然存在一些需要引起重视的问题,概括起来,主要有以下几个方面:
一是考核主体不统一,形成对企业的多头考核。对每个国有企业,组织人事部门要对其进行年度考核,国资部门要对其进行经营业绩考核,纪检监察部门、安全生产部门等也都要对企业进行相应考核评价工作。其中,各部门的考核难免有工作重复和交叉,也给企业带来一定负担。
二是组织人事部门的考核评价总体上还是沿用党政干部考核模式,没有体现企业特点。年度考核时,进行大会述职、民主测评、个别谈话等,基本上是定性考核,与对党政干部的考核办法基本相同,对企业领导人员经营业绩考核没有纳入综合考核。企业领导人员的任职考核基本上仿照党政干部模式进行民主推荐、个别谈话,对拟提拔对象的经营管理能力、工作业绩等缺乏深入了解。
三是考核评价结果运用不够充分,组织人事部门的考核评价结果与国有资产管理部门的经营业绩考核评价结果没有有机结合。企业领导人员任职考核结果直接决定了考察对象能否得到组织认可继而被组织提名担任相应职务。国有资产管理部门经营业绩考核的结果与企业领导人员年薪挂钩,但组织人事部门的年度考核结果基本被束之高阁。
四是考核评价标准还需要进一步规范统一,体现国有企业特点的综合考核评价指标体系还没有建立起来。中组部曾组织进行了专题研究,但研究成果局限在探讨范畴,没有转化为普遍适用的指导意见。国务院国资委在经营业绩考核方面下发了一系列文件,确立了经营业绩考核的指标体系,但对企业领导人员进行综合考核评价工作还没有公开的指导意见。2006年后,中共中央组织部先后下发了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》和《体现科学发展观要求的党政部门领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》,两个试行办法基本明确了地方党政领导干部和党政部门领导干部综合考核评价指标体系。企业领导人员的综合考核评价指标体系目前还没有统一的意见。
二、国有企业领导人员考核评价指标体系建设的探索和运用情况
近年来,中央组织部、有关省乃至地、市,在国有企业领导人员考核评价指标体系建设方面进行了积极探索,有的还运用到工作实践进行了大胆尝试。本文仅就中组部、辽宁省国资委及辽宁省大连市的探索和做法加以分析比较,从中得出一些有益的启示。
1.中组部组织研究的成果简析
2002年由中央组织部干部五局牵头,组织有关省市和上海宝钢集团等中央企业开展了《国有重要骨干企业领导人员任期目标和考核评价指标体系研究》,有关成果集中体现在由党建读物出版社2003年出版的《国有重要骨干企业领导人员任期目标和考核评价指标体系研究》一书中。
中组部的研究成果提出,国有企业领导人员考核评价指标体系包括经营业绩考评、社会贡献与管理成效考评和综合素质考评三个子体系,见图1所示:
其中:(1)经营业绩考评子体系包括:
净资产收益率;总资产报酬率;
资本保值增值率;总资产周转率;流动资产周转率;
不良资产比率;资产负债率;
已获利息倍数;资本积累率;销售(营业)增长率。
(2)社会贡献与管理成效考评子体系包括:
承担国家特殊职能;综合社会贡献;战略规划及执行情况;内控制度及执行情况;企业发展潜力;客户满意度;企业文化建设(含员工满意度);党建与思想政治工作;企业稳定工作;分工负责工作。
(3)综合素质考评子体系包括:
①德:思想政治素质;理论政策水平;道德品质。
②能:决策能力;组织管理能力;创新能力;学习能力。
③勤:工作作风;事业心责任感。
④绩:工作数量;工作效率;工作成绩。
⑤廉:本人廉洁自律情况;下属廉洁自律情况;家属廉洁自律情况。
中组部的研究成果对考核计分和各指标权数的确定作了比较详尽说明,确定了不同岗位领导人员各项指标的权重,见表1所示。
中组部的这套评价指标体系是目前我们看到的最早的企业领导人员综合考核评价指标体系。这套体系较好地体现了企业特点,特别是把经营业绩考核纳入了综合考核评价,并占有较大比重。遗憾的是,由于种种原因,这套指标体系并没有被运用到工作实践中去。
2.辽宁省国资委经营业绩考核评价指标体系建设简析
辽宁省国资委从2000年开始探索对省直企业领导人员进行业绩考核,并不断完善考核指标体系,到2006年基本定型。2006年9月,省国资委下发了《辽宁省国资委监管企业负责人年度经营业绩指标核定与考核暂行办法》(辽国资〔2006〕87号)和相关配套文件,明确了不同类型国有企业年度经营业绩考核的指标及权重(见表2所示)。2008年2月,省国资委下发《 辽宁省属企业经营业绩考核和企业负责人薪酬管理有关问题的补充规定》(辽国资考核〔2008〕30号),对部分企业增加实物量指标,对部分企业增加保障指标,包括节能、减排、创新等三类,进一步完善了经营业绩考核的指标体系。省国资委每年年初通过签订责任状的方式与企业主要负责人就主要经营目标达成一致,第二年上半年进行对照考核,根据考核结果兑现薪酬。
辽宁省国资委这套指标体系借鉴了国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的做法,对于考核评价省直企业经营业绩有较强的针对性和可操作性。按照这套体系考核的结果与企业领导人员薪酬直接挂钩,在实际工作中运行了两年,得到了多数企业好评。但这套指标体系直接针对的是经营业绩和薪酬,没有充分体现企业领导人员的综合素质;其结果主要针对企业领导班子整体和企业主要负责人在经营业绩方面情况,不能反映企业领导人员个体的作用和表现,特别是企业副职的作用体现不出来;在依据考核结果确定薪酬时,企业副职按照正职薪酬的50%―80%(实际上基本是按照80%)领薪,存在“吃大锅饭”现象和企业经营业绩好大家都有功的倾向。另外,这套指标体系还存在对环保、改善职工生活、履行企业社会责任等体现科学发展观要求的指标重视不够、年初确定目标遇经济大环境剧烈变化难以调整等问题。
3.大连市国有企业综合考核评价指标体系建设简析
大连市委组织部和市国资委一直积极探索体现企业特点的领导人员综合考核评价办法,在建立健全企业领导人员考核评价指标体系工作中走在全国前列。2006年3月,大连市委组织部与市国资委党委联合下发了《大连市市属企业负责人综合考核评价办法(试行) 》,明确综合考核内容包括目标考核和履行职责表现考核两部分。目标考核包括经营业绩指标和经济运行质量控制指标两部分,履行职责表现考核主要考核企业领导人员在履行职责中表现出来的素质能力和工作态度,并分别确定了企业董事长、总经理、党委书记及副职的考核指标体系(参照图2、插入文字和图3),并确定目标考核与履行职责表现考核依据“二八法则”,权重设置分别为80/20。
履行职责表现考核指标与董事长、总经理相同。党建和精神文明建设指标、经营业绩考核指标按照专职、兼职情况确定。(1)专职党委书记党建和精神文明建设指标权重为50,经营业绩考核指标参照董事长、总经理的经营业绩考核指标,权重为30。(2)党委书记兼任董事长、总经理的,党建和精神文明建设指标权重为10,经营业绩考核指标权重为50,经济运行质量控制指标权重为20。(3)党委书记兼任副职的,党建和精神文明建设指标权重为40,经营业绩考核指标依据副职的岗位职责确定目标值,权重为40。
大连市的企业领导人员综合考核评价办法在目前实际工作适用的企业领导人员综合考核评价办法中具有典型意义。一是注重把以往组织人事部门的干部考核与国有资产机构的经营业绩考核有机结合起来,有利于全面、客观评价企业领导人员;二是注重把定量考核与定性考核结合起来,有利于准确、直观反映考核结果;三是注重突出经营业绩考核,有利于体现企业领导人员考核评价特点;四是根据不同岗位合理确定各项指标的权重,有利于反映企业领导人员个体的作用。从大连市这一办法两年来的运行情况看,实际效果是比较好的。但是,在调研中我们也感到这一办法还需要进一步完善。一是环保、研发投入、职工收入增长、企业社会责任等体现科学发展观要求的指标在经营业绩考核指标体系中没有引起足够的重视;二是这一办法比较适用于考核评价企业主要负责人,实际运行中对副职的考核评价没有统一规范的要求,基本上是按照组织人事部门民主测评和个别谈话的结果来确定对副职的考核评价等次;三是实际操作过程中,有上市公司的市属企业的经营业绩考核结果公布时间比较晚,对企业领导人员的综合考核评价结果较难确定。
4.建立企业领导人员综合考核评价指标体系探索和实践的启示
通过分析比较中组部、辽宁省国资委、大连市对企业领导人员考核评价指标体系建设的探索和实践,我们可以得出一些有益的启示:
第一,对企业领导人员的综合考核评价指标体系必须充分体现科学发展观的要求,促进企业又好又快的发展。
第二,对企业领导人员的综合考核评价指标体系必须符合企业特点,突出经营业绩考核。
第三,对企业领导人员的综合考核评价指标体系必须科学简便,具有可操作性。
第四,对企业领导人员的综合考核评价指标体系必须根据不同岗位确定合理的权重,尽可能反映领导人员个体的作用,防止“吃大锅饭”现象。
三、健全企业领导人员综合考核评价指标体系的意见和建议
考核评价指标是“指挥棒”和“风向标”,在规范企业行为、引导企业高管工作指向上具有十分重要的导向作用。实践证明,建立健全企业领导人员综合考核评价指标体系对于全面、客观、准确考核评价企业领导人员,加强国有企业领导班子和经营管理人才队伍建设,促进国有企业改革发展稳定,具有重大意义。我们要在总结过去几年理论探索和实践经验的基础上,进一步健全企业领导人员综合考核评价指标体系建设。
1.明确健全企业领导人员综合考核评价指标体系的总体要求和基本原则
健全企业领导人员考核评价指标体系的总体要求是全面贯彻落实科学发展观。科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针,是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。国有企业考核评价工作深入贯彻落实科学发展观,一项重要任务,就是要建立促进科学发展的综合考核评价机制,形成正确的用人导向。科学发展观坚持把发展作为党执政兴国的第一要义,这就要求我们进一步完善业绩考核办法,科学准确地对企业领导人员的工作实绩作出评价;科学发展观的核心是以人为本,这就要求我们必须坚持群众公认原则,不断扩大考核工作的民主,进一步落实群众对考核评价和选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权;科学发展观强调全面协调可持续发展,这就要求我们突出综合考核评价,全面、系统、客观、公正地看待企业领导人员。
具体应当遵循以下基本原则:
(1)继承与创新相结合原则。对企业领导人员的综合考核评价要在继承以往行之有效办法的基础上,不断研究新情况、解决新问题、推出新举措。对经营业绩考核成形的做法,可以在完善指标的基础上继续沿用;对依靠职工群众办企业思想、考核中体现职工群众意见等做法也要继续坚持,同时要注重企业领导人员的业绩考核。
(2)市场认可、出资人认可和职工群众认可相结合原则。对国有企业领导人员的考核评价既要通过生产经营管理成果看市场是否认可,也要通过绩效评估看出资人是否认账,还要通过领导人员个人工作表现看职工群众是否满意。
(3)客观性原则。考核评价指标体系应将企业领导人员取得实绩的主客观因素加以区分,将企业领导班子的集体政绩与个人业绩加以区分,防止一绩多用或集体政绩个人用的现象,坚持定量分析与定性分析相结合,结果评价与过程评价相结合,既要有出资人评价也要有职工群众的评价,最大限度地避免主观随意性。
(4)分类分层管理原则。考核评价指标体系的设置和权重对不同类型、不同行业企业,对企业正职和副职要有所区别。对企业正职要突出考核经营业绩,对副职要突出考核履行岗位职责情况,同时要体现企业副职对企业法人负责的思想,维护“一把手”权威。
(5)可操作性原则。评价指标体系应注意抓住影响和体现企业发展的关键要素,指标数量不能贪多求全,要讲求实效,力戒繁琐,力求简捷易行,便于实施应用。现在很多关于干部综合考核评价的方案、办法难以运用到实际工作中去,一个重要的原因就是指标体系过于繁杂,操作起来十分困难。
2.健全企业领导人员综合考核评价指标体系的基本设想
根据上述原则,借鉴中央和各地的成功经验,我们对健全国有企业企业领导人员综合考核评价指标体系提出如下意见和建议:
(1)总体构想。
对企业领导人员综合考核评价指标分为经营业绩考核评价和综合素质考核评价两部分。其中经营业绩考核评价具体由国资部门协调组织实施,综合素质考核评价由上级组织人事部和国资部门协调组织实施,两部分考核评价结果加权总和即为综合考核评价结论。
(2)指标框架。
企业经营业绩考核在国资部门现有业绩考核指标体系基础上进一步完善,增加鼓励指标、控制指标和否决指标(见表3所示)。为方便操作,我们把对企业经营业绩考核结果视同为对企业主要负责人或正职的经营业绩考核结果。
鼓励指标包括行业对标结果进入同行业前列、为全省改革发展稳定做出重大贡献、圆满完成省委省政府交办特殊任务、企业研发取得重大成果及企业获得部级表彰或荣誉称号等。
控制指标包括环保不达标、发生群众性上访等不稳定事件、决策失误造成重大经济损失、班子成员发生违法违纪事件等。
否决指标包括发生重大安全、质量、环保责任事故、班子成员发生重大违纪违法案件等。
对企业副职的经营业绩考核分为业绩共享部分和主要负责人(“一把手”)综合评价两部分(见图4所示)。业绩共享部分为企业经营业绩考核结果的一定比例;主要负责人综合评价指企业主要领导按照班子分工对副职履行岗位职责情况进行综合评价。
企业领导人员综合素质考核分为思想政治品德、工作能力、勤奋敬业程度、廉洁自律四大部分十个要点(见表4所示)。由企业高中级管理人员和职工群众代表参照评价指标,通过大会和面对面谈话对企业领导人员进行综合评价,综合评价分为优秀、胜任、基本胜任、不胜任四个档次。
(3)权重设置。
正职、副职区分开,分别按照“二八法则”和“三七法则”设置权重,即经营业绩考核评价和综合素质考核评价分别按照80/20和70/30进行。副职的经营业绩考核中业绩共享部分和主要负责人评价按照“五五开”设置,即业绩共享部分与主要负责人评价各占50%。
(4)计分办法。
经营业绩考核评价满分为110。正职经营业绩考核评价按照省国资委现行企业经营业绩考核办法计分,发现鼓励指标的适当加分(最多10分),发现控制指标的适当减分(最多10分),发生否决指标的,经营业绩考核计零分。
副职经营业绩考核评价业绩共享部分为企业经营业绩考核得分的50%;企业主要负责人综合评价占50%,综合评价分优秀、胜任、基本胜任和不胜任四个档次,分别计100、80、50和0分。
综合素质考核评价满分为100分。计分时将企业高中级管理人员和职工群众代表的综合评价意见的四个等次得票率分别赋以1、0.8、0.5和0的分值,并进行加权汇总,即:
1.政治素质
拥护中国共产党领导,贯彻落实科学发展观,认真执行党的路线方针政策,在思想上和行动上与党中央保持一致
2.道德品质
人品、思想修养、道德风尚、与人团结共事
工作能力
3.决策能力工作魄力、大胆正确决策、善于处理复杂问题
4.组织协调能力调动各方面的积极性、妥善协调相关部门关系
5.工作创新能力改革意识、创造性开展工作
6.学习能力对新知识、新技术的掌握和运用
7.心理素质意志力、承受力、自信心等
勤奋敬业
8.工作作风事业心责任感、勤奋敬业、积极主动、认真负责
9.工作效率按时完成工作任务
廉洁自律
10.廉洁自律工作纪律、生活作风、社会交往,履行廉政责任制
综合素质考核评价得分=[(大会优秀得票率+谈话优秀得票率)÷2×1+(大会胜任得票率+谈话胜任得票率)÷2×0.8+(大会基本胜任得票率+谈话基本胜任得票率)÷2×0.5]×100。
不胜任票平均得票率达到或超过1/3的,综合素质考核评价计零分。
(5)评价等次。
综上,企业正职领导人员综合考核评价得分=经营业绩考核评价得分×80%+综合素质考核评价得分×20%。
企业副职领导人员综合考核评价得分=(业绩共享考核评价得分+企业负责人综合评价得分)×70%+综合素质考核评价得分×30%。
依据综合考核评价得分,可将企业领导人员评定等次分为四等,得分及相应等次如下:90分以上为优秀,80―89分为胜任,60―79分为基本胜任,59分以下为不胜任。
3.充分运用综合考核评价结果,推进国有企业科学发展
考核评价的目的在于全面、客观、准确地了解企业领导人员的工作表现,激励约束企业领导人员为企业发展壮大贡献聪明才智。运用好企业领导人员综合考核评价结果是搞好企业领导人员综合考核评价的重要环节。运用好考核结果主要做好以下三方面工作:
(1)认真做好考核评价结果的反馈工作。在与各企业高管人员的接触中,我们感到,企业领导人员对年度考核评价结果是非常关注的。其一,很希望知道上级对自己一年工作的总体评价意见;其二,希望组织上能明确肯定自己的成绩特别是指出自身的不足和问题。我们既然投入大量人力、时间进行考核,就应该把成果运用好,不仅要向考核对象反馈总的考核评价结论,还应肯定成绩,指出不足,提出努力方向和希望。
(2)发挥考核成果在企业领导人员选拔任用中的作用。综合考核评价结果应该成为领导人员选拔任用的重要依据。对连续三年考核等次为优秀的企业领导人员应予奖励或提拔;对考核等次为基本胜任的应予诫勉谈话,指出不足,限期改正;对考核等次为不胜任的应适当调整直至降职、免职;对考核等次连续两年为基本胜任的应做岗位调整直至降职。
(3)将综合考核评价与领导人员薪酬挂钩,与企业领导人员激励约束相结合。应明确企业领导人员综合考核评价等次为优秀的才能在基本年薪、绩效年薪之上获得奖励年薪,等次为胜任的可获到基薪、绩效薪和奖励薪的一半;等次为基本胜任的只能获得基薪和一半的绩效薪,等次为不胜任的只能获得基薪。
参考文献:
[1] 王书坚. 国有企业经营者任职生命周期及其制度环境设计[M].北京:中国对外经济贸易出版社,2003.
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[3] 中共中央组织部干部五局.国有重要骨干企业领导人员任期目标和考核评价指标体系研究[M].北京:党建读物出版社,2003.
[4] 国务院国资委. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[R].2006.
[5] 辽宁省国资委. 辽宁省国资委监管企业负责人年度经营业绩指标核定与考核暂行办法[R].2006.
领导对员工的评价篇（5）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0033-02
1 无领导小组讨论法简介
无领导小组讨论法（简称为LGD）起源于1920～1930期间德国部队中选择军事人才的一种方法，目前在我国人员招聘得到广泛的应用。通过将完全陌生的5～7名应聘人员组成一个小组，然后就指定某一问题进行讨论或完成一项任务，在讨论过程中，每个小组成员之间相互平等，自由发挥，无指定领导，通过每个成员的发言，最后行成统一个的结论，报告给评价者。
评价者通过观察小组成员的讨论过程，根据事先制定的评价标准和评价表给出评分，根据评分确定岗位的适应程度，进行人才选择。在评价过程中，评价者不仅要考察应聘者在讨论和在完成任务时的言行举止，分析应聘者的个性心理特点，是否有自信心和责任心等等，在处理事情过程中是否灵活自如、随机应变，同时也要评估应聘者社交能力和管理能力，以及团队精神[1]。
无领导小组讨论法是目前企业在招聘中使用较高的测评方法，应用非常广泛，不仅应用于人才选拔，也应用于教学的结果讨论，校园招聘、公务员考试等方面[2]，大大超过国外的使用率，据数据显示，在国外评价机构的使用率为59%，而在国内的使用率高达85%[3]。
近年来，随着国际化进程的发展，无领导小组讨论法成为了现代人才评测中一种重要的方法和一种新型的面试形式，被越来越多企业了解并应用在实际招聘工作中。
无领导小组讨论法在企业人员招聘中具有一定的优势，过去的招聘形多为笔试或应聘者和面试官的单独见面回答问题，形式单一，在考察的内容上存在一定和局限性，无法考察其多方面综合素质和团队合作能力。无领导小组讨论法突破了传统方法，评价者可以观察到应聘的多样个人素质，并通过事先的评价系统，给出客观的评价。无领导小组讨论法一次可考察一定人数的应聘者，高效节约时间，并且一次可以考察多个项目指标，特别是和工作岗位相适应的指标，更加客观高效评价应聘者和岗位的适合程度，提高了招聘效率[4]。并且在陌生的应聘者小组成员的情况下，根据客观情况和评价标准进行评价，不以评价者主观为标准，评价结果更公平。通过灵活设计的情景，应聘人员这间的互动，让应聘者去伪存真，更好地评测聘者在团队中的作用[5]，无领导小组讨论法目前被一些人力资源资深人员认为是最有效的测评方法之一[6]。
由于无领导小组讨论法引入时间较短，在理论和实践存在一定的误区，目前还没有大量适合我国企业发展现行阶段的题目和评价方式，在实际运用中还存在一定的问题[7]。
2 人员招聘中应用无领导小组讨论法存在的问题
2.1 准备工作不充分
在分组讨论前，没有认真研究应聘者背影，没有平衡各组这间的差别，导致各组之间的评价出现了偏差。存在了同一组应聘者相识的可能性，也存在着同一组应聘存在一个隐性领导者的可能性，不能发挥无领导小组讨论法的优势和效果。
题目设计西方化程度高，多选用国外的案例和评价方式，突略了文化差异和我国企业的现实情况，存在着应聘者之前也讨论过的相同题目的情况，使评价失去公平性；题目设计缺乏针对性，讨论的题目选用大型国企业的相关实例，缺乏适合本企业实际和根据所应聘工作岗位相适宜的题目，出现了应聘人员和招聘岗位不相配的问题。另外，题目设计存在过难或过于简单的现象，太难时，容易出现两极分化，太简单，无法考察应聘者的真实水平。
评价标准不完善，强评价上测评指标存在着过多和过少者的情况，在测评指标存在着过多的情况下，应聘者的注意力不集中，太少的情况下，无法全面评价应聘的各项素质和能力。评价表过于简单，主观性强，评分标准没有数量化，结果难以进行数据分析。
评价者选择不当，专业度不高，没有经过专业评价培训和实践指导。当评价者为企业高层时或者专业部门领导，无人力资源，心理学等方面的知识，没时间参加正规评价系统培训，因而专业度不高。
2.2 过程控制不严格
有的企业人力资源部门在运用在无领导小组讨论法时，没有严格按照讨论流程进行，只是简介了一下讨论的主题，对讨论的规则和结论都没有明确说明，如组员发言限定的时间，个人参与程度与评价的关系，这样会出现两极分化，有的应聘者不断发表个人意见，有人一句话也插不上，很难溶入公平的讨论中去。另一个方面，评价者更多关注多发言者，会给较好的分数，使评价失去公平性，影响招聘的可信度和准确性。
2.3 评价系统不完善
在评价过程中，评价标准不具体，评价表过于简单。考官仅根据评价表上的项目根据自己的理解进行打分，主观性大。评价标准无量化，无法进行专业数据分析。在多组的情况下，评价方式不统一。
3 人员招聘中改善无领导小组讨论法应用效率的 对策
3.1 充分准备好评价的各项工作
在进行讲座前，充分做好各项准备工作，首先对应聘人员的背景进行一定的了解，在分组时尽量保证每组成员的陌生性，加强背景调查，平衡组间实力，保证无领导小组讨论法的效果。在应聘人员进行分组时，注意各项条件的搭配，争取做到各小组间素质平衡，各方面差异最小。
评价者在选择面试题时应先对招聘岗位进行系统分析，根据分析结果选择或编写讨论话题或者设计情景。
讨论题目设计尽量本土化，考虑国内风俗习惯，增加讨论题目的适应性，在案例的选择上，尽可能选择国内的案例。对于不同岗位和层次的应聘者，设计相对应的题目，并且在题目运用前要经过检验。题目要有代表性，并和实际工作有关联，并具有一定的挑战性，并且题目对每一个应聘者要有争议性和公平性。
在评价指标和评价表的设上，首先对职位要求进行系统分析，得到能胜任该岗位的必需要素，再根据这些要来设计评价指标和评分表，建立选聘的标准流程。
选拨合适的评价者，评价者的素质和专业程度直接影响到评价结果的可信度。评价者要有强烈的责任感，较高的能力水平，具备一定的人事评测和管理经验。对招聘的岗位非常熟悉，经过一定的专业培训和实践工作，热爱并能胜任评价工作[8]。
另外也可引入第三方评测机构，更能体现无领导小组讨论法的公平性。
3.2 严格科学评价过程
根据按照讨论程序进行，当主持人宣读题目和规则后，小组人员通过一定时间的阅读或者思考，开始正式进行讨论，评价人员不干涉讨论，只负责观察和记录小组积压成员在讨论中的表现，进行评分。或者将讨论过程录制成视频形式，便事先观察的评价。在讨论过程，各小组成员通过互动表现出自己的特点，使评价的结果更真实有效。
为了防止出现偏差，也可以在讨论完成后，评价者对讨论中表达不充分的成员再问几个问题，使评价结果更准确。
3.3 建立合适的评价系统
根据岗位不同，设计不同的评价系统。根据所要招聘的人才计划和岗位情况，设立题目，让应聘者可以多方面、更自由地表现自己个人素质和能力；调整评分指标和各指标的占有比例，使评价都有针对性。对于非管理岗位的人员进行讨论，与管理人员的招聘考核指标不尽相同；对于应届毕业生，在讨论的基础上引入压力测试。也可以在讨论后再加面试形式，增加针对性的提问环节。
为无领导小组讨论法效果评测建立合适的评价系统，使评测者能够理解考评标范畴，掌握评分标准，提高无领导小组讨论法的评测结果的公平性和准确性，为企业招聘到更合适相应岗位的人才。
4 结 语
综上所述，无领导小组讨论法是目前在招聘中运用较多的评测方法，具有很多优势，但在运用中也存在一些不足，通过在讨论前进行充分准备工作，严格评价过程和建立合适的评价系统，相信其不断革新和完善，将更好地适合我国国情和企业现状。另外无领导小组讨论法需要与时俱进，不断发展，我们人力资源人员需要不断探索，去发掘其更新的设计理念和运用方式。
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领导对员工的评价篇（6）
开展选人用人公信度测评工作遵循以下原则：
（一）科学规范原则
按照《干部任用条例》规定的原则、程序和纪律，以及选拔任用的干部所具备的素质、能力，科学设置测评内容指标；规范测评方法和程序，保证测评的效果和质量。
（二）发扬民主原则
充分依靠群众开展测评工作，扩大群众参与范围，保证参评群众的广泛性、代表性，真实反映群众公论。
（三）综合评价原则
客观分析测评结果，既定量分析测评统计数据，又定性分析数据反映出的倾向性问题，坚持以群众意见为基本依据，客观公正、实事求是地评价选人用人公信度。
二、测评对象
（一）区县（自治县）党委及其组织部门；
（二）市级各部门党组（党委）及其组织人事部门。
三、测评内容
选人用人公信度测评分为两个方面：一是干部选拔任用工作满意度；二是防治用人不正之风工作满意度。具体内容设置如下：
（一）干部选拔任用工作满意度测评
干部选拔任用工作满意度测评共设置以下11项测评内容，每项内容设置“满意、基本满意、不满意、不了解”四个评价选项。
1.对干部选拔任用工作中坚持公布职位、任职资格、任职条件、符合条件的干部名单及工作要求等的评价；
2.对执行民主推荐、任前考察和任前公示等规定程序的评价；
3.对按规定召开组织（干部、人事）部（处）务会议和党委常委（党组、党委、党工委）会议集体讨论决定干部任免的评价；
4.对执行干部交流、回避和职务任期规定的评价；
5.对开展公开选拔、竞争上岗工作的评价；
6.对坚持“公开、公平、公正”相统一的评价；
7.对坚持“组织意图、群众意见、个人意愿”相结合的评价；
8.对坚持“干部品行、才能、资历与任职岗位”相匹配的评价；
9.对选拔任用的领导干部工作实绩评价；
10.对选拔任用的领导干部公众形象评价（从思想道德素质、作风和廉洁自律方面进行评价）；
11.对本地经济社会发展（或机关单位整体工作状态）的感受评价。
（二）防治用人不正之风工作满意度测评
防治用人不正之风工作满意度测评共设置以下6项测评内容，每项内容设置“满意、基本满意、不满意、不了解”四个评价选项。
1.对开展选人用人监督检查情况的评价；
2.对畅通群众监督渠道，及时受理和查处用人不正之风举报情况的评价；
3.对防治违纪违法进行拉票贿选的效果评价；
4.对防治“跑官要官、买官卖官、许官送官、跑风漏气”的效果评价；
5.对防治“带病提拔”、“带病上岗”的效果评价；
6.对防治“突击提拔调整干部”的效果评价。
四、组织实施
在市委的领导下，由市委组织部负责组织实施测评工作。
（一）参评范围
1.区县（自治县）测评参评范围：
（1）区县（自治县）党委、人大常委会、政府、政协领导班子成员，法院院长、检察院检察长，以及相应职级干部；
（2）从党委、人大常委会、政府、政协领导班子主要领导岗位离退休的老同志；
（3）第（1）项范围以外的党委全委会成员，纪委常委，党委、政府工作部门主要负责人，人大常委会、政协工作部门和内设机构主要负责人，人大、政协专门委员会主要负责人，乡（镇）、街道党政主要负责人，乡（镇）人大主席、街道人大工委主任，人民团体、派、工商联主要负责人，有关事业、企业单位主要负责人，市派驻区县（自治县）的行政事业机构主要负责人；
（4）第（3）项所列单位的部分副职领导成员，人数为第（3）项所列人员的1/5；
（5）干部群众代表：包括党代表、人大代表、政协委员，机关一般干部，各领域各行业群众代表。
以上（4）、（5）项参评人员随机抽取确定，其中（5）项参评人员不低于参评总人数的50%。
2.市级各部门测评参评范围：
（1）本单位领导班子成员及相应职级干部；
（2）从正职领导岗位离退休的老同志和近两年离退休的其他厅局级干部；
（3）内设机构正副职、直属单位主要负责人；
（4）处级非领导职务及其以下干部群众代表。
市级各部门各类参评人员总数原则上不低于100人，其中（4）项参评人员不低于总数的40%。单位总人数不足100人的，全体人员参加。
（二）测评方法
1.每年结合领导班子和领导干部年度考核对全市区县（自治县）和市级各部门开展测评。同时根据工作需要，或结合巡视工作，适时开展测评。
2.每次测评工作开展之前，由被测评单位组织人事部门组织测评参与人员学习《公务员法》、《干部任用条例》等选人用人政策法规，增强测评的实效。
3.具体实施测评工作采取召开大会的方式进行。被测评单位党委（党组）主要负责人报告本单位干部选拔任用及防治用人不正之风工作的情况，测评票的发放、回收和统计由市委组织部工作人员负责。
（三）测评统计
1.计算“干部选拔任用工作满意率”和“防治用人不正之风工作满意率”的公式同为：
选择“满意”项总数+选择“基本满意”项总数
满意率=×100%
填写选项总数
2.计算“选人用人公信度测评满意率”的方式为：“干部选拔任用工作满意率”与“防治用人不正之风工作满意率”之和的平均数。
3.“选人用人公信度测评满意率”达到80%，且群众“满意”选项率大于“不满意”选项率的，为群众满意单位；“选人用人公信度测评满意率”达到70%、低于80%，且群众“满意”选项率大于“不满意”选项率的，为群众基本满意单位；未达到以上比例要求，经调查了解，用人不正之风较为严重的，则为群众不满意单位。
五、结果运用
（一）运用测评结果健全选人用人机制
根据测评结果，综合分析全市干部选拔任用工作存在的问题，深入查找根源，健全制度机制，不断提高群众对干部选拔任用工作和防治用人不正之风工作的满意度，增强各级党委（党组）及组织人事部门的公信力。
（二）运用测评结果指导整改、严肃纪律
领导对员工的评价篇（7）
1、坚持实绩原则，突出发展是硬道理和以经济建设为中心。
2、坚持科学的发展观和正确的政绩观，注重潜绩与显绩，促进经济社会协调发展。
3、突出全面、客观、联系性原则，注意分析各考核项目之间的密切联系及相互影响、相互作用情况,力争做到客观、准确、全面地进行评价。
4、坚持定量分析与定性分析相结合的原则，对领导干部在一定时期表现出来的德、能、勤、绩、廉等方面的情况进行调查、核实和鉴别。
5、遵照考核目标的基本框架与结合本地、本部门实际，创造性地确定和开展工作的原则。
二、考核对象
各镇、街道办事处，市直各部、委、办、局、群众团体、事业单位和市属中型企业，公安局、检察院、法院等各单位的党政领导班子（其中：市委办、政府办、组织部、宣传部、纪检委、政法委、统战部七个班子不参与实绩突出班子的评价）和班子成员（其中：不包括公安局局长、政委，检察院检察长、法院院长）及人大主席、副主席，专（兼）职党委（总支）副书记、纪检书记（组长）；市委管理的其他部门的领导班子成员；市人大、市政协、市纪检委工作部门的领导干部。
三、评价主体
1、党组织隶属于市直机关工委的被考核单位的基层组织建设指标完成情况，由市直机关工委按照好、较好、一般、较差四个档次提出初步评价意见和结果性排序。
2、分解给各镇、办的有关考核内容，由市有关职能部门按照好、较好、一般、较差四个档次提出初步评价意见和结果性排序。
3、市委考核组有针对性的对被考核单位工作完成情况及各评价主体履行评价职能的客观性、真实性、全面性进行检查核实。
四、考核内容
1、领导班子考核内容：以市委、市政府联合下发的牙党字（**）34号文件中规定的实绩考核内容为主（包括政治方向、精神状态，驾驭市场经济、发展民主政治、建设先进文化、构建和谐社会的能力，物质文明、精神文明、政治文明和党的建设成效，反腐倡廉教育、廉洁从政法规制度建设、完善权利监督制约机制等）；呼伦贝尔市下达的考核内容和市委十一届十一次、十二次全委（扩大）会议的工作部署和要求。
2、领导干部考核内容：（一）思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作成效、廉洁自律等五个方面的情况。主要包括政治态度、思想品质、理论政策水平，组织协调、知人善任、依法办事的能力和心理素质、精神状态、工作思路、求真务实、团结协作、群众观念和群众路线，遵纪守法、自我约束和接受监督、生活作风等方面的情况，应对解决复杂矛盾和突出问题的能力；（二）市委、市政府下达给领导班子的考核内容分解到领导干部个人应承担的工作；（三）领导干部按照职能职责分工应承担的其他工作。
五、考核评价依据
1、依据考核内容完成情况进行评价。对领导班子和领导干部的实绩考核采取打分的办法，实行百分制，并且依据突出重点的原则，按照考核目标权重直接赋分。
2、依据“一票否决”的原则进行评价。对未能完成“一票否决”指标（计划生育、社会治安综合治理），或承担呼伦贝尔市下达我市的考核内容和市委、市政府确定的重点工作、“一把手工程”而没有完成任务的单位，领导班子原则上不能被评为实绩突出，主要领导及分管领导不能被评为优秀。
3、为做到实事求是、客观公正、考实评准，注意处理好主观因素与客观因素的关系。在考核中，对由于客观条件过于困难，因而一时难以取得明显成绩的班子和个人在综合评价时将给予适当考虑。
六、考核评价等次
1、对领导班子的考核评价分为实绩突出、实绩比较突出、实绩一般、实绩较差四个等次。实绩突出的比例掌握在30％以内。
2、对领导干部的考核评价分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀比例掌握在15％以内。
3、群众公认差，在实绩考核中，民主测评不称职票超过30％，或基本称职和不称职票合计超过50％，经考核确有问题的，确定为基本称职或不称职。
4、一般情况下，主要领导干部的评定等次应与领导班子的考核结果相对应。
七、考核程序和方法
（一）考核前的准备工作
1、考核前，各被考核单位要准备好领导班子工作总结、领导干部述职述廉报告、班子责任目标完成情况汇总表和汇总资料、领导班子成员分工和领导干部考核内容分解表、参加干部述职大会人员名单、领导班子和领导干部受国家及自治区表彰奖励情况，一并提交考核组。
领导班子工作总结的撰写：一是工作实绩，要紧紧围绕市委、市政府下达的实绩考核内容说明完成情况；二是对未完成的目标要说明情况，分析主客观原因；三是认定领导班子在本年度取得的主要工作成绩，分析存在的问题。
领导班子成员述职述廉报告的撰写：一是重点围绕履行职责及其成效、自身学习、团结、廉洁、作风和能力建设等方面情况。履行职责情况要重点说明本人在推进分管工作中所发挥的作用，不要简单罗列分管部门的工作；二是对市委、市政府下达的实绩考核内容中涉及本人的考核内容，要说明为完成任务所做的工作及发挥的作用；三是认定本人在年度工作中较出色的工作成绩，分析存在的主要缺点和不足。
领导班子工作总结不超过3000字，领导干部述职述廉报告不超过1500字。
2、对外出学习、因事因病请假、当年离岗累计超过六个月的，或由一般干部提任到领导岗位不足六个月的，不作为年度考核对象，只将有关情况记录在案。对调任新单位工作不足六个月的领导干部，在原单位考核，由原单位向考核组提交述职述廉报告及相关资料。
3、考核组到达前三天，在本地区、本单位或张贴考核工作预告。
（二）召开干部述职述廉大会
1、参加大会人员：一是镇、办参加大会人员为机关全体干部职工，村、居委会主要领导，直属企事业单位和驻在企事业单位的党政主要领导；二是市直单位、部门参加大会人员为机关全体干部职工、所属企事业单位的主要领导和环节干部；三是市属中型企业参加大会人员为全体干部职工；四是干部职工人数达不到10人的单位，可邀请工作联系密切的相关单位人员参加。
2、会议内容：一是班子“一把手”代表领导班子进行工作总结，班子成员依次做个人述职述廉报告。班子总结时间在10－15分钟以内，各人述职述廉时间不超过5分钟；二是民主测评。总结、述职述廉结束后，进行民主测评，参加测评的人员要保证一定的数量和代表性。
（三）个别谈话
1、谈话范围：一是镇党政班子成员，人大主席、副主席，机关环节干部，直属企事业单位和驻在企事业单位主要领导，村、居委会书记、主任；二是街道办事处党政班子成员，机关环节干部，居委会书记、主任，辖区企事业单位负责人；三是市直单位和部门的班子成员，机关环节干部，所属企事业单位的主要领导；四是市属中型企业的领导班子成员和环节干部。
2、谈话内容：一是领导班子思想政治建设、执政能力、工作实绩、党风廉政建设，落实全面、协调、可持续发展观等方面的工作和存在的问题，对领导班子建设的建议，其他需要了解的事宜；二是领导干部思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作成效、廉洁自律、心理素质等方面的主要优点、不足和问题（其中：正职侧重了解总揽全局、维护班子团结、执行民主集中制、抓班子带队伍等情况，副职侧重了解顾全大局、分工协作、抓落实促发展等情况)，对领导干部使用的建议，其他需要了解的事宜。三是依据民主测评情况，对照谈话要点，增强谈话的针对性；四是各谈话小组对谈话情况进行汇总，主要包括谈话反映出来的领导班子和领导干部的主要成绩、不足以及存在的问题。
（四）调查核实
考核组对被考核单位提供的考核内容完成情况汇总表、汇总资料、评价主体提供的评价结果、民主测评、个别谈话等反映出来的情况进行调查核实，侧重实地核查，突出“一把手工程”和创造性工作的实地检查验收。
（五）考核结果评定
1、定性评价意见
考核组根据民主测评、个别谈话、调查核实和实绩分析等情况，综合分析取得实绩的过程与结果、显绩与潜绩、集体实绩与个人实绩、主观努力与客观条件之间的关系，准确反映领导班子和领导干部的施政行为、工作绩效与德才素质。
领导班子定性评价意见主要包括：一是领导班子总体情况；二是在思想政治建设、执政能力、工作实绩、党风廉政建设方面的主要特点、工作成效以及存在的主要问题；三是对领导班子建设的建议。
领导干部定性评价意见主要包括：德、能、勤、绩、廉等方面的主要特点、工作成效和存在的主要不足。
2、定量评价结果
领导班子根据民主测评、实绩分析两方面的考核内容分别赋分，加权计算形成定量结果。
领导干部根据民主测评、实绩分析、领导班子考核三方面的情况分别赋分，加权计算形成定量评价结果。
(六）、考核结果运用
1、在一定范围内通报和反馈考核结果，包括定性评价意见和考核评价等次。
2、考核结果作为领导班子调整和领导干部监督管理、培训教育、选拔任用的重要依据。
3、凡当年评为实绩一般的领导班子，市委予以通报批评，并对班子主要领导进行诫勉谈话。该领导班子要认真总结经验教训，提出改进措施，并向市委、市政府作出书面报告。被评为实绩较差或连续两年被评为实绩一般的领导班子要予以调整。
4、凡当年被确定为基本称职等次的领导干部，予以诫勉谈话，不发给年终奖励工资。当年被确定为不称职等次或连续两年被确定为基本称职等次的领导干部，予以降职或转岗。
八、考核纪律
1、考核组要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核。工作人员要坚持原则，认真负责，实事求是，公道正派，严格执行考核工作纪律。
2、实行考核责任追究制度。对失职、渎职、营私舞弊的工作人员，一经查出，视情节轻重给予党纪、政纪处分。
领导对员工的评价篇（8）
[作者简介] 黑绥亚，广西电网公司工程师，研究方向：组织人事管理，广西 南宁，530023
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2015）01-0061-0003
干部考核是正确评价干部的重要途径，也是监督管理干部的有效措施。党的十报告明确提出要“完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观” ，科学有效的干部考核评价工作机制，对国有企业领导干部依法经营，促进企业发展，具有重要的导向作用和激励约束作用，有利于干部综合能力的提升和主观能动性的充分发挥。
2010年以来，广西电网公司（以下简称公司）系统开展了干部的年度考核评价工作，考核评价以公司战略为导向、以岗位责任制为基础，工作中注重定量考核与定性评价相结合，在运用公司对所属单位业绩、党风廉政建设责任制、党建责任制考核结果以及对本部部门考核结果的基础上，采用多维度民主测评、个别谈话、调查核实、综合分析等方法进行全面考核评价。同时，注重考核结果的应用，发挥好“指挥棒”作用，营造了你超我赶、干事创业的良好氛围。
一、考核评价体系介绍
2010年以来，经过多年的实践探索和优化完善，广西电网公司已经形成了特有的一套考核评价体系，即：考核指标+考核方式+考核结果应用的考核评价体系，形成了成熟的套路和模式。
（一）考核指标
领导人员考核评价包括素质、能力和业绩3项一级指标，下设9个二级指标，其中素质包括政治素质、道德品行、作风建设、廉洁从业；能力包括学习创新、队伍建设和分类指标，其中分类指标按照领导人员的不同类别进行差异化设置；业绩包括组织业绩和个人业绩，组织业绩为考核对象所在单位的业绩情况。具体指标情况，如表1所示。
（二）考核方式
领导干部考核方式包括多维度民主测评、现场检查资料、个别谈话了解相关情况和直接应用所属单位组织业绩及领导个人分管工作业绩等环节。
一是多维度民主测评。多维度综合测评又称360度测评，是指由多个评价主体按照不同权重从多个维度对领导班子和领导人员进行综合测评，包括上级点评、同级互评、下级评议和业务口测评等对考核对象进行全面客观的评价。
二是现场检查资料。对领导班子相关会议记录、中心组学习等资料进行检查，重点了解领导干部执行民主集中制，加强个人学习，联系基层群众和执行相关财务制度的情况。
三是个别谈话。个别谈话主要了解领导班子建设状况和领导人员素质能力、履行职责、工作业绩、作风形象、廉洁自律等方面情况。参加个别谈话的人员主要包括：所属各单位领导班子成员、职能部门主要负责人和员工代表。
四是应用相关业绩考核结果。主要是在运用公司对所属单位组织业绩考核结果以及领导干部分管专业线业绩考核的结果。
（三）考核结果应用
一是全面分析形成综合考核评价结果。根据领导人员的综合考核评价情况，以年度考核成绩为依据，结合领导班子和领导人员履职情况以及日常表现，在个别谈话和现场检查情况了解的基础上，进行全面、深入的分析，综合评定评价结果。领导人员年度考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，其中为了体现“区分度”，防止“大锅饭”，考评等级为优秀的人数不超过被考评总人数的20%。
二是综合考核评价结果反馈。领导人员考核评价结果以当面谈话反馈和书面材料反馈相结合的方式，向领导干部本人及其单位主要负责人进行反馈。领导干部根据考核结果及反馈意见，制定整改方案及改进措施，并将此作为领导班子专题会议或民主生活会的重要内容。
三是考核评价结果应用。将干部的年度绩效工资与考核评价结果直接挂钩，合理设置区分度，既体现区别和差距，有要符合工作实际。并作为领导班子调整和领导人员选拔任用、培养教育、管理监督和激励保障的重要依据。其中，领导人员年度考核评价结果为优秀的，在一定范围内进行通报表扬；结果为称职的，进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进；结果为基本称职的，进行诫勉谈话，指出问题和不足，限期改进，视具体情况进行岗位调整；结果为不称职的，不再继续聘任或免职。对考核评价结果连续两年排名靠后的领导人员，经综合分析确属不胜任的，进行组织调整。
二、领导人员考核情况介绍
（一）机关部门负责人考核方式及权重
机关部门正、副职年度考核得分=组织业绩考核得分×45%+个人业绩考核得分×15%+素质能力测评得分×40%，见表2、表3。
（二）所属单位领导班子成员考核方式及权重
所属单位领导班子成员年度考核得分=所在单位年度业绩考核得分×45%+个人业绩考核得分×15%+素质能力测评得分×40%，见表4、表5。
三、干部考核评价体系的成效
经过多年的干部考核评价实践，积累了丰富的经验，有效提升了考核评价工作质量和工作水平，公司干部考核评价工作取得了明显的成效。
一是经过近些年的实践，为领导班子和干部的管理监督及综合研判积累了大量的一手信息和资料。如表6所示，为近年工作开展情况。
二是逐步形成了分层分类、内容差异化、形式多样化的干部考核评价体系。根据公司生产经营情况，将领导干部分为机关、所属单位、多经企业、县级供电企业等多种类型，按照“注重实绩、易于对比”的原则，针对岗位和业务情况，制定差异化的评价指标和权重标准，增强考评结果的公正性。
三是考核结果确定更为科学化、合理化。在分层分类范畴内，分类比较业绩和民主评议结果，综合确定考核结果及等级，确保结果的可比性和公平性；合理控制各评价等级的比例和数量，体现区分度，防止“随大流”。
四是考核结果运用更为务实，导向更清晰。强化考核结果运用，合理设计考核结果运用标度，使考评结果成为干部提拔、任用、交流以及奖惩的重要参考依据；考核结果与领导人员年度绩效工资直接挂钩，适当调节区分度，利用经济杠杆，充分撬动干部干事创业的积极性；重视班子团结协作、重视工作业绩的导向更为突出，各级领导班子及干部讲团结、重实绩的良好氛围逐渐形成。
四、存在的问题及进一步改善建议
全面总结公司近些年来公司的干部考核评价工作的经验，我们发现有一些环节还有待进一步完善。
一是存在多维度打分尺度不一致的情况，考评过程中发现，因为参与多维度测评的群体不一样，有些群体整体把关较严格，而有些群体整体比较松。还有在测评过程中，多数人会习惯性的给正职的分值相对比副职要高。下一步要进一步明确打分的尺度和标准，增强可比性，引入科学的数学算法，对不同群体的测评结果进行适当的修正，最大程度上实现公平、公正。
二是由于考核评价工作量大，经常要分组赴所属单位检查相关资料，存在各组检查人员打分收紧程度不一，颗粒度不一致的情况。下一步要改进检查资料的方式，可以尝试由各单位提交电子资料，由考核组集体进行对比检查评比。
三是由于受谈话技巧及对干部熟悉程度等因素制约，存在个别谈话质量不高，有时会停留在了解性格、特长、支离破碎的业绩和较为肤浅的缺点和不足中。下一步要加强组工干部业务技能的培训和锻炼，提高谈话质量，通过个别谈话深刻挖掘真实情况。
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领导对员工的评价篇（9）
我们在过去几年的干部实绩考核工作中所遵循的方法，是在有限目标责任制基础上发展而来的，是通过制定和下达考核目标，并通过考核目标的完成和落实情况来看干部，来评价干部优与劣的。实践证明，干部实绩考核对于加强各级领导班子建设，强化各级干部的管理，以及推动各项工作的落实起到了积极的作用，取得了一定成绩。但同时也暴露了一些问题，在一定程度上影响着干部考核评价的准确度，束缚了考核工作的手脚，使其无法再按照预期的目标健康顺利地开展下去。主要存在以下五个方面的问题：
（一）忽视对政治业务素质的考核，考核内容不全面。几年来，在干部考核问题上，存在着一种错误的看法，认为干部考核就是干部实绩考核，就是经济指标考核；考核部门职能就是抓目标、搜集分析数据资料、召开调度会、督促各项工作的落实。因此，在这种观念的驱使下，这些年来我们的干部考核，尽管初衷是“凭党性、凭实绩看干部、用干部”，考核评价体系中除了工作实绩外也或多或少地涉及干部的德、能、勤、廉等方面内容，但只注重对工作实绩的考核，对经济指标的考核，而忽视了对干部政治业务素质考核，评价干部明显存在片面性，考核结果有点不伦不类，难以全面、准确地反映干部的实际表现。这样的考核存在一些弊端是必然的，比如用干部实绩考核的结果（单项考核）对应国家公务员考核结果（全面考核）进行奖励，显然欠科学，也难说是准确的。
（二）实绩考核评价体系不够科学。一是考核指标的设置。忽视考核目标的局限性，往往注重对一些经济指标的设置，而忽略领导班子和领导干部在实现这些目标的过程中履行职责、作用发挥方面的要求，存在“以数字论英雄”的现象。从这些年来的考核实践看，用主要经济指标的完成情况来衡量一个地方党政领导班子的工作实绩，总体上还是比较科学的，但简单地用一些经济指标的完成情况作为评价党委部门、政府部门领导班子乃至某个领导干部的工作实绩，并不十分科学。事实上党委部门以及相当一部分政府部门并不直接承担经济指标，其工作很难用量化的形式进行考核。值得注意的是，即使一些政府部门如计划、财政、经贸、外贸、对外开放、农业等单位虽然涉及一些经济指标，但只是起宏观管理、协调调动、督导检查的作用，并不直接承担这些指标，同时这些经济指标完成如何还受各种因素的制约，这些主管部门起一定的作用，但并不能起决定性作用。所以给部门下达经济指标，并用这些经济指标作为重点考核内容来衡量这些单位及领导干部的工作实绩，不太科学，必然影响考核评价的准确性。二是评价标准过于笼统，可操作性不是很强。尤其是民主测评，群众只能凭感觉来评价，也在一定程度上影响着评价质量。
（三）考核方式不够完善。主要是缺少日常考核，考核部门人员对被考核对象底数不清，在年终考核评价确定评价档次时，缺少充分的依据，存在“一锤定音”现象。过去我们常常听到有人抱怨在给领导班子或领导干部评定考核档次时，有“领导说了算”的情况。我们认为，如果我们注意加强日常考核，多了解关于领导班子和领导干部的一些情况，至少在一定程度上可以减少“领导说了算”的现象。
（四）评价方法上存在薄弱环节。一是由于参评人员素质、责任心、从众心理，以及测评方法单一等因素影响，测评质量不高，直接影响着评价的准确度。二是在综合评定考核等次时，因为优秀比例的限制，直接用民主测评得票率对部分班子和领导干部作出优劣的结论，方法过于简单。
（五）考核结果运用不够充分。考核结果的运用看似在考核之外，与考核评价准确度似乎关系不大，其实不然。如果考核结果不能得到充分运用，或是运用不当，就会严重挫伤广大干部群众的积极性，就会影响干部群众参与考核的积极性，势必影响考核评价的准确性。从几年来的实践看，在考核结果运用上存在的主要问题，一是只重视利用考核结果选拔干部，调整班子，忽视通过适当反馈，运用考核结果加强对干部的教育、监督和管理。二是在干部选拔任用上不能很好地与考核结果衔接。这也是影响干部群众参与考核积极性，导致一些单位干部考核工作走过场、质量不高的一个重要原因。
（六）考核机构人员力量薄弱，在考核评价中难以发挥应有的作用。由于考核机构人员匮乏，平时也只能作一些事务性工作，对领导班子和领导干部的情况了解甚少。所以，年终考核时只能是考核组怎么评价就怎么评价，上级领导说什么就是什么。当然考核组、上级领导说的不见得都不对，但考核机构人员毕竟应该拿出自己的观点，只有上级领导、考核组、考核机构人员等多方面的评价、验证，才能使考核评价更准确。目前看，随着各级考核办的撤并，各级组织部门考核机构人员几乎都在2－3人左右，有的只有1人，这种状况令人担忧。
二、抓住重点，寻求突破，不断提高干部考核评价的准确度干部实绩考核工作经过这几年的实践摸索已经形成了一套比较完整的操作体系，但是其存在的弊端恰恰是这套体系本身所无法解决的，因此考核工作要改革、要发展，就绝不能墨守成规，必须运用创造性思维，打破原有的思维定式，紧紧抓住问题的症结，从关键环节寻求突破。
（一）统一认识，转变观念，从考核内容上求突破
改变以往干部考核就是实绩考核的观念，树立干部考核是“德、能、勤、绩、廉”各方面全面考核的观念。中共中央组织部印发的《党政领导干部考核暂行规定》（中组发〔1998〕6号文件）明确指出，干部考核工作，是指考核机关按照一定的程序和方法，对领导班子和领导干部的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导干部任用、奖惩的依据。因此，我们一定要统一认识，转变观念，要用与时俱进的思想和发展的眼光来看待干部考核工作。干部考察与干部考核没有本质的区别，无论是干部考察还是干部考核，都应该是以实绩为核心，德、能、勤、绩、廉各方面的全面评价，不能将干部考核工作与干部考察割裂开来。长期以来，在干部问题上存在着“重任用、轻管理”的现象，而搞好干部考核工作，是加强干部管理的一个重要环节，必须引起足够重视。
关于领导班子和领导干部考核内容，中共中央组织部《党政领导干部考核暂行规定》已作了明确规定，包括德、能、勤、绩、廉五个方面内容，具有广泛的指导性和适用性，我们应该结合本地实际，认真贯彻执行。
（二）加强制度和标准建设，在考核评价体系上求突破
制定科学的考核评价指标体系，是干部考核中至关重要的环节，也是一个难以突破的问题。同志在中央纪委第七次全会上重要讲话中强调指出，要建立党政领导班子任期目标责任制和领导干部岗位职责规范，制定切实可行的以实绩为核心，包括德、能、勤、绩、廉各方面在内的评价标准，真正使评价工作制度化、规范化。这就为新时期的干部考核工作指明了前进的方向。
一要强化岗位责任制。我们认为，《党政领导干部考核工作暂行规定》确定的五项考核内容，即思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律，可以作为考核评价指标体系的基本框架。但是，考核指标体系尤其是在领导班子和领导干部工作实绩方面，还应进行系统、深入的研究。要按照干部管理权限，逐步健全和完善党政领导班子目标责任制，把党政领导班子完成目标的情况作为考核和评价的重要依据。同时，还要建立领导干部岗位职责规范，通过领导干部完成岗位职责的情况来考核和评价干部。我们认为，县级党政领导班子年度考核目标，要以贯彻落实市委、市政府工作部署和上级下达的目标任务为主线。县区主要以年度县区委工作要点和县区人大通过的政府工作报告为依据，市直单位主要以本单位年度工作要点为依据，按照各自考核目标的设置要求，由党委（党组）研究编制后报市委组织部备案。领导干部考核目标由领导班子按照岗位职责分工编制，领导班子的考核目标要分解落实到领导干部，明确任务和责任。
二要确定科学的评价指标体系。建立评价指标体系要把握两个要求：一是精确。要细化不同类型、不同层次领导干部的考核评价标准，切实做到考核指标符合实际，能准确地反映干部的品行、才能和工作绩效，即科学合理，又便于操作。二是全面。科学的评价指标体系应以实绩为核心，对德、能、勤、绩、廉进行综合评价。要对考核评价标准进行细化，着力解决干部考核的评价标准过于笼统的问题。比如思想政治素质高、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等每一项要素都应由优、良、一般、差四个等级，制定出具体的标准，以便民主测评、个别座谈和考核人员认定时，有一个可参照的内容。由于评价标准直接关系到评价工作的质量，所以细化考核标准必须严谨科学，必要时可进行专家论证。评价标准正式出台后，要广泛宣传，特别是要让参加考核的干部群众熟知，力争用同一标准，同一尺度，衡量每一个考核对象，这样才能保证考核结果的客观准确。
（三）坚持年度与日常考核相结合，在考核方式上求突破
干部年度考核一定要与日常考核相结合，在日常考核的基础上进行年度考核。日常考核可以为年度考核积累资料，提供情况，有助于全面、历史地评价干部。日常考核可采取领导谈话、参加有关会议、重点调查等形式。要建立领导班子和领导干部的日常考核档案。考核人员每次完成日常考核任务后，应对日常考核信息资料进行整理，及时填写日常考核记录，存入领导班子和领导干部的日常考核档案，作为评定领导班子和领导干部年度考核结果的重要补充。
（四）坚持多措并举，从考核评价方法上求突破
一是继续加强对参加测评人员的教育，改进测评方法，提高测评质量。考核组应在民主测评前，就测评目的、方法、标准、要求、纪律等问题对参评者进行必要的宣传教育，从而提高测评人员的政治责任感和测评技能。要将原来的集中会议测评的方法，改为分散测评、集中收回的方法，以便给测评者足够的分析和独立思考的时间，避免由于集中测评时间紧、思考不足、分析不透、应付差事和从众效应的发生。
二是坚持定性评价与定量评价相结合，准确评价领导班子和领导干部。定性评价和定量评价都有其优势和弊端，单纯依靠其中之一都容易导致考核评价的简单化、片面化。只有将两者结合起来，才能发挥各自优势，形成整体效应，提高考核评价的准确程度。特别是评价工作成果，要进行横向和纵向比较，纵向比较看发展，横向比较看位次。对工作实绩的确认，不应简单地看指标数字，要下功夫深入了解干部在取得实绩过程中做了那些具体工作，采取了那些办法，同时要分清班子整体实绩和干部个人实绩，分清工作成果在近期利益和长远利益、局部利益和全局利益、速度规模和质量效益、物质文明建设和精神文明建设等方面的利弊功过。要把平时考核的情况同年终评价有机地结合起来，以全面、准确地评价领导班子和领导干部。对测评情况，特别是单位人员比较少、问题比较突出的测评结果要认真进行分析研究，分清是非，不能简单地以票取人。
（五）加大考核结果运用力度，从兑现奖惩上求突破
领导对员工的评价篇（10）
问:请简要介绍一下《管理规定》和《考评办法》出台的背景。
答:党的十四届三中全会提出建立现代企业制度尤其是新的国有资产管理体制确立以来,按照中央要求和现实需要,中组部、国务院国资委等有关部门和各地各企业在加强和改进国有企业领导人员管理方面进行了积极探索,取得了不少成功经验,出台了一些行之有效的政策措施。制定《管理规定》,及时将这些做法和经验上升为规章制度,对于推进中央企业领导人员管理工作的科学化、制度化、规范化,进一步深化中央企业人事制度改革,建立和完善中国特色国有企业人事管理制度体系,全面提高中央企业领导人员管理工作水平都将产生深远影响,同时也将对各地的国有企业领导人员管理工作起到重要的带动作用。《管理规定》是经过认真总结实践经验、广泛征求各方意见、反复讨论修改完善形成的。
在国有企业领导班子和领导人员考核评价方面,随着社会主义市场经济体制逐步完善和国有企业人事制度改革不断深化,各地各有关单位和各中央企业也进行了一些探索,取得了一定成效,但尚未形成一套完善的综合考核评价办法。实践中,对企业领导人员的考核没有充分体现企业特点,干部考评与业绩考核“双轨运行”,考核评价主体比较单一,考核评价导向作用没有得到充分发挥。党的十七届四中全会强调,要“健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制”。因此,出台《考评办法》也显得尤为重要和紧迫。
问:《管理规定》和《考评办法》作为中央企业领导人员管理的基本规章,它的指导思想和总体思路是什么?
答:制定《管理规定》的指导思想是:坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,从中央企业实际出发,着眼于规范公司法人治理结构,建立现代企业制度,建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的领导班子,以完善领导体制、健全选拔任用、考核评价和激励约束机制为重点,规范程序,明确要求,建立制度,造就一支高素质的中央企业领导人员队伍,保证中央企业又好又快发展。
在研究起草《管理规定》过程中,我们按照“反映现实、大胆创新、留有余地、逐步完善”的总体思路,力求实现以下三个方面的结合:一是坚持党管干部原则与依法办事相结合。党管干部原则是党的干部工作的一项基本原则,必须毫不动摇地坚持,《管理规定》始终贯穿了这一原则。同时,注意把党管干部原则与《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规相衔接,注意把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来,把组织选拔与竞争选聘结合起来,使《管理规定》符合深化国有企业改革、建立现代企业制度的要求。二是坚持继承与创新相结合。《管理规定》注重把近年来在国有企业领导人员管理工作中形成的经验和做法,加以归纳、总结和完善,同时注重吸收借鉴党政干部管理工作的有益经验,以及国外在企业领导人员管理方面好的做法,积极探索企业领导人员管理的新机制、新方法、新途径。三是坚持可操作性与指导性相结合。《管理规定》对中央企业领导人员管理的主要环节从内容、程序到方式方法,都尽可能作出较为详细的规定,对尚处于探索中的一些做法,从原则上提出要求,为今后的实践和改革留有空间。
在制定《考评办法》过程中,坚持以科学发展观为指导,按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路,强调以业绩为基础,全面考评领导班子及成员的能力素质、履职行为和履职结果,引导企业更加注重班子团结、企业党建、科学管理等“软实力”提升,与现行经营业绩考核制度互为补充,形成了综合考评与培养使用挂钩、业绩考核与薪酬分配挂钩的综合考核评价体系;在考评方式上形成了多维度、全方位、开放式考评,实现了考评制度的创新突破。
问:《管理规定》和《考评办法》有什么特点?
答:这两个文件主要有三个特点:一是体现了科学发展观的要求。《管理规定》将科学发展观的新要求融入到中央企业领导人员的资格条件、考核评价、问责之中。《考评办法》将保护生态环境、节约能源资源、优化产业结构等科学发展内容作为考核要点及标准,增加了政治责任和社会责任方面的考核指标或要点,引导企业实现全面协调可持续发展。二是体现了改革创新精神。《管理规定》积极吸收中央企业领导人员管理改革的新成果,提出了公开招聘、任期制、任期考核、多维度测评等多项新举措。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法,吸收360度考核的理念,形成了多维度的立体评价,探索建立了综合考核评价的量化评分体系,实现了定性分析与定量测评有机结合。三是体现了中央企业特点。《管理规定》对中央企业领导人员的管理原则、资格条件、职数、任期、选拔任用、考核评价、激励约束、职业发展、退出等方面都赋予了有别于党政干部管理的鲜明企业特点。《考评办法》突出业绩导向,在考评内容中赋予业绩50%的权重,将国资委经营业绩考核和财务绩效评价结果直接运用到领导班子和领导人员考评中。
问:提高选人用人公信度,是党的十七大和十七届四中全会对干部工作提出的新要求,《管理规定》、《考评办法》是如何体现这一要求的?
答:《管理规定》和《考评办法》主要在以下三个方面体现了提高选人用人公信度的要求:一是进一步扩大职工群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权。《管理规定》要求,在本企业内部选拔领导人员应当经过民主推荐,并在一定范围内公开民主推荐情况,实行差额考察制度、任前公示制度、职工代表对领导人员的民主评议制度,领导人员的职务消费要接受职工民主监督。《考评办法》强调,要充分发挥职工代表大会的作用,规定职代会测评结果作为考核评价的组成部分并赋予较高的权重;未成立职代会的,参加企业内部民主测评的职工代表比例不小于10%。二是进一步强化竞争机制,把公开招聘、竞争上岗作为选拔中央企业领导人员的重要方式。去年,中组部、国务院国资委首次面向全球公开招聘国有重要骨干企业的总经理,实现了中央企业干部人事制度改革的新突破。《管理规定》明确提出,对经理班子成员的选拔应逐步加大公开招聘、竞争上岗的力度。三是全方位开展民主测评,在更大范围听取群众意见。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法,吸收360度考核的理念,建立了由企业领导班子、中层管理人员、职工代表、上级管理部门、监事会共同参与的多维度测评,并结合个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析等方法,综合运用多维度测评、个别谈话、调查核实、综合分析等方法进行考核评价。
问:《管理规定》和《考评办法》对解决中央企业领导人员“能上不能下”的问题,有哪些规定?
答:目前在一些企业,确实存在能上不能下的现象。企业领导人员选拔上来后,除了到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况,才能“下”来,否则,即使工作平庸,业绩平平也不会“下”来。为解决这个问题,《管理规定》和《考评办法》作了如下规定:一是实行任期制。《管理规定》对董事、总经理、党委的任期作了明确规定。二是强化考核评价结果的运用,将考核评价与任免、奖惩挂钩。三是健全退出机制。《管理规定》提出,完善中央企业领导人员免职(解聘)、辞职、退休制度,并规定了免职(解聘)的五种情形和应对领导班子进行调整的三种情形,明确了因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职四种辞职形式。同时规定“中央企业领导人员达到任职年龄界限、不再担任企业领导职务的,其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除”。上述规定有助于建立企业领导人员的正常退出机制,真正实现领导人员的“能上能下”。
问:社会上对中央企业领导人员薪酬问题比较关注,请问《管理规定》在这方面有什么规定?
领导对员工的评价篇（11）
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02
从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。
1 业绩考核办法主要内容
面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：
专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。
部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。
一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。
（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%
为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。
（4）考核结果的确定。
①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。
2 实施情况分析
从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3 主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。
（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
